2024年績(jī)效指標(biāo)工作總結(jié)范文（19篇）

2024年績(jī)效指標(biāo)工作總結(jié)范文（19篇）通過(guò)這個(gè)月的總結(jié)，我發(fā)覺自己在某個(gè)專業(yè)領(lǐng)域的學(xué)問有待提升。請(qǐng)大家閱讀以下這些月工作總結(jié)的范文，看看有沒有你喜愛的寫作風(fēng)格。

績(jī)效指標(biāo)心得體會(huì)

第一段：引言（101字）。

績(jī)效指標(biāo)作為一種常見的管理工具，已經(jīng)越來(lái)越被企業(yè)所重視。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，高效的績(jī)效管理不僅可以提高員工工作主動(dòng)性和工作質(zhì)量，更能促進(jìn)企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展和長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在長(zhǎng)期參加績(jī)效管理過(guò)程中，我深受其益，也積累了一些體會(huì)。在此共享一些關(guān)于績(jī)效指標(biāo)的心得體會(huì)。

其次段：正確的測(cè)量方法（200字）。

績(jī)效管理的核心是確定、測(cè)量和分析績(jī)效指標(biāo)。這須要確定正確的測(cè)量方法。正確的測(cè)量方法應(yīng)當(dāng)是合理的、牢靠的，并且與企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略相一樣。在實(shí)際操作中，建議通過(guò)調(diào)查探討、多方面評(píng)估來(lái)確立績(jī)效指標(biāo)，尤其要讓員工參加進(jìn)來(lái)，以提高其工作主動(dòng)性和認(rèn)同感。另外，要持續(xù)跟進(jìn)進(jìn)展?fàn)顩r，剛好調(diào)整績(jī)效指標(biāo)和測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)，確保其有效性和可持續(xù)性。

第三段：明確的目標(biāo)和期望（200字）。

除了測(cè)量方法，績(jī)效管理的另一個(gè)關(guān)鍵因素是明確的目標(biāo)和期望。制定明確的目標(biāo)和期望有助于員工更清楚地了解自己的工作職責(zé)，可以幫助員工更好地了解自己的工作，提高績(jī)效。同時(shí)，也可以使員工對(duì)目標(biāo)和期望有更高的投入感，也為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略奠定基礎(chǔ)。

第四段：剛好反饋和正面激勵(lì)（300字）。

在完成目標(biāo)后，剛好的反饋和正面的激勵(lì)可以幫助員工更好地理解自己的工作和表現(xiàn)，并提高員工的滿足度和工作主動(dòng)性。為此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立有效的績(jī)效反饋機(jī)制，在績(jī)效評(píng)估過(guò)程中剛好向員工反饋結(jié)果，并賜予正面的激勵(lì)和贊許，以推動(dòng)員工不斷進(jìn)步和提高績(jī)效，并提高企業(yè)的總體績(jī)效。

第五段：結(jié)論（300字）。

績(jī)效管理是企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的重要支撐，績(jī)效指標(biāo)管理更是關(guān)鍵。在績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定、測(cè)量和反饋過(guò)程中，要留意績(jī)效指標(biāo)的合理性、牢靠性、有效性、可持續(xù)性和參加性。通過(guò)明確的目標(biāo)和期望、剛好的反饋和激勵(lì)等方式，也可以促進(jìn)員工不斷提高，推動(dòng)企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。我信任，在不斷的嘗試和探究中，企業(yè)可以建立一個(gè)有效且盡可能貼近實(shí)際的績(jī)效管理模式。

績(jī)效工作總結(jié)

在領(lǐng)導(dǎo)和們的關(guān)懷、幫助、支持下，緊緊圍繞本所工作，充分發(fā)揮崗位職能，不斷改進(jìn)工作方法，提高工作效率，以“聽從領(lǐng)導(dǎo)、團(tuán)結(jié)、仔細(xì)學(xué)習(xí)、扎實(shí)工作”為準(zhǔn)則，始終堅(jiān)持高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求，較好地完成了各項(xiàng)工作任務(wù)。我始終把學(xué)習(xí)放在重要位置，努力在提高自身綜合素養(yǎng)上下功夫。在政治學(xué)習(xí)方面，進(jìn)一步增加了x性，提高了自己政治洞察力，堅(jiān)固樹立了一心一意為人民服務(wù)的宗旨和正確的世界觀、人生觀、價(jià)值觀。

(一)強(qiáng)化形象，提高自身素養(yǎng)。為做好督查工作，我堅(jiān)持嚴(yán)格要求自己，注意以身作則，以誠(chéng)待人，一是愛崗敬業(yè)講奉獻(xiàn)，我正確相識(shí)自身的工作和價(jià)值，正確處理苦與樂，得與失、個(gè)人利益和集體利益的關(guān)系，堅(jiān)持甘于奉獻(xiàn)、誠(chéng)懇敬業(yè)，二是錘煉業(yè)務(wù)講提高。經(jīng)過(guò)學(xué)習(xí)和熬煉，自己在文字功夫上取得肯定的進(jìn)步，撰寫簡(jiǎn)報(bào)5篇，利用辦公室學(xué)習(xí)資料，細(xì)心學(xué)習(xí)他人特長(zhǎng)，改掉自己不足，并虛心向領(lǐng)導(dǎo)、同事請(qǐng)教，在不斷學(xué)習(xí)和探究中使自己在文字材料上有所提高。

(二)嚴(yán)于律已，不斷加強(qiáng)作風(fēng)建設(shè)。一年來(lái)我對(duì)自身嚴(yán)格要求，始終把耐得平淡、舍得付出、靜默無(wú)聞作為自己的準(zhǔn)則，始終把作風(fēng)建設(shè)的重點(diǎn)放在嚴(yán)謹(jǐn)、細(xì)致、扎實(shí)、求實(shí)腳踏實(shí)地埋頭苦干上。在工作中，以制度、紀(jì)律規(guī)范自己的一切言行，嚴(yán)格遵守機(jī)關(guān)各項(xiàng)規(guī)章制度，敬重領(lǐng)導(dǎo)，團(tuán)結(jié)，虛心謹(jǐn)慎，主動(dòng)接受來(lái)自各方面的看法，不斷改進(jìn)工作;堅(jiān)持做到不利于工商形象的事不做，不利于工商形象的話不說(shuō)，主動(dòng)維護(hù)工商部門的良好形象。

(三)強(qiáng)化職能，做好服務(wù)工作。工作中，我注意把握根本，努力提高服務(wù)水平。辦公室人手少，工作量大，這就須要全部人員團(tuán)結(jié)協(xié)作。在這一年里，與同事心往一處想，勁往一處使，不會(huì)計(jì)較干得多，干得少，只希望把工作x完成。

一年來(lái)的工作雖然取得了肯定的.成果，但也存在一些不足，主要是思想解放程度還不夠，學(xué)習(xí)、服務(wù)上還不夠，和有閱歷的同事比較還有肯定差距，內(nèi)容上缺少縱深挖掘的延長(zhǎng)。

在今后工作中，我肯定發(fā)揚(yáng)吃苦耐勞精神和孜孜不倦的主動(dòng)精神仔細(xì)總結(jié)閱歷，克服不足，努力把工作做得更好，以對(duì)工作、對(duì)事業(yè)高度負(fù)責(zé)的看法，腳踏實(shí)地，盡職盡責(zé)地做好各項(xiàng)工作，不辜負(fù)領(lǐng)導(dǎo)和們對(duì)我的期望。

績(jī)效考核指標(biāo)制定

績(jī)效管理是現(xiàn)代人力資源管理的重要組成部分，而績(jī)效考核又是績(jī)效管理的最重要一環(huán)，這一點(diǎn)已形成共識(shí)。但是我國(guó)企業(yè)卻面臨著一個(gè)尷尬的現(xiàn)實(shí)：一方面企業(yè)相識(shí)到績(jī)效考核的重要價(jià)值;另一方面又不清晰如何實(shí)施正確的績(jī)效考核。一方面深知傳統(tǒng)人事考核的弊病，另一方面又不得不接著操作以“德政勤績(jī)”為特征的人事考核。問題的關(guān)鍵和企業(yè)的困惑在于：我們不能設(shè)計(jì)出一套可行的績(jī)效考核指標(biāo)體系。

一、將績(jī)效考核回來(lái)真正的績(jī)效

績(jī)效考核是對(duì)員工績(jī)效的評(píng)價(jià)，那么什么是員工的績(jī)效?

績(jī)效是一個(gè)含義廣泛的概念，在不憐憫況下，績(jī)效有不同的含義。從其字面上來(lái)看：“績(jī)”是指業(yè)績(jī)，即員工的工作結(jié)果;“效”是指效率，即員工的工作過(guò)程。也就是講：

績(jī)效=結(jié)果+過(guò)程(取得將來(lái)優(yōu)異績(jī)效的行為與素養(yǎng))

績(jī)效=做了什么(實(shí)際結(jié)果)+能做什么(預(yù)期結(jié)果)

須要說(shuō)明的是，績(jī)效考核無(wú)疑是績(jī)效導(dǎo)向式的。但績(jī)效導(dǎo)向并不意味著只關(guān)注結(jié)果，在關(guān)注結(jié)果的同時(shí)，它同時(shí)關(guān)注取得這些結(jié)果的`過(guò)程，即員工在將來(lái)取得優(yōu)異績(jī)效的行為和素養(yǎng)，所以講，這里的績(jī)效是過(guò)去績(jī)效與將來(lái)取得優(yōu)異績(jī)效的行為與素養(yǎng)的總和。

對(duì)于員工來(lái)講，他對(duì)于企業(yè)的最大貢獻(xiàn)是績(jī)效，也唯有績(jī)效是支撐企業(yè)生存與發(fā)展的核心要素。而傳統(tǒng)人事考核的著眼點(diǎn)是“工作中的人”，其價(jià)值推斷在于人是成本;而現(xiàn)代績(jī)效考核的著眼點(diǎn)則是“人的工作”，其價(jià)值推斷人是資源。因此績(jī)效考核的要素與指標(biāo)必需聚焦于真正意義上的績(jī)效。

當(dāng)然與員工績(jī)效相關(guān)的要素是多樣的，績(jī)效考核并不是要對(duì)全部的績(jī)效要素做出全面的評(píng)價(jià)，有些要素只能通過(guò)其他價(jià)值評(píng)價(jià)體系(如素養(yǎng)評(píng)價(jià)，任職資格評(píng)價(jià)等)來(lái)完成。在此適用的原則是：在把握績(jī)效考核的基本理念前提下，缺什么，就考什么;想得到什么，就考什么?？际裁?，就能得到什么。而關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)就是實(shí)施這一原則的勝利思路。

二、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(kpi)是對(duì)公司及組織運(yùn)作過(guò)程中關(guān)鍵勝利要素的提煉和歸納。因此，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)具有以下特征：

1、將員工的工作與公司遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略與部門和相連接，層層分解，層層支持，使每一員工的個(gè)人績(jī)效與部門績(jī)效，與公司的整體效益干脆掛鉤。

2、保證員工的績(jī)效與內(nèi)外部客戶的價(jià)值相連接，共同為實(shí)現(xiàn)客戶的價(jià)值服務(wù)。

3、員工績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)是基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略與流程，而非崗位的功能。

所以，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與一般績(jī)效指標(biāo)相比，把個(gè)人和部門的目標(biāo)與公司完全的成敗聯(lián)系起來(lái)，就更具有長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略意義。因?yàn)殛P(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系集中測(cè)量我們須要的行為，而且，由于其簡(jiǎn)潔明白，少而精，就變得可控與可管理。對(duì)于員工而言，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系使得員工根據(jù)績(jī)效的測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)和嘉獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)去做，真正發(fā)揮績(jī)效考核指標(biāo)的牽引和導(dǎo)向作用。

在設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的時(shí)候，必需符合明智(smart)原則：

第一，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必需是詳細(xì)的(specific)，以保證其明確的牽引性;

其次，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必需是可衡量的(measurable)，必需有明確的衡量指標(biāo)。

第四，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必需是相關(guān)的(relevant)，它必需與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門的任務(wù)及職位職責(zé)相聯(lián)系。

第五，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必需是以時(shí)間為基礎(chǔ)的(time-based)，即必需有明確的時(shí)間要求。

三、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)思路

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的建立，通常運(yùn)用的方法是“魚骨圖”分析法，其主要步驟包括：

1、確定個(gè)人或部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)，確定哪些個(gè)體因素或組織因素與公司相互影響。

2、確定每一職位的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，定義勝利的關(guān)鍵因素，即滿意業(yè)務(wù)重點(diǎn)所須要的策略手段;

3、確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，推斷一項(xiàng)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是否達(dá)到的實(shí)際因素。

4、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的分解與落實(shí)

以市場(chǎng)營(yíng)銷人員為例，要確定其關(guān)鍵績(jī)效，首先必需依據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，確定營(yíng)銷部門實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的職責(zé)和關(guān)鍵勝利要素，然后通過(guò)層層分解，確定市場(chǎng)營(yíng)銷部門內(nèi)部各職能部門和業(yè)務(wù)部門及相關(guān)流程的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系，進(jìn)而分解為營(yíng)銷人員的績(jī)效考核指標(biāo)。

例如，假如將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)定位于世界領(lǐng)先企業(yè)，那么，市場(chǎng)營(yíng)銷部的關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)必需定位于市場(chǎng)領(lǐng)先，而要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，必需在以下方面處于世界領(lǐng)先地位：市場(chǎng)形象、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)和市場(chǎng)份額。而營(yíng)銷人員的職責(zé)確定了其關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)圍圍著“市場(chǎng)份額”綻開。

由此我們可以確定，市場(chǎng)營(yíng)銷人員某一考核周期的關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)體系為：

1、客戶滿足度(如客戶滿足度提高率或客戶投訴量)

2、銷售訂貨額(如銷售訂貨額或銷售訂貨額增長(zhǎng)率)

3、貨款回收(如貨款回收額或貨款回收目標(biāo)完成率)

4、銷售費(fèi)用(如干脆銷售費(fèi)用率或干脆銷售費(fèi)用降低率)

5、合同錯(cuò)誤率降低率

除外，依據(jù)市場(chǎng)營(yíng)銷人員的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，還可加入團(tuán)隊(duì)合作、市場(chǎng)分析、客戶關(guān)系等定性關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。

須要補(bǔ)充說(shuō)明的是，在以上市場(chǎng)營(yíng)銷人員的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上，加入“營(yíng)銷系統(tǒng)人均毛利”指標(biāo)，就可以將個(gè)人關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系擴(kuò)展為組織的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系，即可以形成面對(duì)營(yíng)銷部門的組織績(jī)效考核的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系。

對(duì)于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)難以量化的員工，如人力資源管理者、行政事務(wù)人員、財(cái)務(wù)人員，其關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確定難度相對(duì)大一些，但也并不是無(wú)法實(shí)現(xiàn)的。這類人員的關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)體系來(lái)源于：

第一，職位職責(zé)中的關(guān)鍵責(zé)任。

其次，對(duì)上級(jí)績(jī)效目標(biāo)的貢獻(xiàn)(通過(guò)對(duì)公司目標(biāo)或部門目標(biāo)自上而下分解確定)。

第三，對(duì)相關(guān)部門績(jī)效目標(biāo)的貢獻(xiàn)(從橫向流程分析，確定其對(duì)相關(guān)流程的輸出)。

注：查看本文相關(guān)詳情請(qǐng)搜尋進(jìn)入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜尋績(jī)效考核指標(biāo)制定。

績(jī)效指標(biāo)心得體會(huì)

績(jī)效指標(biāo)是現(xiàn)代管理中的一個(gè)重要工具，通過(guò)考核績(jī)效指標(biāo)，可以有效地評(píng)估員工的工作表現(xiàn)，激勵(lì)員工成長(zhǎng)，提升企業(yè)的管理水平。在我參加過(guò)的企業(yè)中，也有對(duì)績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)和管理。在這篇文章中，我將共享自己對(duì)于績(jī)效指標(biāo)的一些心得體會(huì)，并嘗試分析如何更好地設(shè)計(jì)和管理績(jī)效指標(biāo)體系。

首先，理解績(jī)效指標(biāo)的概念和作用至關(guān)重要?？?jī)效指標(biāo)是用來(lái)度量員工在工作中的表現(xiàn)和產(chǎn)出，幫助公司評(píng)估員工工作的實(shí)際成果，同時(shí)也可以供應(yīng)員工個(gè)人成長(zhǎng)的契機(jī)。因此，績(jī)效指標(biāo)的選擇和設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)考慮以下因素：能夠反映員工工作任務(wù)的完成狀況，具有可量化性，能夠有效地評(píng)估員工的綜合表現(xiàn)和成就。

在設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)時(shí)，須要充分考慮員工的責(zé)任和工作環(huán)境，以及公司的整體目標(biāo)和愿景。首先，須要對(duì)不同崗位的工作流程和實(shí)際操作進(jìn)行調(diào)研，明確不同崗位的任務(wù)和完成狀況的定量化評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)；其次，須要對(duì)不同崗位的員工進(jìn)行分類，以便依據(jù)他們的工作特點(diǎn)、閱歷和技能制定相應(yīng)的績(jī)效指標(biāo)；最終，應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)出捕獲員工表現(xiàn)的有效指標(biāo)，并設(shè)定每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重及其對(duì)應(yīng)的得分，以便更好地衡量員工的工作表現(xiàn)。

設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)只是起先，實(shí)現(xiàn)有效的績(jī)效評(píng)估也須要肯定的管理方法。一個(gè)有效的績(jī)效管理方法應(yīng)當(dāng)包括以下幾個(gè)步驟：第一，定期給員工反饋，剛好指出不足，同時(shí)表?yè)P(yáng)精彩表現(xiàn)的員工；其次，在評(píng)估中保持公允、客觀的看法，避開主觀因素的干擾；第三，考慮制度的可調(diào)整性，避開對(duì)指標(biāo)過(guò)于死板，將來(lái)難以適應(yīng)環(huán)境改變；第四，將績(jī)效嘉獎(jiǎng)與團(tuán)隊(duì)的工作成效結(jié)合起來(lái)，激勵(lì)團(tuán)隊(duì)協(xié)作和共同進(jìn)步。

第五段：結(jié)論。

總之，設(shè)計(jì)和管理績(jī)效指標(biāo)是企業(yè)管理中必不行少的環(huán)節(jié)。正確的績(jī)效指標(biāo)除了幫助評(píng)估員工表現(xiàn)，更能激勵(lì)員工成長(zhǎng)，提升企業(yè)的管理水平。設(shè)計(jì)和管理績(jī)效指標(biāo)須要留意崗位特點(diǎn)、考核地區(qū)性、制度性和有效性等方面。企業(yè)管理者可以充分運(yùn)用本文提到及其它的相關(guān)管理方法，以確保自己的績(jī)效指標(biāo)系統(tǒng)充分發(fā)揮效用，為員工和企業(yè)創(chuàng)建更大的價(jià)值。

績(jī)效工作總結(jié)

1、九月份工作完成狀況良好，各項(xiàng)工作都有條不紊的進(jìn)行;。

2、電腦自動(dòng)報(bào)退房系統(tǒng)的試用已漸漸步入正常軌道，但仍須剛好發(fā)覺問題、解決問題;。

3、房務(wù)中心月餅銷售狀況良好，中秋節(jié)前仍有空間，須再接再厲。

二、工作中的進(jìn)步。

三、當(dāng)前需改進(jìn)的地方。

1、限制部門辦公用品的運(yùn)用與發(fā)放，增加部分物品的循環(huán)利用量，最大限度節(jié)約成本;。

3、平衡、和諧房務(wù)中心內(nèi)部員工關(guān)系，做好管理工作。

四、改進(jìn)安排。

3、在房務(wù)中心文員排班、管理等方面加強(qiáng)動(dòng)作，培育團(tuán)隊(duì)凝合力，增加團(tuán)隊(duì)的紀(jì)律性。團(tuán)隊(duì)意識(shí)，相互協(xié)作，自律，這是要重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的。

績(jī)效工作總結(jié)

2024年，是培訓(xùn)中心站在新起點(diǎn)的一年，也是努力壯大自己穩(wěn)扎穩(wěn)打?qū)で蟀l(fā)展的一年。作為我自己而言，這也是在薪酬管理工作崗位上剛剛起步的一年，這一年里，在上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)下、四周同事的幫助下，主動(dòng)工作，努力學(xué)習(xí)，仔細(xì)完成了上級(jí)和中心領(lǐng)導(dǎo)交辦的工作任務(wù)，力求盡善盡美。下面，將我一年來(lái)的工作狀況作一簡(jiǎn)要總結(jié)，詳細(xì)如下：

一、薪酬發(fā)放及日常薪酬管理工作。

自從事薪酬管理工作以來(lái)，我嚴(yán)格遵守崗位保密制度的原則，完成薪酬管理的各項(xiàng)工作。仔細(xì)做好每月的薪酬發(fā)放、薪酬統(tǒng)計(jì)工作、考核統(tǒng)計(jì)工作，并且在精確、剛好發(fā)放薪酬工資的基礎(chǔ)上，每月從oa中上傳當(dāng)月工資單，讓每位職工剛好了解自己的工資及變動(dòng)狀況。在讓每位職工了解的同時(shí)也是對(duì)我個(gè)人工作的一種監(jiān)督，督促自己在這個(gè)崗位上做的更加仔細(xì)、細(xì)致。

仔細(xì)根據(jù)中心制定的薪酬安排方案，做好各項(xiàng)薪酬發(fā)放的詳細(xì)工作。一是仔細(xì)根據(jù)各項(xiàng)考核方法的要求發(fā)放薪酬及兌現(xiàn)加分嘉獎(jiǎng)，并以最快的速度到達(dá)職工手中。二是做好薪酬清算的臺(tái)帳管理，常常和同事合作聯(lián)系，做好薪酬總額的清算核對(duì)工作；建立了薪酬收支臺(tái)帳，并分門別類做好統(tǒng)計(jì)，隨時(shí)便利供應(yīng)依據(jù)。還建立了職工個(gè)人薪酬發(fā)放明細(xì)臺(tái)帳，全年每個(gè)人每發(fā)一分錢都可以有賬可尋，如遇職工須要，可以隨時(shí)供應(yīng)查詢。

二、外聘職工薪酬發(fā)放及日常薪酬管理工作。

截止2024年底，共有外聘職工195人，其中不包括外包外聘職工。外聘職工管理狀況困難，工資結(jié)構(gòu)多樣化，不同崗位考核方法也不同。對(duì)于勞務(wù)派遣職工，每月在薪酬發(fā)放工作中細(xì)致、細(xì)致測(cè)算，力求精準(zhǔn)，然后主動(dòng)主動(dòng)和省人才聯(lián)系，發(fā)送到省人才。由省人才測(cè)算社保需繳金額和管理費(fèi)用完畢后進(jìn)行核算和分門別類，與財(cái)務(wù)處和中洋公司親密聯(lián)系，保障職工薪酬能準(zhǔn)時(shí)發(fā)放。同時(shí)，也依據(jù)其績(jī)效考核狀況測(cè)算績(jī)效工資部分并精確發(fā)放。對(duì)于簽訂勞務(wù)協(xié)議的外聘職工，仔細(xì)根據(jù)管理方法要求，做好薪酬及績(jī)效考核發(fā)放的詳細(xì)工作，以最精確的數(shù)據(jù)、最快的速度，將薪酬測(cè)算出來(lái)到財(cái)務(wù)處，確保了薪酬發(fā)放的剛好和暢通。

三、完成各項(xiàng)工資清查工作和報(bào)表工作。

接上級(jí)要求，2024年統(tǒng)計(jì)清查工作繁重困難。今年，我完成09年退休職工津貼補(bǔ)貼清查工作、2024在職津貼補(bǔ)貼清理上報(bào)工作、2024年交通部直屬單位勞動(dòng)工資統(tǒng)計(jì)報(bào)表清查上報(bào)工作及2024年交通部直屬單位勞動(dòng)工資統(tǒng)計(jì)年報(bào)工作。這些統(tǒng)計(jì)工作政策性強(qiáng)，數(shù)據(jù)要求精確，內(nèi)容繁瑣困難，我加班加點(diǎn)查詢各種資料，確定各項(xiàng)數(shù)據(jù)，明確分類、細(xì)致匯總、精益求精，較好地完成了領(lǐng)導(dǎo)支配的此項(xiàng)工作任務(wù)。

四、薪級(jí)工資，公積金、個(gè)稅等測(cè)算發(fā)放工作。

算并實(shí)施，有效保障了職工福利的準(zhǔn)時(shí)發(fā)放。

五、工資檔案的整理核查校對(duì)工作。

平常做好日常工作以外，對(duì)于職工工資檔案，還須要進(jìn)行大批量的篩查和核對(duì)整理。這項(xiàng)工作政策性高，要求不能有任何失誤，我在做好其他工作的同時(shí)，翻閱大量過(guò)去的工資檔案資料及人員數(shù)據(jù)庫(kù)，精確時(shí)間、級(jí)別等各方面數(shù)據(jù)，做好工資檔案的整理工作。

六、職工保險(xiǎn)的繳納工作。

依據(jù)要求，為每位簽訂合同的員工繳納了養(yǎng)老、生育、工傷、醫(yī)療、失業(yè)保險(xiǎn)，依據(jù)其收入水平為社保局供應(yīng)數(shù)據(jù)，并對(duì)其個(gè)人繳納部分進(jìn)行精確測(cè)算。

七、評(píng)估費(fèi)等核算發(fā)放工作。

作為集船員考試、職工培訓(xùn)、黨校教化、船員培訓(xùn)和搜救訓(xùn)練齊頭并進(jìn)，多功能、可持續(xù)的發(fā)展的培訓(xùn)中心，工作任務(wù)繁重，分類也多，每月的船員評(píng)估費(fèi)、老師課酬等都有很大的金額數(shù)據(jù)。作為一名薪酬管理員，核算這些數(shù)據(jù)也是我日常工作中的一項(xiàng)。我仔細(xì)依據(jù)管理方法，細(xì)致的核算評(píng)估費(fèi)、課酬、監(jiān)考費(fèi)等多項(xiàng)數(shù)據(jù)，并剛好發(fā)放到員工手中。

八、臨時(shí)用工薪酬管理工作。

進(jìn)行統(tǒng)計(jì)并備檔。

九、幫助完成其他相關(guān)人事工作。

人教處日常工作多樣化，在平日中，我也會(huì)幫助同事去完成本部門的其他各項(xiàng)工作任務(wù)。例如根據(jù)年初制定的培訓(xùn)安排，幫助人教處同事組織了本部門及其他各部門的崗位職責(zé)、工作流程、工作標(biāo)準(zhǔn)等各方面的學(xué)習(xí)，并且通過(guò)考試的形式檢驗(yàn)了學(xué)習(xí)成果，很好的完成了2024年度各項(xiàng)培訓(xùn)安排的實(shí)施。例如在2024年軍訓(xùn)會(huì)操中，和其他同事一起在半軍事化會(huì)操拍攝中做好前期打算和后期工作，并在其他職工離開、全部工作結(jié)束后做好收尾工作等等。

薪酬管理工作是一項(xiàng)細(xì)致的工作，關(guān)系著職工的切身利益，須要嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ骺捶ê吞?shí)的工作作風(fēng)。在為職工服務(wù)上，我堅(jiān)持給一片微笑，一聲問候，須要我辦的事項(xiàng)，剛好賜予辦理，不能辦理的事項(xiàng)，做好說(shuō)明和溝通。2024年，我仔細(xì)遵守各項(xiàng)規(guī)章制度，在領(lǐng)導(dǎo)和同事的幫助下順當(dāng)完成了各項(xiàng)工作。但是，工作中仍需接著精進(jìn)業(yè)務(wù)，彌補(bǔ)不足，不少地方有待提高增加。在2024年也對(duì)自己提出了新的要求和改進(jìn)：努力學(xué)習(xí)文件精神，駕馭業(yè)務(wù)學(xué)問，提高業(yè)務(wù)技能，爭(zhēng)取在完成基礎(chǔ)工作的基礎(chǔ)上，能夠給領(lǐng)導(dǎo)供應(yīng)更多更好的合理化建議；虛心接受領(lǐng)導(dǎo)、同事的指導(dǎo)，完善自我，更好的為全部職工做好人力資源的后勤保障工作。

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人事績(jī)效考核指標(biāo)

一、考核目的：

規(guī)范和提高員工的服務(wù)意識(shí)、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)考核提升員工的工作實(shí)力、工作主動(dòng)性，利用經(jīng)濟(jì)這一杠桿作用，推動(dòng)服務(wù)質(zhì)量、管理水平和經(jīng)濟(jì)效益的不斷提高，確保總公司制定的各項(xiàng)工作目標(biāo)順當(dāng)完成。

二、考核原則：

1、服務(wù)行為的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化;

2、逐級(jí)考核、統(tǒng)一考核;

3、公允、公正、公開。

三、考核對(duì)象：物管處全體員工。

四、考核細(xì)則：

1、考核人：各項(xiàng)目主管為主要考核人;公司品保部、人資部負(fù)責(zé)考核項(xiàng)目日常工作跟進(jìn)、監(jiān)督和執(zhí)行。

2、考核周期：每月一次。

3、考核依據(jù)：公司各項(xiàng)規(guī)章制度、各操作手冊(cè)的規(guī)范文件;評(píng)價(jià)個(gè)人當(dāng)月重點(diǎn)工作的完成狀況。

4、考核內(nèi)容：(按員工各自工作職位對(duì)應(yīng)比照考核)

(1)勞動(dòng)紀(jì)律：出勤上有無(wú)遲到、早退、曠工等現(xiàn)象，遵守公司規(guī)章制度方面狀況;

(2)工作狀況：工作量、工作看法、工作實(shí)績(jī)及業(yè)主滿足度;

(3)平安方面：工作過(guò)程中有無(wú)事故發(fā)生;

(4)執(zhí)行力：對(duì)公司的安排任務(wù)完成狀況及執(zhí)行中的創(chuàng)新完善狀況;

(5)禮儀形象：舉止是否文明、服務(wù)用語(yǔ)是否恰當(dāng)、衣著(工作服)是否得體;

(6)成品愛護(hù)：設(shè)備有無(wú)丟失、缺陷，公共設(shè)施維護(hù)狀況;

5、檢查方式：主管每天檢查，物業(yè)主任每周不定期隨機(jī)檢查，公司品質(zhì)保障部和其他職能部門隨機(jī)抽查。

特殊說(shuō)明：在檢查過(guò)程中如出現(xiàn)阻礙檢查或弄虛作假者，經(jīng)確認(rèn)狀況屬實(shí)的將對(duì)其加倍懲罰(特殊崗位5-10倍懲罰)。

6、考核程序：

(2)品保部將檢查、拍照記錄，其他相關(guān)職能部門隨機(jī)考核記錄交專人匯總，計(jì)算分值后報(bào)人資部，最終由人資考評(píng)匯總。

五、員工各職位考核結(jié)果與工資比照狀況：

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工作績(jī)效考核指標(biāo)

績(jī)效考核指標(biāo)，是績(jī)效管理設(shè)計(jì)中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，常見的確定績(jī)效考核指標(biāo)的方法包括bsc、kpi、mbo及360度考核等，主流商業(yè)管理課程如emba、ceo必讀12篇及mba等均將績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)與實(shí)施作為經(jīng)理人的一項(xiàng)重要人力資源管理實(shí)力要求包含在內(nèi)。

書目

1績(jī)效考核

2指標(biāo)定義

3指標(biāo)條件

4指標(biāo)目標(biāo)

5制定方法

6考核方法

7制定原則

8指標(biāo)特征

9作用

10要求

11提煉之法

12指標(biāo)問題

13指標(biāo)誤區(qū)

14設(shè)計(jì)關(guān)鍵

1績(jī)效考核

績(jī)效考核指標(biāo)（performanceindicator）

績(jī)效考核指標(biāo)是指通過(guò)明確績(jī)效考核目標(biāo)的單位或者方法，對(duì)擔(dān)當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程及結(jié)果的各級(jí)管理人員完成指定任務(wù)的工作業(yè)績(jī)的價(jià)值創(chuàng)建的推斷過(guò)程。如對(duì)企業(yè)員工是指對(duì)企業(yè)員工考核指標(biāo)執(zhí)行，就包括企業(yè)員工的品德、工作績(jī)效、實(shí)力和看法進(jìn)行綜合的檢查和評(píng)定，以此確定其工作業(yè)績(jī)和潛力的管理方法。

人力資源管理的核心是績(jī)效管理，績(jī)效管理中最重要的環(huán)節(jié)是績(jī)效評(píng)價(jià)，而績(jī)效評(píng)價(jià)是通過(guò)考核績(jī)效指標(biāo)來(lái)體現(xiàn)的。績(jī)效考核指標(biāo)就是將品德、工作績(jī)效、實(shí)力和看法用科學(xué)方式結(jié)合組織特性劃分項(xiàng)目與標(biāo)準(zhǔn)，用以績(jī)效評(píng)價(jià)與業(yè)績(jī)改善。

2指標(biāo)定義

指標(biāo)的定義主要是對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)的說(shuō)明，它是讓考核者和被考核者都明確績(jī)效考核指標(biāo)的含義，便于他們理解，包含的內(nèi)容主要有一些說(shuō)明和計(jì)算公式等。

3指標(biāo)條件

一、績(jī)效指標(biāo)、應(yīng)分出評(píng)價(jià)層次，抓住關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（keyperformanceindicator，kpi）每位員工都可能會(huì)擔(dān)當(dāng)許多的工作目標(biāo)與任務(wù)，有的重要，有的不重要，假如我們對(duì)員工全部的方面都來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)考核，四平八穩(wěn)，抓不住重點(diǎn)與關(guān)鍵，勢(shì)必造成員工把握不住工作的重點(diǎn)與關(guān)鍵，從而也就無(wú)法實(shí)現(xiàn)將自己工作行為導(dǎo)向戰(zhàn)略。

二、要能反映整個(gè)價(jià)值鏈的運(yùn)營(yíng)狀況，而不僅僅反映單個(gè)節(jié)點(diǎn)（或部門）的運(yùn)營(yíng)狀況?？?jī)效考核肯定要從企業(yè)整個(gè)運(yùn)營(yíng)的角度去考慮，肯定要從整個(gè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的角度去評(píng)價(jià)一位員工或某個(gè)部門的作用。

三、應(yīng)重視對(duì)價(jià)值鏈業(yè)務(wù)流程的動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)，而不僅僅是對(duì)靜態(tài)經(jīng)營(yíng)結(jié)果的考核衡量。

四、要能反映價(jià)值鏈各節(jié)點(diǎn)（部門）之間的關(guān)系，注意相互間的利益相關(guān)性。

五、定性衡量和定量衡量相結(jié)合，內(nèi)部評(píng)價(jià)和外部評(píng)價(jià)相結(jié)合，并留意相互間的協(xié)調(diào)。

六、對(duì)某個(gè)特定績(jī)效指標(biāo)的維持與改進(jìn)不應(yīng)以犧牲其他任何指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)為代價(jià)，否則，任何績(jī)效都是無(wú)法接受的。

七、重視對(duì)學(xué)習(xí)創(chuàng)新、企業(yè)長(zhǎng)期利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展?jié)摿Φ脑u(píng)價(jià)。

4指標(biāo)目標(biāo)

績(jī)效考核指標(biāo)的目標(biāo)是績(jī)效考核指標(biāo)的核心內(nèi)容，它明確工作的目標(biāo)以及考核標(biāo)準(zhǔn)的，假如沒有目標(biāo)值的績(jī)效考核指標(biāo)，這樣的績(jī)效考核指標(biāo)就不是績(jī)效考核指標(biāo)。

5制定方法

現(xiàn)在常用的績(jī)效考核方法有：[1]

·量表等級(jí)評(píng)分法

·目標(biāo)考核法

·工作標(biāo)準(zhǔn)法

·關(guān)鍵事務(wù)法

·360度評(píng)估法

·評(píng)語(yǔ)法

·強(qiáng)迫選擇法等。

6考核方法

一、簡(jiǎn)潔排序法

二、強(qiáng)制安排法

三、要素評(píng)定法

四、工作記錄法

五、目標(biāo)管理法

六、360度考核法

7制定原則

績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)定必需符合smart原則：

s：(specific)

m：(measurable)

a：(attainable)

r：(relevant)

t：(timebound)

t：(timebound)-----有時(shí)限性的，目標(biāo)、指標(biāo)都是要有時(shí)限性，要在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成，時(shí)間一到，就要看結(jié)果。如要求2000萬(wàn)的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必需規(guī)定在多長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)完成2000萬(wàn)的銷售額，這樣才有意義。

8指標(biāo)特征

（1）績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)遵循同質(zhì)性原則、關(guān)鍵特征原則、獨(dú)立性原則。

（2）考核指標(biāo)是詳細(xì)的且可以衡量和測(cè)度的`。

（3）考核指標(biāo)是考核者與被考核者共同商議、溝通的結(jié)果。

（4）考核指標(biāo)是基本工作而非工作者。

（5）考核指標(biāo)不是一成不變的。它依據(jù)企業(yè)內(nèi)外的狀況而變動(dòng)，常常是“缺什么，考什么”，“要什么，考什么”。

（6）考核指標(biāo)是大家所熟知的，必需要讓絕大多數(shù)人理解。制定績(jī)效考核指標(biāo)遵循的原則

一、績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相一樣

在績(jī)效考核指標(biāo)的擬定過(guò)程中，首先應(yīng)將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)層層傳遞和分解，使企業(yè)中每個(gè)職位被賦與戰(zhàn)略責(zé)任，每個(gè)員工擔(dān)當(dāng)各自的崗位職責(zé)?？?jī)效管理是戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施的有效工具，績(jī)效管理指標(biāo)應(yīng)圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解而不應(yīng)與戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施脫節(jié)。只有當(dāng)員工努力的方向與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一樣時(shí)，企業(yè)整體的績(jī)效才可能提高。

二、績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)突出重點(diǎn)

抓關(guān)鍵不要空泛，要抓住關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。指標(biāo)之間是相關(guān)的，有時(shí)不肯定要四平八穩(wěn)，通過(guò)抓住關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)將員工的行為引向組織的目標(biāo)方向，指標(biāo)一般限制在5個(gè)左右，太少可能無(wú)法反映職位的關(guān)鍵績(jī)效水平；但太多太困難的指標(biāo)只能增加管理的難度和降低員工滿足度，對(duì)員工的行為是無(wú)法起到引導(dǎo)作用的。

三、績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)素養(yǎng)和業(yè)績(jī)并重

重素養(yǎng)，重業(yè)績(jī)，二者不行偏廢。過(guò)于重“素養(yǎng)”，會(huì)使人束手束腳，過(guò)分重視個(gè)人行為和人際關(guān)系，不講實(shí)效，而且阻礙人的特性、創(chuàng)建力的發(fā)揮，最終是不利于組織整體和社會(huì)的發(fā)展。過(guò)于重“業(yè)績(jī)”，又易于激勵(lì)人的僥幸心理，令人投機(jī)取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段。一套好的考核指標(biāo)，必需在“業(yè)績(jī)”和“素養(yǎng)”之間支配好恰當(dāng)?shù)谋壤?。?yīng)當(dāng)在突出業(yè)績(jī)的前提下，兼顧對(duì)素養(yǎng)的要求。

四、績(jī)效考核指標(biāo)重在“適”字

績(jī)效考核指標(biāo)是根植在企業(yè)本身“土壤”中的，是特別特性化的。不同行業(yè)、不同發(fā)展階段、不同戰(zhàn)略背景下的企業(yè)，績(jī)效考核的目的、手段、結(jié)果運(yùn)用是各不相同的?？?jī)效考核指標(biāo)要收到績(jī)效，關(guān)鍵并不在于考核方案多么高深精準(zhǔn)，而在乎一個(gè)“適”字?，F(xiàn)在的“適”，不等于將來(lái)恒久“適”，必需視企業(yè)的發(fā)展，視企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃要求，適時(shí)做出相應(yīng)調(diào)整，才能恒久適用。

9作用

1、導(dǎo)向作用

績(jī)效管理的導(dǎo)向作用主要體現(xiàn)在績(jī)效指標(biāo)的導(dǎo)向作用，績(jī)效指標(biāo)就是為員工在工作中明確目標(biāo)，指導(dǎo)工作。

2、約束作用

績(jī)效指標(biāo)有些會(huì)明確告知員工那些是應(yīng)當(dāng)做，自己所做的工作是否與績(jī)效指標(biāo)相符合，約束員工日常行為和管理規(guī)范以及工作重點(diǎn)和目標(biāo)。

3、凝合作用

一旦績(jī)效指標(biāo)確定，員工就會(huì)利用各種資源，凝合一切可利用的力氣來(lái)實(shí)現(xiàn)和完成果效目標(biāo)，可以把大家凝合在一個(gè)共同的目標(biāo)和方向。

4、競(jìng)爭(zhēng)作用

績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定就要求員工要通過(guò)努力工作才能完成的目標(biāo)，績(jī)效指標(biāo)明確員工努力的方向和目標(biāo)，這樣就供應(yīng)了員工之間，部門之間，企業(yè)與外部之間的競(jìng)爭(zhēng)的目標(biāo)和對(duì)比標(biāo)準(zhǔn)，使員工為完成果效考核指標(biāo)相互競(jìng)爭(zhēng)。

10要求

1、以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的指標(biāo)設(shè)計(jì)：

績(jī)效考核不堅(jiān)持戰(zhàn)略導(dǎo)向，就很難保證績(jī)效考核能有效支持公司戰(zhàn)略，這也就是大寶提到的公司適不適合這樣的考核?？?jī)效考核的導(dǎo)向性是通過(guò)績(jī)效指標(biāo)來(lái)實(shí)現(xiàn)的，績(jī)效考核能否實(shí)現(xiàn)導(dǎo)向戰(zhàn)略，事實(shí)上就是通過(guò)戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)來(lái)實(shí)現(xiàn)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)構(gòu)成公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效組成部分或支持體系時(shí)，它所衡量的職位便以實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)部分作為自身的主要職責(zé);假如kpi與公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生分歧，kpi來(lái)自于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解更重要的kpi是對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化和發(fā)展。

2、以工作分析為基礎(chǔ)的指標(biāo)設(shè)計(jì)：

3、綜合業(yè)務(wù)流程進(jìn)行績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)

以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以工作分析為基礎(chǔ)的指標(biāo)設(shè)計(jì)方法，或許許多企業(yè)都在應(yīng)用。但他們?cè)谠O(shè)計(jì)指標(biāo)的時(shí)候，卻忽視了一個(gè)特別重要的過(guò)程，即：綜合工作流程來(lái)設(shè)計(jì)考核指標(biāo)?？?jī)效考核指標(biāo)必需從流程中去把握。依據(jù)被考核對(duì)象在流程的扮演的角色、責(zé)任以及同上游、下游之間的關(guān)系，來(lái)確定其衡量工作的績(jī)效指標(biāo)。此外，假如流程存在問題，還應(yīng)對(duì)流程進(jìn)行優(yōu)化或重組。

注：查看本文相關(guān)詳情請(qǐng)搜尋進(jìn)入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜尋工作績(jī)效考核指標(biāo)。

績(jī)效指標(biāo)心得體會(huì)

績(jī)效指標(biāo)在企業(yè)管理中是特別重要的，它可以幫助企業(yè)制定合理的目標(biāo)和安排，同時(shí)也可以監(jiān)控員工的表現(xiàn)和工作成果，為企業(yè)管理供應(yīng)有力的依據(jù)。而在實(shí)際操作中，對(duì)于績(jī)效指標(biāo)的制定和運(yùn)用卻經(jīng)常存在著各種問題和挑戰(zhàn)。本文將就績(jī)效指標(biāo)這一話題綻開探討，探討個(gè)人在實(shí)際應(yīng)用中的心得和體會(huì)。

其次段：分析績(jī)效指標(biāo)的目的和意義。

績(jī)效指標(biāo)的制定要依據(jù)企業(yè)的詳細(xì)狀況來(lái)確定，通常它是建立在企業(yè)的戰(zhàn)略方向、目標(biāo)和價(jià)值觀的基礎(chǔ)上的。它的主要目的是監(jiān)控員工的業(yè)績(jī)，讓企業(yè)的高層管理者能夠?qū)T工的表現(xiàn)和工作成果進(jìn)行評(píng)估，以便剛好做出調(diào)整和決策。對(duì)于員工而言，績(jī)效指標(biāo)可以幫助他們合理規(guī)劃工作任務(wù)，提高工作效率，從而更好地完成工作任務(wù)?？?jī)效指標(biāo)雖然看似是一種考核員工的工具，但是事實(shí)上它的作用更為廣泛和重要。

第三段：探討企業(yè)制定績(jī)效指標(biāo)的挑戰(zhàn)。

在實(shí)際操作中，企業(yè)制定績(jī)效指標(biāo)經(jīng)常存在著種種問題和挑戰(zhàn)。首先，績(jī)效指標(biāo)要考慮到員工個(gè)人實(shí)力的差異，不能只從量化的角度去考慮員工的工作成果。其次，績(jī)效指標(biāo)要和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和價(jià)值觀相一樣，不能僅僅為了追求數(shù)字而將其他因素置之不顧。同時(shí)，績(jī)效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)能夠具有激勵(lì)性，即讓員工感到有肯定的挑戰(zhàn)和成就感，而不是過(guò)于簡(jiǎn)潔或者過(guò)于困難。

第四段：共享個(gè)人在應(yīng)用績(jī)效指標(biāo)中的閱歷。

在實(shí)際應(yīng)用中，個(gè)人認(rèn)為制定和運(yùn)用績(jī)效指標(biāo)須要考慮到以下幾點(diǎn)：首先，要從員工的角度動(dòng)身，考慮到員工的實(shí)際實(shí)力和工作任務(wù)，做出合理的支配和評(píng)估。其次，要依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略方向和價(jià)值觀，制定能夠反映企業(yè)核心價(jià)值的指標(biāo)，而不是為了追求數(shù)字而放棄其他因素。同時(shí)，在制定績(jī)效指標(biāo)的時(shí)候，要盡量讓員工感到有肯定的激勵(lì)和成就感，從而能夠更好地提高工作效率和完成工作任務(wù)。

績(jī)效指標(biāo)對(duì)于企業(yè)管理來(lái)說(shuō)是特別重要的，合理的制定和運(yùn)用可以幫助企業(yè)提高工作效率和完成工作任務(wù)。在實(shí)際應(yīng)用中，要考慮到員工個(gè)人實(shí)力和任務(wù)以及企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和價(jià)值觀等多種因素，從而制定出適合自己的績(jī)效指標(biāo)。希望本文的一些體會(huì)和閱歷能夠?qū)ψx者有所啟迪，更好地應(yīng)用績(jī)效指標(biāo)。

績(jī)效考核指標(biāo)

1、戰(zhàn)略目的。

戰(zhàn)略目的是績(jī)效考核最重要的一個(gè)目的，它主要通過(guò)強(qiáng)化員工的工作活動(dòng)和工作結(jié)果使得員工的行為和目標(biāo)能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略保持一樣。

2、管理目的。

企業(yè)在多項(xiàng)管理決策中都要運(yùn)用績(jī)效考核的信息，如獎(jiǎng)金發(fā)放、薪酬調(diào)整決策、晉升決策和解雇決策等。并且依據(jù)不同的運(yùn)用目的和適用對(duì)象，應(yīng)當(dāng)構(gòu)建不同的考核結(jié)果應(yīng)用模型。然而我國(guó)較多的國(guó)有企業(yè)僅僅將考核的結(jié)果與獎(jiǎng)金的發(fā)放相聯(lián)系。

3、開發(fā)目的。

績(jī)效考核的第三個(gè)目的是對(duì)員工進(jìn)行進(jìn)一步開發(fā)，以使他們能夠有效地完成工作。當(dāng)一個(gè)員工的工作狀況沒有達(dá)到公司、管理者的期望時(shí)，就須要通過(guò)績(jī)效反饋共同探討員工存在的弱點(diǎn)和不足，并且管理者要幫助員工制定相應(yīng)的實(shí)力發(fā)展安排和實(shí)施措施，輔導(dǎo)員工的績(jī)效改進(jìn)。

績(jī)效考核主要目的應(yīng)包括：了解工作績(jī)效，考核目標(biāo)體系實(shí)施性，為知人、選人、聘人、用人、評(píng)人、育人、留人、激勵(lì)人供應(yīng)依據(jù);完善組織工作，為職位變遷供應(yīng)依據(jù);為安排體系落實(shí)供應(yīng)依據(jù);為組織人力資源規(guī)劃，財(cái)務(wù)預(yù)算和經(jīng)營(yíng)供應(yīng)信息;為組織變革和發(fā)展的決策供應(yīng)依據(jù)，同時(shí)監(jiān)督檢查組織變革和發(fā)展的進(jìn)程、成效。

績(jī)效考核要做到：客觀、公正、公開、公允、科學(xué);真實(shí)、精確;民主與集中相結(jié)合;責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合;定性與定量相結(jié)合;考核方法要科學(xué)、可行;考核周期要適當(dāng);考核等級(jí)或計(jì)分要合理;考核結(jié)果要反饋;考核人員要合格、到位;考核要規(guī)范化、制度化。

2.制定客觀、明確的考核標(biāo)準(zhǔn)。

考核內(nèi)容是績(jī)效考核的基礎(chǔ)，應(yīng)由專業(yè)人員及業(yè)務(wù)人員結(jié)合不同企業(yè)、不同部門及不同崗位的詳細(xì)狀況共同探討制定。同時(shí)，考核的指標(biāo)應(yīng)盡量簡(jiǎn)潔，過(guò)多的指標(biāo)極易導(dǎo)致考核組織者工作量的增加，并且難以區(qū)分各考核指標(biāo)之間的權(quán)重對(duì)比;其次是確定考核的內(nèi)容指標(biāo)時(shí)，要考慮企業(yè)的實(shí)際特點(diǎn)，建立有針對(duì)性的、切實(shí)符合企業(yè)自身管理要求的指標(biāo)體系;第三在考核工作中，每一項(xiàng)考核的結(jié)果都必需以充分的事實(shí)材料為依據(jù)。這可以避開憑主觀印象考核和由暈輪效應(yīng)、成見效應(yīng)等所產(chǎn)生的問題。

3.選擇科學(xué)合理的考核方法。

績(jī)效考核的方法干脆影響考核標(biāo)準(zhǔn)的成效和考核結(jié)果的正確與否，因此要依據(jù)考核的內(nèi)容和對(duì)象選擇不同的考核方法，并且考核方法必需具有較高的信度和效度。信度是指評(píng)價(jià)結(jié)果必需相當(dāng)牢靠，即對(duì)同一員工多次測(cè)評(píng)結(jié)果應(yīng)具有較高的一樣性;效度是指考核能達(dá)到所期望目標(biāo)的程度，即考核方法與考核目標(biāo)之間要有較高的關(guān)聯(lián)度。

4.公開化和剛好反饋的原則。

企業(yè)的績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)估程序和評(píng)估責(zé)任的設(shè)置都應(yīng)當(dāng)有明確的規(guī)定，吸引員工參與，并向全體員工公開，而且在評(píng)估中應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格遵守這些規(guī)定，做到整個(gè)評(píng)估過(guò)程的透亮。這樣才能使員工對(duì)績(jī)效考核產(chǎn)生信任感受，對(duì)考核結(jié)果持理解、接受的看法。同時(shí)，績(jī)效評(píng)估的結(jié)果肯定要?jiǎng)偤梅答伣o被考核者本人，否則就起不到評(píng)估的激勵(lì)、獎(jiǎng)懲、(續(xù)致信網(wǎng)上一頁(yè)內(nèi)容)培訓(xùn)和教化的作用，可能導(dǎo)致員工不信任、不合作的后果。

5.建立考核申訴制度。

考核申訴產(chǎn)生的緣由，一是考核員工對(duì)考核結(jié)果不滿，或認(rèn)為考核者在評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的駕馭上不公正;二是員工認(rèn)為對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)用不當(dāng)、有失公允。因此，要建立肯定的程序，以從制度上促進(jìn)績(jī)效考核工作的合理化，達(dá)到提高組織績(jī)效的應(yīng)有作用。

績(jī)效考核的指標(biāo)從哪里來(lái)呢?指標(biāo)提取的依據(jù)主要有以下三個(gè)來(lái)源：一是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略以及相應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo)?？?jī)效考核不堅(jiān)持戰(zhàn)略導(dǎo)向，就很難保證績(jī)效考核能有效支持企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施事實(shí)上就是通過(guò)戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。二是工作分析。工作分析是設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)的基礎(chǔ)依據(jù)。依據(jù)考核目的，對(duì)被考核者的崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)以及完成這些工作所具備的條件等進(jìn)行探討和分析，以確定指標(biāo)的各項(xiàng)要素。三是企業(yè)業(yè)務(wù)流程?？?jī)效考核指標(biāo)必需從業(yè)務(wù)流程中去把握。依據(jù)被考核者在流程的扮演的角色、責(zé)任以及同上游、下游之間的關(guān)系，來(lái)確定其衡量工作成效的績(jī)效指標(biāo)。

其次，提取績(jī)效考核指標(biāo)必需有相應(yīng)數(shù)量限制?？?jī)效考核指標(biāo)并不是越多越好，因?yàn)榭?jī)效管理是有成本的，指標(biāo)越多，企業(yè)投入績(jī)效管理的成本相應(yīng)也越多，所以在提取指標(biāo)時(shí)，須要遵循20/80原理，選取出最須要考核的指標(biāo)。對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)的數(shù)量限制還與不同層次的崗位有關(guān)，越在基層，數(shù)量相對(duì)越少。目前績(jī)效考核主要是針對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(keyperformanceindex，簡(jiǎn)稱kpi)進(jìn)行，而所謂關(guān)鍵指標(biāo)，當(dāng)然就必需有一個(gè)數(shù)量限制了。

對(duì)企業(yè)級(jí)指標(biāo)：須要找出企業(yè)關(guān)鍵勝利因素，依據(jù)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和價(jià)值定位，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和年度目標(biāo)進(jìn)行科學(xué)分解，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的細(xì)化和詳細(xì)化。對(duì)部門級(jí)指標(biāo)：從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和年度目標(biāo)動(dòng)身，結(jié)合部門職責(zé)，提出備選的績(jī)效指標(biāo)，依據(jù)考核須要程度進(jìn)行分檔，將績(jī)效考核指標(biāo)分為“必需考核”、“須要考核”、“可以考核”、“不需考核”四個(gè)檔次。依據(jù)企業(yè)對(duì)部門績(jī)效考核的重點(diǎn)，分別與各個(gè)部門負(fù)責(zé)人協(xié)商從必需考核和須要考核兩個(gè)層次中提取出部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的初稿，然后再由全部相關(guān)部門負(fù)責(zé)人都參與的會(huì)議探討確定部門指標(biāo)的修定稿，再分別征求各個(gè)部門的主管領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)看法后，上報(bào)企業(yè)經(jīng)營(yíng)班子探討確定。

對(duì)崗位級(jí)指標(biāo)：部門負(fù)責(zé)人依據(jù)崗位說(shuō)明書及部門對(duì)該崗位的管理要求擬定本部門內(nèi)各個(gè)崗位的績(jī)效考核指標(biāo)，在與各個(gè)崗位的人員溝通后，報(bào)企業(yè)人力資源部門評(píng)審，提出指導(dǎo)性看法;部門負(fù)責(zé)人依據(jù)評(píng)審看法確定本部門內(nèi)一般員工的績(jī)效考核指標(biāo)后，報(bào)人力資源管理部門備案。

詳細(xì)說(shuō)來(lái)，提取崗位級(jí)指標(biāo)時(shí)應(yīng)以崗位說(shuō)明書為基礎(chǔ)，選取3-8項(xiàng)最能反映被考核者業(yè)績(jī)的指標(biāo)，并設(shè)置不同的權(quán)重。這時(shí)須要部門負(fù)責(zé)人具體了解崗位工作內(nèi)容，找出主要工作，列出其中重要的4-10項(xiàng)指標(biāo)，由從事該崗位工作人員、該崗位的干脆上級(jí)選取出3-8項(xiàng)指標(biāo)，必需時(shí)可以征求人力資源管理專家的看法。選擇關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)時(shí)應(yīng)從以下兩個(gè)方面考慮：一是對(duì)工作業(yè)績(jī)產(chǎn)生重大影響的工作內(nèi)容;二是占用大量工作時(shí)間的工作內(nèi)容。

第四，在進(jìn)行指標(biāo)提取時(shí)須要盡可能量化，過(guò)程化、細(xì)化。一是能夠量化的指標(biāo)首先應(yīng)當(dāng)盡可能量化。二是不能量化的指標(biāo)，將這個(gè)工作內(nèi)容過(guò)程化，對(duì)工作過(guò)程進(jìn)行限制并考核。三是不能量化，也不能過(guò)程化的指標(biāo)，進(jìn)行細(xì)化，直到不能再細(xì)化為止。

第五，提取績(jī)效考核指標(biāo)后須要對(duì)這些指標(biāo)從以下十個(gè)方面進(jìn)行檢驗(yàn)：

對(duì)企業(yè)提取的每一個(gè)指標(biāo)都應(yīng)當(dāng)從以下10個(gè)方面進(jìn)行檢驗(yàn)，每一個(gè)指標(biāo)都須要能夠完整地回答以下10個(gè)問題，才算是一個(gè)合格的績(jī)效考核的指標(biāo)。

1.指標(biāo)的正式名稱是什么?

2.指標(biāo)的精確定義是什么?

3.設(shè)立指標(biāo)的干脆目的何在?

5.由哪個(gè)部門或崗位負(fù)責(zé)收集所須要的數(shù)據(jù)或信息，用什么流程來(lái)收集?

6.所須要的數(shù)據(jù)從何而來(lái)?

7.計(jì)算數(shù)據(jù)的主要數(shù)學(xué)公式是什么?

8.統(tǒng)計(jì)的周期是什么?

9.哪個(gè)部門或崗位負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)的審核?

10.指標(biāo)用什么樣的形式來(lái)表達(dá)?

考核指標(biāo)提取誤區(qū)之一：量化才好管理。凡是能夠衡量到的，就能夠做得到。在實(shí)踐中，有許多內(nèi)容好像是不行衡量的，衡量不了的，也就難以做到，更不能加以量化考核。于是，為了便于管理和考核，選取那些定量或簡(jiǎn)單量化的指標(biāo)，便成了自然的選擇。一家企業(yè)的發(fā)展壯大可以有許多指標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)與預(yù)料，例如業(yè)界認(rèn)同度、標(biāo)準(zhǔn)制定實(shí)力、核心產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力、市場(chǎng)占有率、銷售額、利潤(rùn)、規(guī)模等。但是由于象“業(yè)界認(rèn)同度”等指標(biāo)相對(duì)抽象而且難以干脆測(cè)量，所以企劃部門常常選取諸如銷售額等可以量化的指標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)企業(yè)的發(fā)展。

考核指標(biāo)提取誤區(qū)之二：指標(biāo)越精細(xì)越好。大多數(shù)狀況下，企業(yè)的衡量指標(biāo)是用于考核的，目的是使考核有個(gè)標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。職能部門站在“職能”的角度，為了職能管理的須要，為了一個(gè)子系統(tǒng)的目標(biāo)，利用自身最擅長(zhǎng)的專業(yè)學(xué)問和技能，細(xì)心設(shè)計(jì)出遠(yuǎn)遠(yuǎn)偏離企業(yè)目標(biāo)的特性化指標(biāo)體系：考核指標(biāo)、安排指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制指標(biāo)、統(tǒng)計(jì)指標(biāo)……企業(yè)作為一個(gè)整體的系統(tǒng)的組織，要實(shí)現(xiàn)的遠(yuǎn)、中、近期目標(biāo)是什么?好像沒有人關(guān)切這個(gè)，其結(jié)果是企業(yè)的目標(biāo)要么缺失，要么發(fā)散，企業(yè)上上下下迷失方向，造成許多部門和員工工作上的路途錯(cuò)誤，越“正確”地做事，越偏離企業(yè)目標(biāo)。

考核指標(biāo)提取誤區(qū)之三：指標(biāo)應(yīng)四平八穩(wěn)?！?0/80”定律揭示：對(duì)事物總體結(jié)果起確定性影響的只是少量的關(guān)鍵要素;而“木桶理論”則認(rèn)為少量的瓶頸因素，才是起確定性作用的。無(wú)論如何，抓住屬于關(guān)鍵或瓶頸的較少部分指標(biāo)，就足以統(tǒng)攬全局，所謂“牽牛鼻子”。實(shí)踐中，許多企業(yè)力求指標(biāo)體系全面、完整。包括：安排指標(biāo)體系、流程指標(biāo)體系、質(zhì)量指標(biāo)體系等等。各職能部門獨(dú)立管理一個(gè)相關(guān)的體系，設(shè)計(jì)詳細(xì)指標(biāo)時(shí)四平八穩(wěn)。其實(shí)，指標(biāo)之間是相關(guān)的，例如兩個(gè)指標(biāo)的定義不同，但其內(nèi)涵和外延可能均有交叉、重合的部分。指標(biāo)用于衡量組織的目標(biāo)，目的是將員工的行為引向組織目標(biāo)的方向，因此，檢驗(yàn)指標(biāo)設(shè)計(jì)的水準(zhǔn)，是看指標(biāo)是否強(qiáng)化了企業(yè)所需的員工行為。指標(biāo)不在于全面、科學(xué)，而在于聚焦、有效。

考核指標(biāo)提取誤區(qū)之四：財(cái)務(wù)指標(biāo)是關(guān)鍵。很多企業(yè)追求單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)，注意對(duì)過(guò)去的結(jié)果的反映，不能主動(dòng)進(jìn)行分析和管理，也不能與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)融合。財(cái)務(wù)指標(biāo)代表股東的價(jià)值取向，偏重短期利益，引發(fā)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者和員工的行為短期化。單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)導(dǎo)向企業(yè)內(nèi)部，然而卻忽視了最關(guān)鍵的要素-客戶，缺乏對(duì)客戶資源的有效管理，從而導(dǎo)致企業(yè)基本目標(biāo)的偏離。此外，單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)也反映不出企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所在——核心實(shí)力，必定難以引導(dǎo)企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)和發(fā)展。

當(dāng)企業(yè)明白了績(jī)效指標(biāo)的真正含義，為什么要提取，提取的依據(jù)，提取的方法，提取之后如何進(jìn)行檢驗(yàn)以及提取績(jī)效指標(biāo)時(shí)須要避開的誤區(qū)之后，才能為企業(yè)的績(jī)效管理打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，才算真正邁出了企業(yè)績(jī)效管理的第一步。

生產(chǎn)績(jī)效考核指標(biāo)

設(shè)定績(jī)效考核指標(biāo)是為了提高員工創(chuàng)建更高工作效益的實(shí)力，而做好員工績(jī)效考核工作，最難的事莫過(guò)于教會(huì)“頂頭上司”給他們的下屬設(shè)計(jì)“績(jī)效考核指標(biāo)”。其實(shí)設(shè)計(jì)考核指標(biāo)的.方法有許多，就考核內(nèi)容而言，就包括“實(shí)力”，“看法”，“業(yè)績(jī)”考核三個(gè)方面。

生產(chǎn)部績(jī)效考核指標(biāo)是就生產(chǎn)部如何設(shè)定績(jī)效考核指標(biāo)方面供應(yīng)了許多切實(shí)可行的范本，以生產(chǎn)部經(jīng)理、副經(jīng)理、生產(chǎn)部總監(jiān)為主包括平安生產(chǎn)部、車間主任、生產(chǎn)科長(zhǎng)、生產(chǎn)部主管等許多職位，是“頂頭上司”做好的參考。

生產(chǎn)線組合線(包括標(biāo)準(zhǔn)和非標(biāo))月標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量設(shè)定為1500平方米.

趟門月產(chǎn)量設(shè)定為5000平方米.

實(shí)際產(chǎn)量以《成品進(jìn)倉(cāng)單》統(tǒng)計(jì)數(shù)量為準(zhǔn)

相關(guān)記錄：《生產(chǎn)吩咐單》，《生產(chǎn)安排單》，《成品進(jìn)倉(cāng)單》。

績(jī)效考核部門：儲(chǔ)運(yùn)部

績(jī)效考核期限：每月考核一次，每天報(bào)一次數(shù)據(jù)。

主要物料指：板材、鋁材、百葉、封邊條。

主要物料耗用率=各主要物料耗用率之和。

各主要物料耗用率=該物料的當(dāng)月實(shí)際總耗用量/安排總耗用量*該物料權(quán)重。

考核部門：物控部

相關(guān)記錄：《生產(chǎn)吩咐單》，《退補(bǔ)料單》，《bom表》，《部門績(jī)效考核統(tǒng)計(jì)表》

績(jī)效考核期間：每月一次。

生產(chǎn)安排準(zhǔn)交率=準(zhǔn)交總批數(shù)/總成批數(shù)*101%

準(zhǔn)交批數(shù)以《成品進(jìn)倉(cāng)單》為準(zhǔn)

考核部門：安排部

相關(guān)記錄：《成品進(jìn)倉(cāng)單》、《生產(chǎn)安排表》、《生產(chǎn)吩咐單》

績(jī)效考核期限：每月考核一次，每天提報(bào)一次數(shù)據(jù)。

制程檢驗(yàn)合格率=制程檢驗(yàn)合格數(shù)/制程檢驗(yàn)總數(shù)*101%

考核部門：質(zhì)量部

相關(guān)記錄：《制程檢驗(yàn)報(bào)告》、《返工單》

績(jī)效考核期限：每月考核一次，每天報(bào)一次數(shù)據(jù)。

成品抽檢合格率=當(dāng)月抽檢合格總數(shù)/抽檢數(shù)*101%

考核部門：質(zhì)量部

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績(jī)效考核指標(biāo)

績(jī)效考核指標(biāo)是指通過(guò)明確績(jī)效考核目標(biāo)的單位或者方法，對(duì)擔(dān)當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程及結(jié)果的各級(jí)管理人員完成指定任務(wù)的工作業(yè)績(jī)的價(jià)值創(chuàng)建的推斷過(guò)程。如對(duì)企業(yè)員工是指對(duì)企業(yè)員工考核指標(biāo)執(zhí)行，就包括企業(yè)員工的品德、工作績(jī)效、實(shí)力和看法進(jìn)行綜合的檢查和評(píng)定，以此確定其工作業(yè)績(jī)和潛力的管理方法。

人力資源管理的核心是績(jī)效管理，績(jī)效管理中最重要的環(huán)節(jié)是績(jī)效評(píng)價(jià)，而績(jī)效評(píng)價(jià)是通過(guò)考核績(jī)效指標(biāo)來(lái)體現(xiàn)的?？?jī)效考核指標(biāo)就是將品德、工作績(jī)效、實(shí)力和看法用科學(xué)方式結(jié)合組織特性劃分項(xiàng)目與標(biāo)準(zhǔn)，用以績(jī)效評(píng)價(jià)與業(yè)績(jī)改善。

指標(biāo)定義。

指標(biāo)的定義主要是對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)的說(shuō)明，它是讓考核者和被考核者都明確績(jī)效考核指標(biāo)的含義，便于他們理解，包含的內(nèi)容主要有一些說(shuō)明和計(jì)算公式等。

指標(biāo)條件。

一、績(jī)效指標(biāo)、應(yīng)分出評(píng)價(jià)層次，抓住關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(keyperformanceindicator，kpi)每位員工都可能會(huì)擔(dān)當(dāng)許多的工作目標(biāo)與任務(wù)，有的重要，有的不重要，假如我們對(duì)員工全部的方面都來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)考核，四平八穩(wěn)，抓不住重點(diǎn)與關(guān)鍵，勢(shì)必造成員工把握不住工作的重點(diǎn)與關(guān)鍵，從而也就無(wú)法實(shí)現(xiàn)將自己工作行為導(dǎo)向戰(zhàn)略。

二、要能反映整個(gè)價(jià)值鏈的運(yùn)營(yíng)狀況，而不僅僅反映單個(gè)節(jié)點(diǎn)(或部門)的運(yùn)營(yíng)狀況?？?jī)效考核肯定要從企業(yè)整個(gè)運(yùn)營(yíng)的角度去考慮，肯定要從整個(gè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的角度去評(píng)價(jià)一位員工或某個(gè)部門的作用。

三、應(yīng)重視對(duì)價(jià)值鏈業(yè)務(wù)流程的動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)，而不僅僅是對(duì)靜態(tài)經(jīng)營(yíng)結(jié)果的考核衡量。

四、要能反映價(jià)值鏈各節(jié)點(diǎn)(部門)之間的關(guān)系，注意相互間的利益相關(guān)性。

五、定性衡量和定量衡量相結(jié)合，內(nèi)部評(píng)價(jià)和外部評(píng)價(jià)相結(jié)合，并留意相互間的協(xié)調(diào)。

六、對(duì)某個(gè)特定績(jī)效指標(biāo)的維持與改進(jìn)不應(yīng)以犧牲其他任何指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)為代價(jià)，否則，任何績(jī)效都是無(wú)法接受的。

七、重視對(duì)學(xué)習(xí)創(chuàng)新、企業(yè)長(zhǎng)期利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展?jié)摿Φ脑u(píng)價(jià)。

指標(biāo)目標(biāo)。

績(jī)效考核指標(biāo)的目標(biāo)是績(jī)效考核指標(biāo)的核心內(nèi)容，它明確工作的目標(biāo)以及考核標(biāo)準(zhǔn)的，假如沒有目標(biāo)值的績(jī)效考核指標(biāo)，這樣的績(jī)效考核指標(biāo)就不是績(jī)效考核指標(biāo)。

制定方法。

量表等級(jí)評(píng)分法。

工作標(biāo)準(zhǔn)法。

關(guān)鍵事務(wù)法。

360度評(píng)估法。

評(píng)語(yǔ)法。

強(qiáng)迫選擇法等。

一、簡(jiǎn)潔排序法。

二、強(qiáng)制安排法。

三、要素評(píng)定法。

四、工作記錄法。

五、目標(biāo)管理法。

六、360度考核法。

制定原則。

s：(specific)。

m：(measurable)。

a：(attainable)。

r：(relevant)。

t：(timebound)。

t：(timebound)-----有時(shí)限性的，目標(biāo)、指標(biāo)都是要有時(shí)限性，要在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成，時(shí)間一到，就要看結(jié)果。如要求2000萬(wàn)的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必需規(guī)定在多長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)完成2000萬(wàn)的銷售額，這樣才有意義。

指標(biāo)特征。

(1)績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)遵循同質(zhì)性原則、關(guān)鍵特征原則、獨(dú)立性原則。

(2)考核指標(biāo)是詳細(xì)的且可以衡量和測(cè)度的。

(3)考核指標(biāo)是考核者與被考核者共同商議、溝通的結(jié)果。

(4)考核指標(biāo)是基本工作而非工作者。

(5)考核指標(biāo)不是一成不變的。它依據(jù)企業(yè)內(nèi)外的狀況而變動(dòng)，常常是“缺什么，考什么”，“要什么，考什么”。

(6)考核指標(biāo)是大家所熟知的，必需要讓絕大多數(shù)人理解。制定績(jī)效考核指標(biāo)遵循的原則。

在績(jī)效考核指標(biāo)的擬定過(guò)程中，首先應(yīng)將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)層層傳遞和分解，使企業(yè)中每個(gè)職位被賦與戰(zhàn)略責(zé)任，每個(gè)員工擔(dān)當(dāng)各自的崗位職責(zé)?？?jī)效管理是戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施的有效工具，績(jī)效管理指標(biāo)應(yīng)圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解而不應(yīng)與戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施脫節(jié)。只有當(dāng)員工努力的方向與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一樣時(shí)，企業(yè)整體的績(jī)效才可能提高。

抓關(guān)鍵不要空泛，要抓住關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。指標(biāo)之間是相關(guān)的，有時(shí)不肯定要四平八穩(wěn)，通過(guò)抓住關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)將員工的行為引向組織的目標(biāo)方向，指標(biāo)一般限制在5個(gè)左右，太少可能無(wú)法反映職位的關(guān)鍵績(jī)效水平;但太多太困難的指標(biāo)只能增加管理的難度和降低員工滿足度，對(duì)員工的行為是無(wú)法起到引導(dǎo)作用的。

重素養(yǎng)，重業(yè)績(jī)，二者不行偏廢。過(guò)于重“素養(yǎng)”，會(huì)使人束手束腳，過(guò)分重視個(gè)人行為和人際關(guān)系，不講實(shí)效，而且阻礙人的特性、創(chuàng)建力的發(fā)揮，最終是不利于組織整體和社會(huì)的發(fā)展。過(guò)于重“業(yè)績(jī)”，又易于激勵(lì)人的僥幸心理，令人投機(jī)取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段。一套好的考核指標(biāo)，必需在“業(yè)績(jī)”和“素養(yǎng)”之間支配好恰當(dāng)?shù)谋壤?yīng)當(dāng)在突出業(yè)績(jī)的前提下，兼顧對(duì)素養(yǎng)的要求。

績(jī)效考核指標(biāo)是根植在企業(yè)本身“土壤”中的，是特別特性化的。不同行業(yè)、不同發(fā)展階段、不同戰(zhàn)略背景下的企業(yè)，績(jī)效考核的目的、手段、結(jié)果運(yùn)用是各不相同的?？?jī)效考核指標(biāo)要收到績(jī)效，關(guān)鍵并不在于考核方案多么高深精準(zhǔn)，而在乎一個(gè)“適”字。現(xiàn)在的“適”，不等于將來(lái)恒久“適”，必需視企業(yè)的發(fā)展，視企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃要求，適時(shí)做出相應(yīng)調(diào)整，才能恒久適用。

作用。

1、導(dǎo)向作用。

績(jī)效管理的導(dǎo)向作用主要體現(xiàn)在績(jī)效指標(biāo)的導(dǎo)向作用，績(jī)效指標(biāo)就是為員工在工作中明確目標(biāo)，指導(dǎo)工作。

2、約束作用。

績(jī)效指標(biāo)有些會(huì)明確告知員工那些是應(yīng)當(dāng)做，自己所做的工作是否與績(jī)效指標(biāo)相符合，約束員工日常行為和管理規(guī)范以及工作重點(diǎn)和目標(biāo)。

3、凝合作用。

一旦績(jī)效指標(biāo)確定，員工就會(huì)利用各種資源，凝合一切可利用的力氣來(lái)實(shí)現(xiàn)和完成果效目標(biāo)，可以把大家凝合在一個(gè)共同的目標(biāo)和方向。

4、競(jìng)爭(zhēng)作用。

績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定就要求員工要通過(guò)努力工作才能完成的目標(biāo)，績(jī)效指標(biāo)明確員工努力的方向和目標(biāo)，這樣就供應(yīng)了員工之間，部門之間，企業(yè)與外部之間的競(jìng)爭(zhēng)的目標(biāo)和對(duì)比標(biāo)準(zhǔn)，使員工為完成果效考核指標(biāo)相互競(jìng)爭(zhēng)。

要求。

1、以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的指標(biāo)設(shè)計(jì)：

績(jī)效考核不堅(jiān)持戰(zhàn)略導(dǎo)向，就很難保證績(jī)效考核能有效支持公司戰(zhàn)略，這也就是大寶提到的公司適不適合這樣的考核?？?jī)效考核的導(dǎo)向性是通過(guò)績(jī)效指標(biāo)來(lái)實(shí)現(xiàn)的，績(jī)效考核能否實(shí)現(xiàn)導(dǎo)向戰(zhàn)略，事實(shí)上就是通過(guò)戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)來(lái)實(shí)現(xiàn)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)構(gòu)成公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效組成部分或支持體系時(shí)，它所衡量的職位便以實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)部分作為自身的主要職責(zé);假如kpi與公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生分歧，kpi來(lái)自于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解更重要的kpi是對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化和發(fā)展。

2、以工作分析為基礎(chǔ)的指標(biāo)設(shè)計(jì)：

以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以工作分析為基礎(chǔ)的指標(biāo)設(shè)計(jì)方法，或許許多企業(yè)都在應(yīng)用。但他們?cè)谠O(shè)計(jì)指標(biāo)的時(shí)候，卻忽視了一個(gè)特別重要的過(guò)程，即：綜合工作流程來(lái)設(shè)計(jì)考核指標(biāo)?？?jī)效考核指標(biāo)必需從流程中去把握。依據(jù)被考核對(duì)象在流程的扮演的角色、責(zé)任以及同上游、下游之間的關(guān)系，來(lái)確定其衡量工作的績(jī)效指標(biāo)。此外，假如流程存在問題，還應(yīng)對(duì)流程進(jìn)行優(yōu)化或重組。

提煉之法。

績(jī)效考核是對(duì)員工績(jī)效的評(píng)價(jià)，那么什么是員工的績(jī)效?

績(jī)效是一個(gè)含義廣泛的概念，在不憐憫況下，績(jī)效有不同的含義。從其字面上來(lái)看：“績(jī)”是指業(yè)績(jī)，即員工的工作結(jié)果;“效”是指效率，即員工的工作過(guò)程。也就是講：

績(jī)效=結(jié)果過(guò)程(取得將來(lái)優(yōu)異績(jī)效的行為與素養(yǎng))。

績(jī)效=做了什么(實(shí)際結(jié)果)能做什么(預(yù)期結(jié)果)。

須要說(shuō)明的是，績(jī)效考核無(wú)疑是績(jī)效導(dǎo)向式的。但績(jī)效導(dǎo)向并不意味著只關(guān)注結(jié)果，在關(guān)注結(jié)果的同時(shí)，它同時(shí)關(guān)注取得這些結(jié)果的過(guò)程。

績(jī)效考核要把握好缺什么，就考什么;想得到什么，就考什么。考什么，就能得到什么這一原則。

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(kpi)是對(duì)公司及組織運(yùn)作過(guò)程中關(guān)鍵勝利要素的提煉和歸納。因此，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)具有以下特征：

2.保證員工的績(jī)效與內(nèi)外部客戶的價(jià)值相連接，共同為實(shí)現(xiàn)客戶的價(jià)值服務(wù);。

3.員工績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)是基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略與流程，而非崗位的功能;。

所以，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是少而精，是可控與可管理的。

在設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的時(shí)候，必需符合明智(smart)原則：

第一，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必需是詳細(xì)的，以保證其明確的牽引性;。

其次，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必需是可衡量的，必需有明確的衡量指標(biāo);。

第五，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必需是以時(shí)間為基礎(chǔ)的，即必需有明確的時(shí)間要求。

1.確定部門或個(gè)人業(yè)務(wù)重點(diǎn)，確定哪些個(gè)體因素或組織因素與公司相互影響;。

2.確定每一職位的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，定義勝利的關(guān)鍵因素，即滿意業(yè)務(wù)重點(diǎn)所須要的策略手段;。

3.確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，推斷一項(xiàng)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是否達(dá)到的實(shí)際因素;。

4、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的分解與落實(shí)。

對(duì)于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)難以量化的員工，如人力資源管理者、行政管理者、財(cái)務(wù)管理者，其關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確定難度相對(duì)大一些，但也并不是無(wú)法實(shí)現(xiàn)的。這類人員的關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)來(lái)源于：

第一，職位職責(zé)中的關(guān)鍵責(zé)任;。

其次，對(duì)上級(jí)績(jī)效目標(biāo)的貢獻(xiàn)(通過(guò)對(duì)公司目標(biāo)或部門目標(biāo)自上而下分解確定);。

第三，對(duì)相關(guān)部門績(jī)效目標(biāo)的貢獻(xiàn)(從橫向流程分析，確定其對(duì)相關(guān)流程的輸出)。

依據(jù)這一原則，這類人員的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)可以通過(guò)對(duì)其考核周期內(nèi)的工作任務(wù)或工作要求的界定來(lái)實(shí)現(xiàn)，至于其衡量指標(biāo)，可以通過(guò)時(shí)間來(lái)界定，從實(shí)質(zhì)上講，被時(shí)間所界定的工作任務(wù)或工作目標(biāo)也是定量指標(biāo)。只要我們能夠?qū)T工的工作任務(wù)或工作目標(biāo)做出明確的說(shuō)明，同時(shí)提出明確的時(shí)間要求，這些關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)就具備了可操作性。

在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的分解與制定過(guò)程中，各級(jí)管理者擔(dān)當(dāng)起績(jī)效管理的責(zé)任，由管理者來(lái)分解與制定下屬的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，而人力資源部在這一過(guò)程中則供應(yīng)專業(yè)詢問與服務(wù)的功能。

指標(biāo)問題。

績(jī)效考核效果不志向時(shí)，往往須要重新諦視整個(gè)指標(biāo)體系。問題無(wú)非出在兩個(gè)方面，一是“設(shè)定什么指標(biāo)”，二是“怎么設(shè)定指標(biāo)”。

常見的“病態(tài)”指標(biāo)體系，往往會(huì)體現(xiàn)以下幾種特征：

病態(tài)一：指標(biāo)過(guò)少，導(dǎo)致顧此失彼。

簡(jiǎn)潔講，就是“企業(yè)沒有充分表達(dá)出自身意愿”。

例如：忽視利潤(rùn)指標(biāo)。

營(yíng)銷人員只負(fù)責(zé)銷量不負(fù)責(zé)利潤(rùn)，很多企業(yè)認(rèn)為這并沒有什么問題。因?yàn)?，利?rùn)的形成受到太多因素的影響，企業(yè)的生產(chǎn)成本、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用等，都不是營(yíng)銷部門所能左右的。

而事實(shí)上，營(yíng)銷人員雖然不能確定企業(yè)凈利潤(rùn)，但對(duì)由銷售帶來(lái)多少毛利潤(rùn)卻負(fù)有干脆責(zé)任。當(dāng)缺少利潤(rùn)考核指標(biāo)時(shí)，營(yíng)銷人員會(huì)以加大費(fèi)用投入、增加贈(zèng)品數(shù)量，甚至干脆要求企業(yè)降價(jià)的方式，來(lái)?yè)Q取銷售額指標(biāo)的達(dá)成。這些做法往往能擺出堂而皇之的理由，不覺中誘使企業(yè)得到了“沒有利潤(rùn)的銷量”。

這明顯違反了企業(yè)的真實(shí)意愿。

所以，可以不考核凈利潤(rùn)，但考核毛利潤(rùn)是必要的。從這個(gè)角度來(lái)講，績(jī)效考核不能缺項(xiàng)，利潤(rùn)貢獻(xiàn)代表“銷售質(zhì)量”，和“銷售量”一樣不行或缺。

再如，缺少市場(chǎng)占有率指標(biāo)銷量雖然增長(zhǎng)了，但市場(chǎng)占有率反而下降了。對(duì)于這種摻雜了水分的“業(yè)績(jī)”，企業(yè)不能不有所警惕。

病態(tài)二：指標(biāo)過(guò)多，導(dǎo)致欲速不達(dá)。

簡(jiǎn)潔講，就是“企業(yè)想一口吃個(gè)胖子”。

與核心指標(biāo)缺失相對(duì)應(yīng)的是，很多企業(yè)非核心指標(biāo)過(guò)多，這同樣讓績(jī)效考核失去了應(yīng)有的效果。

一般狀況下，核心指標(biāo)偏重于短期業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，往往可以從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)中得到，如銷售額、利潤(rùn)、費(fèi)用、市場(chǎng)占有率等。

非核心指標(biāo)則偏重于中長(zhǎng)期發(fā)展?jié)摿υu(píng)價(jià)，往往須要管理者記錄和整理，如終端建設(shè)、促銷活動(dòng)、售后服務(wù)、品牌拓展等。

前者為結(jié)果考核，后者則為過(guò)程考核。

現(xiàn)實(shí)中，不少企業(yè)混淆了二者的區(qū)分。把結(jié)果考核和過(guò)程考核摻雜在一起，不分權(quán)重、一視同仁，使核心指標(biāo)得不到應(yīng)有的突出和重視。

過(guò)程考核指標(biāo)過(guò)多往往會(huì)導(dǎo)致欲速不達(dá)。比如，有的企業(yè)僅終端建設(shè)就有10來(lái)項(xiàng)指標(biāo)，加盟店數(shù)量、銷量、流失率、滿足度等等都要考核，營(yíng)銷人員每個(gè)月光填表就忙得不行開交。

這種繁雜的指標(biāo)體系束縛了一線營(yíng)銷人員的手腳，使他們糾纏于細(xì)微環(huán)節(jié)之中，往往忽視了更為重要的工作。

此外，有時(shí)過(guò)程指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)是負(fù)相關(guān)的。做好了這項(xiàng)，就阻礙做好那項(xiàng)，指標(biāo)越多，出現(xiàn)沖突的可能性就越大，讓營(yíng)銷人員無(wú)所適從。

病態(tài)三：指標(biāo)過(guò)淺，導(dǎo)致似是而非。

簡(jiǎn)潔講，就是“企業(yè)想要的和說(shuō)出來(lái)的不一樣”。

最典型的例子就是對(duì)銷售額指標(biāo)的誤讀。

企業(yè)所須要的銷售額事實(shí)上是賣到消費(fèi)者手中的“實(shí)銷額”，而不是經(jīng)銷商提走了但積壓在渠道倉(cāng)庫(kù)中的“虛擬銷售額”。前者是完成了一個(gè)完整的生產(chǎn)銷售循環(huán)，后者則只是擠占了渠道的現(xiàn)金流，并未形成實(shí)際銷售。

當(dāng)企業(yè)考核指標(biāo)表達(dá)過(guò)淺時(shí)，往往把二者等同起來(lái)。只要渠道提貨、付款，就算萬(wàn)事大吉，營(yíng)銷人員也因此實(shí)現(xiàn)了“業(yè)績(jī)”。在這種考核指標(biāo)誘導(dǎo)下，營(yíng)銷人員的工作重心從“把貨賣給消費(fèi)者”轉(zhuǎn)移到“把貨賣給經(jīng)銷商”，出現(xiàn)方向性偏差。

所以，營(yíng)銷人員每天想著不是怎樣把市場(chǎng)做大，而是怎樣向渠道壓貨。而這種短期行為往往每到年底時(shí)就會(huì)更加明顯。

欠下的債遲早要還。產(chǎn)品沒銷出去，渠道今年多進(jìn)了貨，明年就要少進(jìn)。這種在廠商之間反復(fù)上演的“虛擬銷售嬉戲”，對(duì)銷售增長(zhǎng)并無(wú)實(shí)質(zhì)幫助。

再如，考核營(yíng)銷人員招商工作，假如按招商多少家制訂指標(biāo)，就不如按招商新增銷售額制訂指標(biāo)有效。因?yàn)?，前者可能讓企業(yè)空高興一場(chǎng)，招到一批進(jìn)不了多少貨的名義代理商，白白支出了招商費(fèi)用，而后者則會(huì)帶來(lái)企業(yè)須要的真金白銀。

病態(tài)四：指標(biāo)過(guò)深，導(dǎo)致舍本逐末。

簡(jiǎn)潔講，就是“企業(yè)對(duì)指標(biāo)苛求完備”。

管理具有雙重特性，一方面追求有效性，另一方面則追求經(jīng)濟(jì)性。

在現(xiàn)實(shí)中，“最佳結(jié)果”往往是不存在的，即使得到了也得不償失。人們通常只能獲得目前條件下的“最滿足結(jié)果”。

這就像生產(chǎn)產(chǎn)品，達(dá)到101.9%的合格率就足夠了，不足之處還可以依靠售后服務(wù)去解決。假如企業(yè)非要達(dá)到101.101101%，甚至101%的合格率會(huì)怎樣?生產(chǎn)成本就會(huì)提高幾十倍或幾百倍，雖然管理有效了，卻不經(jīng)濟(jì)。

這種概念同樣適用于績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定?，F(xiàn)實(shí)中，有的企業(yè)過(guò)份追求指標(biāo)上的完備。比如，在考核促銷活動(dòng)時(shí)，連促銷前發(fā)放傳單的數(shù)量、促銷場(chǎng)地必需達(dá)到多少平方米面積都列為詳細(xì)指標(biāo)，這樣就過(guò)于僵化了。

指標(biāo)設(shè)定不能舍本逐末，當(dāng)一項(xiàng)指標(biāo)約束條件過(guò)多時(shí)，其完成難度會(huì)大幅增加，導(dǎo)致管理成本急劇上升，管理者也會(huì)陷入疲于奔命之中。

由此可見，保證指標(biāo)“深淺”適當(dāng)，也是一條重要的原則。

病態(tài)五：指標(biāo)不連貫，導(dǎo)致管理落空。

簡(jiǎn)潔講，就是“各級(jí)指標(biāo)脫節(jié)”。

一般而言，企業(yè)的營(yíng)銷績(jī)效考核體系分為“公司對(duì)部門”、“部門對(duì)區(qū)域”、“區(qū)域?qū)T工”這三級(jí)量化體系。

各級(jí)指標(biāo)之間應(yīng)是相互關(guān)聯(lián)的，互為因果。

比如，銷量指標(biāo)從公司下達(dá)到營(yíng)銷部門，再分解到區(qū)域、量化到個(gè)人。但現(xiàn)實(shí)中，由于大多數(shù)指標(biāo)并不像銷量指標(biāo)這樣脈絡(luò)清楚，所以到詳細(xì)設(shè)置過(guò)程中，往往在設(shè)置下一級(jí)指標(biāo)時(shí)，忽視了上一級(jí)的指標(biāo)要求，造成上級(jí)有這項(xiàng)指標(biāo)、下級(jí)卻無(wú)人落實(shí)的尷尬局面。

比如，服務(wù)滿足度指標(biāo)考核營(yíng)銷部門，也考核各個(gè)區(qū)域，卻沒有考核到個(gè)人。

病態(tài)六：指標(biāo)不客觀，導(dǎo)致目標(biāo)落空。

簡(jiǎn)潔講，就是“指標(biāo)要求過(guò)高，引發(fā)企業(yè)資源驚慌”。

現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)與營(yíng)銷人員爭(zhēng)辯的焦點(diǎn)往往體現(xiàn)在指標(biāo)詳細(xì)數(shù)值的設(shè)定上。企業(yè)總是希望訂高一些，留出討價(jià)還價(jià)的余地，同時(shí)也給營(yíng)銷人員增加一些壓力。而作為弱勢(shì)一方的下級(jí)，為了更有效地對(duì)抗這種“強(qiáng)行攤派”，往往會(huì)提出增加資源的要求，把皮球又踢回給上級(jí)。

比如，達(dá)到企業(yè)提出的高增長(zhǎng)目標(biāo)可以，但要增加人手、增加費(fèi)用、增加新產(chǎn)品等等。而企業(yè)的資源終歸有限，上級(jí)往往會(huì)咬牙承諾下來(lái)一部分要求，但最終還是無(wú)法完全兌現(xiàn)。這樣完不成指標(biāo)的責(zé)任最終就要由雙方共同擔(dān)當(dāng)，而績(jī)效考核對(duì)下級(jí)的約束作用也就大大降低了。

為防止這種目標(biāo)落空的后果出現(xiàn)，指標(biāo)設(shè)定必需與資源配置聯(lián)系在一起統(tǒng)籌考慮。

指標(biāo)誤區(qū)。

在績(jī)效管理的各種誤區(qū)中，關(guān)鍵指標(biāo)誤區(qū)可以說(shuō)是最常見、危害最大的一個(gè)。陷入這個(gè)誤區(qū)的企業(yè)，通常會(huì)犯兩種錯(cuò)誤：一個(gè)常見的錯(cuò)誤是把績(jī)效管理機(jī)械化，認(rèn)為沒有任何人為因素的績(jī)效管理才是好的績(jī)效管理;另一個(gè)是績(jī)效指標(biāo)過(guò)細(xì)，失去重點(diǎn)。

犯第一種錯(cuò)誤的企業(yè)，往往什么都要量化，這類企業(yè)從主觀評(píng)價(jià)員工績(jī)效的這個(gè)極端，走向量化評(píng)價(jià)員工全部工作的另一個(gè)極端。一家有著數(shù)十年歷史的電器公司，對(duì)全部部門都制訂了一套長(zhǎng)達(dá)數(shù)頁(yè)的量化指標(biāo)，但是在我們對(duì)其經(jīng)理人進(jìn)行訪談時(shí)，沒有一位經(jīng)理可以清晰地記得其部門的評(píng)估指標(biāo)。可見指標(biāo)的制訂者遺忘了有效和簡(jiǎn)潔這一原則。

另一類企業(yè)之所以把指標(biāo)定得很細(xì)，是因?yàn)樵诳?jī)效安排階段，管理者們沒有明確的評(píng)估重點(diǎn)，生怕“不評(píng)估工作便難以落實(shí)”，因而經(jīng)常是眉毛胡子一把抓，導(dǎo)致績(jī)效指標(biāo)眾多，指標(biāo)的權(quán)重微小(5%～10%)，員工難以明確原委什么才是自己的工作重點(diǎn)。

管理是科學(xué)和藝術(shù)的結(jié)合，肯定量化而又合理的指標(biāo)體系是不存在的，單純的量化指標(biāo)往往難以囊括現(xiàn)實(shí)工作中的許多關(guān)鍵內(nèi)容。事實(shí)上，花大量時(shí)間和精力設(shè)計(jì)、衡量量化指標(biāo)不僅會(huì)奢侈管理資源，而且收效也甚小。

其實(shí)，對(duì)于kpi來(lái)說(shuō)，找到核心的、少數(shù)的、重要的、可衡量的指標(biāo)才是關(guān)鍵?？梢詤⒖約mart原則來(lái)確定這些指標(biāo)，即要求指標(biāo)是詳細(xì)的，可衡量的，可實(shí)現(xiàn)的，具有合理挑戰(zhàn)性的，有時(shí)間限制的(specific，measurable，achievable，riskmoderate，time-bound)。

績(jī)效的衡量目標(biāo)須要可衡量，但是可衡量不等于肯定要量化?？?jī)效的衡量指標(biāo)有概括性的主管評(píng)判指標(biāo)(如客戶總體評(píng)價(jià)、媒體評(píng)價(jià)等)，分級(jí)評(píng)判指標(biāo)(如分為abcde的滿足度等級(jí))，比率性指標(biāo)(如市場(chǎng)份額)，詳細(xì)數(shù)量指標(biāo)(如銷售額)等許多類型，不能一概而論。

設(shè)計(jì)關(guān)鍵。

一、基于流程的溝通。

召開相關(guān)團(tuán)隊(duì)共同開會(huì)探討專家組整理