連鎖企業(yè)人力資源規(guī)劃

第三章連鎖企業(yè)人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略最相關(guān)的人力資源管理工作第一節(jié)人力資源規(guī)劃概述第二節(jié)人力資源需求預(yù)測(cè)第三節(jié)人力資源供給預(yù)測(cè)第四節(jié)人力資源規(guī)劃管理決策1可編輯ppt導(dǎo)入案例Q公司成立于1995年，1997至1999年高速擴(kuò)張，2000年初放緩腳步，1.高速擴(kuò)張后管理人才緊缺，管理機(jī)制出了一些問題。2.未來的投資領(lǐng)域和發(fā)展方向在哪？2000年以完善公司內(nèi)部管理為基礎(chǔ)，優(yōu)化企業(yè)的人力資源為關(guān)鍵，找了一家咨詢公司對(duì)公司進(jìn)行診斷和咨詢，整理出了公司的戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃：愿景：致力于成為高效、優(yōu)質(zhì)、服務(wù)良好的公司，建立以管理和先進(jìn)研發(fā)技術(shù)為核心競(jìng)爭(zhēng)力的光通訊產(chǎn)品供應(yīng)商。使命：享受溝通的快樂戰(zhàn)略：1、整合企業(yè)價(jià)值體系，創(chuàng)建具有Q公司特色的企業(yè)文化2、以優(yōu)良的辦公和內(nèi)部環(huán)境吸引人，建設(shè)高績(jī)效的管理團(tuán)隊(duì)，合理配置人力資源；3、以客戶服務(wù)為中心，建立優(yōu)質(zhì)服務(wù)體系；……2可編輯ppt人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)1、人員規(guī)劃：2000年－1980人；01年－2200人；02年－2500人；03年－2800人；04年－3000人2、人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)比例：2004年：博士1%；碩士5%；本科10%；大專40%；中專（包括技校和高中）30%；其它14%3、人員總體結(jié)構(gòu)比例：管理人員12%；技術(shù)人員20%；生產(chǎn)人員50%；生產(chǎn)幕僚8%；其它10%3可編輯ppt4、員工培訓(xùn)：管理干部全年不低于80h；技術(shù)、管理職員全年不低于60h；一般員工全年不低于30h5、員工流失率不低于3%，不高于8%6、工資調(diào)整幅度：結(jié)合公司經(jīng)營(yíng)情況及上一年的目標(biāo)完成情況，公司總體工資按2%的比例上浮。4可編輯ppt第一節(jié)人力資源規(guī)劃概述一、人力資源規(guī)劃的定義一個(gè)國家或組織科學(xué)地預(yù)測(cè)、分析自己在變化環(huán)境中的人力資源的供給和需求情況，制定必要的政策和措施以確保自身在需要的時(shí)間和需要的崗位上獲得各種需要的人才（包括數(shù)量和質(zhì)量?jī)蓚€(gè)方面）并使組織和個(gè)體得到長(zhǎng)期利益的過程。實(shí)現(xiàn)組織人力資源供給和需求的平衡5可編輯ppt■連鎖企業(yè)人力資源規(guī)劃的概念連鎖企業(yè)人力資源規(guī)劃，是指連鎖企業(yè)科學(xué)地預(yù)測(cè)、分析其在環(huán)境變化中的人力資源供給和需求狀況，制定必要的政策和措施，以確保組織在需要的時(shí)間和需要的崗位上獲得各種所需的人才，使組織和個(gè)體能得到長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的計(jì)劃。6可編輯ppt連鎖企業(yè)人力資源規(guī)劃的目標(biāo)確保企業(yè)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間和不同的崗位獲得適當(dāng)?shù)娜诉x（包括數(shù)量、質(zhì)量、層次和結(jié)構(gòu)）滿足變化的企業(yè)對(duì)人力資源的需求最大限度地開發(fā)利用企業(yè)現(xiàn)有人員的潛力，使企業(yè)及員工需要得到充分的滿足7可編輯ppt二、人力資源規(guī)劃的作用有利于企業(yè)制定長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃有助于管理人員預(yù)測(cè)員工短缺或過剩情況有利于人力資源管理活動(dòng)的有序化有助于降低用人成本有助于員工提高生產(chǎn)力，達(dá)到企業(yè)目標(biāo)

8可編輯ppt按照規(guī)劃的期限按照計(jì)劃的范圍按照計(jì)劃的性質(zhì)一年以下的短期計(jì)劃企業(yè)整體人力資源計(jì)劃戰(zhàn)略性人力資源計(jì)劃（也叫人力資源規(guī)劃）五年以上的長(zhǎng)期計(jì)劃部門人力資源計(jì)劃戰(zhàn)術(shù)性人力資源計(jì)劃一年至五年的中期計(jì)劃某項(xiàng)任務(wù)或工作的人力資源計(jì)劃三、人力資源規(guī)劃的種類9可編輯ppt四、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容2、業(yè)務(wù)規(guī)劃1、總體規(guī)劃10可編輯ppt經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃人力資源需求預(yù)測(cè)人力資源供給預(yù)測(cè)需求與供給比較需求=供給限制雇傭調(diào)整勞動(dòng)時(shí)間提前退休解雇招聘選擇五、人力資源規(guī)劃過程勞動(dòng)力不足勞動(dòng)力過剩11可編輯ppt六、影響人力資源規(guī)劃的因素１．內(nèi)部因素：（１）企業(yè)目標(biāo)的變化；（２）員工素質(zhì)的變化；（３）組織形式的變化；（４）企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層的理念。２．外部因素：（１）勞動(dòng)力市場(chǎng)的變化；（２）政府相關(guān)政策的變化；（３）行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r變化。案例：Y時(shí)代蓄勢(shì)待發(fā)12可編輯ppt企業(yè)戰(zhàn)略與相應(yīng)人力資源規(guī)劃舉例企業(yè)戰(zhàn)略例子人力資源規(guī)劃收縮（縮減開支）通用汽車解雇、降薪、提高生產(chǎn)率、工作再設(shè)計(jì)、重新談判勞動(dòng)協(xié)議增長(zhǎng)英特爾大量招聘和雇傭、快速提升工資、職位創(chuàng)造、擴(kuò)展培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃復(fù)興克萊斯勒管理下的流動(dòng)、選擇性解雇、組織發(fā)展、調(diào)動(dòng)/重新安置、提高生產(chǎn)率集中肯德基專業(yè)化的職位創(chuàng)造、削減其他工作、專業(yè)化的培訓(xùn)收購?fù)ㄓ秒姎膺x擇性解雇、調(diào)動(dòng)/安置/工作合并、上崗引導(dǎo)和培訓(xùn)、管理文化過度13可編輯ppt中國企業(yè)人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀普遍缺乏人力資源規(guī)劃與相關(guān)政策。人力資源規(guī)劃的開發(fā)和整合有賴于企業(yè)戰(zhàn)略的確立與明確。但是，目前國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)人力資源管理往往注重于招聘、員工合同管理、考勤、績(jī)效評(píng)估、薪金制度、調(diào)動(dòng)、培訓(xùn)等與公司內(nèi)部員工有關(guān)的事項(xiàng)，卻忽略了與顧客的聯(lián)系，沒有關(guān)注顧客需求和市場(chǎng)變化與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、市場(chǎng)環(huán)境相一致的人力資源管理戰(zhàn)略。14可編輯ppt七、連鎖企業(yè)人力資源規(guī)劃程序3、對(duì)企業(yè)人力資源需求及供給進(jìn)行預(yù)測(cè)1、弄清企業(yè)戰(zhàn)略決策及經(jīng)營(yíng)環(huán)境4、制定人力資源開發(fā)、管理的總計(jì)劃及業(yè)務(wù)計(jì)劃5、對(duì)人力資源計(jì)劃執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督，分析評(píng)價(jià)計(jì)劃質(zhì)量，找出計(jì)劃不足，給予適當(dāng)調(diào)整。2、弄清企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況15可編輯ppt人力資源規(guī)劃的程序

人力資源規(guī)劃的步驟模型

1.收集信息

A外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境B內(nèi)部

1經(jīng)濟(jì):總體狀況和特定行業(yè)狀況1發(fā)展戰(zhàn)略

2技術(shù)，競(jìng)爭(zhēng)2現(xiàn)有人力資源狀況

3教育發(fā)展趨勢(shì)3跳槽率和流動(dòng)情況

4類比和最好的經(jīng)驗(yàn)的信息

5勞動(dòng)力市場(chǎng)

6人口和社會(huì)發(fā)展的趨勢(shì)

7政府政策法規(guī)

II16可編輯ppt續(xù)

2.預(yù)測(cè)人力資源的需求

A短期和長(zhǎng)期B全部及各個(gè)崗位

3.預(yù)測(cè)人力資源的供給

A內(nèi)部供應(yīng)B外部供應(yīng)

4.制定計(jì)劃并實(shí)施

A增加或減少勞動(dòng)力規(guī)模C發(fā)展接替計(jì)劃

B改變技能搭配D發(fā)展職業(yè)計(jì)劃

5.計(jì)劃過程的反饋

A預(yù)測(cè)準(zhǔn)確嗎?B計(jì)劃能否滿足需求?

17可編輯ppt人力資源規(guī)劃程序企業(yè)的戰(zhàn)略決策產(chǎn)品組合市場(chǎng)組合競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)市場(chǎng)區(qū)域范圍企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境人員、交通、文化教育、法律、人力競(jìng)爭(zhēng)、擇業(yè)期望企業(yè)現(xiàn)有人力資源各類人力資源數(shù)量、質(zhì)量、分布、利用及潛力狀況，流動(dòng)率I需求分析II供給分析內(nèi)部供給外部供給人力資源信息庫分析人力資源流動(dòng)分析晉升 退休降職 辭職平調(diào) 休假解聘 內(nèi)部供給預(yù)測(cè)外部供給預(yù)測(cè)需求預(yù)測(cè)需求數(shù)量、質(zhì)量層次結(jié)構(gòu)供給數(shù)量、質(zhì)量層次結(jié)構(gòu)計(jì)劃的制定與實(shí)施計(jì)劃的控制與評(píng)估人口政策及現(xiàn)狀勞動(dòng)力市場(chǎng)發(fā)育程度社會(huì)就業(yè)意識(shí)及擇業(yè)偏好戶籍制度組織外部因素組織內(nèi)部因素人力資源因素比較18可編輯ppt第二節(jié)人力資源需求預(yù)測(cè)一、人力資源需求預(yù)測(cè)的定義三、人力資源需求預(yù)測(cè)步驟四、人力資源需求預(yù)測(cè)的方法二、人力資源需求調(diào)查19可編輯ppt一、人力資源需求預(yù)測(cè)的定義對(duì)未來實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需要人員的類型和數(shù)量的預(yù)測(cè)影響需求的因素-外部挑戰(zhàn)，如技術(shù)替代，設(shè)備更新

-組織內(nèi)需求，如公司重組

-員工本身的因素，如員工流動(dòng)比率，曠工公司重組＊收購和兼并＊減小規(guī)模(downsizing)20可編輯ppt二、人力資源需求調(diào)查3、知識(shí)和技能的必備性1、工作和崗位的必要性4、勞動(dòng)力成本的影響性5、勞動(dòng)效率與技術(shù)發(fā)展變化的趨勢(shì)2、人員數(shù)量的合理性21可編輯ppt根據(jù)職務(wù)分析的結(jié)果來確定職務(wù)編制和人員配置

進(jìn)行人力資源盤點(diǎn)，統(tǒng)計(jì)出人員的缺編、超編及是否符合職務(wù)資格的要求將上述統(tǒng)計(jì)結(jié)論與部門管理者進(jìn)行討論，修正統(tǒng)計(jì)結(jié)論

該統(tǒng)計(jì)結(jié)論作為現(xiàn)實(shí)人力資源需求

根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，確定各部門的工作量

根據(jù)工作量的增長(zhǎng)情況，確定各部門還需要增加的職務(wù)及人數(shù)，并進(jìn)行匯總統(tǒng)計(jì)該統(tǒng)計(jì)結(jié)論為未來人力資源需求

對(duì)預(yù)測(cè)期內(nèi)退休的人員進(jìn)行統(tǒng)計(jì)

根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，對(duì)未來可能發(fā)生的離職情況進(jìn)行預(yù)測(cè)

將8、9統(tǒng)計(jì)和預(yù)測(cè)結(jié)果進(jìn)行匯總，得出未來流失人力資源需求

將現(xiàn)實(shí)人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源匯總，即得企業(yè)整體人力資源需求預(yù)測(cè)三、人力資源需求預(yù)測(cè)的步驟

22可編輯ppt四、人力資源的需求預(yù)測(cè)的方法1、人力資源需求預(yù)測(cè)的定性方法（1）經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法就是根據(jù)人力資源管理部門以往的經(jīng)驗(yàn)對(duì)人力資源需求進(jìn)行預(yù)測(cè)的辦法。23可編輯ppt自下而上預(yù)測(cè)法(Bottom-up,orUnit)

每個(gè)基層單位或部門分別預(yù)測(cè)未來的人員需求，人力資源部門的任務(wù)是審查各個(gè)單位的預(yù)測(cè)，以控制各單位夸大本部門需求的傾向，最后做出匯總。（2）德爾菲法(Delphitechnique)：獲得專家（從普通員工，基層管理者到高層經(jīng)理，可以來自組織內(nèi)外）對(duì)問題的一致意見的程序化方法。P92

自上而下預(yù)測(cè)法：由公司經(jīng)理先擬定出公司總體的用人目標(biāo)和建議，然后由各級(jí)部門自行確定用人計(jì)劃24可編輯ppt德爾菲法(Delphitechnique)有結(jié)構(gòu)的專家預(yù)測(cè)法

主持人要求專家（通常6-12人）背靠背地提出影響人力資源供應(yīng)和需求的因素要求專家估計(jì)組織對(duì)人力資源的需求主持人收集各專家提供的數(shù)據(jù)和資料,并加以整理,然后將結(jié)果反饋給各專家專家修改各自的估計(jì)重復(fù)此過程,直至達(dá)成一致（根據(jù)設(shè)置的一致性標(biāo)準(zhǔn)）25可編輯ppt四、人力資源的需求預(yù)測(cè)的方法2、人力資源需求預(yù)測(cè)的定量方法（1）動(dòng)態(tài)平均法它是根據(jù)過去歷年來的人力資源實(shí)際需求，按時(shí)間，用一定的平均方法計(jì)算未來人力資源的需求預(yù)測(cè)值。在實(shí)際操作中，又可以分為移動(dòng)平均法和平滑指數(shù)法。（2）動(dòng)態(tài)回歸法動(dòng)態(tài)回歸法也是根據(jù)過去歷年來的人力資源實(shí)際需求來預(yù)測(cè)未來人力資源需求的方法，但它是通過建立人力資源需求時(shí)間序數(shù)的回歸方程式來計(jì)算未來人力資源需求的預(yù)測(cè)值的。26可編輯ppt四、人力資源的需求預(yù)測(cè)的方法2、人力資源需求預(yù)測(cè)的定量方法（3）轉(zhuǎn)換比率法轉(zhuǎn)換比率法的目的，是將企業(yè)的業(yè)務(wù)量轉(zhuǎn)換為人力的需求。轉(zhuǎn)換比率分析法的操作過程如下：首先估計(jì)組織中關(guān)鍵崗位所需的員工數(shù)量，然后根據(jù)這一數(shù)量估計(jì)輔助人員的數(shù)量，從而得出企業(yè)的人力資源總需求。企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)規(guī)模的估計(jì)方法是：經(jīng)營(yíng)收益＝人均生產(chǎn)率×人力資源數(shù)量銷售收入＝每位銷售員的銷售額×銷售員的數(shù)量產(chǎn)出水平＝生產(chǎn)的小時(shí)數(shù)×單位小時(shí)產(chǎn)量運(yùn)行成本＝每位員工的人工成本×員工的數(shù)量

27可編輯ppt案例分析：背景材料制定良好的計(jì)劃，常常因?yàn)楣芾砣藛T沒有適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)予以支持而落空。而在某一時(shí)期是合適的組織結(jié)構(gòu)，可能過了一兩年以后就不再合適。陳家華和李蓉是經(jīng)營(yíng)蓉華出版公司的一對(duì)夫婦，對(duì)此有著清醒的認(rèn)識(shí)。

陳家華和李蓉在1981年建立了蓉華出版公司，至1997年，他們公司出版的10種商業(yè)報(bào)紙和雜志都在各自的市場(chǎng)上占據(jù)了領(lǐng)先地位。更令人興奮的是，它們所服務(wù)的市場(chǎng)（計(jì)算機(jī)、通訊技術(shù)、商務(wù)旅行和健康保?。┨峁┝斯境砷L(zhǎng)的充足機(jī)會(huì)。但是，假如陳家華和李蓉繼續(xù)使用他們所采用的組織結(jié)構(gòu)，這種成長(zhǎng)的潛力就不會(huì)得到充分的利用。

他們最初為蓉華設(shè)立的組織，將所有重大的決策都集中在他們的手中。這樣的安排在早些年頭運(yùn)作得相當(dāng)好，但到1997年它已經(jīng)不再有效，陳家華和李蓉夫婦越來越難照看好公司。比如，想要約見他們的人得上8點(diǎn)就在辦公室外排隊(duì)等候。員工們?cè)絹碓诫y得到對(duì)日常問題的答復(fù)。而要求快速反應(yīng)的重要決策經(jīng)常被耽擱，對(duì)于當(dāng)初設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)來說，蓉華已經(jīng)成長(zhǎng)得太大了。

28可編輯ppt

陳家華和李蓉夫婦認(rèn)識(shí)到這個(gè)問題，著手重組組織。首先，他們將公司分解為可管理的單位（實(shí)質(zhì)上是在公司內(nèi)建立半自主的公司），并分別配備一名獨(dú)立的經(jīng)理掌管各個(gè)單位。這些經(jīng)理都被授予足夠的權(quán)利去經(jīng)營(yíng)和擴(kuò)展他們各自的分部。其次，設(shè)立了一個(gè)出版委員會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)管這些分部。陳家華和李蓉夫婦和每個(gè)分部的經(jīng)理都是該委員會(huì)的成員。分部經(jīng)理向出版委員會(huì)匯報(bào)工作，出版委員會(huì)則負(fù)責(zé)確保所有的分部都能按蓉華的總戰(zhàn)略運(yùn)作。

這些結(jié)構(gòu)上的變革帶來了明顯的效果。蓉華現(xiàn)在的總共出版14種刊物，年銷售額達(dá)到近5千萬元。公司的收益持續(xù)地按管理當(dāng)局設(shè)定的30%年增長(zhǎng)率目標(biāo)不斷的增加。

1、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的特點(diǎn)?

2、作為人力資源管理人員如何看待組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整？

29可編輯ppt第三節(jié)人力資源供給預(yù)測(cè)一、

人力資源內(nèi)部供給來源二、企業(yè)人力資源供給預(yù)測(cè)技術(shù)30可編輯ppt一、人力資源供給來源內(nèi)部：組織內(nèi)部所有的員工

1資料庫

技能清單（Skillsinventories)：記錄員工的經(jīng)驗(yàn)、背景和特殊能力的手工編制或計(jì)算機(jī)化的系統(tǒng)

人力資源信息系統(tǒng)（HRIS）：所有有關(guān)員工及崗位的信息

2內(nèi)部供給分析(現(xiàn)有人員保持能力、現(xiàn)有人員的內(nèi)部流動(dòng)、現(xiàn)有人力主要的分析與利用）

3管理繼任計(jì)劃(Managementsuccessionplan)外部勞動(dòng)力市場(chǎng)、政府材料、競(jìng)爭(zhēng)情況、經(jīng)濟(jì)形勢(shì)技能清單HRIS31可編輯ppt組織人員流動(dòng)的模型A：向上流動(dòng)，如晉升，成熟B：發(fā)展和向上流動(dòng)，C：平行流動(dòng)，如工作輪換，個(gè)人多樣化技能的發(fā)展D：外部招募E：損耗，如年齡原因，其他發(fā)展機(jī)會(huì)，新技術(shù)高層中層主管一線人員DCADEB32可編輯ppt二、企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預(yù)測(cè)技術(shù)1、技能清單技能清單是用來反映員工工作能力特征的一張列表，這些特征包括教育水平、培訓(xùn)背景、技術(shù)水平、已經(jīng)通過的考試、持有的證書、主管的能力評(píng)價(jià)、職業(yè)興趣等。33可編輯ppt二、企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預(yù)測(cè)技術(shù)1、技能清單根據(jù)技能清單編制的員工情況報(bào)告可以分為三類：①工作性報(bào)告。它包括總的工作崗位空缺情況，新員工招聘情況、辭職情況、退休情況、晉升情況和工資情況。其中，工資情況應(yīng)該包括資歷、工資等級(jí)、等級(jí)內(nèi)的工資檔次等。工作性報(bào)告服務(wù)于組織的日常管理。②規(guī)定性報(bào)告。它是政府有關(guān)部門規(guī)定組織提交的報(bào)告。③研究性報(bào)告。這種報(bào)告是不定期的，偶爾編制一次，是對(duì)組織內(nèi)部人力資源狀況的研究，為日后改進(jìn)人力資源管理服務(wù)。34可編輯ppt二、企業(yè)人力資源供給預(yù)測(cè)技術(shù)2、人員接替模型它記錄各個(gè)管理人員的工作績(jī)效、晉升的可能性和所需要的訓(xùn)練等內(nèi)容。由此來確定每個(gè)關(guān)鍵職位的接替人選，評(píng)價(jià)接替人選目前的工作情況和是否達(dá)到提升的要求，確定企業(yè)發(fā)展需要，并將個(gè)人的職業(yè)目標(biāo)與組織目標(biāo)相互結(jié)合。

35可編輯ppt管理人員接替圖總經(jīng)理查理斯蒂芬*斯隆***銷售副總經(jīng)理生產(chǎn)副總經(jīng)理斯蒂芬斯隆思生*斯通**斯通**斯林達(dá)***提升代號(hào)*需要相當(dāng)程度的發(fā)展**需要少量的發(fā)展***巳準(zhǔn)備就緒36可編輯ppt37可編輯ppt二、企業(yè)人力資源供給預(yù)測(cè)技術(shù)3、馬爾科夫模型通過具體歷史數(shù)據(jù)的收集，找出組織過去人事變動(dòng)的規(guī)律，由此推斷未來的人事變動(dòng)趨勢(shì)。38可編輯ppt馬爾可夫模型一個(gè)例子：高級(jí)經(jīng)理部門經(jīng)理業(yè)務(wù)主管技術(shù)人員高級(jí)經(jīng)理高級(jí)經(jīng)理部門經(jīng)理業(yè)務(wù)主管技術(shù)人員離職0.70.10.70.20.60.20.10.60.30.20.10.2不同層次管理人員變動(dòng)矩陣

Pij表示從一個(gè)時(shí)期到另一個(gè)時(shí)期在兩個(gè)職務(wù)或崗位之間調(diào)動(dòng)的員工數(shù)量的歷史平均百分比（即員工流動(dòng)概率）第一步第三節(jié)人力資源供給預(yù)測(cè)39可編輯ppt高級(jí)經(jīng)理部門經(jīng)理業(yè)務(wù)主管技術(shù)人員高級(jí)經(jīng)理初期人員數(shù)部門經(jīng)理業(yè)務(wù)主管技術(shù)人員離職103073211030103530內(nèi)部人力資源供給量5050高級(jí)經(jīng)理65101031403524企業(yè)內(nèi)部人力資源供給量第二步第三節(jié)人力資源供給預(yù)測(cè)40可編輯ppt彼得原理組織由職位、等級(jí)排列組成，每個(gè)人隸屬于其中的某個(gè)等級(jí)。在各種組織中,雇員總是趨向于晉升到其不稱職的地位。如：稱職是教授被提升為大學(xué)校長(zhǎng)后無法勝任；優(yōu)秀的運(yùn)動(dòng)員被提升為主管體育的官員無所作為。一旦相當(dāng)部分人員被推到其不稱職的級(jí)別，就會(huì)造成人浮于事，效率低下，導(dǎo)致平庸者出人頭地，發(fā)展停滯。改變單純的根據(jù)貢獻(xiàn)決定晉升的企業(yè)員工晉升機(jī)制，不能因某人在某個(gè)崗位上干得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級(jí)的職務(wù)。將一名職工晉升到一個(gè)無法很好發(fā)揮才能的崗位，不僅不是對(duì)本人的獎(jiǎng)勵(lì)，反而使其無法很好發(fā)揮才能，也給企業(yè)帶來損失。41可編輯ppt企業(yè)所處的生命周期對(duì)策人力資源狀況成長(zhǎng)期外部補(bǔ)充,晉升接任計(jì)劃,管理人員開發(fā),技術(shù)培訓(xùn)供小于求成熟期接任計(jì)劃，技術(shù)培訓(xùn)，外部補(bǔ)充，晉升供需之間處在結(jié)構(gòu)性不平衡衰老期退休，辭退，工作分享供大于求42可編輯ppt第四節(jié)人力資源供求綜合平衡一、人力資源供求平衡的目標(biāo)二、人力資源規(guī)劃管理決策43可編輯ppt一、人力資源供求平衡的目標(biāo)人力資源規(guī)劃的根本目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)人力資源的需求和供給的平衡(包括數(shù)量和質(zhì)量)。企業(yè)人力資源供給與需求實(shí)現(xiàn)平衡的標(biāo)志是企業(yè)生產(chǎn)和發(fā)展所需要的人力資源都能夠及時(shí)的、分崗位的得到滿足，同時(shí)在企業(yè)中不存在富余人員，每個(gè)人有最大勞動(dòng)生產(chǎn)率的滿負(fù)荷工作量。

44可編輯ppt人力資源規(guī)劃管理決策1、人力資源平衡時(shí)的管理決策2、人力資源短缺時(shí)的管理決策3、人力資源剩余時(shí)的管理決策45可編輯ppt人力資源供求平衡；人力資源供大于求，生產(chǎn)或工作效率低；人力資源供小于求，也是一種浪費(fèi)。人力資源規(guī)劃就是要根據(jù)企業(yè)人力資源供求預(yù)測(cè)結(jié)果、相應(yīng)的政策措施，使企業(yè)未來人力資源供求實(shí)現(xiàn)平衡。46可編輯ppt1、人力資源供求平衡狀態(tài)下的政策當(dāng)企業(yè)人力資源供求達(dá)到平衡時(shí)，如果在規(guī)劃期內(nèi)可以預(yù)見企業(yè)的人力資源供給和需求量不發(fā)生變化，人力資源規(guī)劃基本政策的核心就是保持這種平衡的狀態(tài)，使現(xiàn)有的人力資源更好地發(fā)揮作用。這時(shí)，規(guī)劃的主要內(nèi)容是對(duì)現(xiàn)有員工的激勵(lì)、保持和發(fā)展。人力資源規(guī)劃的重點(diǎn)是員工激勵(lì)和保持規(guī)劃。47可編輯ppt2、人力資源供不應(yīng)求狀態(tài)下的政策第一是需要對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)第二是員工的提升第三是平行性崗位調(diào)動(dòng)第四是外部招聘第五是延長(zhǎng)工作時(shí)間第六是提高企業(yè)資本技術(shù)有機(jī)構(gòu)成第七是聘用臨時(shí)工第八是進(jìn)行崗位設(shè)計(jì)48可編輯ppt3、人力資源供大于求狀態(tài)下的政策第一是裁減和辭退，永久性地裁減或辭退部分員工。第二是關(guān)閉或者合并，臨時(shí)性或者永久件關(guān)閉合并不贏利的分廠機(jī)構(gòu)。第三是提前退休，制定優(yōu)惠措施，鼓勵(lì)員工提前退休或內(nèi)退。第四是培訓(xùn)儲(chǔ)備，進(jìn)行員工培訓(xùn)，如制定全員輪訓(xùn)計(jì)劃，使員工始終有一部分在接受培訓(xùn)，減少在崗人員，并為企業(yè)未來的發(fā)展進(jìn)行人力資源儲(chǔ)備。第五是開發(fā)新的生產(chǎn)領(lǐng)域，增加員工擇業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，鼓勵(lì)部分員工自謀職業(yè)，扶持開發(fā)新的領(lǐng)域。第六是減少工作時(shí)間，降低工資水平，這是西方企業(yè)在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)經(jīng)常采用的一種解決企業(yè)臨時(shí)性人力資源過剩的有效方式。第七是分擔(dān)工作，由多個(gè)員工分擔(dān)以前只需一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)人就可完成的工作和任務(wù)，企業(yè)按工作任務(wù)完成量來計(jì)發(fā)工資

49可編輯ppt？某高新技術(shù)企業(yè)按業(yè)務(wù)成立三個(gè)針對(duì)不同產(chǎn)品的事業(yè)部，各事業(yè)部下設(shè)銷售團(tuán)隊(duì)、技術(shù)支持團(tuán)隊(duì)和研發(fā)團(tuán)隊(duì)。各部門的業(yè)務(wù)收入和成本獨(dú)立核算，但需要平攤后勤部門（行政部、人力資源部、財(cái)務(wù)部）所產(chǎn)生的成本。目前，公司共有員工134人，其中三事業(yè)部104人，后勤部門30人，高層領(lǐng)導(dǎo)4人。由于成立時(shí)間不到三年，客戶資源不夠穩(wěn)定，業(yè)務(wù)波動(dòng)較大。因此，工作任務(wù)繁重時(shí)有些員工，尤其是研發(fā)和技術(shù)人員，會(huì)抱怨壓力過大，各事業(yè)部經(jīng)理也會(huì)抱怨合格人手太少，招聘來的人不能立即適應(yīng)項(xiàng)目的工作需要；工作任務(wù)相對(duì)較少的時(shí)期，經(jīng)理們又會(huì)抱怨本部門的人力成本太高，導(dǎo)致利潤(rùn)率下降。該公司在人員供需狀況上遇到了什么問題？請(qǐng)?zhí)峁┙鉀Q建議。50可編輯ppt總經(jīng)理事業(yè)部一事業(yè)部二事業(yè)部三行政部人力資源部銷售團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)隊(duì)財(cái)務(wù)部51可編輯ppt該公司主要面對(duì)的是人員供求平衡的問題，存在人員緊缺（供不應(yīng)求）和人員冗余（供大于求）兩種不同情況。從總體上說首先掌握人員供求關(guān)系在時(shí)間上變化的大致規(guī)律，在時(shí)間上要提前為供需變化做準(zhǔn)備。52可編輯ppt應(yīng)對(duì)人員緊缺時(shí)采取的措施修改招聘的標(biāo)準(zhǔn)，增加某些崗位全面適應(yīng)的要求。制定臨時(shí)人員雇傭計(jì)劃，但這些人應(yīng)有一定的穩(wěn)定性，熟悉公司的開發(fā)流程，能盡快進(jìn)入角色。平時(shí)加強(qiáng)跨專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)，提高他們的應(yīng)變能力。將技術(shù)人員和研發(fā)人員相互作為對(duì)方的人才儲(chǔ)備庫，平時(shí)在培訓(xùn)上要注意兩類職位的相互替補(bǔ)性，能臨時(shí)適應(yīng)對(duì)方的工作要求。短缺情況不嚴(yán)重時(shí)可用加班方式來處理，但要制定延長(zhǎng)工時(shí)增加報(bào)酬的方式。改進(jìn)項(xiàng)目管理方法。從管理機(jī)制的角度來提高效率。將項(xiàng)目外包，在外尋求合作伙伴。53可編輯ppt應(yīng)對(duì)人員冗余時(shí)采取的措施改進(jìn)人員評(píng)估方法，永久性辭退能力差、工作表現(xiàn)差的員工。控制公司的相對(duì)規(guī)模，其他服務(wù)后勤部門的編制過于冗余，增加了管理成本，可考慮服務(wù)性外包或合并精簡(jiǎn)這些部門人員。在業(yè)務(wù)相對(duì)清淡的時(shí)期，對(duì)員工進(jìn)行針對(duì)性的業(yè)務(wù)培訓(xùn)。在業(yè)務(wù)相對(duì)清淡的時(shí)期，減少員工的工作時(shí)間，適當(dāng)降低工資水平。在業(yè)務(wù)相對(duì)清淡的時(shí)期，采用多個(gè)員工分擔(dān)一個(gè)或幾個(gè)人的工作任務(wù)，減少員工的工作量，降低工資成本54可編輯ppt在1993年6月3日的一篇連載在《孟菲斯商業(yè)》上的文章中，作為航空包裹運(yùn)送行業(yè)領(lǐng)袖的“聯(lián)邦快遞公司”，宣布了兩位高級(jí)執(zhí)行官司突然辭職，托馬期.R.奧列弗，聯(lián)邦快遞公司負(fù)責(zé)全球顧客運(yùn)作的副總裁，他的辭職的生效日期是1993年6月21日，他接受了一個(gè)名為“語言溝通系統(tǒng)公司”的總裁和首席執(zhí)行官的職位?？_爾.A.普萊斯科，聯(lián)邦快遞公司負(fù)責(zé)營(yíng)銷和公司傳播的資深副總裁，她的辭職生效日期是1993年9月1日。她計(jì)劃移居佛羅里達(dá)，寫作并創(chuàng)建一家咨詢公司，她的辭職決定是突然和自愿的。該公司任威廉拉.祖克接替奧列弗，拉祖克是負(fù)責(zé)銷售和顧客服務(wù)的前資深副總裁。沒有人接替普萊斯科夫人，也沒有填補(bǔ)由拉祖克先生的晉升而留下的空缺。案例分析55可編輯ppt這兩個(gè)關(guān)鍵人物的辭職都是發(fā)生在這樣一個(gè)時(shí)期：該公司報(bào)告國際性虧損和公司贏利下降，人們說奧列弗已經(jīng)改善了國際性的運(yùn)作，盡管它們不贏利。

在這些辭職之后，聯(lián)邦快遞公司的股票價(jià)格下跌，一個(gè)經(jīng)紀(jì)公司把該公司的股票從它的推薦名單上劃掉了，另一個(gè)經(jīng)紀(jì)公司則把評(píng)的的“實(shí)進(jìn)”變成了“適度有吸引力”，這些都是市場(chǎng)對(duì)這兩位高級(jí)執(zhí)行官的反應(yīng)。該公司的股票在6月3號(hào)星期4以每股45.5美元收市，每股下降了4.371美元。那一天在“紐約股票交易所”有764100股的交易，其平均日交易量為165000股，股票交易甚至在市場(chǎng)開盤時(shí)被推遲了。因?yàn)橘u出股數(shù)多于買進(jìn)股數(shù)而導(dǎo)致了某種訂單失衡?！袄盥值芄尽钡囊晃环治鰡T承認(rèn)，她擔(dān)心該公司繼續(xù)失去管理人才。根據(jù)另一家公司的分析員的說明，流動(dòng)不是一個(gè)好兆頭。1、你認(rèn)為這些高管人員為什么辭職？

2、大致描繪組織為避免未來發(fā)生這種性質(zhì)的問題能夠采用的某個(gè)計(jì)劃？

3、這些辭職將會(huì)怎樣地影響為該公司的短期和長(zhǎng)期未來而制定的總體戰(zhàn)略規(guī)劃?56可編輯ppt案例分析教學(xué)57可編輯ppt案例分析——怎么辦

四海公司是近兩年剛剛發(fā)展起來的私營(yíng)公司，市場(chǎng)前景良好，發(fā)展速度非?？?，但問題也多。陳峰受邀對(duì)四海公司進(jìn)行綜合診斷。研究發(fā)展部的前身是四海公司的一個(gè)辦公室，當(dāng)初就兩個(gè)人，維修設(shè)備，做一些簡(jiǎn)單設(shè)計(jì)。這兩年，隨著企業(yè)發(fā)展的要求，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)、技術(shù)引進(jìn)等方面做了大量的工作，同時(shí)招聘了一些本科院校的本科生、研究生充實(shí)技術(shù)力量。目前的挑戰(zhàn)是：技術(shù)人員跳槽的太多了。經(jīng)常是一些學(xué)生，工作了半年或一年后，就去了其它電子公司。做了很多思想工作，可他們說那邊的工資高，有更多的晉升機(jī)會(huì)?，F(xiàn)在，此部門被他們搞的人心惶惶。"58可編輯ppt營(yíng)銷部是四海公司規(guī)模最大的部門，在華北、東北和華東都建立經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)和維修機(jī)構(gòu)。上半年的統(tǒng)計(jì)，市場(chǎng)份額大概有35%，比去年增長(zhǎng)了40%。一定程度上得益于緊抓服務(wù)的營(yíng)銷戰(zhàn)略。上個(gè)月，東北地區(qū)的銷售經(jīng)理反映：公司單純以銷售額來評(píng)價(jià)各個(gè)地區(qū)銷售業(yè)績(jī)的政策影響了東北區(qū)的銷售。因?yàn)椴还軓南M(fèi)者數(shù)量，還是從收入來說，東北區(qū)都明顯不如其它兩個(gè)地區(qū)。而公司制定年初目標(biāo)時(shí)，對(duì)這方面的考慮似乎不夠充分。此外，銷售人員的士氣有些低落。59可編輯ppt生產(chǎn)部對(duì)人力資源部有些意見。根據(jù)質(zhì)檢部門的抽查和顧客服務(wù)部門的反饋，產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)下滑。原因在于有些工人的操作不符合規(guī)定。三個(gè)月前，生產(chǎn)部曾經(jīng)提出了對(duì)員工的培訓(xùn)要求。因?yàn)槭浅鰢嘤?xùn)，人力資源部就選派了那些平時(shí)表現(xiàn)好的員工。沒有得到培訓(xùn)的員工，以前的技術(shù)就需要提高，這次又失去了機(jī)會(huì)?，F(xiàn)在，不僅技術(shù)有缺點(diǎn)，而且情緒低落。安排的一些文體活動(dòng)，沒有徹底解決他們的思想壓力。如果這種狀態(tài)繼續(xù)持續(xù)下去的話，產(chǎn)品質(zhì)量將很難得到保證。"

財(cái)務(wù)部員較少，問題是：如何給財(cái)務(wù)人員分工。有時(shí)候有些人非常忙，而有些人又沒有事做，效率不高。"60可編輯ppt計(jì)劃辦公室的任務(wù)是做好企業(yè)的整體計(jì)劃，包括企業(yè)的發(fā)展計(jì)劃，生產(chǎn)計(jì)劃等。有時(shí)還會(huì)同財(cái)務(wù)部門做預(yù)算。人力資源計(jì)劃只是人事部每年做個(gè)很簡(jiǎn)單的計(jì)劃，主要是有關(guān)招聘和薪酬方面。案例思考題：

四海公司在企業(yè)管理方面遇到的問題有哪些，導(dǎo)致這些問題最根本的原因是什么？采取什么對(duì)策?61可編輯ppt第一遍閱讀——整體和初步印象處于成長(zhǎng)期的四海公司，雖然各個(gè)職能齊全，但每個(gè)職能部門都有不同程度的問題，而且這些問題或大或小地影響著組織的正常運(yùn)轉(zhuǎn)和工作績(jī)效的提高。62可編輯ppt第二遍閱讀——找出關(guān)鍵因素和初步判斷1.企業(yè)所處階段—快速成長(zhǎng)期可能面臨的主要環(huán)境和問題2.研發(fā)部：發(fā)展現(xiàn)狀，問題，原因，影響3.營(yíng)銷部：發(fā)展現(xiàn)狀，問題，原因，影響4.生產(chǎn)部：?jiǎn)栴}，原因，影響5.財(cái)務(wù)部：?jiǎn)栴}，影響6.計(jì)劃辦公室：主要工作，問題，原因7.HRD：招聘，薪酬，激勵(lì)，培訓(xùn)，與其他職能部門的協(xié)調(diào)，定位……人力資源規(guī)劃63可編輯ppt案例分析從案例中我們看出：處于成長(zhǎng)期的四海公司，出現(xiàn)了一系列的問題，綜合表現(xiàn)在人力資源管理上。而這些是處于成長(zhǎng)期的中小企業(yè)的通病。（一）企業(yè)缺乏一個(gè)整體的人力資源規(guī)劃，導(dǎo)致企業(yè)在招聘，培訓(xùn)，績(jī)效評(píng)估，激勵(lì)以及各職能部門之間的工作協(xié)調(diào)和合作方面出現(xiàn)了一系列問題，主要表現(xiàn)為：人力資源部門定位太狹窄，自我認(rèn)可差，其重要性更未被其他職能部門認(rèn)可；著眼于具體職能分工，信息流動(dòng)有限，缺乏合作溝通機(jī)制和習(xí)慣等。64可編輯ppt（二）流動(dòng)率較高，尤其是技術(shù)人員。企業(yè)的成長(zhǎng)，業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，功能日益完善，本身對(duì)人員數(shù)量和質(zhì)量都提出了更高要求，但人力資源管理還僅僅停留在對(duì)招聘和薪酬進(jìn)行簡(jiǎn)單化管理，缺乏預(yù)測(cè)和規(guī)劃，對(duì)新員工的整合也不到位，加上外部競(jìng)爭(zhēng)等方面的原因，導(dǎo)致較高的流動(dòng)率，而技術(shù)人員或管理人員的高離職率不僅會(huì)加大招聘，培訓(xùn)等方面的成本，也使職能性工作缺乏持續(xù)性，更會(huì)影響到整體情緒和對(duì)公司的判斷。（三）績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)單一，有損評(píng)估的公正性和有效性，尤其是銷售業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估。這是企業(yè)迅速發(fā)展期，內(nèi)部人事制度對(duì)外部環(huán)境的敏感性不足造成的。其中，因?yàn)楣ぷ鞣治霾坏轿?，使薪酬制度，激?lì)制度等未能體現(xiàn)工作各因素，包括工作環(huán)境對(duì)薪酬的影響。65可編輯ppt（四）培訓(xùn)效果不明顯，激勵(lì)不到位。培訓(xùn)目標(biāo)，培訓(xùn)對(duì)象選擇，培訓(xùn)種類等都是一種暫時(shí)性的安排，沒有針對(duì)性和建立在預(yù)測(cè)和分析基礎(chǔ)上的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃性?！?6可編輯ppt對(duì)策分析1.進(jìn)行人力資源規(guī)劃——由人力資源部和計(jì)劃辦公室共同負(fù)責(zé)；專人負(fù)責(zé)信息收集，分析，并對(duì)其工作目標(biāo)提出具體要求；獲得總經(jīng)理和各職能經(jīng)理的支持和配合，可考慮吸收外部專家意見2.在人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)上，分別針對(duì)公司現(xiàn)在凸現(xiàn)的流動(dòng)率，薪酬評(píng)估，培訓(xùn)和激勵(lì)等方面進(jìn)行重點(diǎn)調(diào)整和改革。2.1如在降低流動(dòng)率方面，在供需預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，多渠道吸納技術(shù)人員，結(jié)合行業(yè)內(nèi)工資情況和本企業(yè)發(fā)展，確定合理工資，加強(qiáng)內(nèi)部晉升對(duì)員工的激勵(lì)。67可編輯ppt對(duì)策分析2.2.如在培訓(xùn)方面，首先強(qiáng)調(diào)技術(shù)培訓(xùn)，根據(jù)實(shí)際需要進(jìn)行，還要加強(qiáng)對(duì)管理人員的開發(fā)和培訓(xùn)，主要在于改變態(tài)度和提高能力，如對(duì)職能部門間協(xié)調(diào)合作的態(tài)度，管理本部門的能力，包括承擔(dān)本部門很大程度上的員工培訓(xùn)、激勵(lì)、分工等方面的人力資源管理能力。3.加大企業(yè)進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃和整合的宣傳，要在人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)上，制定各個(gè)環(huán)節(jié)的子規(guī)劃，漸進(jìn)性地推進(jìn)，獲得員工的理解和支持。68可編輯ppt結(jié)論處于成長(zhǎng)期的企業(yè)無疑會(huì)面臨很多很突出的問題，企業(yè)要從以前的分散經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變到統(tǒng)一規(guī)劃下的有序經(jīng)營(yíng)，其中人力資源規(guī)劃在其中起著重要的引導(dǎo)和協(xié)調(diào)作用。人員的招聘、培訓(xùn)、薪酬、合理分工、凝聚力的加強(qiáng)等都在此基礎(chǔ)上進(jìn)行。再進(jìn)行規(guī)劃的過程中，管理層要予以大力支持，也要對(duì)此工作本身進(jìn)行監(jiān)控，保證其子計(jì)劃的后續(xù)執(zhí)行。在對(duì)各個(gè)具體問題進(jìn)行解決的過程中，要考慮組織的一些阻礙因素和資源要素，有重點(diǎn)有針對(duì)性地漸進(jìn)推進(jìn)。其中對(duì)管理層尤其是各個(gè)職能部門經(jīng)理的意識(shí)的改變和能力的提高很重要，能很大程度上加強(qiáng)規(guī)劃和各計(jì)劃的執(zhí)行力和人力資源部和其他部門的協(xié)調(diào)和合作。69可編輯ppt怎樣進(jìn)行案例分析和宣講

70可編輯ppt案例分析的目的不在于尋找最佳的解決問題方案，而在于學(xué)習(xí)的過程。案例分析過程中，學(xué)生可以深入地思考，找出自身思維中的盲點(diǎn)，相互啟發(fā)、借鑒、學(xué)習(xí)和交流，從而達(dá)到提高自身的交流能力、溝通能力以及決策能力的目的。案例分析的主要任務(wù)是訓(xùn)練同學(xué)們的邏輯思維能力，邏輯思維過程一定要嚴(yán)謹(jǐn)和正確。案例分析中，將注意力集中到案例實(shí)踐中已經(jīng)做過或應(yīng)當(dāng)做的事情上，創(chuàng)造一個(gè)身臨其境的感覺；還可以通過扮演決策者，管理者或咨詢者及其他各種重要角色去設(shè)身處地體驗(yàn)在案例中關(guān)鍵崗位的責(zé)任，學(xué)習(xí)運(yùn)用權(quán)力，培養(yǎng)綜合運(yùn)用所學(xué)知識(shí)去解決實(shí)際問題的能力。71可編輯ppt案例分析的原則（1）做出合理假設(shè)（2）有理有據(jù)（3）符合現(xiàn)實(shí)（4）具體（5）創(chuàng)新（6）合作72可編輯ppt案例分析的步驟

1．把案例當(dāng)作一篇“故事”一樣讀一遍。這樣，你就能夠?qū)υ撉榫秤幸徽w的了解

2.閱讀第二遍時(shí)，應(yīng)該確定哪些是關(guān)鍵因素，并做些筆記。如考慮以下問題：哪些是最重要的事實(shí)？問題的表象是什么？你腦中形成了什么樣的給論？注意：不應(yīng)該盲目的接受所有列舉的數(shù)據(jù)，因?yàn)椴⒉皇撬械男畔⒍纪鹊目煽炕蛘呦嚓P(guān)。

3.將案例實(shí)際情況與所學(xué)理論結(jié)合，進(jìn)行問題界定和分析，并在理論基礎(chǔ)上提出對(duì)策選擇。73可編輯ppt書面案例分析要點(diǎn)

（1）注意語言的精煉、準(zhǔn)確和具體（2）可多使用一些副標(biāo)題（3）對(duì)問題和觀點(diǎn)要按照從重到輕的順序安排；對(duì)建議要按照從爭(zhēng)議最少到爭(zhēng)議最多的順序排列（4）要多舉例以加強(qiáng)具體性和明確性—表格、圖形等有助于表達(dá)重要的觀點(diǎn)和想法（5）結(jié)構(gòu)上大致分三部分第一部分－概要第二部分－主體：?jiǎn)栴}產(chǎn)生的原因，提出管理建議或管理決策第三部分－簡(jiǎn)短的結(jié)論74可編輯ppt形成認(rèn)識(shí)1．能從該案例中學(xué)到什么？2．能從該案例中得出什么可普遍推廣應(yīng)用的結(jié)論？3．本案例所采用的方法效果如何？還能進(jìn)一步改進(jìn)嗎？4．哪些概念和技巧有助于對(duì)本案例的更好理解與分析？注意：在討論中，應(yīng)該避免未加分析的重復(fù)案例事實(shí)。討論的目的是解釋事實(shí)并且利用它們來支持自己提出的行動(dòng)方案

75可編輯ppt案例宣講宣講的內(nèi)容宣講的效果注意的要點(diǎn)（1）口頭發(fā)言在一開始就應(yīng)能引起聽眾的興趣和注意（2）集體宣講，應(yīng)安排好每個(gè)人的發(fā)言順序和宣講內(nèi)容（3）語速適中，聲音宏亮、清楚（4）運(yùn)用體態(tài)語言（5）利用提要（6）回答問題76可編輯ppt課堂展示1.設(shè)立主持人（學(xué)生擔(dān)任）宣布流程，控制時(shí)間（時(shí)限前1分鐘提示）2.案例宣講：group1——案例回顧，提出問題1.2.……，分析問題，解決方案，啟示；

group2——直接進(jìn)入案例分析3.主持人引導(dǎo)學(xué)生針對(duì)案例宣講進(jìn)行發(fā)言4.老師點(diǎn)評(píng)77可編輯ppt華日公司的前身是一家主要經(jīng)營(yíng)地毯等紡織品的集體所有制性質(zhì)的工廠，由于經(jīng)營(yíng)觀念落后，以及經(jīng)營(yíng)體制等各方面的束縛，企業(yè)連年虧損，瀕臨倒閉。1995年，企業(yè)改制，吸引了部分外資，成立了華日公司。公司與原來的老企業(yè)相比，從組織結(jié)構(gòu)到管理體制等各方面都作了重大改革。公司主要有家具部、紡織品部和纖維部三個(gè)生產(chǎn)部門，其中紡織品部下轄六個(gè)分廠，分別生產(chǎn)服裝、地毯、以及其他工業(yè)用紡織品。應(yīng)該說這種改革順應(yīng)了當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)潮流，使公司能夠輕裝上陣，轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)理念，及時(shí)把握商機(jī)，改制后兩年多來，華日公司取得了長(zhǎng)足的發(fā)展。企業(yè)的規(guī)模也得以擴(kuò)大，員工人數(shù)達(dá)900多人，管理人員也增加為140人，此外還有產(chǎn)品開發(fā)與設(shè)計(jì)人員10人，營(yíng)銷人員20名。

華日公司的總經(jīng)理錢明從公司成立伊始，就被公司董事會(huì)任命為總經(jīng)理錢明從一開始就強(qiáng)調(diào)公司包括管理人員在內(nèi)的所有員工的受教育程度和學(xué)歷很重要。公司制定了仔細(xì)的規(guī)章制度，為管理人員和員工的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)提供了有利的條件，錢明本人也經(jīng)過兩年多的在職學(xué)習(xí)，獲得了工商管理碩士學(xué)位。在華日公司，受教育和培訓(xùn)的經(jīng)歷是員工進(jìn)行工作流動(dòng)和升職的必要條件。案例78可編輯ppt華日公司的這些舉措收到了明顯