事業(yè)部管理新規(guī)制度

事業(yè)部及子企業(yè)管理制度一適用范圍1.1使用范圍本制度明確了事業(yè)部（子企業(yè)）管理責權利，適適用于企業(yè)下屬事業(yè)部、全資子企業(yè)和控股子企業(yè)。1.2管控模式企業(yè)對各事業(yè)部（子企業(yè)）采取“目標總控、統(tǒng)一平臺、自主經(jīng)營、獨立核實，論功賞罰”管控模式，內部交易也采取模擬市場運作。1.2.1目標總控：總部向事業(yè)部（子企業(yè)）下達經(jīng)營指標和目標,含經(jīng)濟指標和目標,和研發(fā)、市場營銷指標和目標，事業(yè)部（子企業(yè)）必需無條件遵從；同時企業(yè)總部制訂事業(yè)部（子企業(yè)）運作基礎標準和制度，事業(yè)部（子企業(yè)）必需遵守，在以前提下能夠依據(jù)本身實際情況和企業(yè)標準精神，制訂制度解釋、實施細則。1.2.2統(tǒng)一平臺：企業(yè)致力于為事業(yè)部（子企業(yè)）提供統(tǒng)一技術平臺、市場營銷平臺、生產(chǎn)制造平臺。對外企業(yè)是一個整體。包含企業(yè)全局性工作，企業(yè)總部有權協(xié)調各事業(yè)部（子企業(yè)）工作和各事業(yè)部資源。全資子企業(yè)或控股子企業(yè)責任人由董事長任命,依據(jù)需要能夠由董事會委托盛路通信經(jīng)營班子進行日常經(jīng)營監(jiān)管。全資子企業(yè)或控股子企業(yè)財務經(jīng)理采取總企業(yè)派出制，即由總企業(yè)派出，全資子企業(yè)、控股子企業(yè)任命，日常工作受全資子企業(yè)、控股子企業(yè)總經(jīng)理代管，對總企業(yè)負責。未來依據(jù)需要，可慮人力資源經(jīng)理也采取總企業(yè)派出制。1.2.3自助經(jīng)營：在企業(yè)劃定經(jīng)營范圍內，各事業(yè)部（子企業(yè)）自主確定具體工作內容，負責各事業(yè)部經(jīng)營運作。1.2.4獨立核實：各事業(yè)部（子企業(yè)）獨立核實經(jīng)營業(yè)績，內部模擬市場結算。本身含有子企業(yè)獨立法人形式，要獨立核實、自負盈虧。1.2.5論功賞罰：企業(yè)依據(jù)各事業(yè)部（子企業(yè)）目標達成情況，進行賞罰，各事業(yè)部收益和目標達成親密掛鉤。事業(yè)部和子企業(yè)計劃和預算2．1滾動式三年計劃和預算。2.1.1事業(yè)部（子企業(yè)）總經(jīng)理應組織討論確定三年計劃和預算，三年計劃和預算采取滾動方法，如底要制訂、和三年計劃和預算，底要在原三年計劃和預算基礎上增加計劃和預算，以這類推。滾動式三年計劃和預算在年度計劃和預算提交時一并提交，經(jīng)分管副總裁審核，總裁經(jīng)營例會討論確定后，報企業(yè)董事長同意實施。滾動式三年計劃和預算格式見附表1：滾動式三年計劃和預算各事業(yè)部人均產(chǎn)值達成50萬，以后每十二個月必需實現(xiàn)人均產(chǎn)值增加5萬。企業(yè)提倡各事業(yè)部多用機器、設備少用人工。2．2年度計劃和預算2.2.1事業(yè)部（子企業(yè)）需要在每十二個月12月20日前做下年度、下年度第一季度和下年度第30天工作計劃和預算，經(jīng)分管副總裁審核，總裁經(jīng)營例會討論確定后，報企業(yè)董事長同意實施。為提升預算正確性和適應性，事業(yè)部應在預算中單獨編列“機動資金”。事業(yè)部（子企業(yè)）總預算費用不得超出企業(yè)下達成本費用標準。以后每個季度要提交下個季度計劃和預算，每個月要提交下個月計劃和預算。2.2.2每個月度事業(yè)部年度計劃和預算格式見附件2：年度計劃和預算季度/月度計劃和預算各事業(yè)部（子企業(yè)）總經(jīng)理每三個月/月度要提交計劃和預算。具體見7條事業(yè)部工作匯報機制。事業(yè)部、子企業(yè)和企業(yè)本部職責權限劃分3.1職責劃分3.1.1事業(yè)部（子企業(yè)）和企業(yè)本部工作職責劃分

分工企業(yè)總部財務管理、審計、人力資源管理、行政管理、試驗室、信息化、體系管理、檔案室、標準化、招投標管理、國際市場管理放在企業(yè)總部事業(yè)部（子企業(yè)）研發(fā)、工藝、中試、采購、生產(chǎn)、制造、質量檢驗、倉儲、貨物快遞、中國銷售職能放在事業(yè)部（子企業(yè)）物流：企業(yè)設置物流調度崗位統(tǒng)一調度，放在人力行政部，物流調度崗位每個月統(tǒng)計各事業(yè)部分攤物流費用（事業(yè)部快遞費用等專題運輸費用計入該事業(yè)部物流費用，公用運輸按貨物重量或體積分攤物流費用）交財務部。3.1.2事業(yè)部（子企業(yè)）間工作范圍劃分事業(yè)部分工微波無源事業(yè)部拋物面天線、微波天線、射頻無源器件；基站工程事業(yè)部板型天線、全向天線、美化天線、系統(tǒng)工程、角型天線、背射天線、軍品（利潤30%給對應生產(chǎn)事業(yè)部）、專網(wǎng)；終端有源事業(yè)部個體終端用戶使用天線，如車臺天線、固定臺天線、汽車天線、RFID、GPS天線和GPS模塊、CMMB車載天線、手機天線，有源設備和系統(tǒng)。盛夫（室分）事業(yè)部八木天線、吸頂天線、壁掛天線、對數(shù)天線、五金加工；其它自主尋求項目，制訂商業(yè)計劃書，企業(yè)論證評審經(jīng)過，投資3.1.2.1各產(chǎn)品事業(yè)部（子企業(yè)）按劃定經(jīng)營范圍自主確定市場計劃、產(chǎn)品計劃等，能夠提出產(chǎn)品改變、資源配置要求，企業(yè)論證確定后實施，但不得越界形成內部競爭，各事業(yè)部（子企業(yè)）產(chǎn)品做不出來，企業(yè)處罰事業(yè)部（子企業(yè)）總經(jīng)理。接得其它事業(yè)部（子企業(yè)）訂單，必需無條件按經(jīng)營范圍轉給對應事業(yè)部（子企業(yè)），業(yè)績計入對應事業(yè)部（子企業(yè)）。3.1.2.2企業(yè)有權依據(jù)整體需要調配事業(yè)部（子企業(yè)）人財物資源,事業(yè)部（子企業(yè)）必需服從大局，人財物在內部調配實施內部模擬結算，企業(yè)制訂人員、儀器、設備使用結算標準。3.1.2.3事業(yè)部（子企業(yè)）之間采購比照市場機制，采取招標方法，相同質量、價格下內部優(yōu)先。如因其它事業(yè)部質量、成本、交期不能滿足，能夠對其它事業(yè)部下達限期整改通知，限期不能整改達成要求，則完全能夠不向內部事業(yè)部采購。假如事業(yè)部未經(jīng)以上程序對外采購價格高于對內采購價格，企業(yè)經(jīng)過審計追究事業(yè)部總經(jīng)理責任。3.1.2.4事業(yè)部（子企業(yè)）間是競合關系，不得形成相互間惡性競爭，事業(yè)部（子企業(yè)）要相互合作拓展市場。海外用戶歸企業(yè)市場營銷部管理，市場營銷部由企業(yè)統(tǒng)管，對應業(yè)務進入各事業(yè)部（子企業(yè)），由事業(yè)部（子企業(yè)）按銷售額10%進行內部轉移；事業(yè)部（子企業(yè)）間非共有中國用戶營銷工作，由各事業(yè)部（子企業(yè)）自行負責；事業(yè)部（子企業(yè)）間共有中國用戶（如華為、運行商等），假如用戶已經(jīng)按產(chǎn)品線或事業(yè)部劃分，且劃分口徑和盛路通信基礎相同，針對這些用戶營銷工作由各事業(yè)部（子企業(yè)）負責；事業(yè)部（子企業(yè)）間其它共有中國用戶采取“誰歷史銷售額大、誰銷售潛力大，誰布局”標準，其它事業(yè)部（子企業(yè)）共享其市場營銷資源。3.1.2.5為其它事業(yè)部（子企業(yè)）完成銷售額(非集采)能夠按銷售額8%進行內部轉移（不再另行分攤市場營銷費用、人工費用等）;為其它事業(yè)部（子企業(yè)）完成銷售額(集采)能夠按銷售額3%進行內部轉移（含外部采購,當外部有更低價格產(chǎn)品時,能夠要求對應事業(yè)部從外部采購,不再另行分攤市場營銷費用、人工費用等）;采取代理機構(以后簽署代理機構包含其它事業(yè)部,需要和其它事業(yè)部溝通)采取整體打包方法,各事業(yè)部（子企業(yè)）平進平出,銷售收入歸對應事業(yè)部（子企業(yè)）,利潤歸完成銷售事業(yè)部（子企業(yè)）;代理事業(yè)部（子企業(yè)）業(yè)績達不到其它事業(yè)部（子企業(yè)）要求時，該事業(yè)部（子企業(yè)）能夠派出人員加強；事業(yè)部（子企業(yè)）不得將其它事業(yè)部（子企業(yè)）訂單轉給外部競爭對手；各事業(yè)部（子企業(yè)）相互間能夠達成比以上約定愈加優(yōu)惠內部轉移條件，需要企業(yè)幫助結轉，需要報備財務部。由員工提出內部轉移申請，相關事業(yè)部（子企業(yè)）總經(jīng)理確定后，交財務部進行數(shù)據(jù)處理。3.1.2.6未經(jīng)過其它事業(yè)部（子企業(yè)）授權區(qū)域,不得在該區(qū)域私自銷售其它事業(yè)部（子企業(yè)）產(chǎn)品,應該將信息轉給其它事業(yè)部（子企業(yè)）在該區(qū)域對應人員或事先取得其它事業(yè)部（子企業(yè)）營銷部經(jīng)理同意，以免打亂對應事業(yè)部（子企業(yè)）工作布署。3.1.2.7各事業(yè)部（子企業(yè)）間要加強協(xié)作，互通信息，尤其是包含其它事業(yè)部（子企業(yè)）產(chǎn)品價格時，以其它事業(yè)部（子企業(yè)）正式價目表為依據(jù)，價格變動必需事先請示對應事業(yè)部（子企業(yè)）營銷部經(jīng)理同意；銷售其它事業(yè)部（子企業(yè)）產(chǎn)品，因報錯價格等造成其它事業(yè)部（子企業(yè)）損失，由實際銷售事業(yè)部（子企業(yè)）負擔。3.1.2.8各事業(yè)部（子企業(yè)）代理其它事業(yè)部（子企業(yè)）銷售，要做正確銷售估計，假如因為提供不正確銷售備貨信息最終不能形成銷售，造成其它事業(yè)部（子企業(yè)）產(chǎn)品積壓，由代理事業(yè)部（子企業(yè)）負擔其它事業(yè)部（子企業(yè)）對應庫存積壓損失70%。3.1.2.9各事業(yè)部（子企業(yè)）針對同一個用戶同時派出銷售人員，同時用戶沒有按對應產(chǎn)品線劃分，各事業(yè)部員工在對同一用戶行動時應事先協(xié)調行動，必需時由企業(yè)總裁或營銷副總裁進行工作協(xié)調。假如某個事業(yè)部（子企業(yè)）銷售人員在同一個用戶一再工作失誤造成影響其它事業(yè)部（子企業(yè)）業(yè)績時，企業(yè)能夠針對該用戶強制要求該事業(yè)部（子企業(yè)）銷售由其它事業(yè)部（子企業(yè)）代理。3.1.2.10各事業(yè)部（子企業(yè)）向共同用戶銷售產(chǎn)品和服務時，不得有意損害其它事業(yè)部（子企業(yè)）利益或貶低其它事業(yè)部（子企業(yè)），一經(jīng)發(fā)覺嚴厲處罰當事人，并處當事人所在事業(yè)部（子企業(yè)）總經(jīng)理300元罰款。3.1.2.11各事業(yè)部（子企業(yè)）采購其它事業(yè)部（子企業(yè)）最終產(chǎn)品或中間產(chǎn)品，經(jīng)過加工后銷售給用戶，對應采購最終產(chǎn)品或中間產(chǎn)品價格部分計入對應事業(yè)部（子企業(yè)）業(yè)績，并由對應生產(chǎn)事業(yè)部（子企業(yè)）依據(jù)內部采購訂單報財務部立案。3.1.2.12各事業(yè)部（子企業(yè)）聯(lián)合銷售，或企業(yè)統(tǒng)一協(xié)調銷售，協(xié)商以某事業(yè)部產(chǎn)品作策略性犧牲時，造成對該事業(yè)部損失由相關其它事業(yè)部依據(jù)收益分攤。3.1.2.13各事業(yè)部（子企業(yè)）不得直接給其它事業(yè)部人員薪金、補助、分成等報償，如有違反對對應事業(yè)部（子企業(yè)）總經(jīng)理罰款500元，企業(yè)追回給相關人員對應報償。3.2崗位設置。各事業(yè)部（子企業(yè)）依據(jù)以上分工，和人力行政部一道確定事業(yè)部（子企業(yè)）崗位設置、崗位職責。標準上崗位設置要求以下：總經(jīng)理：事業(yè)部（子企業(yè)）設總經(jīng)理一名；3.2.2副總經(jīng)理：事業(yè)部（子企業(yè)）標準上副總經(jīng)理若干名，依據(jù)事業(yè)部（子企業(yè)）業(yè)務規(guī)模確定：事業(yè)部（子企業(yè)）營業(yè)額1.5億以下、利潤萬以下，設副總經(jīng)理1名；業(yè)務每增加滿5000萬、利潤增加滿700萬（兩個指標必需同時達成）能夠增設副總經(jīng)理1名，最多副總經(jīng)理不超出4名；3.2.3部門責任人：事業(yè)部（子企業(yè)）之下部門責任人定為部門經(jīng)理、總監(jiān)：事業(yè)部（子企業(yè)）營業(yè)額1.5億以下、利潤萬以下部門責任人定為部門經(jīng)理，事業(yè)部（子企業(yè)）營業(yè)額1.5-3億、利潤-4000萬，關鍵業(yè)務部門責任人定為總監(jiān)、其它部門責任人定為部門經(jīng)理經(jīng)理；事業(yè)部（子企業(yè)）營業(yè)額3億以上、利潤4000萬以上，部門責任人全部定為總監(jiān)；3.2.4部門經(jīng)理以下設主管、主辦、助理三級；3.3人員編制。人力行政部依據(jù)事業(yè)部（子企業(yè)）人均產(chǎn)值和薪酬預算來監(jiān)控事業(yè)部（子企業(yè)）人員編制,每十二個月12月前確定下年人員編制。制度規(guī)范。各事業(yè)部（子企業(yè)）必需遵照企業(yè)統(tǒng)一規(guī)章制度和步驟規(guī)范，在此基礎上能夠制訂細化適適用于內部管理制度和規(guī)范。權限劃分權限劃分標準3.5.1.1服從大局標準：崗位服從部門，部門服從企業(yè)；宣言不利企業(yè)信息和對企業(yè)不滿信息，散布不利于企業(yè)團結信息者，一律免去管理職務，嚴重者解除勞動協(xié)議；3.5.1.2落實層層負責制：各崗位任職人員對崗位負責；各機構施行首長負責制：董事會實施董事長負責制，經(jīng)營班子施行總裁負責制，事業(yè)部（子企業(yè)）總經(jīng)理負責制，部門責任人負責制；各層級責任人對該機構最終止果負責；哪個層級問題在哪個層級處理，問題不得上交，將本職員作問題責任上交一律視為該層級管理人員不作為，第一次嚴重警告，第二次降職或降薪；超越職權范圍問題上交需附帶處理方案；企業(yè)提倡處理問題文化，不提倡提出問題文化；3.5.1.3工作定時匯報制：下屬定時向上司匯報工作天經(jīng)地義，事業(yè)部（子企業(yè)）總經(jīng)理必需提交3年計劃、年度計劃和總結、季度計劃和總結；經(jīng)理、總監(jiān)級以上人員必需提交月度、季度、年度工作計劃和工作總結；經(jīng)理以下人員必需提交周、月度、季度工作計劃和總結；未經(jīng)許可不提交者一律視為不能推行崗位工作；3.5.1.4清楚命令鏈標準：企業(yè)施行直線上級垂直管理，上級對下屬崗位人員任命有提名權，企業(yè)標準上尊重；上級對下屬崗位人員有工作考評權、崗位工作內容調整權、獎懲權、工作指導權；企業(yè)不提倡越級匯報和越級指揮；3.5.1.5服從命令聽指揮：對上級命令能夠保留心見或向更高級組織申訴，但在上級做出決定后必需無條件實施，不得再和上司討論對錯，或因為沒有按自己意圖處理而消極應對；有以上不聽命令者，上級管理人員有權立即解除其職務；3.5.1.6月度經(jīng)營例會制：月度經(jīng)營例會、季度經(jīng)營例會為工作檢驗、協(xié)調會議，各部門必需申報工作計劃和總結；嚴禁會上不說，會后亂說，一經(jīng)發(fā)覺嚴重警告。3.5.1.7誰決議誰負責標準：決議失誤，實施“三不放”標準，責任人沒有得到追究不放過，問題沒有得到妥善處理不放過，預防方法沒到位不放過。具體權限設置表權限集團董事長總裁副總裁事業(yè)部（子企業(yè)）總經(jīng)理事業(yè)部（子企業(yè)）副總部門經(jīng)理人事提名權企業(yè)經(jīng)營班子組員副總裁、企業(yè)一級部門責任人分管一級部門責任人、事業(yè)部（子企業(yè)）副總經(jīng)理事業(yè)部（子企業(yè)）副總經(jīng)理下屬部門經(jīng)理下屬部門經(jīng)理下屬主管、其它人員人事任命權總裁、副總裁、財務部責任人企業(yè)一級部門責任人分管一級部門責任人、事業(yè)部（子企業(yè)）副總經(jīng)理事業(yè)部（子企業(yè)）副總經(jīng)理下屬部門經(jīng)理下屬部門經(jīng)理下屬主管、其它人員工作調配權董事、總裁、財務部責任人副總裁分管一級部門責任人、事業(yè)部（子企業(yè)）副總經(jīng)理事業(yè)部（子企業(yè)）副總經(jīng)理下屬部門經(jīng)理下屬部門經(jīng)理下屬主管、其它人員工作考評權董事、總裁、財務部責任人副總裁分管一級部門責任人、事業(yè)部（子企業(yè)）副總經(jīng)理事業(yè)部（子企業(yè)）副總經(jīng)理下屬部門經(jīng)理下屬部門經(jīng)理下屬主管、其它人員工作獎懲權董事、總裁、財務部責任人副總裁分管一級部門責任人、事業(yè)部（子企業(yè)）副總經(jīng)理事業(yè)部（子企業(yè)）副總經(jīng)理下屬部門經(jīng)理下屬部門經(jīng)理下屬主管、其它人員工作指導權董事、總裁、財務部責任人副總裁分管一級部門責任人、事業(yè)部（子企業(yè)）副總經(jīng)理事業(yè)部（子企業(yè)）副總經(jīng)理下屬部門經(jīng)理下屬部門經(jīng)理下屬主管、其它人員薪酬提議權人員解聘權董事、總裁、財務部責任人副總裁分管一級部門責任人、事業(yè)部（子企業(yè)）副總經(jīng)理事業(yè)部（子企業(yè)）副總經(jīng)理下屬部門經(jīng)理下屬部門經(jīng)理下屬主管、其它人員日常經(jīng)營財務審批權預算內300000元以上，計劃外50000元內物料采購50萬以上預算內300000元，計劃外30000元物料采購50萬以內預算內50000元，計劃外元物料采購10萬以內預算內10000元，計劃外1000元物料采購5萬以內預算內元，計劃外200元物料采購生產(chǎn)制造部經(jīng)理10000元內預算內500元對外投資審批權50萬以上50萬以內無無無無對外簽單權（酒店、餐飲）10000元內5000元內3000元內1000元內無無對外簽字權（法律文書）有董事長授權才有無無無無資產(chǎn)處理權有董事長授權才有無無無無企業(yè)設備采購、資產(chǎn)投資、基建項目、其它投資需要經(jīng)過企業(yè)管理副總裁審核經(jīng)過后，提交企業(yè)總裁審批（或審批后報董事長）。副總裁審批財務權限需要財務總監(jiān)聯(lián)簽，財務總監(jiān)對不按要求支付請求等有否決權，企業(yè)董事長、經(jīng)營班子組員、各級管理人員必需全體尊重。事業(yè)部必需遵從企業(yè)統(tǒng)一頒發(fā)規(guī)章制度和工作要求，事業(yè)部假如違反，企業(yè)對事業(yè)部總經(jīng)理進行對應經(jīng)濟處罰。4事業(yè)部（子企業(yè)）人員編制4.1事業(yè)部人員編制依據(jù)企業(yè)人均產(chǎn)值（人均銷售收入）來確定，事業(yè)部人均產(chǎn)值不得低于企業(yè)要求，同時確保薪酬總額不得超出預算費用百分比。假如超出百分比,財務總監(jiān)、管理副總裁有權駁回其預算和資金支付使用申請。4.2每十二個月12月底，事業(yè)部在制訂事業(yè)部年度計劃、預算時，同時要提交事業(yè)部人員編制計劃和培訓計劃等，經(jīng)企業(yè)經(jīng)營班子通論確定，董事長同意后實施。5事業(yè)部（子企業(yè)）薪酬和績效管理5.1“總額控制，工效掛鉤”：事業(yè)部（子企業(yè)）實現(xiàn)保底目標，拿保底工資，企業(yè)統(tǒng)一保底工資標準；5.1.1事業(yè)部薪酬總額不得超出事業(yè)部銷售收入乘以人工工資占銷售收入百分比（人工工資占銷售收入百分比依據(jù)預算確定），事業(yè)部可用薪酬總額=事業(yè)部銷售收入*人工工資占銷售收入百分比*（利潤目標完成率*60%+銷售收入目標達成率*40%）。5.1.1.1其中保底工資按月發(fā)放，績效工資按季度發(fā)放，不得超出用做工資部分60%；5.1.1.2事業(yè)部績效工資總額=事業(yè)部銷售收入*人工工資占銷售收入百分比*（利潤目標完成率*60%+銷售收入目標達成率*40%）-事業(yè)部保底工資總額?？冃ЧべY按季度發(fā)放，由事業(yè)部參考企業(yè)指導意見確定分配方案（必需同時確保人均產(chǎn)值達成企業(yè)要求）報人力行政部實施。5.1.2事業(yè)部超出保底目標未超基礎目標部分按30%分配給事業(yè)部（子企業(yè)）；超出基礎目標未超挑戰(zhàn)目標部分按40%分配給事業(yè)部（子企業(yè)）；超出挑戰(zhàn)目標部分按50%分配給事業(yè)部（子企業(yè)），事業(yè)部責任人（正副總經(jīng)理）能夠取得60%，其中正副總經(jīng)理按2：1分配。為避免短期行為，事業(yè)部總經(jīng)理、副總經(jīng)理獎勵部分要延期支付，每十二個月發(fā)放60%，任期滿后依據(jù)任職期工作考評發(fā)放40%，任期內主動辭職視為放棄對應權益。事業(yè)部（子企業(yè)）薪酬總額不能超出計劃中占營業(yè)收入百分比；5.2按超目標確定股權激勵：開始，全部事業(yè)部（子企業(yè)）、子企業(yè)每實現(xiàn)超目標利潤500萬，企業(yè)給和經(jīng)營班子1萬股股權，經(jīng)營班子能夠取得50%，經(jīng)理級管理人員、銷售骨干、研發(fā)骨干能夠取得50%；5.3事業(yè)部（子企業(yè)）責任人薪酬、績效規(guī)則由企業(yè)統(tǒng)一要求，所占份額從事業(yè)部（子企業(yè)）薪酬總額中扣除；事業(yè)部（子企業(yè)）在薪酬總額控制范圍內,能夠制訂事業(yè)部（子企業(yè)）內其它人員績效管理、薪酬分配規(guī)則，報人力行政部立案后實施。5.4企業(yè)經(jīng)營班子和企業(yè)業(yè)績掛鉤，部門績效成績和事業(yè)部績效掛鉤，個人績效成績和部門績效掛鉤。各級崗位人員必需有工作目標，各事業(yè)部必需保持30%營業(yè)額增加和利潤增加。6事業(yè)部（子企業(yè)）人才上崗和退出機制事業(yè)部人才上崗和退出標準6.1.1職業(yè)經(jīng)理管理標準：事業(yè)部總經(jīng)理、部門經(jīng)理采取職業(yè)經(jīng)理人，股東逐步退出經(jīng)營班子；任期保護標準：部門經(jīng)理人員以上人員，每個任職期為3年，連任不超2屆；6.1.3獎優(yōu)汰劣標準：經(jīng)營管理成效顯著事業(yè)部總經(jīng)理能夠提升入企業(yè)經(jīng)營班子（產(chǎn)值超出1.5個億、利潤超出3500萬）；一個考評周期沒有達成保底目標，能夠免職；連續(xù)兩個績效周期不能完成目標則無條件免職；職員崗位晉升后一個績效周期未達成新崗位目標要求，則下個績效周期降薪到晉升前，假如下個績效周期仍未達成新崗位目標要求，則完全退回原崗位；6.1.4標準清楚標準：完善崗位任職標準，作為職員職位晉升評判關鍵依據(jù)，具體見《崗位勝任力標準》；干部使用存在道德問題及顯著不作為實施一票否決制。6.2內部人才交流中心制：全部各事業(yè)部被免職或競爭上崗下來人員，全部進入企業(yè)人力行政部下人才交流中心，等候上崗機會；或自籌項目組向企業(yè)申請創(chuàng)辦新項目，項目計劃書經(jīng)企業(yè)統(tǒng)一后開啟；在人才交流中心期間，企業(yè)給和保底工資，無績效工資或利潤分享；新招應屆畢業(yè)生到對應事業(yè)部報到，6月30日前薪酬由企業(yè)總部負責，以后由各事業(yè)部負責。事業(yè)部人才競聘上崗程序6.3.1事業(yè)部責任人競聘者提出施政計劃，對競聘機構發(fā)展目標、發(fā)展策略和方法、發(fā)展目標進度分解（年度計劃、季度計劃、月度目標計劃）、資源和支持要求等進行說明，上崗評定委員會組員打分，80分以上擇優(yōu)確定，全部些人員全部未達成則市場聘用；6.3.2事業(yè)部正副職由三位大股東、企業(yè)高管、財務教授、人力資源教授7人組成上崗評定委員會，評定權重設置；事業(yè)部內經(jīng)理由分管副總裁、事業(yè)部總經(jīng)理、事業(yè)部副總經(jīng)理、確定。特殊情況下，各級管理者能夠由上級職位提名，相關人員參與評審經(jīng)過后任命。事業(yè)部各崗位人員確定權限百分比。競聘職位分管股東董事其它股東（2人）其它組員（2-4名）事業(yè)部總經(jīng)理事業(yè)部副總經(jīng)理事業(yè)部總經(jīng)理50%每人15%每人5%

事業(yè)部副總經(jīng)理20%每人10%每人5%50%

事業(yè)部內經(jīng)理20%誰分管誰占50%，另一位占30%事業(yè)部內副經(jīng)理以下人員誰分管誰占30%，另一位占20%，部門經(jīng)理占50%7事業(yè)部工作匯報機制7.1事業(yè)部總經(jīng)理、副總經(jīng)理需要按月度提交工作計劃和總結（含上月度目標達成情況，未達成原因分析，下月度目標計劃）、按時參與月度、季度經(jīng)營例會，集團總裁月度經(jīng)營例會討論后在企業(yè)公布，并報董事長；一個季度未完成保底目標，進行內部通報，并要在季度經(jīng)營例會上檢討并作出確保；7.2事業(yè)部運作月度監(jiān)控每個月5號前，必需召開企業(yè)月度經(jīng)營理會，由管理副總裁負責組織。事業(yè)部總經(jīng)理在每個月最終1日前提交當月工作總結和下月工作總結給財務部，抄送企業(yè)高管（必需對上月度目標達成情況逐項說明，未達成原因分析、改善方法，下月度目標計劃），延遲一次罰300元，第二次罰款翻倍，以這類推。

責任人關鍵工作財務部1、在月度經(jīng)營例會前一周將各事業(yè)部、子企業(yè)上月財務數(shù)據(jù)交給各事業(yè)部、子企業(yè)總經(jīng)理和副總經(jīng)理、企業(yè)高管，對各事業(yè)部提出關鍵問題和處理要求；2、在月度經(jīng)營例會上通報各事業(yè)部、子企業(yè)上月財務數(shù)據(jù)，對各事業(yè)部關鍵問題和處理要求提出；3、跟進月度經(jīng)營理會上確定重大事項實施進程并在下次月度經(jīng)營理會上說明實施檢驗結果；事業(yè)部總經(jīng)理1、在月度經(jīng)營例會上對上月工作進行總結，對財務數(shù)據(jù)進行補充說明，經(jīng)營業(yè)績低過月度目標要檢討原因，提出改善方法；2、提出下月目標和工作計劃；3、提出需要協(xié)調問題和提議處理方案；參與會議人員1、對數(shù)據(jù)提出疑問和要求解答；2、提出需要協(xié)調問題和提議處理方案；企業(yè)管理副總裁1、主持月度經(jīng)營例會；2、對事業(yè)部、子企業(yè)計劃和總結進行點評；3、審核月度經(jīng)營例會會議紀要；企業(yè)總裁1、審核最終月度工作總結和計劃；總裁辦1、會議籌備、會議統(tǒng)計、下發(fā)常務副總審核會議紀要；2、匯總月度計劃實施情況反饋，常務副總審核后，成交董事長；董事長依據(jù)企業(yè)計劃實施總結，提出企業(yè)經(jīng)營要求，由企業(yè)總裁負責落實實施。7.3事業(yè)部運作季度監(jiān)控每個季度第30天10號前，必需召開企業(yè)季度經(jīng)營理會，由企業(yè)總裁負責組織。季度經(jīng)營例會能夠和當月月度經(jīng)營例會合并進行。事業(yè)部總經(jīng)理在每三個月第30天5號前提交當月工作總結和下月工作總結給財務部，抄送企業(yè)高管（必需對上月度目標達成情況逐項說明，未達成原因分析、改善方法，下月度目標計劃），延遲一次罰300元，第二次罰款翻倍，以這類推；一個季度未完成保底目標，在季度經(jīng)營例會上不做檢討和確保，或強調客觀原因者，一次罰300元，第二次罰款翻倍，以這類推；

關鍵工作財務部1、在季度經(jīng)營例會前一周將各事業(yè)部、子企業(yè)上月財務數(shù)據(jù)交給各事業(yè)部、子企業(yè)總經(jīng)理和副總經(jīng)理、企業(yè)高管，對各事業(yè)部提出關鍵問題和處理要求；2、在季度經(jīng)營例會上通報各事業(yè)部、子企業(yè)上月財務數(shù)據(jù)，對各事業(yè)部關鍵問題和處理要求提出；3、跟進季度經(jīng)營理會上確定重大事項實施進程并在下次月度經(jīng)營理會上說明實施檢驗結果；事業(yè)部總經(jīng)理1、在季度經(jīng)營例會上對上月工作進行總結，對財務數(shù)據(jù)進行補充說明，經(jīng)營業(yè)績低過月度目標要檢討原因，并提出處理方法；2、提出季度目標和工作計劃；3、提出需要協(xié)調問題和提議處理方案；參與會議人員1、對數(shù)據(jù)提出疑問和要求解答；2、提出需要協(xié)調問題和提議處理方案；企業(yè)管理副總裁1、對事業(yè)部、子企業(yè)計劃和總結進行點評；2、審核月度經(jīng)營例會會議紀要；企業(yè)總裁1、主持季度經(jīng)營例會；2、審核最終季度工作總結和計劃；總裁辦1、會議籌備、會議統(tǒng)計、下發(fā)常務副總審核會議紀要；2、匯總季度計劃實施情況反饋，常務副總審核后，成交董事長；董事長依據(jù)企業(yè)計劃實施總結，提出企業(yè)經(jīng)營要求，由企業(yè)總裁負責落實實施。7.4事業(yè)部工作匯報要求事業(yè)部重大事故、事件發(fā)生后12小時內必需口頭上報分管企業(yè)領導，二十四小時必需書面匯報企業(yè)總裁或管理副總裁。違規(guī)一次罰300元，第二次罰款翻倍，以這類推；7.5月度/季度工作計劃和總結格式由總裁辦確定。8事業(yè)部應收應付款及物料管理8.1事業(yè)部運作前應收應付款及物料劃撥8.1.1事業(yè)部運作前應付款處理11月30日以前未結算訂單，要求必需在12月30日之前必需和供給商結算事業(yè)部運作前應付款,由財務部統(tǒng)一編制付款計劃支付。8.1.28.1.2.1事業(yè)部運作前產(chǎn)生應收款，海外應收款歸市場營銷部負責；產(chǎn)品沒有交叉用戶由對應事業(yè)部負責；產(chǎn)品有交叉用戶，運行商由基站工程事業(yè)部負責，系統(tǒng)集成商由室分事業(yè)部負責（福郵由李再榮總裁負責），依據(jù)就近歸屬責任標準，即用戶訂單中關鍵貨物歸屬事業(yè)部來確定收取責任事業(yè)部，依據(jù)產(chǎn)生銷售人員來劃分催收責任人（假如銷售人員不在該事業(yè)部，仍然負擔自己應收款催收責任）；企業(yè)財務部組織整理出12月31日前應收款清單，確定責任事業(yè)部和責任銷售人員，由責任事業(yè)部總經(jīng)理簽字確定。責任事業(yè)部和責任銷售人員和用戶對賬確定并催收，并將用戶確定函交回財務截至11月30日貨發(fā)未開票、寄售庫存、未完成訂單全部視為未完成訂單，由企業(yè)整理后，明確責任事業(yè)部和責任銷售人員，由事業(yè)部總經(jīng)理簽字確定。8.1.2.2各事業(yè)部收回應收款后，70%作為事業(yè)部運作資金（但不計入事業(yè)部當年銷售收入，企業(yè)給收款事業(yè)部收款額2%費用）。事業(yè)部不能按時收回責任應收款，每延遲30天其能夠作為事業(yè)部運作資金百分比下調5%，超出三個月不能回收對事業(yè)部總經(jīng)理處以每筆800元罰款，而且逐月按150%加大處罰，單筆最多不超出4800元。全部處罰罰金作為對收回應收款人員獎勵，由事業(yè)部制訂獎勵規(guī)則，并報財務超期六個月事業(yè)部不能處理，立即移交企業(yè)組織清收。8.1.2.3對于應收款分歧部分由財務部組織相關人員討論確定。每個月10號前財務部8.1.8.1.3.1財務部組織在12月底前完成對呆滯料（超出六個月）、廢料處理。8.1.3.2物料劃分為公用件和非共用件，歷史公用件物料依據(jù)生產(chǎn)領料分配到基站工程事業(yè)部，非共用件依據(jù)需要使用事業(yè)部劃分到事業(yè)部。歷史物料劃撥由財務部組織事業(yè)部完成，由事業(yè)部總經(jīng)理簽字確定。8.2事業(yè)部運作后應收應付款及物料管理8.2.1事業(yè)部運作后應付款事業(yè)部運作后，采購協(xié)議、訂單必需分事業(yè)部進行，各事業(yè)部必需在采購協(xié)議、訂單上注明對應事業(yè)部，便于財務分類統(tǒng)計和管理，事業(yè)部若違反對事業(yè)部責任人處罰500元/次。8.2.2事業(yè)部運作后應收款8.2.2.1事業(yè)部運作后，事業(yè)部要加強用戶風險管理，事業(yè)部產(chǎn)生應收款責任在各事業(yè)部，事業(yè)部應在銷售費用單列收款費用。各事業(yè)部應在銷售協(xié)議、銷售訂單上盡可能區(qū)分事業(yè)部，不能區(qū)分者應通知財務部確定處理意見。8.2.2.2事業(yè)部運作后應收款管理要求上同8.1.2.2和8.1.2.3相關要求。8.2.2.3財務部每十二個月組織對各事業(yè)部應收款、寄售存等進行清賬。8.2.3事業(yè)部運作后物料管理8.2.3.1事業(yè)部有權確定該事業(yè)部合格供給商名單，事業(yè)部間共享供給商信息、物料信息等，企業(yè)總裁辦統(tǒng)一對物料號等主數(shù)據(jù)進行統(tǒng)一管理；供給商主數(shù)據(jù)由事業(yè)部申請，財務部確定。8.2.3.2事業(yè)部間公用件采購由事業(yè)部聯(lián)合進行統(tǒng)一招標方法，方便降低采購成本。非共用件