事業(yè)部管理新規(guī)制度

事業(yè)部及子企業(yè)管理制度一適用范圍1.1使用范圍本制度明確了事業(yè)部（子企業(yè)）管理責(zé)權(quán)利，適適用于企業(yè)下屬事業(yè)部、全資子企業(yè)和控股子企業(yè)。1.2管控模式企業(yè)對各事業(yè)部（子企業(yè)）采取“目標(biāo)總控、統(tǒng)一平臺、自主經(jīng)營、獨(dú)立核實，論功賞罰”管控模式，內(nèi)部交易也采取模擬市場運(yùn)作。1.2.1目標(biāo)總控：總部向事業(yè)部（子企業(yè)）下達(dá)經(jīng)營指標(biāo)和目標(biāo),含經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和目標(biāo),和研發(fā)、市場營銷指標(biāo)和目標(biāo)，事業(yè)部（子企業(yè)）必需無條件遵從；同時企業(yè)總部制訂事業(yè)部（子企業(yè)）運(yùn)作基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)和制度，事業(yè)部（子企業(yè)）必需遵守，在以前提下能夠依據(jù)本身實際情況和企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)精神，制訂制度解釋、實施細(xì)則。1.2.2統(tǒng)一平臺：企業(yè)致力于為事業(yè)部（子企業(yè)）提供統(tǒng)一技術(shù)平臺、市場營銷平臺、生產(chǎn)制造平臺。對外企業(yè)是一個整體。包含企業(yè)全局性工作，企業(yè)總部有權(quán)協(xié)調(diào)各事業(yè)部（子企業(yè)）工作和各事業(yè)部資源。全資子企業(yè)或控股子企業(yè)責(zé)任人由董事長任命,依據(jù)需要能夠由董事會委托盛路通信經(jīng)營班子進(jìn)行日常經(jīng)營監(jiān)管。全資子企業(yè)或控股子企業(yè)財務(wù)經(jīng)理采取總企業(yè)派出制，即由總企業(yè)派出，全資子企業(yè)、控股子企業(yè)任命，日常工作受全資子企業(yè)、控股子企業(yè)總經(jīng)理代管，對總企業(yè)負(fù)責(zé)。未來依據(jù)需要，可慮人力資源經(jīng)理也采取總企業(yè)派出制。1.2.3自助經(jīng)營：在企業(yè)劃定經(jīng)營范圍內(nèi)，各事業(yè)部（子企業(yè)）自主確定具體工作內(nèi)容，負(fù)責(zé)各事業(yè)部經(jīng)營運(yùn)作。1.2.4獨(dú)立核實：各事業(yè)部（子企業(yè)）獨(dú)立核實經(jīng)營業(yè)績，內(nèi)部模擬市場結(jié)算。本身含有子企業(yè)獨(dú)立法人形式，要獨(dú)立核實、自負(fù)盈虧。1.2.5論功賞罰：企業(yè)依據(jù)各事業(yè)部（子企業(yè)）目標(biāo)達(dá)成情況，進(jìn)行賞罰，各事業(yè)部收益和目標(biāo)達(dá)成親密掛鉤。事業(yè)部和子企業(yè)計劃和預(yù)算2．1滾動式三年計劃和預(yù)算。2.1.1事業(yè)部（子企業(yè)）總經(jīng)理應(yīng)組織討論確定三年計劃和預(yù)算，三年計劃和預(yù)算采取滾動方法，如底要制訂、和三年計劃和預(yù)算，底要在原三年計劃和預(yù)算基礎(chǔ)上增加計劃和預(yù)算，以這類推。滾動式三年計劃和預(yù)算在年度計劃和預(yù)算提交時一并提交，經(jīng)分管副總裁審核，總裁經(jīng)營例會討論確定后，報企業(yè)董事長同意實施。滾動式三年計劃和預(yù)算格式見附表1：滾動式三年計劃和預(yù)算各事業(yè)部人均產(chǎn)值達(dá)成50萬，以后每十二個月必需實現(xiàn)人均產(chǎn)值增加5萬。企業(yè)提倡各事業(yè)部多用機(jī)器、設(shè)備少用人工。2．2年度計劃和預(yù)算2.2.1事業(yè)部（子企業(yè)）需要在每十二個月12月20日前做下年度、下年度第一季度和下年度第30天工作計劃和預(yù)算，經(jīng)分管副總裁審核，總裁經(jīng)營例會討論確定后，報企業(yè)董事長同意實施。為提升預(yù)算正確性和適應(yīng)性，事業(yè)部應(yīng)在預(yù)算中單獨(dú)編列“機(jī)動資金”。事業(yè)部（子企業(yè)）總預(yù)算費(fèi)用不得超出企業(yè)下達(dá)成本費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)。以后每個季度要提交下個季度計劃和預(yù)算，每個月要提交下個月計劃和預(yù)算。2.2.2每個月度事業(yè)部年度計劃和預(yù)算格式見附件2：年度計劃和預(yù)算季度/月度計劃和預(yù)算各事業(yè)部（子企業(yè)）總經(jīng)理每三個月/月度要提交計劃和預(yù)算。具體見7條事業(yè)部工作匯報機(jī)制。事業(yè)部、子企業(yè)和企業(yè)本部職責(zé)權(quán)限劃分3.1職責(zé)劃分3.1.1事業(yè)部（子企業(yè)）和企業(yè)本部工作職責(zé)劃分

分工企業(yè)總部財務(wù)管理、審計、人力資源管理、行政管理、試驗室、信息化、體系管理、檔案室、標(biāo)準(zhǔn)化、招投標(biāo)管理、國際市場管理放在企業(yè)總部事業(yè)部（子企業(yè)）研發(fā)、工藝、中試、采購、生產(chǎn)、制造、質(zhì)量檢驗、倉儲、貨物快遞、中國銷售職能放在事業(yè)部（子企業(yè)）物流：企業(yè)設(shè)置物流調(diào)度崗位統(tǒng)一調(diào)度，放在人力行政部，物流調(diào)度崗位每個月統(tǒng)計各事業(yè)部分?jǐn)偽锪髻M(fèi)用（事業(yè)部快遞費(fèi)用等專題運(yùn)輸費(fèi)用計入該事業(yè)部物流費(fèi)用，公用運(yùn)輸按貨物重量或體積分?jǐn)偽锪髻M(fèi)用）交財務(wù)部。3.1.2事業(yè)部（子企業(yè)）間工作范圍劃分事業(yè)部分工微波無源事業(yè)部拋物面天線、微波天線、射頻無源器件；基站工程事業(yè)部板型天線、全向天線、美化天線、系統(tǒng)工程、角型天線、背射天線、軍品（利潤30%給對應(yīng)生產(chǎn)事業(yè)部）、專網(wǎng)；終端有源事業(yè)部個體終端用戶使用天線，如車臺天線、固定臺天線、汽車天線、RFID、GPS天線和GPS模塊、CMMB車載天線、手機(jī)天線，有源設(shè)備和系統(tǒng)。盛夫（室分）事業(yè)部八木天線、吸頂天線、壁掛天線、對數(shù)天線、五金加工；其它自主尋求項目，制訂商業(yè)計劃書，企業(yè)論證評審經(jīng)過，投資3.1.2.1各產(chǎn)品事業(yè)部（子企業(yè)）按劃定經(jīng)營范圍自主確定市場計劃、產(chǎn)品計劃等，能夠提出產(chǎn)品改變、資源配置要求，企業(yè)論證確定后實施，但不得越界形成內(nèi)部競爭，各事業(yè)部（子企業(yè)）產(chǎn)品做不出來，企業(yè)處罰事業(yè)部（子企業(yè)）總經(jīng)理。接得其它事業(yè)部（子企業(yè)）訂單，必需無條件按經(jīng)營范圍轉(zhuǎn)給對應(yīng)事業(yè)部（子企業(yè)），業(yè)績計入對應(yīng)事業(yè)部（子企業(yè)）。3.1.2.2企業(yè)有權(quán)依據(jù)整體需要調(diào)配事業(yè)部（子企業(yè)）人財物資源,事業(yè)部（子企業(yè)）必需服從大局，人財物在內(nèi)部調(diào)配實施內(nèi)部模擬結(jié)算，企業(yè)制訂人員、儀器、設(shè)備使用結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)。3.1.2.3事業(yè)部（子企業(yè)）之間采購比照市場機(jī)制，采取招標(biāo)方法，相同質(zhì)量、價格下內(nèi)部優(yōu)先。如因其它事業(yè)部質(zhì)量、成本、交期不能滿足，能夠?qū)ζ渌聵I(yè)部下達(dá)限期整改通知，限期不能整改達(dá)成要求，則完全能夠不向內(nèi)部事業(yè)部采購。假如事業(yè)部未經(jīng)以上程序?qū)ν獠少弮r格高于對內(nèi)采購價格，企業(yè)經(jīng)過審計追究事業(yè)部總經(jīng)理責(zé)任。3.1.2.4事業(yè)部（子企業(yè)）間是競合關(guān)系，不得形成相互間惡性競爭，事業(yè)部（子企業(yè)）要相互合作拓展市場。海外用戶歸企業(yè)市場營銷部管理，市場營銷部由企業(yè)統(tǒng)管，對應(yīng)業(yè)務(wù)進(jìn)入各事業(yè)部（子企業(yè)），由事業(yè)部（子企業(yè)）按銷售額10%進(jìn)行內(nèi)部轉(zhuǎn)移；事業(yè)部（子企業(yè)）間非共有中國用戶營銷工作，由各事業(yè)部（子企業(yè)）自行負(fù)責(zé)；事業(yè)部（子企業(yè)）間共有中國用戶（如華為、運(yùn)行商等），假如用戶已經(jīng)按產(chǎn)品線或事業(yè)部劃分，且劃分口徑和盛路通信基礎(chǔ)相同，針對這些用戶營銷工作由各事業(yè)部（子企業(yè)）負(fù)責(zé)；事業(yè)部（子企業(yè)）間其它共有中國用戶采取“誰歷史銷售額大、誰銷售潛力大，誰布局”標(biāo)準(zhǔn)，其它事業(yè)部（子企業(yè)）共享其市場營銷資源。3.1.2.5為其它事業(yè)部（子企業(yè)）完成銷售額(非集采)能夠按銷售額8%進(jìn)行內(nèi)部轉(zhuǎn)移（不再另行分?jǐn)偸袌鰻I銷費(fèi)用、人工費(fèi)用等）;為其它事業(yè)部（子企業(yè)）完成銷售額(集采)能夠按銷售額3%進(jìn)行內(nèi)部轉(zhuǎn)移（含外部采購,當(dāng)外部有更低價格產(chǎn)品時,能夠要求對應(yīng)事業(yè)部從外部采購,不再另行分?jǐn)偸袌鰻I銷費(fèi)用、人工費(fèi)用等）;采取代理機(jī)構(gòu)(以后簽署代理機(jī)構(gòu)包含其它事業(yè)部,需要和其它事業(yè)部溝通)采取整體打包方法,各事業(yè)部（子企業(yè)）平進(jìn)平出,銷售收入歸對應(yīng)事業(yè)部（子企業(yè)）,利潤歸完成銷售事業(yè)部（子企業(yè)）;代理事業(yè)部（子企業(yè)）業(yè)績達(dá)不到其它事業(yè)部（子企業(yè)）要求時，該事業(yè)部（子企業(yè)）能夠派出人員加強(qiáng)；事業(yè)部（子企業(yè)）不得將其它事業(yè)部（子企業(yè)）訂單轉(zhuǎn)給外部競爭對手；各事業(yè)部（子企業(yè)）相互間能夠達(dá)成比以上約定愈加優(yōu)惠內(nèi)部轉(zhuǎn)移條件，需要企業(yè)幫助結(jié)轉(zhuǎn)，需要報備財務(wù)部。由員工提出內(nèi)部轉(zhuǎn)移申請，相關(guān)事業(yè)部（子企業(yè)）總經(jīng)理確定后，交財務(wù)部進(jìn)行數(shù)據(jù)處理。3.1.2.6未經(jīng)過其它事業(yè)部（子企業(yè)）授權(quán)區(qū)域,不得在該區(qū)域私自銷售其它事業(yè)部（子企業(yè)）產(chǎn)品,應(yīng)該將信息轉(zhuǎn)給其它事業(yè)部（子企業(yè)）在該區(qū)域?qū)?yīng)人員或事先取得其它事業(yè)部（子企業(yè)）營銷部經(jīng)理同意，以免打亂對應(yīng)事業(yè)部（子企業(yè)）工作布署。3.1.2.7各事業(yè)部（子企業(yè)）間要加強(qiáng)協(xié)作，互通信息，尤其是包含其它事業(yè)部（子企業(yè)）產(chǎn)品價格時，以其它事業(yè)部（子企業(yè)）正式價目表為依據(jù)，價格變動必需事先請示對應(yīng)事業(yè)部（子企業(yè)）營銷部經(jīng)理同意；銷售其它事業(yè)部（子企業(yè)）產(chǎn)品，因報錯價格等造成其它事業(yè)部（子企業(yè)）損失，由實際銷售事業(yè)部（子企業(yè)）負(fù)擔(dān)。3.1.2.8各事業(yè)部（子企業(yè)）代理其它事業(yè)部（子企業(yè)）銷售，要做正確銷售估計，假如因為提供不正確銷售備貨信息最終不能形成銷售，造成其它事業(yè)部（子企業(yè)）產(chǎn)品積壓，由代理事業(yè)部（子企業(yè)）負(fù)擔(dān)其它事業(yè)部（子企業(yè)）對應(yīng)庫存積壓損失70%。3.1.2.9各事業(yè)部（子企業(yè)）針對同一個用戶同時派出銷售人員，同時用戶沒有按對應(yīng)產(chǎn)品線劃分，各事業(yè)部員工在對同一用戶行動時應(yīng)事先協(xié)調(diào)行動，必需時由企業(yè)總裁或營銷副總裁進(jìn)行工作協(xié)調(diào)。假如某個事業(yè)部（子企業(yè)）銷售人員在同一個用戶一再工作失誤造成影響其它事業(yè)部（子企業(yè)）業(yè)績時，企業(yè)能夠針對該用戶強(qiáng)制要求該事業(yè)部（子企業(yè)）銷售由其它事業(yè)部（子企業(yè)）代理。3.1.2.10各事業(yè)部（子企業(yè)）向共同用戶銷售產(chǎn)品和服務(wù)時，不得有意損害其它事業(yè)部（子企業(yè)）利益或貶低其它事業(yè)部（子企業(yè)），一經(jīng)發(fā)覺嚴(yán)厲處罰當(dāng)事人，并處當(dāng)事人所在事業(yè)部（子企業(yè)）總經(jīng)理300元罰款。3.1.2.11各事業(yè)部（子企業(yè)）采購其它事業(yè)部（子企業(yè)）最終產(chǎn)品或中間產(chǎn)品，經(jīng)過加工后銷售給用戶，對應(yīng)采購最終產(chǎn)品或中間產(chǎn)品價格部分計入對應(yīng)事業(yè)部（子企業(yè)）業(yè)績，并由對應(yīng)生產(chǎn)事業(yè)部（子企業(yè)）依據(jù)內(nèi)部采購訂單報財務(wù)部立案。3.1.2.12各事業(yè)部（子企業(yè)）聯(lián)合銷售，或企業(yè)統(tǒng)一協(xié)調(diào)銷售，協(xié)商以某事業(yè)部產(chǎn)品作策略性犧牲時，造成對該事業(yè)部損失由相關(guān)其它事業(yè)部依據(jù)收益分?jǐn)偂?.1.2.13各事業(yè)部（子企業(yè)）不得直接給其它事業(yè)部人員薪金、補(bǔ)助、分成等報償，如有違反對對應(yīng)事業(yè)部（子企業(yè)）總經(jīng)理罰款500元，企業(yè)追回給相關(guān)人員對應(yīng)報償。3.2崗位設(shè)置。各事業(yè)部（子企業(yè)）依據(jù)以上分工，和人力行政部一道確定事業(yè)部（子企業(yè)）崗位設(shè)置、崗位職責(zé)。標(biāo)準(zhǔn)上崗位設(shè)置要求以下：總經(jīng)理：事業(yè)部（子企業(yè)）設(shè)總經(jīng)理一名；3.2.2副總經(jīng)理：事業(yè)部（子企業(yè)）標(biāo)準(zhǔn)上副總經(jīng)理若干名，依據(jù)事業(yè)部（子企業(yè)）業(yè)務(wù)規(guī)模確定：事業(yè)部（子企業(yè)）營業(yè)額1.5億以下、利潤萬以下，設(shè)副總經(jīng)理1名；業(yè)務(wù)每增加滿5000萬、利潤增加滿700萬（兩個指標(biāo)必需同時達(dá)成）能夠增設(shè)副總經(jīng)理1名，最多副總經(jīng)理不超出4名；3.2.3部門責(zé)任人：事業(yè)部（子企業(yè)）之下部門責(zé)任人定為部門經(jīng)理、總監(jiān)：事業(yè)部（子企業(yè)）營業(yè)額1.5億以下、利潤萬以下部門責(zé)任人定為部門經(jīng)理，事業(yè)部（子企業(yè)）營業(yè)額1.5-3億、利潤-4000萬，關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門責(zé)任人定為總監(jiān)、其它部門責(zé)任人定為部門經(jīng)理經(jīng)理；事業(yè)部（子企業(yè)）營業(yè)額3億以上、利潤4000萬以上，部門責(zé)任人全部定為總監(jiān)；3.2.4部門經(jīng)理以下設(shè)主管、主辦、助理三級；3.3人員編制。人力行政部依據(jù)事業(yè)部（子企業(yè)）人均產(chǎn)值和薪酬預(yù)算來監(jiān)控事業(yè)部（子企業(yè)）人員編制,每十二個月12月前確定下年人員編制。制度規(guī)范。各事業(yè)部（子企業(yè)）必需遵照企業(yè)統(tǒng)一規(guī)章制度和步驟規(guī)范，在此基礎(chǔ)上能夠制訂細(xì)化適適用于內(nèi)部管理制度和規(guī)范。權(quán)限劃分權(quán)限劃分標(biāo)準(zhǔn)3.5.1.1服從大局標(biāo)準(zhǔn)：崗位服從部門，部門服從企業(yè)；宣言不利企業(yè)信息和對企業(yè)不滿信息，散布不利于企業(yè)團(tuán)結(jié)信息者，一律免去管理職務(wù)，嚴(yán)重者解除勞動協(xié)議；3.5.1.2落實層層負(fù)責(zé)制：各崗位任職人員對崗位負(fù)責(zé)；各機(jī)構(gòu)施行首長負(fù)責(zé)制：董事會實施董事長負(fù)責(zé)制，經(jīng)營班子施行總裁負(fù)責(zé)制，事業(yè)部（子企業(yè)）總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，部門責(zé)任人負(fù)責(zé)制；各層級責(zé)任人對該機(jī)構(gòu)最終止果負(fù)責(zé)；哪個層級問題在哪個層級處理，問題不得上交，將本職員作問題責(zé)任上交一律視為該層級管理人員不作為，第一次嚴(yán)重警告，第二次降職或降薪；超越職權(quán)范圍問題上交需附帶處理方案；企業(yè)提倡處理問題文化，不提倡提出問題文化；3.5.1.3工作定時匯報制：下屬定時向上司匯報工作天經(jīng)地義，事業(yè)部（子企業(yè)）總經(jīng)理必需提交3年計劃、年度計劃和總結(jié)、季度計劃和總結(jié)；經(jīng)理、總監(jiān)級以上人員必需提交月度、季度、年度工作計劃和工作總結(jié)；經(jīng)理以下人員必需提交周、月度、季度工作計劃和總結(jié)；未經(jīng)許可不提交者一律視為不能推行崗位工作；3.5.1.4清楚命令鏈標(biāo)準(zhǔn)：企業(yè)施行直線上級垂直管理，上級對下屬崗位人員任命有提名權(quán)，企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)上尊重；上級對下屬崗位人員有工作考評權(quán)、崗位工作內(nèi)容調(diào)整權(quán)、獎懲權(quán)、工作指導(dǎo)權(quán)；企業(yè)不提倡越級匯報和越級指揮；3.5.1.5服從命令聽指揮：對上級命令能夠保留心見或向更高級組織申訴，但在上級做出決定后必需無條件實施，不得再和上司討論對錯，或因為沒有按自己意圖處理而消極應(yīng)對；有以上不聽命令者，上級管理人員有權(quán)立即解除其職務(wù)；3.5.1.6月度經(jīng)營例會制：月度經(jīng)營例會、季度經(jīng)營例會為工作檢驗、協(xié)調(diào)會議，各部門必需申報工作計劃和總結(jié)；嚴(yán)禁會上不說，會后亂說，一經(jīng)發(fā)覺嚴(yán)重警告。3.5.1.7誰決議誰負(fù)責(zé)標(biāo)準(zhǔn)：決議失誤，實施“三不放”標(biāo)準(zhǔn)，責(zé)任人沒有得到追究不放過，問題沒有得到妥善處理不放過，預(yù)防方法沒到位不放過。具體權(quán)限設(shè)置表權(quán)限集團(tuán)董事長總裁副總裁事業(yè)部（子企業(yè)）總經(jīng)理事業(yè)部（子企業(yè)）副總部門經(jīng)理人事提名權(quán)企業(yè)經(jīng)營班子組員副總裁、企業(yè)一級部門責(zé)任人分管一級部門責(zé)任人、事業(yè)部（子企業(yè)）副總經(jīng)理事業(yè)部（子企業(yè)）副總經(jīng)理下屬部門經(jīng)理下屬部門經(jīng)理下屬主管、其它人員人事任命權(quán)總裁、副總裁、財務(wù)部責(zé)任人企業(yè)一級部門責(zé)任人分管一級部門責(zé)任人、事業(yè)部（子企業(yè)）副總經(jīng)理事業(yè)部（子企業(yè)）副總經(jīng)理下屬部門經(jīng)理下屬部門經(jīng)理下屬主管、其它人員工作調(diào)配權(quán)董事、總裁、財務(wù)部責(zé)任人副總裁分管一級部門責(zé)任人、事業(yè)部（子企業(yè)）副總經(jīng)理事業(yè)部（子企業(yè)）副總經(jīng)理下屬部門經(jīng)理下屬部門經(jīng)理下屬主管、其它人員工作考評權(quán)董事、總裁、財務(wù)部責(zé)任人副總裁分管一級部門責(zé)任人、事業(yè)部（子企業(yè)）副總經(jīng)理事業(yè)部（子企業(yè)）副總經(jīng)理下屬部門經(jīng)理下屬部門經(jīng)理下屬主管、其它人員工作獎懲權(quán)董事、總裁、財務(wù)部責(zé)任人副總裁分管一級部門責(zé)任人、事業(yè)部（子企業(yè)）副總經(jīng)理事業(yè)部（子企業(yè)）副總經(jīng)理下屬部門經(jīng)理下屬部門經(jīng)理下屬主管、其它人員工作指導(dǎo)權(quán)董事、總裁、財務(wù)部責(zé)任人副總裁分管一級部門責(zé)任人、事業(yè)部（子企業(yè)）副總經(jīng)理事業(yè)部（子企業(yè)）副總經(jīng)理下屬部門經(jīng)理下屬部門經(jīng)理下屬主管、其它人員薪酬提議權(quán)人員解聘權(quán)董事、總裁、財務(wù)部責(zé)任人副總裁分管一級部門責(zé)任人、事業(yè)部（子企業(yè)）副總經(jīng)理事業(yè)部（子企業(yè)）副總經(jīng)理下屬部門經(jīng)理下屬部門經(jīng)理下屬主管、其它人員日常經(jīng)營財務(wù)審批權(quán)預(yù)算內(nèi)300000元以上，計劃外50000元內(nèi)物料采購50萬以上預(yù)算內(nèi)300000元，計劃外30000元物料采購50萬以內(nèi)預(yù)算內(nèi)50000元，計劃外元物料采購10萬以內(nèi)預(yù)算內(nèi)10000元，計劃外1000元物料采購5萬以內(nèi)預(yù)算內(nèi)元，計劃外200元物料采購生產(chǎn)制造部經(jīng)理10000元內(nèi)預(yù)算內(nèi)500元對外投資審批權(quán)50萬以上50萬以內(nèi)無無無無對外簽單權(quán)（酒店、餐飲）10000元內(nèi)5000元內(nèi)3000元內(nèi)1000元內(nèi)無無對外簽字權(quán)（法律文書）有董事長授權(quán)才有無無無無資產(chǎn)處理權(quán)有董事長授權(quán)才有無無無無企業(yè)設(shè)備采購、資產(chǎn)投資、基建項目、其它投資需要經(jīng)過企業(yè)管理副總裁審核經(jīng)過后，提交企業(yè)總裁審批（或?qū)徟髨蠖麻L）。副總裁審批財務(wù)權(quán)限需要財務(wù)總監(jiān)聯(lián)簽，財務(wù)總監(jiān)對不按要求支付請求等有否決權(quán)，企業(yè)董事長、經(jīng)營班子組員、各級管理人員必需全體尊重。事業(yè)部必需遵從企業(yè)統(tǒng)一頒發(fā)規(guī)章制度和工作要求，事業(yè)部假如違反，企業(yè)對事業(yè)部總經(jīng)理進(jìn)行對應(yīng)經(jīng)濟(jì)處罰。4事業(yè)部（子企業(yè)）人員編制4.1事業(yè)部人員編制依據(jù)企業(yè)人均產(chǎn)值（人均銷售收入）來確定，事業(yè)部人均產(chǎn)值不得低于企業(yè)要求，同時確保薪酬總額不得超出預(yù)算費(fèi)用百分比。假如超出百分比,財務(wù)總監(jiān)、管理副總裁有權(quán)駁回其預(yù)算和資金支付使用申請。4.2每十二個月12月底，事業(yè)部在制訂事業(yè)部年度計劃、預(yù)算時，同時要提交事業(yè)部人員編制計劃和培訓(xùn)計劃等，經(jīng)企業(yè)經(jīng)營班子通論確定，董事長同意后實施。5事業(yè)部（子企業(yè)）薪酬和績效管理5.1“總額控制，工效掛鉤”：事業(yè)部（子企業(yè)）實現(xiàn)保底目標(biāo)，拿保底工資，企業(yè)統(tǒng)一保底工資標(biāo)準(zhǔn)；5.1.1事業(yè)部薪酬總額不得超出事業(yè)部銷售收入乘以人工工資占銷售收入百分比（人工工資占銷售收入百分比依據(jù)預(yù)算確定），事業(yè)部可用薪酬總額=事業(yè)部銷售收入*人工工資占銷售收入百分比*（利潤目標(biāo)完成率*60%+銷售收入目標(biāo)達(dá)成率*40%）。5.1.1.1其中保底工資按月發(fā)放，績效工資按季度發(fā)放，不得超出用做工資部分60%；5.1.1.2事業(yè)部績效工資總額=事業(yè)部銷售收入*人工工資占銷售收入百分比*（利潤目標(biāo)完成率*60%+銷售收入目標(biāo)達(dá)成率*40%）-事業(yè)部保底工資總額?？冃ЧべY按季度發(fā)放，由事業(yè)部參考企業(yè)指導(dǎo)意見確定分配方案（必需同時確保人均產(chǎn)值達(dá)成企業(yè)要求）報人力行政部實施。5.1.2事業(yè)部超出保底目標(biāo)未超基礎(chǔ)目標(biāo)部分按30%分配給事業(yè)部（子企業(yè)）；超出基礎(chǔ)目標(biāo)未超挑戰(zhàn)目標(biāo)部分按40%分配給事業(yè)部（子企業(yè)）；超出挑戰(zhàn)目標(biāo)部分按50%分配給事業(yè)部（子企業(yè)），事業(yè)部責(zé)任人（正副總經(jīng)理）能夠取得60%，其中正副總經(jīng)理按2：1分配。為避免短期行為，事業(yè)部總經(jīng)理、副總經(jīng)理獎勵部分要延期支付，每十二個月發(fā)放60%，任期滿后依據(jù)任職期工作考評發(fā)放40%，任期內(nèi)主動辭職視為放棄對應(yīng)權(quán)益。事業(yè)部（子企業(yè)）薪酬總額不能超出計劃中占營業(yè)收入百分比；5.2按超目標(biāo)確定股權(quán)激勵：開始，全部事業(yè)部（子企業(yè)）、子企業(yè)每實現(xiàn)超目標(biāo)利潤500萬，企業(yè)給和經(jīng)營班子1萬股股權(quán)，經(jīng)營班子能夠取得50%，經(jīng)理級管理人員、銷售骨干、研發(fā)骨干能夠取得50%；5.3事業(yè)部（子企業(yè)）責(zé)任人薪酬、績效規(guī)則由企業(yè)統(tǒng)一要求，所占份額從事業(yè)部（子企業(yè)）薪酬總額中扣除；事業(yè)部（子企業(yè)）在薪酬總額控制范圍內(nèi),能夠制訂事業(yè)部（子企業(yè)）內(nèi)其它人員績效管理、薪酬分配規(guī)則，報人力行政部立案后實施。5.4企業(yè)經(jīng)營班子和企業(yè)業(yè)績掛鉤，部門績效成績和事業(yè)部績效掛鉤，個人績效成績和部門績效掛鉤。各級崗位人員必需有工作目標(biāo)，各事業(yè)部必需保持30%營業(yè)額增加和利潤增加。6事業(yè)部（子企業(yè)）人才上崗和退出機(jī)制事業(yè)部人才上崗和退出標(biāo)準(zhǔn)6.1.1職業(yè)經(jīng)理管理標(biāo)準(zhǔn)：事業(yè)部總經(jīng)理、部門經(jīng)理采取職業(yè)經(jīng)理人，股東逐步退出經(jīng)營班子；任期保護(hù)標(biāo)準(zhǔn)：部門經(jīng)理人員以上人員，每個任職期為3年，連任不超2屆；6.1.3獎優(yōu)汰劣標(biāo)準(zhǔn)：經(jīng)營管理成效顯著事業(yè)部總經(jīng)理能夠提升入企業(yè)經(jīng)營班子（產(chǎn)值超出1.5個億、利潤超出3500萬）；一個考評周期沒有達(dá)成保底目標(biāo)，能夠免職；連續(xù)兩個績效周期不能完成目標(biāo)則無條件免職；職員崗位晉升后一個績效周期未達(dá)成新崗位目標(biāo)要求，則下個績效周期降薪到晉升前，假如下個績效周期仍未達(dá)成新崗位目標(biāo)要求，則完全退回原崗位；6.1.4標(biāo)準(zhǔn)清楚標(biāo)準(zhǔn)：完善崗位任職標(biāo)準(zhǔn)，作為職員職位晉升評判關(guān)鍵依據(jù)，具體見《崗位勝任力標(biāo)準(zhǔn)》；干部使用存在道德問題及顯著不作為實施一票否決制。6.2內(nèi)部人才交流中心制：全部各事業(yè)部被免職或競爭上崗下來人員，全部進(jìn)入企業(yè)人力行政部下人才交流中心，等候上崗機(jī)會；或自籌項目組向企業(yè)申請創(chuàng)辦新項目，項目計劃書經(jīng)企業(yè)統(tǒng)一后開啟；在人才交流中心期間，企業(yè)給和保底工資，無績效工資或利潤分享；新招應(yīng)屆畢業(yè)生到對應(yīng)事業(yè)部報到，6月30日前薪酬由企業(yè)總部負(fù)責(zé)，以后由各事業(yè)部負(fù)責(zé)。事業(yè)部人才競聘上崗程序6.3.1事業(yè)部責(zé)任人競聘者提出施政計劃，對競聘機(jī)構(gòu)發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展策略和方法、發(fā)展目標(biāo)進(jìn)度分解（年度計劃、季度計劃、月度目標(biāo)計劃）、資源和支持要求等進(jìn)行說明，上崗評定委員會組員打分，80分以上擇優(yōu)確定，全部些人員全部未達(dá)成則市場聘用；6.3.2事業(yè)部正副職由三位大股東、企業(yè)高管、財務(wù)教授、人力資源教授7人組成上崗評定委員會，評定權(quán)重設(shè)置；事業(yè)部內(nèi)經(jīng)理由分管副總裁、事業(yè)部總經(jīng)理、事業(yè)部副總經(jīng)理、確定。特殊情況下，各級管理者能夠由上級職位提名，相關(guān)人員參與評審經(jīng)過后任命。事業(yè)部各崗位人員確定權(quán)限百分比。競聘職位分管股東董事其它股東（2人）其它組員（2-4名）事業(yè)部總經(jīng)理事業(yè)部副總經(jīng)理事業(yè)部總經(jīng)理50%每人15%每人5%

事業(yè)部副總經(jīng)理20%每人10%每人5%50%

事業(yè)部內(nèi)經(jīng)理20%誰分管誰占50%，另一位占30%事業(yè)部內(nèi)副經(jīng)理以下人員誰分管誰占30%，另一位占20%，部門經(jīng)理占50%7事業(yè)部工作匯報機(jī)制7.1事業(yè)部總經(jīng)理、副總經(jīng)理需要按月度提交工作計劃和總結(jié)（含上月度目標(biāo)達(dá)成情況，未達(dá)成原因分析，下月度目標(biāo)計劃）、按時參與月度、季度經(jīng)營例會，集團(tuán)總裁月度經(jīng)營例會討論后在企業(yè)公布，并報董事長；一個季度未完成保底目標(biāo)，進(jìn)行內(nèi)部通報，并要在季度經(jīng)營例會上檢討并作出確保；7.2事業(yè)部運(yùn)作月度監(jiān)控每個月5號前，必需召開企業(yè)月度經(jīng)營理會，由管理副總裁負(fù)責(zé)組織。事業(yè)部總經(jīng)理在每個月最終1日前提交當(dāng)月工作總結(jié)和下月工作總結(jié)給財務(wù)部，抄送企業(yè)高管（必需對上月度目標(biāo)達(dá)成情況逐項說明，未達(dá)成原因分析、改善方法，下月度目標(biāo)計劃），延遲一次罰300元，第二次罰款翻倍，以這類推。

責(zé)任人關(guān)鍵工作財務(wù)部1、在月度經(jīng)營例會前一周將各事業(yè)部、子企業(yè)上月財務(wù)數(shù)據(jù)交給各事業(yè)部、子企業(yè)總經(jīng)理和副總經(jīng)理、企業(yè)高管，對各事業(yè)部提出關(guān)鍵問題和處理要求；2、在月度經(jīng)營例會上通報各事業(yè)部、子企業(yè)上月財務(wù)數(shù)據(jù)，對各事業(yè)部關(guān)鍵問題和處理要求提出；3、跟進(jìn)月度經(jīng)營理會上確定重大事項實施進(jìn)程并在下次月度經(jīng)營理會上說明實施檢驗結(jié)果；事業(yè)部總經(jīng)理1、在月度經(jīng)營例會上對上月工作進(jìn)行總結(jié)，對財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行補(bǔ)充說明，經(jīng)營業(yè)績低過月度目標(biāo)要檢討原因，提出改善方法；2、提出下月目標(biāo)和工作計劃；3、提出需要協(xié)調(diào)問題和提議處理方案；參與會議人員1、對數(shù)據(jù)提出疑問和要求解答；2、提出需要協(xié)調(diào)問題和提議處理方案；企業(yè)管理副總裁1、主持月度經(jīng)營例會；2、對事業(yè)部、子企業(yè)計劃和總結(jié)進(jìn)行點評；3、審核月度經(jīng)營例會會議紀(jì)要；企業(yè)總裁1、審核最終月度工作總結(jié)和計劃；總裁辦1、會議籌備、會議統(tǒng)計、下發(fā)常務(wù)副總審核會議紀(jì)要；2、匯總月度計劃實施情況反饋，常務(wù)副總審核后，成交董事長；董事長依據(jù)企業(yè)計劃實施總結(jié)，提出企業(yè)經(jīng)營要求，由企業(yè)總裁負(fù)責(zé)落實實施。7.3事業(yè)部運(yùn)作季度監(jiān)控每個季度第30天10號前，必需召開企業(yè)季度經(jīng)營理會，由企業(yè)總裁負(fù)責(zé)組織。季度經(jīng)營例會能夠和當(dāng)月月度經(jīng)營例會合并進(jìn)行。事業(yè)部總經(jīng)理在每三個月第30天5號前提交當(dāng)月工作總結(jié)和下月工作總結(jié)給財務(wù)部，抄送企業(yè)高管（必需對上月度目標(biāo)達(dá)成情況逐項說明，未達(dá)成原因分析、改善方法，下月度目標(biāo)計劃），延遲一次罰300元，第二次罰款翻倍，以這類推；一個季度未完成保底目標(biāo)，在季度經(jīng)營例會上不做檢討和確保，或強(qiáng)調(diào)客觀原因者，一次罰300元，第二次罰款翻倍，以這類推；

關(guān)鍵工作財務(wù)部1、在季度經(jīng)營例會前一周將各事業(yè)部、子企業(yè)上月財務(wù)數(shù)據(jù)交給各事業(yè)部、子企業(yè)總經(jīng)理和副總經(jīng)理、企業(yè)高管，對各事業(yè)部提出關(guān)鍵問題和處理要求；2、在季度經(jīng)營例會上通報各事業(yè)部、子企業(yè)上月財務(wù)數(shù)據(jù)，對各事業(yè)部關(guān)鍵問題和處理要求提出；3、跟進(jìn)季度經(jīng)營理會上確定重大事項實施進(jìn)程并在下次月度經(jīng)營理會上說明實施檢驗結(jié)果；事業(yè)部總經(jīng)理1、在季度經(jīng)營例會上對上月工作進(jìn)行總結(jié)，對財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行補(bǔ)充說明，經(jīng)營業(yè)績低過月度目標(biāo)要檢討原因，并提出處理方法；2、提出季度目標(biāo)和工作計劃；3、提出需要協(xié)調(diào)問題和提議處理方案；參與會議人員1、對數(shù)據(jù)提出疑問和要求解答；2、提出需要協(xié)調(diào)問題和提議處理方案；企業(yè)管理副總裁1、對事業(yè)部、子企業(yè)計劃和總結(jié)進(jìn)行點評；2、審核月度經(jīng)營例會會議紀(jì)要；企業(yè)總裁1、主持季度經(jīng)營例會；2、審核最終季度工作總結(jié)和計劃；總裁辦1、會議籌備、會議統(tǒng)計、下發(fā)常務(wù)副總審核會議紀(jì)要；2、匯總季度計劃實施情況反饋，常務(wù)副總審核后，成交董事長；董事長依據(jù)企業(yè)計劃實施總結(jié)，提出企業(yè)經(jīng)營要求，由企業(yè)總裁負(fù)責(zé)落實實施。7.4事業(yè)部工作匯報要求事業(yè)部重大事故、事件發(fā)生后12小時內(nèi)必需口頭上報分管企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，二十四小時必需書面匯報企業(yè)總裁或管理副總裁。違規(guī)一次罰300元，第二次罰款翻倍，以這類推；7.5月度/季度工作計劃和總結(jié)格式由總裁辦確定。8事業(yè)部應(yīng)收應(yīng)付款及物料管理8.1事業(yè)部運(yùn)作前應(yīng)收應(yīng)付款及物料劃撥8.1.1事業(yè)部運(yùn)作前應(yīng)付款處理11月30日以前未結(jié)算訂單，要求必需在12月30日之前必需和供給商結(jié)算事業(yè)部運(yùn)作前應(yīng)付款,由財務(wù)部統(tǒng)一編制付款計劃支付。8.1.28.1.2.1事業(yè)部運(yùn)作前產(chǎn)生應(yīng)收款，海外應(yīng)收款歸市場營銷部負(fù)責(zé)；產(chǎn)品沒有交叉用戶由對應(yīng)事業(yè)部負(fù)責(zé)；產(chǎn)品有交叉用戶，運(yùn)行商由基站工程事業(yè)部負(fù)責(zé)，系統(tǒng)集成商由室分事業(yè)部負(fù)責(zé)（福郵由李再榮總裁負(fù)責(zé)），依據(jù)就近歸屬責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)，即用戶訂單中關(guān)鍵貨物歸屬事業(yè)部來確定收取責(zé)任事業(yè)部，依據(jù)產(chǎn)生銷售人員來劃分催收責(zé)任人（假如銷售人員不在該事業(yè)部，仍然負(fù)擔(dān)自己應(yīng)收款催收責(zé)任）；企業(yè)財務(wù)部組織整理出12月31日前應(yīng)收款清單，確定責(zé)任事業(yè)部和責(zé)任銷售人員，由責(zé)任事業(yè)部總經(jīng)理簽字確定。責(zé)任事業(yè)部和責(zé)任銷售人員和用戶對賬確定并催收，并將用戶確定函交回財務(wù)截至11月30日貨發(fā)未開票、寄售庫存、未完成訂單全部視為未完成訂單，由企業(yè)整理后，明確責(zé)任事業(yè)部和責(zé)任銷售人員，由事業(yè)部總經(jīng)理簽字確定。8.1.2.2各事業(yè)部收回應(yīng)收款后，70%作為事業(yè)部運(yùn)作資金（但不計入事業(yè)部當(dāng)年銷售收入，企業(yè)給收款事業(yè)部收款額2%費(fèi)用）。事業(yè)部不能按時收回責(zé)任應(yīng)收款，每延遲30天其能夠作為事業(yè)部運(yùn)作資金百分比下調(diào)5%，超出三個月不能回收對事業(yè)部總經(jīng)理處以每筆800元罰款，而且逐月按150%加大處罰，單筆最多不超出4800元。全部處罰罰金作為對收回應(yīng)收款人員獎勵，由事業(yè)部制訂獎勵規(guī)則，并報財務(wù)超期六個月事業(yè)部不能處理，立即移交企業(yè)組織清收。8.1.2.3對于應(yīng)收款分歧部分由財務(wù)部組織相關(guān)人員討論確定。每個月10號前財務(wù)部8.1.8.1.3.1財務(wù)部組織在12月底前完成對呆滯料（超出六個月）、廢料處理。8.1.3.2物料劃分為公用件和非共用件，歷史公用件物料依據(jù)生產(chǎn)領(lǐng)料分配到基站工程事業(yè)部，非共用件依據(jù)需要使用事業(yè)部劃分到事業(yè)部。歷史物料劃撥由財務(wù)部組織事業(yè)部完成，由事業(yè)部總經(jīng)理簽字確定。8.2事業(yè)部運(yùn)作后應(yīng)收應(yīng)付款及物料管理8.2.1事業(yè)部運(yùn)作后應(yīng)付款事業(yè)部運(yùn)作后，采購協(xié)議、訂單必需分事業(yè)部進(jìn)行，各事業(yè)部必需在采購協(xié)議、訂單上注明對應(yīng)事業(yè)部，便于財務(wù)分類統(tǒng)計和管理，事業(yè)部若違反對事業(yè)部責(zé)任人處罰500元/次。8.2.2事業(yè)部運(yùn)作后應(yīng)收款8.2.2.1事業(yè)部運(yùn)作后，事業(yè)部要加強(qiáng)用戶風(fēng)險管理，事業(yè)部產(chǎn)生應(yīng)收款責(zé)任在各事業(yè)部，事業(yè)部應(yīng)在銷售費(fèi)用單列收款費(fèi)用。各事業(yè)部應(yīng)在銷售協(xié)議、銷售訂單上盡可能區(qū)分事業(yè)部，不能區(qū)分者應(yīng)通知財務(wù)部確定處理意見。8.2.2.2事業(yè)部運(yùn)作后應(yīng)收款管理要求上同8.1.2.2和8.1.2.3相關(guān)要求。8.2.2.3財務(wù)部每十二個月組織對各事業(yè)部應(yīng)收款、寄售存等進(jìn)行清賬。8.2.3事業(yè)部運(yùn)作后物料管理8.2.3.1事業(yè)部有權(quán)確定該事業(yè)部合格供給商名單，事業(yè)部間共享供給商信息、物料信息等，企業(yè)總裁辦統(tǒng)一對物料號等主數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)一管理；供給商主數(shù)據(jù)由事業(yè)部申請，財務(wù)部確定。8.2.3.2事業(yè)部間公用件采購由事業(yè)部聯(lián)合進(jìn)行統(tǒng)一招標(biāo)方法，方便降低采購成本。非共用件