第6章-組織職能概述

第6章組織職能概述第1節(jié)組織職能的含義及過程第2節(jié)管理寬度與組織層次第3節(jié)組織中的職權配置12023/5/24研究中心總監(jiān)總裁營銷總監(jiān)生產總監(jiān)總裁辦公室財務總監(jiān)財務部研發(fā)中心倉儲部生產部質量管理部市場部銷售部售后服務部22023/5/24研究中心總監(jiān)總裁營銷總監(jiān)生產總監(jiān)總裁辦公室行政總監(jiān)財務總監(jiān)財務部研發(fā)中心倉儲部生產部質量管理部市場部銷售部售后服務部人力資源部行政部總務后勤部采購部32023/5/24總裁營銷總監(jiān)生產總監(jiān)總裁辦公室行政總監(jiān)財務總監(jiān)財務部賬務主管會計出納生產部銷售部總經理客戶主管文員一分廠;二分廠;三分廠42023/5/24

第1節(jié)組織職能的含義及過程

一、組織職能的含義

二、組織職能的過程

三、組織的兩類基本特征52023/5/24

一、組織職能的含義

管理的組織職能：就是通過建立、維護并不斷改進組織結構以實現有效的分工、合作的過程。62023/5/24

一、組織職能的含義組織職能的目的——就是要設計和維持一種有助于進行有效集體活動的組織結構。

組織結構——就是組織中劃分、組合和協調人們的活動和任務的一種正式的框架。72023/5/24

一、組織職能的含義

結構決定功能82023/5/24

二、組織職能的過程1.職位設計2.劃分部門3.職權配置4.人力資源管理5.協調整合6.組織變革92023/5/24二、組織的兩類基本持征

“京東”——102023/5/24（一）京東簡介劉強東于1998年6月在北京創(chuàng)業(yè)，當時主要是從事光磁產品的經銷。2004年1月，劉強東建構了第一個在線銷售網站，隨后在當年開創(chuàng)了京東業(yè)務，自此一直帶領著公司不斷發(fā)展壯大。2011年12月，劉強東先生榮獲中央電視臺“2011年中國年度經濟人物”

“2011中國最佳商業(yè)領袖獎”和《財富》（中文版）評選的“2012年度中國商人”大獎。112023/5/24（一）京東簡介京東（JD.COM）是中國最大的自營式電商企業(yè)，2014第二季度在中國自營式電商市場的占有率為54.3%。京東為消費者提供愉悅的在線購物體驗。京東還為第三方賣家提供在線銷售平臺和物流等一系列增值服務。京東提供13大類超過4000萬SKUS的豐富商品。京東擁有中國電商行業(yè)最大的倉儲設施。122023/5/24（一）京東簡介京東是一家技術驅動的公司，從成立伊始就投入巨資開發(fā)完善可靠、能夠不斷升級、以電商應用服務為核心的自有技術平臺。我們將繼續(xù)增強公司的技術平臺實力，以便更好地提升內部運營效率，同時為合作伙伴提供卓越服務。132023/5/24（二）發(fā)展-由小變大的歷程2007年完成第一輪融資，當年銷售額即達到3.6億元；2008年為13.2億元；2009年近40億元，2010年銷售額達102億元；2013年超過千億。142023/5/24（二）發(fā)展-由小變大的歷程2007年，京東才有第一個VP嚴曉青，2008年引入第二個VP李大學，2009年引入第三個VP徐雷。2011年，沈皓瑜是京東引入的第一位O級高管。而目前，京東已經有數名高級副總裁、5名CXO。按照京東體系，VP向CXO做常務匯報，并不需要經常向劉強東匯報。152023/5/24（三）京東主要組織機構162023/5/24172023/5/24CEO（首席執(zhí)行官）CMO（首席營銷官）

COO（首席運營官OPERATING）CTO（首席測試官TESTING）CSO（首席戰(zhàn)略官STRATEGY/STRATEGIC）CFO（首席財務官）182023/5/24（四）組織中的集權“我可以不做中國首富，但一定要絕對控制公司?！眲姈|曾經如此說。

他為京東設計的AB股制度，即劉強東名下的B類股票，每股相當于20票表決權，而其余的A類股票為一股一票。

京東已經進行了多次融資，總計融資金額27億美元。但劉強東仍一直牢牢掌握著京東的控制權，給外界看到的是一個成功的創(chuàng)始人與資本的故事。192023/5/24（四）組織中的集權

在京東的董事會里，只有劉強東、劉熾平、黃明、李道葵和謝東螢。劉強東和劉熾平之外，其他人都是獨立董事，京東內部管理層沒有一位進入董事會。2014IPO，招股書顯示，上市之后，劉強東根據加權計算的投票權將達到83.7%。202023/5/24（五）京東的文化如何讓生活變得簡單快樂？包含遠期規(guī)模及企業(yè)企業(yè)形象如何以客戶為先212023/5/24（六）標準化的服務流程222023/5/24（七）快速擴張帶來的問題2007年完成第一輪融資，當年銷售額即達到3.6億元；2008年為13.2億元；2009年近40億元，2010年銷售額達102億元；2013年超過千億。232023/5/24（七）快速擴張帶來的問題

員工人數：2004年京東創(chuàng)辦之初，其員工數量僅為36人。2011年，入職人數超過10000人。2013年，超過30000人。242023/5/24（七）快速擴張帶來的問題

任何急劇擴張的團隊都會面臨管理能力不足的挑戰(zhàn)。2012年前后京東的管理，幾乎已經可以用混亂來形容。

很多人說，京東雖然虧損嚴重，但是京東的員工卻大都肥得流油，——“食京鏈”事件的出現

劉強東自己也說，京東面臨的最大問題是管理能力不足。252023/5/24（七）快速擴張帶來的問題“食京鏈”——

全力奔跑中的陣痛。262023/5/24

二、組織的兩類基本持征

結構性特征：描述了一個組織的內部特征，這類特征使得我們能夠對不同的組織加以衡量和比較。

背景性特征：是對組織的整體性描述，這類特征是形成和影響結構性特征的組織框架。272023/5/24

（二）背景性特征

規(guī)模（以組織人數衡量，影響組織結構）

組織技術（組織輸入輸出的手段）

環(huán)境（行業(yè)、政府、客戶等）

目標與戰(zhàn)略（決定組織的結構）

文化（價值觀，影響組織的行為）282023/5/24

（一）結構性特征

正規(guī)化（明確的規(guī)章制度）專門化（組織內分工的程度）

標準化（重復性活動的標準化）

職權層級（明確管理者控制的范圍）

復雜性（組織內子系統的數量）

集權化（權利在層級間的分配情況）

專業(yè)化（組織成員教育水平）

人員構成（人員職位職能構成）292023/5/24正規(guī)化（明確的規(guī)章制度）

指的是一個組織中各項工作的標準化程度以及員工行為受規(guī)則和程序指導的程度。302023/5/24正規(guī)化（明確的規(guī)章制度）高度正規(guī)的組織擁有清晰的工作描述、大量的規(guī)章制度，以及涵蓋各方面工作內容的明確程序?！獑T工缺乏更多的自主權。當正規(guī)化程度相對較低時，員工擁有更大的自主權。312023/5/24

情景————

考慮到許多時候規(guī)則總是限制性的，因此許多組織允許員工有某種程度的自由，以便做出更合理的決策。正規(guī)化（明確的規(guī)章制度）322023/5/24缺乏有針對性的經營計劃和預算缺乏明確的崗位責任與職能分工缺乏對經營過程的制度化管理缺乏一套科學、有效的績效考核辦法依靠老板的感覺打仗而不是靠腦子打仗；依靠老板的感覺用人而不是靠業(yè)績用人；

依靠老板的感覺經營，而不是靠科學的管理經營依靠老板的權威與親情而不是靠制度和文化凝聚人。332023/5/24

第2節(jié)管理寬度與組織層次

一、管理寬度——每個管理者所能直接指揮和監(jiān)督的下屬人數限度。342023/5/24

第2節(jié)管理寬度與組織層次

一、管理寬度史記·淮陰侯列傳——上嘗從容與韓信言諸將能不，各有差。上問曰：“如我，能將幾何？”信曰：“陛下不過能將十萬。”上曰：“于君何如？”曰：“臣，多多而益善耳?！鄙闲υ唬骸岸喽嘁嫔?，何為我禽？”信曰：“陛下不能將兵，而善將將，此乃信之所以為陛下禽也。且陛下所謂天授，非人力也?！?52023/5/24一、管理寬度

管理者所能直接指揮和監(jiān)督的下屬人數總是的限度稱為管理寬度，或管理跨度。362023/5/24一、管理寬度

格拉丘納斯的上下級關系理論

上下級之間可能存在的關系：

（一）直接的單一關系。指上級直接地、個別地與其直屬下級發(fā)生聯系。

（二）直接的組合關系。存在于上級與其下屬人員的各種可能組合之間的聯系。

（三）交叉關系。下屬彼此打交道的聯系。372023/5/24一、管理寬度A有3個下屬，則他們之間存在的這三種關系：382023/5/24一、管理寬度

在管理寬度的算術級數增加時，主管人員和下屬間可能存在的互相交往人際關系數幾乎將以幾何級數增加。據此，他提出了一個可以用在任何管理寬度下計算上下級人際關系數目的經驗公式。392023/5/24

根據這一公式，不同下屬人數可能的關系數：402023/5/24

二、管理層次

只是由于存在著管理寬度的限制，或者說因為管理者所能有效監(jiān)督的下屬人數是有限的，才形成了這種層次性的管理結構。412023/5/24

二、管理層次

副作用：

（1）層次多意味著費用多。

（2）層次的增加加大了溝通的難度和復雜性。——信息傳遞的問題。

（3）眾多的部門和層次使得計劃和控制活動更為復雜。422023/5/24

三、管理寬度與管理層次的關系（一）二者關系假設有兩個組織，它們都擁有大約4100名員工。組織A的管理跨度是4人，組織B的管理跨度是8人。432023/5/24假設：有兩個組織，它們都擁有大約4100名員工。組織A的管理跨度是4人，組織B的管理跨度是8人。1325476組織層級11642566440961024各層級人數16484096512跨度為4人跨度為8人員工數量=4096人員工數量=4096人管理者數量（層級1-6）=1365管理者數量（層級1-4）=585442023/5/24

管理跨度為8人的，可減少2個組織層級和大約800名管理者。如果管理者的平均薪水每年42000美元，那么該組織每年可以節(jié)省3300萬美元以上。

從成本方面來說，更大的管理跨度更有效率。不過，到達某個程度后，由于管理者再也無法擁有足夠的時間來實施有效領導從而導致員工績效惡化，因此更大的管理跨度反而會削弱管理效果。假設：有兩個組織，它們都擁有大約4100名員工。組織A的管理跨度是4人，組織B的管理跨度是8人。452023/5/24（一）二者關系

當組織規(guī)模一定時，管理層次和管理寬度這間存在著一種反向的關系。管理寬度越大，管理層次就越少。管理寬度越小，管理層次就越式462023/5/24管理層次管理跨度多少

管理層次的減少要受到管理跨度的制約，管理層次不能減少到使管理跨度超過有效臨界點，因為每個人的時間和精力都有限的，他所管理的人數也就不可能無限地增加。472023/5/24482023/5/24492023/5/24502023/5/24

針對組織扁平化變革后海爾實施SBU管理模式。

所謂SBU，是英文STRATEGICALBUSINESSUNIT的縮寫。STRATEGICAL是戰(zhàn)略的，BUSINESS是事業(yè)的，UNIT是單位、單元。SBU即戰(zhàn)略事業(yè)單位。512023/5/24

不僅每個事業(yè)部，而且每個人都是一個SBU，那么海爾集團總的戰(zhàn)略就會落實到每一個員工，而每一個員工的戰(zhàn)略創(chuàng)新又會保證集團的戰(zhàn)略實現。與目標管理中下級對上級負責不同的是，SBU所倡導的是人人對市場負責。SBU經營有三個特征：

沒有上級，沒有下級，只有市場目標和市場關系；

沒有起點，沒有終點，只有把握市場變化不斷的創(chuàng)新；

建設充滿活力，有速度，有競爭力的市場終端。522023/5/24

海爾集團在實施扁平化管理變革之后，節(jié)約了經營資源，降低了管理費用，大大提高了生產效率和資金使用效率，使企業(yè)對市場的反映更加靈敏，實現了與用戶零距離。532023/5/24

例如，為方便用戶取、放物品而特別設計的抽拉式冷柜—邁克冷柜，其產品的出產據海爾美國公司總裁邁克提出生產建議僅用了17個小時，并且很快推出了系列產品。如此之快的反應速度使得邁克冷柜一舉占領了美國小型冷柜40%的市場。

扁平化管理在縮短產品交貨期方面的效果也是明顯的。例如冰箱交貨時間由原來的9.5天減少到6.5天，平均縮短了32%，扁平化管理模式改變了以往多元化公司的大企業(yè)病的弊端。542023/5/24

思考：（1）在企業(yè)規(guī)模一定的前提下,這一對矛盾變量中，管理幅度與管理層次哪一因素起主導作用？552023/5/24管理幅度起主導作用所謂起主導作用，就是管理幅度決定管理層次；反過來說，管理層次的多少取決于管理幅度的大小。這種主導作用是由管理幅度的有限性所決定的。

產生這種有限性的原因在于：562023/5/24（1）任何企業(yè)領導者的知識、經驗和精力都是有限的，因而能夠有效地領導的下級人數必然也是有限度的。超過一限度，就不可能進行有效的領導，勉為其難，領導工作就將顧此失彼。（2）下級人員受其自身知識、專業(yè)、能力、思想等素質條件和崗位工作的負擔、眼界等分工條件的局限，在沒有上級領導任何指導的情況下，很難做到完全自覺、圓滿地解決由于分工引起的各種復雜的協調問題。572023/5/24

思考：（2）管理層次及管理幅度相比哪個要求具有相對的穩(wěn)定性？582023/5/24一個組織不可能也不應該頻繁地改變管理層次，因而一旦根據管理幅度的要求設立了若干管理層次，只要在一定期間內，企業(yè)的管理幅度沒有發(fā)生全局性的且比較大的變化，管理層次不宜改變，就要求管理幅度在一定程度上服從即定的管理層次。如，當管理幅度發(fā)生了全局性的變化時，只要這種變化還不足以達到必須增加或減少一個管理層次不可的程度，那么，就不應由此去變動管理層次，而應采取適當擴大或縮小管理幅度的辦法來處理二者之間的關系。592023/5/24什么樣的情景下需要設計管理幅度？（1）當企業(yè)剛成立時；（2）當企業(yè)的管理者疲于奔命或人浮于事或者清閑渡日的現象出現時。如何設計企業(yè)組織的管理幅度？602023/5/24思考：（3）影響企業(yè)管理幅度大小的因素有哪些？假如你是一個管理者，影響你有效管理人員的因素有哪些？612023/5/24

（二）影響管理寬度的各種因素

影響管理寬度的個人因素——

影響管理者管理寬度的共通因素：

上下級雙方的素質與能力計劃的完善程度

所面臨變化的劇烈程度

授權的情況

溝通的手段和方法

面對問題的種類

個別接觸的必要程度

其他因素——下屬人員的空間分散情況等622023/5/24（1）管理工作的復雜度越大，管理幅度需要?□大□?。?）管理者的素質越高，管理幅度需要?□大□?。?）普通員工的素質越高，管理幅度需要?□大□小

632023/5/24（4）管理規(guī)范化與制度化程度越低，管理幅度需要?□大□?。?）企業(yè)內部信息溝通越順暢，管理幅度需要?□大□?。?）組織變革的速度越快，管理幅度需要?□大□?。?）組織空間分布越相近，管理幅度需要?□大□小642023/5/24組織特性金字塔式組織扁平化組織外部環(huán)境簡單、穩(wěn)定復雜、快速變化成功關鍵因素規(guī)模、職責清晰、專業(yè)化和控制速度、彈性、整合和創(chuàng)新開放性較為封閉，難以對環(huán)境做出有效的反應；通過選擇環(huán)境來減少不穩(wěn)定性較為開放，能接受環(huán)境影響并具有對環(huán)境的反應能力結構的穩(wěn)定性傾向于固定不變，組織結構的剛性較強彈性、動態(tài)性及多樣性，具有持續(xù)適應新環(huán)境的能力協調方式硬性協調方式來進行協調“軟硬結合”的新型協調方式任務與職能通過組織圖、職位說明書以及相關文件明確規(guī)定與說明根據有關的情況以及彼此之間的期望值等隨即性說明程序與規(guī)則具有多而具體的正規(guī)的成文性規(guī)定，且應嚴格按照規(guī)定的程序和規(guī)則行事成文性規(guī)定較少且往往是非正規(guī)的決策方式集權式，集中于高層分權式，分散于整個組織權利結構及來源具有集中的、等級的權力結構，權力來源于職位分散的、多樣化的權力結構，權力來源于知識和專門特長活動的差異性及專業(yè)化專業(yè)明確的、相互孤立的職能和部門通?；蛴袝r為重疊的活動正規(guī)性剛性基礎上具有更多的正規(guī)性彈性基礎上具有較少的正規(guī)性652023/5/24（三）高聳型組織結構與

扁平型組織結構特點選擇題：有利于讓下級享有更充分的職權，各自獨當一面，這不僅能激發(fā)下級的干勁，使員工有較大的成就感。有利于他們在實踐中不斷磨煉，提高管理能力，從而為培養(yǎng)干部創(chuàng)造良好條件。便于高層領導了解基層情況。信息傳遞速度快、失真少。662023/5/24四、管理幅度設計的方法（一）用統計比較法設計管理幅度方法對同行業(yè)中的類似企業(yè)進行統計，以統計數據作為參照系，然后結合自身情況確定自已的管理幅度。672023/5/24（一）用統計比較法設計管理幅度方法(1)對同行業(yè)的統計美國管理學家E.DALE通過對100家大型企業(yè)的調查統計,發(fā)現這些企業(yè)的總經理的直接下屬經理的人數從1到24人不等。682023/5/24（一）用統計比較法設計管理幅度方法(1)對同行業(yè)的統計最高經營層的管理幅度從1-24人不等，中位數在8-9人之間。另一次在41家中型企業(yè)所做的相同調查，中位數是6-7人。但大部分總經理的直接下屬經理在6-13人之間的占大多數.692023/5/24（一）用統計比較法設計管理幅度方法(1)對同行業(yè)的統計最高經營層的管理幅度從1-24人不等，中位數在8-9人之間。另一次在41家中型企業(yè)所做的相同調查，中位數是6-7人。但大部分總經理的直接下屬經理在6-13人之間的占大多數。702023/5/24（一）用統計比較法設計管理幅度方法(2)自我變量調整設定參照系以后,就應該根據企業(yè)的自身情況進行調節(jié),它不僅要考慮整個企業(yè)的情況,還要考慮每個部門的具體情況,采取區(qū)別對待的態(tài)度.從上述的人員素質、工作性質、地域空間、管理風格等因素相對比后調整(3)應用后再修正712023/5/24（二）變量測定法這種方法是把影響管理幅度的各種因素作為變量，采用定性分析與定量分析相結合的做法來確定管理幅度的一種方法。具體步驟和方法:(1)確定影響管理幅度的主要變量(2)確定各變量對上級領導人工作負荷的影響程度722023/5/24（二）變量測定法(3)確定各變量對管理幅度總的影響程度(4)確定具體的管理幅度732023/5/24美國洛克希德導彈與航天公司通過研究分析與驗證，把以下6個變量作為主要變量。（1）職能的相似性（2）地區(qū)的相似性（3）職能的復雜性（4）指導與控制的工作量（5）協調工作量（6）計劃工作量742023/5/24

五、管理寬度是一個權變因素

（一）早期實踐

伊恩·漢密爾頓——20世紀初美國將軍——3到6個人

亨利·法約爾——高級經理管理4-5名部門經理，部門經理管理2-3名管理人員，管理人員管理2-4名工長，工長管理25-30名工人。

林德爾·F·厄威克——英國管理顧問——5個，至多6個752023/5/24

五、管理寬度是一個權變因素

（二）現代觀點

寬度是一個權變因素，要根據實際情況綜合各種因素。762023/5/24

第3節(jié)組織中的職權配置

一、權力、職權與指揮鏈

二、授權

三、分權和集權

四、職權的分化——直線與參謀772023/5/24

一、權力、職權與指揮鏈

權力是指個人或群體影響其他個人或群體的行為或信仰的能力。782023/5/24

一、權力、職權與指揮鏈

（一）權力的類型1.法定權力2.強制權力3.獎賞權力4.專家權力5.參照權力職權：是在組織中的某一職位上作出決策的權力，它只與組織中的管理職位有關，而與占據這個職位的人員無關。792023/5/24一、權力、職權與指揮鏈

職權是早期管理學者討論的一個重要的概念。他們認為職權是把一個組織凝聚到一起的“粘合劑”。

職權：某個管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的權利。

管理者被賦予職權來從事他們的工作，即協調和監(jiān)管其他人從事的工作。802023/5/24一、權力、職權與指揮鏈

這些早期學者強調，職權是與某個人在組織內的職位息息相關，而與他個人的特征是毫無關聯的。

他們認為，在組織內的正式職位所固有的權利和權力是影響的唯一來源，一旦某個命令下達，就必須得到服從。812023/5/24一、權力、職權與指揮鏈

切斯特·巴納德提出了另一種職權觀。這個觀點被稱為權威接受論。它認為職權來自下屬是否接受的意愿。如果某位下屬不愿意接受管理者的命令，就不存在職權。822023/5/24一、權力、職權與指揮鏈

巴納德提出，只有當滿足以下條件時，下屬才愿意接受命令。

他們理解命令

他們認為該命令與組織的目的相一致

該命令與他們的個人信念并不矛盾

他們有能力按照該命令從事工作832023/5/24一、權力、職權與指揮鏈

巴納德的職權觀是有一定道理的。

尤其是當涉及某位員工是否有能力按照命令來從事工作任務時。842023/5/24

（二）指揮鏈

組織依靠職權來操縱各個部分。

職權從組織的大腦——最高管理層出發(fā)，途經各個管理層次，一直貫穿到組織的基層而形成一條條自上而下的權力線?！笓]鏈——每經過一個層次，便發(fā)生一次分裂，最終延伸至組織的最底層——職權網絡。852023/5/24862023/5/24

（二）指揮鏈兩個基本要求

統一指揮原則

連續(xù)分級原則872023/5/24

二、授權

（一）授權的概念

（二）授權的過程

（三）組織中的職權分裂

（四）有效授權的態(tài)度

（五）組織成員的活性化882023/5/24

（一）授權的概念

授權：就是管理者將自己的部分決策權或工作負擔轉授給下屬的過程。鞠躬盡瘁，死而后已??！是否缺乏有效的授權？懿問曰：“孔明寢食及事之煩簡若何？”使者曰：“丞相夙興夜寐，罰二十以上者親覽焉。所啖之食，日不過數升?！避差欀^諸將曰：“孔明食少事煩，其能久乎？”892023/5/24902023/5/24誰背上了猴子？912023/5/24誰背上了猴子？場景一

員工A：‘早上好。順便說一下，我們出了問題，你看……’

1、猴子已從下屬跳到上司的背上。經理自動地站到了他下屬的下屬位置上。2、經理從下屬那兒接過了責任，并承諾匯報工作進展狀況。而下屬為確保經理不會忘記這件事，還會經常詢問“怎么樣了”（這叫監(jiān)督）。經理：‘很高興你能提出這個問題。我現在很忙。讓我考慮一下，再通知你?！?22023/5/24誰背上了猴子？場景二經理和員工B談話，員工離開時，經理說：‘好的。給我一份備忘錄?！?、猴子現在下屬背上（寫備忘錄的行動），但要準備跳躍了。2、下屬寫好按經理要求備忘錄。經理收讀后，該經理行動了。若經理行動不迅速，下屬就會生氣（浪費時間），經理也就越內疚（受下屬制約時間嚴重）。932023/5/24誰背上了猴子？場景三經理和員工C會面時，他同意為他讓C作的建議書提供一切必要的支持。結束時經理說：‘需要幫助盡管告訴我。1、猴子本來在下屬背上的。但又有多久？2、跟據經驗，建議書在經理那里呆上幾周才會處理。是誰真正得到猴子？誰要找誰核實？浪費時間問題又會發(fā)生。942023/5/24誰背上了猴子？場景四員工D剛從其他部門過來調任，將發(fā)起并管理一項新的業(yè)務。經理說過他們馬上要碰個頭，訂出一套新的工作目標，并補充說：‘我會草擬一份跟你討論的大綱。1、下屬（經過正式委任-授權）得到新工作并負有全部責任。2、但經理卻要負責下一步工作。在他做出任何行動之前，都要肩負著猴子，而下屬也無法開展工作。952023/5/24誰背上了猴子？

為什么會發(fā)生這樣的情形？

因為：在各種情況下，經理和下屬在最初時總是自覺或不自覺地認為他們所考慮的問題是兩人共同的問題。

每次猴子都是在經理和下屬的背上不合時宜地跳來跳去，然后，下屬就機敏地消失了。962023/5/24誰背上了猴子？

三種管理時間：

受老板制約的時間；

受公司制約的時間；

受自己制約的時間（自由支配時間+受下屬制約的時間）。

經理們應盡量減少“自己的時間”中受下屬制約的時間部分來提高自由支配時間部分。972023/5/24擺脫猴子

經理這樣理解基本規(guī)則：任何時候當我?guī)椭憬鉀Q問題時，你的問題都不應成為我的問題。

你可以在任何約定時間向我求助，共同決定下一步誰應采取什么行動。在偶爾需要我采取行動情況下，我們倆共同決定，我不會單獨采取行動。

經理就這樣給下屬傳遞思路，這時他突然發(fā)現猴子都不見了。當然他們都會回來----但只在他們約定時間。他的日程安排將確保這一點。982023/5/24擺脫猴子過背上的猴子這個比喻，我們力求說明的是，經理們可以把行動的主動性還給下屬，并使下屬紿終保持這種主動性。

我們試圖強調一個顯而易見而又什分微妙的道理：在發(fā)掘下屬的主動性之前，經理必須保證下屬具有主動性。

一旦經理把這種主動性還回去，他自已就不再擁有，他就能減少受下屬支配的時間，增加自已的自由支配時間。992023/5/24

（二）授權的過程

首先，

其次，

第三，管理者委派任務給接受授權的下屬，并明確取得什么樣的成果。將完成任務所必需的職權授予下屬。使下屬承擔起對所接受的任務、成果要求和職權的義務。1002023/5/24

（二）授權的過程

責任不可下授——授權的絕對性原則。

管理者可隨時收回職權。1012023/5/24

（二）授權的過程

這三個步驟并非機械地發(fā)生。

當管理者和下屬培養(yǎng)起良好的工作關系之后，這一過程將主要是通過暗示而不是正式表達來完成。

管理者可能只是簡單地說有一項工作需要做，有領悟力的下屬就會明白管理者實際上是將這項工作交由他來完成，從過去的合作經驗中，他知道自己將獲得必要的職權。1022023/5/24杰克·韋爾奇有一句經典名言：“管得少就是管得好?！薄艿蒙俨⒎钦f明管理的作用被弱化了，效率管理，可能會產生1000%的效果。1032023/5/24學者對授權的認識JAMESA.BRICKLEY(2003)等人認為，影響組織運行的關鍵要素是權力分配、業(yè)績評估和激勵政策。

就像一個凳子的三條腿，三者是否協調和平衡，影響甚至決定組織目標的實現。1042023/5/24

（三）組織中的職權分裂

當解決一個問題或做出一項決策必須匯總兩上或更多管理者的職權時，就認為解決這一問題的職權是分裂的。1052023/5/24

（四）有效授權的態(tài)度1.要有善于接受不同意見的態(tài)度《戰(zhàn)國策·齊策一》-鄒忌諷齊王納諫“群臣吏民能面刺寡人之過者，受上賞；上書諫寡人者，受中賞；能謗譏于市朝，聞寡人之耳者，受下賞?！绷畛跸拢撼歼M諫，門庭若市；數月之后，時而間進；期年之后，雖欲言，無可進者。1062023/5/24家長式管理難容不同意見

——家族式企業(yè)？

強勢領導，弱勢團隊

任人唯親，形成人才壁壘

管理決策隨意性大，沒有形成制度化的管理體制。1072023/5/24

（四）有效授權的態(tài)度2.要有放手的態(tài)度——比較利益規(guī)律

史蒂芬·柯維：有效授權也許是唯一且最有力的高杠桿作用行為。

李嘉誠——1082023/5/24

（四）有效授權的態(tài)度1.要有善于接受不同意見的態(tài)度2.要有放手的態(tài)度——比較利益規(guī)律3.要允許別人犯錯誤4.要善于信任下級5.要善于適度控制1092023/5/244.要善于信任下級

5.要善于適度控制

如何理解“疑人不用，用人不疑”

（1）“疑人不用，用人不疑”是選人原則還是用人原則？

（2）管理人的原則應該是“信任”、“控制”的結合，而不是完全放任不管。

張瑞敏：用人要疑，疑人要用，敢用疑人1102023/5/244.要善于信任下級

5.要善于適度控制

（3）人與人之間，管理者與下屬間的關系，是一個博弈的關系，是動態(tài)的，不是固定不變的。

首先是要相信這個人，然后看他如何對待你的信任——

管理就是想辦法打開信任的大門

管理就是在互動中增加信任

管理就是不斷懲罰無信的過程1112023/5/24

（五）組織成員的活性化

活性化：

是員工參與的一種高級的形式，它意味著——員工在規(guī)定的限度內擁有作出決策和采取行動的知識、技能、職權以及意愿，同時他們對自己行動的后果及企業(yè)的成功有高度的責任感。1122023/5/24

（五）組織成員的活性化

活性化：管理是要營造使人成長的環(huán)境，而不是控制他們。

管理者的重點不應放在監(jiān)督和評判員工的工作績效上，——自我監(jiān)督管理——1132023/5/24

三、分權和集權

分權和集權用以描述決策權在組織中或在指揮鏈上的分布情況的一對概念。

分權：系統地將決策權授予中下層管理者的過程。

集權：系統地將決策權集中于高層主管手中的過程。

不存在絕對的分權或集權。且不能簡單地以“好”或“壞”加以評判。1142023/5/24

關于集權和分權的關系沒有簡單的答案。

許多成功的組織分權的