第六章項目成本管理

1第六章項目成本管理26.1項目成本估算6.2項目成本預(yù)算6.3項目成本的控制6.4案例分析36.1項目成本管理6.1.1基本概念項目成本管理是指為保障項目實際發(fā)生的成本不超過項目預(yù)算而開展的項目成本估算、項目預(yù)算編制和項目預(yù)算控制等方面的管理活動。

4項目成本管理的理念項目全壽命周期成本管理----實現(xiàn)項目整個生命周期總成本最小化項目全面成本管理:----有效使用專業(yè)知識和專門技術(shù)去計劃項目資源、成本、盈利和風(fēng)險56.1.2項目成本管理的重要性

項目成本管理是項目成功的關(guān)鍵，是貫穿項目生命周期各階段的重要工作；不確定性成本的存在，需要施加全面的管理和控制；眾多項目的實踐經(jīng)驗表明，只有加強(qiáng)成本管理才能獲得項目成功。成本管理項目資源計劃編制項目成本估算項目成本預(yù)算項目成本控制成本管理過程6

項目資源計劃就是指分析和識別項目的資源需求，確定項目所需投入的資源種類、數(shù)量和投入時間，從而制定出科學(xué)、合理、可行的項目資源供應(yīng)計劃的項目成本管理活動。6.1.3項目資源計劃的概念7方法：在項目范圍計劃、項目進(jìn)度計劃以及項目質(zhì)量計劃的基礎(chǔ)上，通過專家判斷、資料統(tǒng)計等方法依據(jù)的信息：項目范圍管理文件和項目進(jìn)度計劃參考項目資源描述和相關(guān)歷史信息，采用統(tǒng)計分析的方法，可以制定出擬建項目的資源計劃。積累和收集翔實的類似項目的歷史資料是制定科學(xué)的資源計劃的保證。項目資源的分配受項目總工期和其中每一項任務(wù)歷時的限制。6.1.4項目資源計劃的編制8項目資源計劃主要工作依據(jù)工具和方法結(jié)果工作結(jié)構(gòu)分解項目進(jìn)度計劃歷史資料項目范圍說明書項目資源說明項目組織管理政策和原則資源計劃矩陣資源數(shù)據(jù)表資源需求甘特圖專家判斷法資源統(tǒng)計法資源平衡法資源計劃說明書96.2項目成本估算6.2.1概念和類型

項目成本估算是根據(jù)項目的資源需求計劃以及各種資源的價格信息，估算和確定項目各項活動成本的工作。一般包括的類型見下表：估算類型估算時間估算目的估算精度量級估算項目完成前3—5年為項目決策提供依據(jù)-2.5％－75％預(yù)算項目完成前1－2年將資金撥入預(yù)算計劃-10％－25％最終估算項目完成前不足一年為采購提供實際成本-5％－10％10項目定義和決策成本項目設(shè)計成本項目的獲取成本項目實施成本影響項目成本的因素：項目消耗的資源數(shù)量及其價格、項目的工期、項目的范圍等。6.2.2項目成本的構(gòu)成11專家判斷的兩種具體形式：專家小組法；特爾斐法：優(yōu)點：基于實際經(jīng)驗和實際數(shù)據(jù)，總體預(yù)算比較準(zhǔn)確，另外，在過程中總是將一系列任務(wù)之間進(jìn)行分配，避免有些任務(wù)被過分重視而獲得過得預(yù)算，也不會出現(xiàn)重要的任務(wù)被忽視的情況。缺點：項目的獨特性和一次性特點，使得項目不具備可比性；專家的看法具有主觀性。6.2.3項目成本的估算方法

——專家判斷法126.2.3項目成本的估算方法

——自上而下法，又稱類比估算法項目：500萬活動1.2:200萬活動1.1:100萬活動2：200萬活動1：300萬向下分解13方法：根據(jù)項目的工作分解結(jié)構(gòu)，由項目經(jīng)理為每個工作包分配專人負(fù)責(zé)估算工作包的成本，然后匯總相加，得到更高一級的WBS的估算，最終得到整個項目的成本估算。優(yōu)點：克服將項目作為一個整體來計算成本所帶來的誤差；直接參與項目建設(shè)的人員更清楚項目涉及活動所需要的資源量。缺點：下級人員上報的預(yù)算的可靠性值得懷疑，上層管理人員不會輕易放棄資金分配的權(quán)力。6.2.3項目成本的估算方法——自下而上法，又稱工料清單法14又稱參數(shù)模型法利用項目特性參數(shù)建立數(shù)學(xué)模型來估算項目成本，重點是確定成本動因，也就是影響成本最重要的因素。優(yōu)點：快速并易于使用，參數(shù)估算的準(zhǔn)確性在經(jīng)過模型的校準(zhǔn)和驗證后，可以與其他估計技術(shù)一樣準(zhǔn)確。缺點：如果不經(jīng)過標(biāo)準(zhǔn)的驗證，參數(shù)估算模型可能不準(zhǔn)確，估算的精度不高。6.2.3項目成本的估算方法

——參數(shù)估算151.學(xué)習(xí)曲線學(xué)習(xí)率：產(chǎn)量以倍數(shù)增加時工作效率以固定比率提高，這一比例成為學(xué)習(xí)率。例:一個人在進(jìn)行一項工作第一次需要10分鐘,第二次需要9分鐘,則其學(xué)習(xí)率為90%,當(dāng)次數(shù)增加1倍,即重復(fù)4次,可以期望第4次工作時間將降低到8.1分鐘.同樣,第八次只需要6.561分鐘.6.2.4項目成本的調(diào)整16Tn=T1*n…………….n＝T1＊nr

r個Tn=第n單位產(chǎn)出所需要的時間；T1=第1單位產(chǎn)出所需要的時間；n＝所生產(chǎn)的數(shù)量；r=lg(學(xué)習(xí)率）÷lg2生產(chǎn)N件產(chǎn)品所需要的總時間=T1nr17例：一個項目需要組裝30件復(fù)雜的電子設(shè)備，平均每個需要時間80小時的直接勞動。如果勞動力工資為20元／小時，獎金為工資的30％，估算這30件電子設(shè)備的直接勞動力成本為：

1.3×20×30×80=62400元18假如所涉及的工作人員的學(xué)習(xí)率為90％，上述每件80小時是最終穩(wěn)定下來的工作速度，而這種速度是在工作到第10件時才達(dá)到，即n=10,Tn=80,求總勞動力成本。需求最初第一件時的工作速度，

r=lg0.9/lg2=-0.15280=T1(10)rT1=113.52前10件總時間＝113.52nr＝907.55小時后20件以80小時／件速度完成，需1600小時，總直接勞動力成本：1.3×20×(907.55+1600)=65196.3元19時間產(chǎn)量206.2項目成本估算6.2.4項目成本的調(diào)整2.項目資源計劃的優(yōu)化項目資源計劃優(yōu)化的原因：原來的網(wǎng)絡(luò)計劃安排不合理，造成資源在時間上的分配不均衡；資源供不應(yīng)求。3.影響成本估算的其他因素資源價格的變化、人為因素216.3項目成本預(yù)算6.3.1項目成本預(yù)算的概念項目成本預(yù)算是在項目成本估算工作的基礎(chǔ)上，對項目活動及其成本估算的合理性進(jìn)行進(jìn)一步的分析，采用更加合理的估算方法對項目總成本進(jìn)行估算，得到精度更高的結(jié)果，并將總成本分?jǐn)偟巾椖康母黜椈顒由?。項目成本預(yù)算①成本預(yù)算依賴的主要數(shù)據(jù)包括

——成本估計

——工作分解結(jié)構(gòu)

——項目進(jìn)度：成本的分配和安排應(yīng)該是與進(jìn)度計劃相適應(yīng)的。②成本預(yù)算的技術(shù)和方法：類同于成本的估計。③成本預(yù)算的結(jié)果：成本預(yù)算的主要結(jié)果是獲得成本線，成本線將作為度量和監(jiān)控項目實施過程中成本支出的依據(jù)，通常的成本曲線隨時間的關(guān)系是一個S型曲線。236.3.1項目成本預(yù)算的編制1、項目總預(yù)算的確定是在項目成本估算的基礎(chǔ)上，根據(jù)更詳細(xì)、更深入的設(shè)計方案和預(yù)算定額對項目整個成本做在次估算的工作。2、確定項目各項活動的預(yù)算是采用“自上而下”的方法。3、確定各項活動預(yù)算投入的時間，要根據(jù)項目的進(jìn)度安排和項目的資源供應(yīng)計劃來進(jìn)行。成本預(yù)算表ABCDEF月計累計成本負(fù)荷曲線成本累積負(fù)荷曲線(預(yù)算基準(zhǔn)線)成本預(yù)算總結(jié)工具與技術(shù)成本估計的工具與技術(shù)依據(jù)成本估計值工作分解結(jié)構(gòu)項目時間表結(jié)果成本基準(zhǔn)工作01020304050607080910A10B20C20D15E25F20單位時間成本支出案例討論：繪制成本負(fù)荷及累積曲線成本負(fù)荷曲線成本累積曲線316.4項目成本的控制6.4.1項目成本控制的概念及其內(nèi)容項目成本控制是在項目實施過程中，通過項目的成本管理，盡量使項目的實際成本控制在計劃和預(yù)算范圍內(nèi)的一項管理工作。主要目的是控制項目成本的變更。具體包括：成本計劃成本監(jiān)督成本跟蹤成本診斷326.4項目成本的控制6.4.2項目成本控制的依據(jù)項目成本基準(zhǔn)計劃項目成本管理績效報告項目的變更請求項目成本管理計劃336.4項目成本的控制6.4.3引起項目成本超支的原因項目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的提高項目進(jìn)度的調(diào)整項目實際工程量比計劃工作量有所增加，項目按實際工程量和合同單價付款業(yè)主由于項目管理失誤造成的索賠市場物價的變化、匯率變化和通貨膨脹等因素不可抗力的影響346.4項目成本的控制6.4.4項目成本控制措施項目成本變更控制系統(tǒng)項目成本計劃建立基準(zhǔn)計劃成本執(zhí)行績效報告評審項目狀態(tài)和進(jìn)展情況變更請求確認(rèn)變更的發(fā)生或?qū)⒁l(fā)生更新項目成本計劃采取糾正措施共享教訓(xùn)356.4項目成本的控制6.4.4項目成本控制措施項目成本績效測量法掙值：使用計劃價值量來表示在給定時間內(nèi)已完成的實際作業(yè)量的一個中間變量掙值＝實際完成的作業(yè)量*已完成作業(yè)量的預(yù)算（計劃）成本掙值值分析方法（三個中間變量）

項目計劃作業(yè)的預(yù)算成本——BCWS

項目已完成作業(yè)的實際成本——ACWP

已完成作業(yè)的預(yù)算成本——BCWP36項目成本差異——CVCV=BCWP-ACWP項目進(jìn)度差異——SVSV=BCWP-BCWS計劃完工指數(shù)——SPISPI=BCWP/BCWS成本績效指數(shù)——CPICPI=ACWP/BCWP6.4.4項目成本控制措施掙值分析的結(jié)果成本控制應(yīng)注意的問題成本管理不能脫離技術(shù)管理和進(jìn)度管理獨立存在，相反要在成本、技術(shù)、進(jìn)度三者之間作綜合平衡。及時、準(zhǔn)確的成本、進(jìn)度和技術(shù)跟蹤報告，是項目經(jīng)費管理和成本控制的依據(jù)。成本控制就是要保證各項工作要在它們各自的預(yù)算范圍內(nèi)進(jìn)行。成本控制的基礎(chǔ)是事先就對項目進(jìn)行的成本預(yù)算。成本控制的基本方法是規(guī)定各部門定期上報其成本報告，再由控制部門對其進(jìn)行成本審核，以保證各種支出的合法性，然后再將已經(jīng)發(fā)生的成本與預(yù)算相比較，分析其是否超支，并采取相應(yīng)的措施加以彌補(bǔ)。成本控制的內(nèi)容成本控制主要關(guān)心的是影響改變成本線的各種因素、確定成本線是否改變以及管理和調(diào)整實際的改變。成本控制包括：

——監(jiān)控成本執(zhí)行情況以確定與計劃的偏差

——確使所有發(fā)生的變化被準(zhǔn)確記錄在成本線上

——避免不正確的、不合適的或者無效的變更反映在成本線上

——股東權(quán)益改變的各種信息成本控制還應(yīng)包括尋找成本向正反兩方面變化的原因，同時還必須考慮與其它控制過程（范圍控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制等）相協(xié)調(diào)，比如不合適的成本變更可能導(dǎo)致質(zhì)量、進(jìn)度方面的問題或者導(dǎo)致不可接受的項目風(fēng)險。成本控制的依據(jù)成本基準(zhǔn)計劃：按時間分布實施執(zhí)行報告：這是成本控制的基礎(chǔ)，實施執(zhí)行報告通常包括了項目各工作的所有成本支出，同時也是發(fā)現(xiàn)問題的最基本依據(jù)。改變的請求：改變的請求可能是口頭的也可能是書面的、可能是直接的也可能是非直接的、可能是正式的也可能是非正式的，改變可能是請求增加預(yù)算，也可能是減少預(yù)算。成本控制技術(shù)成本控制改變系統(tǒng)：通常是說明成本線被改變的基本步驟，這包括文書工作、跟蹤系統(tǒng)及調(diào)整系統(tǒng)，成本的改變應(yīng)該與其它控制系統(tǒng)相協(xié)調(diào)。實施的度量：主要幫助分析各種變化產(chǎn)生的原因，掙得值分析法是一種最為常用的分析方法。成本控制的一個重要工作是確定導(dǎo)致誤差的原因以及如何彌補(bǔ)、糾正所出現(xiàn)的誤差。附加的計劃：很少有項目能夠準(zhǔn)確的按照期望的計劃執(zhí)行，不可預(yù)見的各種情況要求在項目實施過程中重新對項目的成本作出新的估計和修改。計算工具：通常是借助相關(guān)的項目管理軟件和電子制表軟件來跟蹤計劃成本、實際成本和預(yù)測成本改變的影響。掙得值方法掙得值方法是對項目進(jìn)度和成本進(jìn)行綜合控制的一種有效方法。掙得值方法的三個基本參數(shù)計劃工作量的預(yù)算成本(BCWS)，即(BudgetedCostforWorkScheduled)。BCWS是指項目實施過程中某階段計劃要求完成的工作量所需的預(yù)算工時(或成本)。計算公式為：BCWS=計劃工作量×預(yù)算定額。BCWS主要是反映進(jìn)度計劃應(yīng)當(dāng)完成的工作量。掙得值方法(續(xù)1)掙得值方法的三個基本參數(shù)已完成工作量的實際成本(ACWP)，即(ActualCostforWorkPerformed)。ACWP是指項目實施過程中某階段實際完成的工作量所消耗的工時(或成本)。ACWP主要是反映項目執(zhí)行的實際消耗指標(biāo)。掙得值方法(續(xù)2)掙得值方法的三個基本參數(shù)已完成工作量的預(yù)算成本(BCWP)，即(BudgetedCostforWorkPerformed)。BCWP是指項目實施過程中某階段按實際完成工作量及按預(yù)算定額計算出來的工時(或成本)，即掙得值(EarnedValue)。BCWP的計算公式為：ＢＣＷＰ=已完工作量×預(yù)算定額。掙得值方法(續(xù)3)掙得值方法的四個評價指標(biāo)成本偏差(CostVariance-CV)：CV是指檢查期間BCWP與ACWP之間的差異。計算公式為CV=BCWP-ACWP。當(dāng)CV為負(fù)值時表示執(zhí)行效果不佳，即實際消費人工(或成本)超過預(yù)算值即超支。反之當(dāng)CV為正值時表示實際消耗人工(或成本)低于預(yù)算值，表示有節(jié)余或效率高。掙得值方法(續(xù)4)掙得值方法的四個評價指標(biāo)進(jìn)度偏差(ScheduleVariance-SV)：SV是指檢查日期BCWP與BCWS之間的差異。其計算公式為SV=BCWP-BCWS。當(dāng)SV為正值時表示進(jìn)度提前，SV為負(fù)值表示進(jìn)度延誤。掙得值方法(續(xù)5)掙得值方法的四個評價指標(biāo)成本執(zhí)行指標(biāo)(CostPerformedIndex-CPI)：CPI是指預(yù)算成本與實際成本值之比(或工時值之比)。

CPI=BCWP／ACWP當(dāng)CPI＞1表示低于預(yù)算

CPI＜1表示超出預(yù)算

CPI＝1表示實際成本與預(yù)算成本吻合掙得值方法(續(xù)6)掙得值方法的四個評價指標(biāo)進(jìn)度執(zhí)行指數(shù)(SchedulePerformedIndex-SPI)：SPI是指項目掙得值與計劃值之比，即SPI=BCWP／BCWS

當(dāng)SPI＞1表示進(jìn)度提前

SPI＜1表示進(jìn)度延誤

SPI＝1表示實際進(jìn)度等于計劃進(jìn)度成本控制工具與技術(shù)成本變更控制系統(tǒng)進(jìn)展度量補(bǔ)充計劃計算機(jī)化工具依據(jù)成本基準(zhǔn)進(jìn)展報告變更請求成本管理計劃結(jié)果修訂的成本估計值預(yù)算更新補(bǔ)救行動根