薪酬管理標準體系與績效評價標準體系

薪酬管理體系和績效評價體系薪酬是對于企業(yè)職員進行激勵關(guān)鍵手段和方法，一套兼具內(nèi)部公平性和外部競爭性薪酬體系對于實現(xiàn)職員有效吸引、激勵和保留起到?jīng)Q定性作用。然而實際情況中，各個企業(yè)中因為職員所從事崗位性質(zhì)、職責不一樣，職員本身能力水平不一樣和實際工作中表現(xiàn)出來績效不一樣，給企業(yè)薪酬體系制訂帶了了很多困擾。大家力資源管理者在進行薪酬體系設(shè)計時全部會碰到一個棘手問題，就是怎樣將薪酬體系和績效評價體系相掛鉤，實現(xiàn)經(jīng)過薪酬激勵，將短、中、長久經(jīng)濟利益相結(jié)合，促進企業(yè)利益和職員利益，企業(yè)發(fā)展目標和職員發(fā)展目標相一致，從而促進職員和企業(yè)結(jié)成利益共同體關(guān)系，最終達成雙贏結(jié)果？

很多企業(yè)在和理實HCC探討怎樣將薪酬體系和績效評價體系掛鉤過程中，全部期望我們能幫她們解答以下多個問題：

?怎樣確?？冃гu價結(jié)果客觀公正公平性？

?怎樣設(shè)計績效評價結(jié)果和薪酬掛鉤方法，符合企業(yè)業(yè)務模式運作和滿足激勵職員需要？

?怎樣系統(tǒng)性思索和操作二者掛鉤方案？

其實解答這多個問題并不困難，在我們剝開薪酬體系和績效評價體系外殼后，二者內(nèi)在聯(lián)絡(luò)也就不言自明了。下面讓我們經(jīng)過兩期專欄來探討怎樣經(jīng)過對薪酬體系和績效評價體系討論來揭示薪酬體系和績效評價體系掛鉤問題。

一、薪酬體系設(shè)計中四個問題

“薪酬是企業(yè)為職員給企業(yè)所做貢獻(包含她們實現(xiàn)績效，付出努力、時間、學識、技能、經(jīng)驗和發(fā)明)所付給對應回報和答謝”。同時，薪酬不僅僅是職員勞動所得，它在一定程度上代表著職員本身價值、代表企業(yè)對職員工作認同，甚至還代表著職員個人能力和發(fā)展前景。理實HCC從企業(yè)人力資源管理者角度，將薪酬體系設(shè)計問題抽象成四個問題，即，為何付薪？付多少？怎樣付薪？付薪后效果怎樣？

問題一：為何付薪？

1、為職責付薪——即薪酬完全和靜態(tài)職責相關(guān)

職責是組織存在基礎(chǔ)，這種處理方法即是我們常說“職責薪酬”模式，基于崗位職責占了崗位薪酬總額決大部分。職責范圍和難度等和薪酬是緊密結(jié)合在一起。其向職員傳輸信息是——職責關(guān)鍵性和難度提升和職責范圍加大，其薪酬就跟著提升。

這種薪酬模式優(yōu)點是：①增強了職員為組織做貢獻意愿；②假如職員崗位職責發(fā)生改變薪酬就會發(fā)生改變，易崗易薪；③薪酬支持和強調(diào)職責價值。

缺點：①可能造成忽略績效；②因為職責和薪酬完全相關(guān)，可能造成職員對自己職責斤斤計較；③怎樣使靜態(tài)職責和績效關(guān)聯(lián)起來。

適合職位：操作性職位

2、為能力付薪——即薪酬和能力完全相關(guān)

為能力付薪前提假設(shè)是：有能力一定能帶來績效。這種處理方法即是我們常常說“能力薪酬”模式，基于崗位能力占了崗位薪酬總額決大部分。能力高低和深入提升和薪酬是緊密結(jié)合在一起，其設(shè)計假設(shè)基礎(chǔ)是高能力一定取得高績效。其向職員傳輸信息是——高能力會取得高績效，能力提升其薪酬就跟著提升。

這種薪酬模式優(yōu)點是：①增強了職員提升能力意愿；②假如職員能力得到提升會受到激勵；③薪酬支持和強調(diào)能力價值。

缺點：①可能造成忽略績效；②因為能力和薪酬完全相關(guān)，可能造成職員對自己能力高估；③怎樣使能力和績效關(guān)聯(lián)起來；④建立一套科學能力評價模式難度。

適合職位：研究院所、研發(fā)部門、律師事務所、會計師事務所

3、為績效付薪——即薪酬和績效完全相關(guān)

績效是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標確保。這種處理方法即是我們常說“績效薪酬”模式，基于崗位績效占了崗位薪酬決大部分。能力高低和發(fā)展和薪酬是固定還是可變沒有任何關(guān)系。其向職員傳輸明確信息是——她們薪酬是由績效決定，能力提升能幫助職員改善自我，只有績效提升才能最終造成薪酬提升。

這種薪酬模式優(yōu)點是：①能力評價不會和薪酬進行混淆；②職員不會受到提升薪酬影響而高估自己能力；③上級和下級在就能力強弱進行溝通以提升能力時，不會存在薪酬干擾。

缺點：①高能力不能受到激勵；②職員看到能力提升帶來好處較慢。

適合職位：銷售類企業(yè)、崗位

4、為職責、能力和績效同時付薪（理實HCC推薦）這種方法是將以上三者結(jié)合進行系統(tǒng)性思索處理方案。職責、能力和績效和薪酬相關(guān)，即同時考慮職責、能力和績效對薪酬影響，這就包含到我們以什么樣職責、能力和績效進行付酬問題。

1)崗位評價：處理了靜態(tài)職責、能力、績效要求和薪酬關(guān)系。

2)績效評價：處理了動態(tài)職責、能力、績效要求和薪酬關(guān)系。

在同時考慮職責、能力和績效薪酬體系設(shè)計時，能夠參考以下方法（圖一）：

??崗位等級由崗位評定確定

??各等級分為5檔，經(jīng)過能力評價（任職資格評價體系）確定職員工資檔次

??檔次隨職員年度業(yè)績情況發(fā)生改變

??等級變動是指晉升或降職，由業(yè)績評價和能力評價綜合確定

??業(yè)績評價確定浮動收入

問題二：付多少？

“付多少”實際上是在處理薪酬水平問題。然而現(xiàn)在我們所討論薪酬已經(jīng)不是簡簡單單工資問題，薪酬作用也遠遠超出了工資范圍，一個崗位薪酬水平是要和企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略、崗位價值、人員吸引和保留等很多方面直接或間接相關(guān)?！案抖嗌佟痹僖膊皇瞧髽I(yè)領(lǐng)導“拍腦門子”隨即決定了。人才市場化流動，企業(yè)間關(guān)鍵人才猛烈競爭全部為制訂薪酬水平帶來了很多不確定性。那么怎樣取得相對充足市場信息，掌握正確制訂薪酬依據(jù)就成為目前亟待處理問題。

現(xiàn)在，進行行業(yè)薪酬調(diào)研是比較普遍處理企業(yè)制訂薪酬水平過程中處理信息不對稱問題有效方法。兩三年前企業(yè)全部是經(jīng)過本身人力資源部門進行同行業(yè)競爭對手薪酬水平調(diào)研，不過效果往往差強人意。因為薪酬水平對于任何企業(yè)來講全部是極為敏感和保守問題。即使處于一些行業(yè)新型時期，一部分企業(yè)為了聯(lián)手占據(jù)市場能夠達成某種戰(zhàn)略聯(lián)盟而共享一部分信息，但其信息量對于企業(yè)整體薪酬體系設(shè)計來講也只能是鳳毛麟角，而且企業(yè)各自采取調(diào)研方法不統(tǒng)一，在行業(yè)中不一樣規(guī)模不一樣性質(zhì)企業(yè)之間也缺乏可比性。

正是為了處理上面矛盾，很多企業(yè)開始和顧問企業(yè)合作進行行業(yè)薪酬福利調(diào)研。專業(yè)從事薪酬福利調(diào)研顧問企業(yè)全部會有一套標準調(diào)研體系和方法，確保了調(diào)研結(jié)果可比性和參考性。同時，第三方中立身份也確保了其搜集信息正確性。

問題三：怎樣付薪？

怎樣付薪就是處理一個薪酬結(jié)構(gòu)問題。這里談到“結(jié)構(gòu)”包含支付方法結(jié)構(gòu)和支付時間結(jié)構(gòu)兩個層面。談到薪酬支付方法，首先要給出我們對于薪酬結(jié)構(gòu)定義。在理實HCC知識體系中，將薪酬分為四個部分：

年度基礎(chǔ)現(xiàn)金收入總額：在崗者每十二個月取得稅前基礎(chǔ)工資（其中不包含多種補助）；

年度固定現(xiàn)金收入總額：在崗者每十二個月取得不受業(yè)績影響固定現(xiàn)金收入總額；

年度現(xiàn)金收入總額：在崗者每十二個月取得全部現(xiàn)金形式收入總額（稅前）；

年度總薪酬：企業(yè)每十二個月向在崗者提供全部酬勞，其中包含現(xiàn)金酬勞和各項福利。

其中，年度現(xiàn)金收入總額（簡稱“總現(xiàn)金”）是年度固定現(xiàn)金收入總額（簡稱“固定現(xiàn)金”）和年度變動收入總額（簡稱“變動現(xiàn)金”）總合。固定現(xiàn)金對于職員吸引和保留起到直接作用，而變動現(xiàn)金則用于激勵職員工作熱情和對職員價值認可。年度總薪酬中則包含總現(xiàn)金和企業(yè)繳納福利費用部分，其中福利設(shè)置方法和金額則表現(xiàn)出企業(yè)人性化管理一面。

理實HCC認為，總現(xiàn)金中固定現(xiàn)金和變動現(xiàn)金百分比和結(jié)構(gòu)設(shè)計是最能夠表現(xiàn)出企業(yè)薪酬管理藝術(shù)性一面。通常來說，固定現(xiàn)金和變動現(xiàn)金百分比會和崗位性質(zhì)和崗位所處內(nèi)部層級相關(guān)。比如，銷售人員績效關(guān)鍵是經(jīng)過其完成業(yè)績來表現(xiàn)，所以和其業(yè)績掛鉤變動現(xiàn)金部分就會相對占有比較高百分比。一樣，因為高管層職員直接關(guān)系到企業(yè)發(fā)展方向和速度，這部分職員也應該是直接對企業(yè)整體發(fā)展負責人，所以對高管層職員考評關(guān)鍵指標為企業(yè)整體績效提升和整體管理水平，這部分職員變動現(xiàn)金在總現(xiàn)金中所占百分比也會大于一般職員。

有了合理薪酬結(jié)構(gòu)，還要考慮支付時間分配方案，對于銷售人員累進分成方法，對于管理層職員遞延支付方法等全部是在時間上有效分配方法。

只有在支付水平和支付結(jié)構(gòu)有機并合理結(jié)合后才有可能發(fā)揮薪酬體系內(nèi)部公平性和外部競爭性。

問題四：付薪后效果怎樣？

假如說職員在企業(yè)中工作，投入自己時間、體力、發(fā)明力，產(chǎn)出是對于企業(yè)工作績效并取得對應薪酬作為回報，那么企業(yè)對于人力資源投入產(chǎn)出問題則是，企業(yè)在支付了相當數(shù)量人工成本后，是否取得了相同甚至是更大職員在發(fā)明能力和是否是職員滿意度得到了整體提升。

理實HCC在為企業(yè)進行薪酬體系設(shè)計時綜合考慮了以上四個問題，采取基于工作分析，綜合評價職員任職資格、能力和績效指標薪酬設(shè)計方法（圖二）：二、怎樣使績效管理有效實施？

（一）績效管理中存在問題

應該說全部企業(yè)全部存在著并正在運行著一套本身績效評價體系，只不過在一部分企業(yè)并沒有將績效考評上升為一個制度。

一項調(diào)查研究表明，只有約34%受訪企業(yè)認為她們企業(yè)實施績效管理是有效。

在那些認為績效管理不成功企業(yè)中，將以下原因排在了首位：

－高管組員不夠重視

－中層職員沒能充足了解和參與

在處理上面兩個問題之前，我們先要探討一下什么是績效管理：

理實HCC認為績效管理首先是確保企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標實現(xiàn)工具，經(jīng)過合理績效指標分解體系，企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標將有效從企業(yè)最高層逐層分解到企業(yè)基層每個一個職員，企業(yè)每一個職員工作目標全部將成為支撐企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展實現(xiàn)基礎(chǔ)。其次，績效管理為企業(yè)駕馭人力資源提供了有效平臺，結(jié)合合理激勵方法，企業(yè)管理者經(jīng)過績效平臺，引導每一名職員完成本身工作目標，最終達成企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展。

現(xiàn)在很多企業(yè)看待績效管理全部過于片面，很多企業(yè)管理者全部認為績效管理單單是對職員獎懲工具，完全忽略了績效管理作為企業(yè)戰(zhàn)略分解平臺意義。不能正確看待績效考評和企業(yè)整體發(fā)展關(guān)系。重手段而輕目標，本末倒置造成績效管理在企業(yè)中失效。

在理實HCC看來績效管理第一位是績效管理為每一個職員設(shè)定了關(guān)鍵工作目標，而第二位才是向管理者提供了考評職員方法。

（二）績效管理PDCA循環(huán)

績效管理結(jié)果不理想并不能簡單歸咎于績效考評方法問題，其實一個完整績效管理包含績效計劃、績效教導、績效評價和反饋和績效結(jié)果應用四個步驟循環(huán)，即PDCA循環(huán)。所以，績效考評只是績效管理一個步驟，是一個具體過程?？冃Э荚u之前和考評以后要做多種工作，是為了充足發(fā)揮績效考評作用，從而達成“管理”目標。

績效管理PDCA循環(huán)：

績效考評關(guān)鍵實現(xiàn)兩個目標：一是績效改善，二是價值評價。面向績效改善考評是遵照PDCA循環(huán)模式，它關(guān)鍵是問題處理及方法改善，從而實現(xiàn)績效改善。它往往不和薪酬直接掛鉤，但能夠為價值評價提供依據(jù)。這種考評中主管對職員評價不僅反饋職員工作表現(xiàn)，而且能夠充足表現(xiàn)主管管理藝術(shù)。因為主管目標和職員目標是一致，且職員成績也是主管成績，這么，主管和職員關(guān)系就比較融洽。主管在工作過程中和下屬不停溝通，不停教導和幫助下屬，不停統(tǒng)計職員工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù)，這比考評本身更關(guān)鍵。

（三）績效管理理念和制度

分析可知，造成很多企業(yè)在實施績效考評后并沒能得到預期效果，其根本原因在于：第一，方案設(shè)計時沒有從指標設(shè)計和分數(shù)統(tǒng)計方法等角度考慮對方案實施約束和糾偏；第二，方案實施時沒有針對方案設(shè)計思想和步驟進行宣導和培訓，造成對方案錯誤了解和實施。

理實HCC認為，能夠從以下三個方面著手處理此問題——

1、加強績效考評觀念轉(zhuǎn)變和對考評體系了解

制度設(shè)計，理念先行！先有正確了解，才有有效實施！經(jīng)過培訓加強職員觀念轉(zhuǎn)變、態(tài)度端正、了解正確和實施有效。培訓包含績效管理理念、方案設(shè)計思想和內(nèi)容、方案實施、考評及反饋技巧等方面內(nèi)容。

2、加強考評制度對考評人行為約束

?考評人考評指標設(shè)計中，增加對其考評行為評價指標項。如在對部門經(jīng)理“工作責任心”指標定義中增加“對考評工作正確了解和實施”條款，并給合適加大權(quán)重；

?績效分析和反饋步驟加強對部門經(jīng)理打分情況反饋，指出其在打分過程中偏差和錯誤并給指導，幫助改善打分有效性；

?表打分法和關(guān)鍵事件法結(jié)合。純粹量表打分法主觀性太強，在打分尺度把握上會因人而異。將關(guān)鍵事件法結(jié)合到打分法中，對于每一個等級打分必需列舉出對應數(shù)量關(guān)鍵事例來佐證，這么就會降低不一樣打分者打分差異，同時使得考評人在平時就會關(guān)注、統(tǒng)計下屬工作績效。

3、對打分數(shù)據(jù)糾偏處理

實際考評操作中，獎金基數(shù)對應業(yè)績水平有兩種設(shè)計方法——100%業(yè)績完成率（側(cè)重于負強化），或某個百分比水平，如80%（正負強化并重）。

獎金基數(shù)對應分值設(shè)定為滿分時，意味著職員績效必需達成完美情況才能得到基礎(chǔ)獎金。部門經(jīng)理假如根據(jù)真實績效水平打分，顯然績效評價標準和激勵機制有失客觀和科學；若部門經(jīng)理因不愿得罪人而給出和獎金基數(shù)對應評價分值（滿分），則意味著大多數(shù)職員績效達成了優(yōu)異水平，而這在現(xiàn)實中是不可能，失去了績效管理導向作用。

獎金基數(shù)對應分值設(shè)定為某個分值（如80分）時，職員得到80分意味著績效水平通常，得到獎金基數(shù)額度激勵，假如績效提升得到高于80分，就會得到超額獎勵。方案本身設(shè)計思緒是好，不過實施中假如考評人打分時送人情，均打100分，則既沒有達成激勵目標，又增加了激勵成本，得不償失。

可見，問題關(guān)鍵是：“獎金基數(shù)對應績效標準應怎樣設(shè)定？”針對這個問題，理實HCC提出了“浮動定額標準”概念：即以人均績效考評得分為達標標準，對應于獎金基數(shù)；低于此標準受到扣罰，實得獎金低于獎金基數(shù)；高于此標準，實得獎金高于獎金基數(shù)。

預期效果——

?不知道多少分對應于獎金基數(shù)，部門經(jīng)理打分時降低了心理顧慮，不會再考慮自己評價得分是否會造成下屬獎金被扣，打分會相對客觀；

?激勵少數(shù)真正優(yōu)異職員，表現(xiàn)了激勵20/80標準；

?激勵做愈加好企業(yè)文化，因為一個人即使績效絕對水平再高，假如相對團體其它組