聰明人都慣用逆向思維

聰明人都慣用逆向思維 下面是學習啦小編為你們整理的內(nèi)容，希望你們喜歡。 聰明人都慣用逆向思維 一、拓寬視野法 1.不要只向同行學習經(jīng)驗 我們可以用拓寬視野的方法獲取新知識。不過，大家對“拓寬視野”的理解僅限于向同行學習。 比如，理光公司向佳能公司學習，日產(chǎn)汽車公司向豐田汽車公司學習，東芝公司向日立公司學習…… 在數(shù)碼大陸時代，未來不可預測，一切皆有可能。 如果你所在的公司不思進取，那么幾年之后公司是否還存在就成了未知數(shù)。所以，我們必須拓寬視野，向其他行業(yè)學習先進經(jīng)驗。 Inditex集團是本部位于西班牙的一家服裝企業(yè)。 這家公司創(chuàng)出了： Bershka(巴適卡) MassimoDutti(麥西姆杜特) Oysho(奧依修) Stradivarius(斯特拉迪瓦里斯) 等眾多時尚品牌。 其中最為出名的是ZARA(颯拉)。1998年，他們在日本開設了首家店鋪。此后，上百家的時裝店在日本開張了。 我在訪問他們的本部時發(fā)現(xiàn)，該公司在西班牙西北部設有多家工廠，擁有13萬平方米的物流基地。他們說這樣做是為了方便管理，提高效率。 廠房上方布滿了交錯紛繁的傳送帶，傳送帶上的貨物抵達目的地之后，就會被傳送帶自動卸下來。 因為Inditex集團承諾： 他們在48小時以內(nèi)可以把貨物發(fā)送到世界任何角落。 一般的服裝生產(chǎn)商會提前半年或一年把設計圖發(fā)給加工廠，他們是根據(jù)預測時尚變化趨勢設計服裝的。 可由于市場無時無刻不在變化，所以根據(jù)圖紙加工出來的服裝很可能在出廠前就過時了。這樣一來，過時的衣服就會積壓在倉庫，最后被拿去廉價處理。 面對這樣的業(yè)界常態(tài)，Inditex集團認為，如果能縮短圖紙設計與商品上市的時間，就可以降低因過時而造成的損失。 不過，他們在解決該問題時并沒有請教同行，而是學習了豐田汽車公司、美國聯(lián)邦快遞公司的經(jīng)營方法。 豐田汽車公司有個很有名的經(jīng)營方法叫作“看板管理法”。 他們把記錄零部件有效信息的卡片稱作“看板”，并根據(jù)看板上的數(shù)據(jù)只生產(chǎn)必需品。 這樣他們就避免了浪費，節(jié)約了成本，成功地在最短的時間內(nèi)把商品提供給了消費者。 Inditex集團的目標就是在兩周之內(nèi)滿足市場需求。為此，他們跨行向豐田汽車公司和美國聯(lián)邦快遞公司學習，創(chuàng)建了一個高效的物流中心。 2.沒有絕對原創(chuàng)，好的方法都是“偷”來的 Inditex集團還在網(wǎng)上創(chuàng)建了一套名為“fashionondemand”(時尚需求)的系統(tǒng)。 他們用該系統(tǒng)長期觀測時尚變化趨勢，根據(jù)預測儲備布料，再結合POS系統(tǒng)(銷售時點信息系統(tǒng))來調(diào)整布料染色過程。 這樣做是為了降低成本風險，實現(xiàn)短期內(nèi)就能滿足市場需求的目的。 此外，他們還組建了200人以上的設計小組。他們在各處分店都安裝了POS系統(tǒng)。 通過向美國聯(lián)邦快遞公司學習，他們的物流基地也能自動檢品與傳送。 這樣一來，他們的商品就會于發(fā)貨后的第二天早晨出現(xiàn)在世界各地的店鋪中。東京地區(qū)的貨架也不例外。 豐田汽車公司的“看板管理法”也是拓寬視野后形成的管理方法。對此，豐田汽車公司的官網(wǎng)對這種方法做出了如下解釋： “看板管理法”的前身是“超市補貨法”。超市會根據(jù)顧客的需求上架必要的商品，看準時機調(diào)整庫存量。超市只會進購人們的日用必需品。 提倡“準時生產(chǎn)”體系的大野耐一先生(豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人)改進了超市補貨法。他把備貨視為前期工程，把顧客視為后期工程。 超市必須為顧客在必要的時間內(nèi)準備出必要的商品和必要的庫存。如果供過于求，必然會造成庫存積壓。 超市的經(jīng)營法對提高企業(yè)工作效率還是很有借鑒價值的。 豐田汽車公司在改革時并沒有向同行學習，他們拓寬了視野，創(chuàng)造了高效的管理方法。而這個方法又被服裝企業(yè)所效仿，使Inditex集團成了世界服裝制造零售業(yè)中的第一名。 二、腰包思考法與細分市場思考法 1.聰明人都慣用逆向思維 日本江戶時代的工匠腰間都系著一個能裝很多東西的布袋。因為他們經(jīng)常把錢裝在布袋里，所以布袋也可以叫作腰包。 由于裝在腰包里的錢不會顯示收支明細，所以它也被當作一把抓式的理財方法。如今，腰包式的統(tǒng)括思考法也能打造出人氣商品。 與腰包相對的是細分市場。 細分市場要求經(jīng)營者細化客戶群，把客戶區(qū)別對待。 在市場中，具有同一需求的團體被稱為客戶群。 性別、年齡、職業(yè)、收入、居住地、婚姻狀況、御宅族、室外運動愛好者等一切可以與他人區(qū)分開來的條件均可以作為劃分客戶群的標準。 而把市場按客戶群區(qū)分開來的過程叫作細分市場。 比如，開發(fā)商在開發(fā)洗發(fā)水時，不僅要注意使用者的性別、年齡，還要考慮使用者的發(fā)質(zhì)、頭皮、頭發(fā)長度、頭發(fā)是否染色等問題。 拿頭皮來說，開發(fā)商需要了解使用者是油性頭皮還是有頭屑、頭癢等問題的干性頭皮。 再如發(fā)質(zhì)，是容易受損還是容易分叉的發(fā)質(zhì)。這些問題都是值得考慮的分類標準。 我們可以看看護發(fā)產(chǎn)品生產(chǎn)商花王公司的分類方法。 為年輕女性定制的高級護發(fā)產(chǎn)品—亞羨姿(asience)。亞羨姿是我們經(jīng)常能在電視廣告上看到的優(yōu)質(zhì)洗發(fā)水，它分為“水潤系列”和“滋潤系列”兩大類。 2015年，花王又推出了更加優(yōu)質(zhì)的無硅香薰精油洗發(fā)水、護發(fā)素等系列養(yǎng)發(fā)護發(fā)產(chǎn)品。 改善20~40歲女性發(fā)質(zhì)問題的產(chǎn)品—花王豐盈滋潤洗發(fā)水。該洗發(fā)水就是針對這類用戶所制造的產(chǎn)品。它可以分為“防毛躁”“防斷發(fā)”“清涼控油”等若干類別。 給中年女性頭發(fā)補充營養(yǎng)的護發(fā)產(chǎn)品—發(fā)根護理營養(yǎng)洗發(fā)水，能有效保護40歲女性的發(fā)根不受損傷。 去屑止癢產(chǎn)品—弱酸性植物精華無硅油洗發(fā)水，該產(chǎn)品自問世以來，一直深受廣大消費者喜愛。 花王公司在產(chǎn)品開發(fā)時對消費者做了細致的分類。他們還推出了改善頭皮問題的藥用洗發(fā)水和男士專用護發(fā)用品。這些都是為不同消費者量身定制的洗護發(fā)用品。 其他的洗發(fā)水生產(chǎn)商也是按照這個套路來開發(fā)市場的。但這種方法不是萬能的。 假設一個4口之家每個人的發(fā)質(zhì)都不一樣，難道他家的浴室里要擺上好幾瓶護發(fā)用品嗎?所以說，有時候過于細致的分類只會給消費者帶來負擔。 我們可以用逆向思維來處理這樣的問題。若競爭對手都在細分市場，你不妨反其道而行之，來個“不問皂白”的一把抓。 2.對待客戶該不該一視同仁? 服務太繁復時要注意整合，反之則應及時細分市場。只有針對市場現(xiàn)狀做出及時的調(diào)整才能創(chuàng)造價值。 日本銀行在細分市場這一方面做得很不到位。他們無視顧客的需求，對所有顧客都“一視同仁”。 在貸款時，他們總是用擔保的方式做融資，因此，無論什么項目，投資人能得到的利息都是一樣的。這樣的“一碗水端平”簡直就是絕對平均主義。 但歐美銀行不一樣，它們會根據(jù)貸款人的經(jīng)濟情況和信譽度制作出“借貸風險曲線圖”。它們會量化貸款人的各項信息，根據(jù)貸款人的信譽度靈活給予相應貸款政策。 歐美銀行會把貸款人的信譽度用A~E這5個等級表現(xiàn)出來。信譽度最好的A等級的貸款人可以長期貸款，且貸款額度高、利息低。而E等級的貸款人則完全享受不到這樣的待遇。 歐美銀行的經(jīng)營者認為，對那些信譽度好的貸款人可以放寬審批條件，縮短審批時間，降低對其資產(chǎn)狀況的監(jiān)督頻率，免除相應的手續(xù)費。而對那些信譽度有問題的貸款人則應重點審核。 為了降低風險，銀行在審核信譽度低的貸款人時不惜花費大量的人力與財力。此外，細分市場也能讓經(jīng)營者準確迅速地做出融資判斷。 歐美銀行會在貸款風險曲線圖上算出貸款人的信用偏差值。 比如，美國FICO公司(個人消費信用評估公司)的FICO信用分就是一例。它可以把貸款人的信譽度以要素的形式表現(xiàn)出來。比如： 支出記錄 借款余額 信用記錄 新卡貸款頻率 借貸項目 該公司的信用分值區(qū)間為300~850分。他們根據(jù)分值的高低將貸款人分為極好、好、正常、一般、差等5個等級。這樣的體制提高了歐美銀行的融資效率。 此外，他們還對貸款利息做出了調(diào)整。那些信譽度高的貸款人(760~850分)所需還付的利息還不到信譽度低的貸款人(500~579分)所需還付金額的一半。 3.不懂市場，就只能眼看商機從身邊溜走 日本銀行的現(xiàn)行審核制度遠不如歐美銀行，其問題是效率低、成本高。而且日本銀行還存在一個很嚴重的問題。 拿FICO公司來說，他們會給極好級別的貸款人提供優(yōu)惠政策。若這個層級的客源越多，則銀行貸款后碰到呆壞賬的風險就越低。 而日本的銀行和保險公司總是用老套的擔保方式去做貸款。但想要獲得更多更好的客源，就必須細分市場，充分理解客戶需求。 而前文提到的洗發(fā)水行業(yè)由于分類過于細致，則應該考慮用腰包思考法開拓新的商機。 腰包思考法和細分市場思考法是兩個極端。在選擇方法前，應充分了解市場現(xiàn)狀及消費者需求再做決定。 三、化商品阻力為魅力的移動時間軸思考法 打造顧客眼中的高性價比商品腰包思考法與細分市場思考法是轉(zhuǎn)換思考角度的思考法。 與之類似的還有移動時間軸思考法。 只要能靈活移動影響成本與投資的時間軸，就可以把高價商品出售給消費者，解決大項目的啟動資金問題。 比如，我們在買電腦時首先會考慮它的價格。如果功能都差不多的話，當然是越便宜越好。 在向注重價格的顧客出售電腦時，可以用移動時間軸的方法向他推薦最實惠的電腦。 1.巧備無米之炊 移動時間軸這一方法還可以用來開發(fā)新商品與新服務。 在開發(fā)項目時不要只盯著眼前的成本與預算，要從全局出發(fā)考慮總成本，這樣才能做出正確的決策。 下邊向大家介紹的是NPV(netpresentvalue)思考法，即凈現(xiàn)值思考法。請看香港國際機場的開發(fā)案例。 1997年，香港回歸了中國。但在此前，香港當局一直都想建設一個新國際機場。 因為老機場只有一條跑道，這讓飛機的升降變得非常緊張。但礙于資金短缺，香港當局一直未能如愿。 香港回歸中國之后，中國政府為了籌集200億美元的機場建設費用急中生智，調(diào)用民間資本建成了這個機場! 當時，我以麥肯錫咨詢公司亞太地區(qū)會長的身份參與了該項目。我公司向香港特區(qū)政府提出的建議也是用NPV思考法籌集資金。 飛機著陸費、旅店住宿費、引擎維修費、免稅店運營費、餐飲店店面費、行李搬運費這些業(yè)務都可以劃歸為NPV業(yè)務范圍。 比如，政府可以提前向想在機場開店的商家征收店面費，并賦予商家相應的權利。 具體說來就是把權利化的收益業(yè)務抵押給金融機構，再做資金調(diào)動。資金收上來之后，政府要賦予商家相應的權利。 這種方法可以讓人先拿到錢，再去辦事，其本質(zhì)也是移動時間軸。于是，香港特區(qū)政府不用到處借錢也能建設新機場了。 相比之下，日本政府就沒有這樣的遠見，只會靠稅收搞建設。稅收都花出去之后，政府就要面對讓人欲哭無淚的財政赤字。日本政府就很難建成這樣的機場。 要是先花光了錢后期收不回成本怎么辦? 注意，NPV思考法只能用于附加值高的服務與業(yè)務，不能用于沒前景的業(yè)務。 再如，電影院、游樂場等休閑娛樂設施，醫(yī)院、養(yǎng)老院等醫(yī)療福利機構。這些項目都可以用這個方法去開發(fā)建設。 我認為，只要思路正確，錢就不是問題。 四、為什么消費者會對某個品牌情有獨鐘? 1.個人信念與企業(yè)精神兩者缺一不可 高原慶一郎先生于1961年創(chuàng)建了大型婦幼用品公司尤妮佳。在此之前，他曾是一名建材公司的經(jīng)營者。 1963年，尤妮佳公司出產(chǎn)了第一批衛(wèi)生巾。現(xiàn)在，他們的產(chǎn)品在日本與東南亞的一些國家都占有很大的市場份額。 市場大說明消費者多，消費者多就意味著產(chǎn)品質(zhì)量好。 為了理解女性的感受，高原先生在研發(fā)衛(wèi)生巾時，會把衛(wèi)生巾墊在自己的內(nèi)褲上。 在他的感召下，公司里的其他男性員工也會在睡覺時墊上一片衛(wèi)生巾。高原先生堅信通過親身試驗制作出來的衛(wèi)生巾才會得到消費者的喜愛。 耐克公司的菲爾·奈特也是個對工作“用情至深”的人。 畢業(yè)于斯坦福大學商學院的奈特創(chuàng)立了耐克公司。 最初，他們販售的是日本生產(chǎn)的OnitsukaTiger(鬼冢虎)運動鞋。但后期他們失去了日方的授權，所以就只能背水一戰(zhàn)打造自己的品牌了。 世界名牌運動鞋耐克就是在這樣的背景下誕生的。 耐克的成功在于它找到了一名優(yōu)秀的代言人—邁克爾·喬丹。 在找喬丹代言之前，耐克還沒能入主籃球鞋市場。不過，奈特從上高中時就非常喜歡喬丹。 喬丹在大學聯(lián)賽及洛杉磯奧運會上的出色表現(xiàn)讓奈特對他充滿了信心。他決定和喬丹簽約5年，且每年給他50萬美元的代言費。 在奈特的重酬之下，喬丹放棄了與阿迪達斯公司的合作，向耐克公司伸出了合作的“橄欖枝”。 奈特認為： 優(yōu)秀的運動員也是藝術家。 喬丹的比賽讓他看到了運動之美。 2.經(jīng)營品牌要有奮斗拼搏的覺悟 在耐克公司董事會的領導們看來，泰格·伍茲是個頗具爭議的人物，與他簽約必須萬分謹慎。 伍茲是一名肄業(yè)大學生。他在18歲時成了最年輕的美國業(yè)余高爾夫比賽冠軍，之后又史無前例地在1994、1995和1996年奪得了該賽事的三連冠。 奈特想與伍茲簽約7年，并給他占耐克總收入1/4的代言費。 與耐克公司簽約的同時，伍茲也開始了職業(yè)球員的生涯。轉(zhuǎn)型的成功讓他在賽場上取得了接連不斷的勝利。 1997年，年僅21歲的他以創(chuàng)紀錄的12桿優(yōu)勢稱雄美國大師賽，成為奧古斯塔國家高爾夫球