單元激勵(lì)理論的應(yīng)用課件

激勵(lì)的綜合研究與應(yīng)用1一、綜合激勵(lì)模型2波特—?jiǎng)诶盏木C合激勵(lì)模型

1.對(duì)內(nèi)內(nèi)外在獎(jiǎng)酬價(jià)值的認(rèn)識(shí)4.能力與素質(zhì)2.對(duì)努力、績(jī)效、獎(jiǎng)酬間關(guān)係的感知3.激勵(lì)/努力5.工作條件6.角色感知7.工作績(jī)效8a.外在獎(jiǎng)酬8b.內(nèi)在

獎(jiǎng)酬9.對(duì)獎(jiǎng)酬公平性的感知10.滿(mǎn)意感3

羅賓斯的綜合激勵(lì)模型目標(biāo)引導(dǎo)行為個(gè)人努力個(gè)人績(jī)效組織獎(jiǎng)賞個(gè)人目標(biāo)高成就需要客觀(guān)的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)強(qiáng)化主導(dǎo)需要能力獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)公平性比較產(chǎn)出A

產(chǎn)出B

投入A

投入B機(jī)會(huì)4

迪爾綜合激勵(lì)模型人的總激勵(lì)水準(zhǔn)(M總)應(yīng)是內(nèi)在性激勵(lì)(M內(nèi))與外在性激勵(lì)(M外)之和，即：M總=M內(nèi)+M外。內(nèi)在性激勵(lì)本身又可分為過(guò)程導(dǎo)向性、由任務(wù)本身所激發(fā)的激勵(lì)（M活），與結(jié)果導(dǎo)向性的、由完成任務(wù)時(shí)的成就感所激發(fā)的激勵(lì)（M成），即：M內(nèi)=M活+M成對(duì)外在性激勵(lì)的分析 外在性激勵(lì)中包含有一階結(jié)果的期望（E）、二階結(jié)果的期望（I）和獎(jiǎng)酬效價(jià)（V）這三類(lèi)變數(shù)，其運(yùn)算式是：

n M外=E

ΣIiVi

i=1

5對(duì)內(nèi)在性激勵(lì)的分析 內(nèi)在性激勵(lì)的數(shù)學(xué)運(yùn)算式為：

M內(nèi)=M活+M成=V活+EV成迪爾的綜合激勵(lì)模型運(yùn)算式：

n M總=M內(nèi)+M外=(V活+EV成)+E

ΣIiVi

i=1

n=V活+E（V成+

ΣIiVi

）

i=1

迪爾綜合激勵(lì)模型6V活的提高，即增加活動(dòng)本身的吸引力。 （1）避免工作的過(guò)分單調(diào)，使之有某些變化。 （2）提高任務(wù)的挑戰(zhàn)性，使之有一定的難度。 （3）工作活動(dòng)中安排適當(dāng)?shù)呐c別人交往的機(jī)會(huì)，滿(mǎn)足 員工的社交需要。 （4）把任務(wù)目標(biāo)交待明確，減少不確定性。V成的提高，增加活動(dòng)結(jié)果的吸引力。

（1）分配的任務(wù)應(yīng)有一定的完整性，不要分割太細(xì)；（2）要交待清楚任務(wù)的意義。 （3）及時(shí)提供活動(dòng)結(jié)果的回饋。 迪爾綜合激勵(lì)模型的應(yīng)用7E的提高，增加員工對(duì)自己付出努力後能達(dá)到的績(jī)效水準(zhǔn)的把握。 （1）向員工講清組織的要求、意圖和期望。 （2）給員工提供必要的指導(dǎo)和支持。 （3）對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，以提高其能力。 （4）建立科學(xué)、公平、合理的績(jī)效考評(píng)體系。 Ii

的提高，使員工完成任務(wù)後能確保拿到原來(lái)向他們?cè)S諾的各種獎(jiǎng)酬。 （1）首先建立公正的獎(jiǎng)酬制度。 （2）管理者要信守諾言。 （3）對(duì)所有下屬一視同仁。迪爾綜合激勵(lì)模型的應(yīng)用8二、內(nèi)在激勵(lì)與外在激勵(lì)的關(guān)係次生強(qiáng)化效應(yīng) 含義：外激可誘發(fā)和增強(qiáng)內(nèi)激，內(nèi)激產(chǎn)生於初生的外激。條件：當(dāng)事者本人的經(jīng)驗(yàn)、個(gè)性特點(diǎn)（個(gè)性、愛(ài)好、需要、價(jià)值觀(guān)等）；工作本身的性質(zhì)（是否確實(shí)有趣、富有挑戰(zhàn)性）。自我感知效應(yīng)瓊斯的人際感知論 人在推斷他人的行為動(dòng)機(jī)時(shí)，常按照當(dāng)時(shí)情境中有無(wú)強(qiáng)大明確的外界誘激物而定，若有，則判斷此人的行為源於此誘激物引發(fā)的外激；若無(wú)，則為內(nèi)激所致。

9自我感知論 本姆（D.J.Bem)和德西（E.L.Deci)把人際感知論移植到人們對(duì)自己行為的歸因上，提出“自我感知論”。

感知的外酬強(qiáng)度弱強(qiáng)弱強(qiáng)感知的內(nèi)酬強(qiáng)度理由不足（心態(tài)不穩(wěn)）感受外激（心態(tài)穩(wěn)定）感受內(nèi)激（心態(tài)穩(wěn)定）理由過(guò)分（心態(tài)不穩(wěn)）圖6-1自我感知效應(yīng)對(duì)內(nèi)、外激關(guān)係的影響1234歸因的轉(zhuǎn)移10內(nèi)激與外激關(guān)係圖自我感知效應(yīng)自我感知效應(yīng)情境性規(guī)範(fàn)外酬鮮明性對(duì)外酬的感知對(duì)內(nèi)酬的感知對(duì)理由過(guò)足的感知對(duì)外激與（或）內(nèi)激的感知對(duì)理由不足的感知能作自由選擇的程度可能造成消極後果的程度工作績(jī)效工作滿(mǎn)意感對(duì)工作的參與和堅(jiān)持圖6-2內(nèi)、外激關(guān)係示意圖次生強(qiáng)化效應(yīng)11三、組織中的心理契約什麼是心理契約？企業(yè)管理者與員工間的交換物質(zhì)層面的交換精神層面的交換交換中的契約正式契約心理契約心理契約指交往的雙方彼此間對(duì)對(duì)方所抱有的一系列微妙而含蓄的期望。12心理契約的應(yīng)變性與動(dòng)態(tài)性心理契約沒(méi)有固定的模式與內(nèi)容，一切取決於當(dāng)時(shí)當(dāng)?shù)氐木唧w情況；此外，企業(yè)與員工的心理契約不是固定的、僵化的，它的內(nèi)容會(huì)隨著時(shí)間和形式的變化而改變。13組織權(quán)力與成員心理參與間的關(guān)係組織學(xué)家艾齊奧尼研究了組織中採(cǎi)用的權(quán)力類(lèi)型與組織成員心理參與類(lèi)型間的匹配組織所用的權(quán)力類(lèi)型強(qiáng)制型：採(cǎi)用暴力強(qiáng)迫成員們就範(fàn)，或用嚴(yán)格的懲罰、紀(jì)律和規(guī)章來(lái)約束成員。

實(shí)用型：用物質(zhì)性獎(jiǎng)酬換取成員的貢獻(xiàn)，維持經(jīng)濟(jì)性的交換關(guān)係。規(guī)範(fàn)型：以組織的目標(biāo)、宗旨、價(jià)值觀(guān)來(lái)吸引和說(shuō)服成員們自願(yuàn)參加和留在組織中，也包括靠領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人品質(zhì)、才幹、魅力、專(zhuān)長(zhǎng)、威望等來(lái)吸引成員。14組織成員的參與類(lèi)型離心型：與組織離心離德，稍松管束便怠工、勉強(qiáng)應(yīng)付。計(jì)較型：與組織間純屬買(mǎi)賣(mài)關(guān)係，按酬付勞。道德型：與組織的目標(biāo)和宗旨高度認(rèn)同，甘苦與共，不惜無(wú)償奉獻(xiàn)乃至犧牲。15組織中採(cǎi)用的權(quán)力類(lèi)型與組織成員心理參與類(lèi)型間的匹配組織所用權(quán)力類(lèi)型成員心理參與的類(lèi)型強(qiáng)制型實(shí)用型規(guī)範(fàn)型離心型計(jì)較型道德型16四、員工的組織歸屬感組織歸屬感研究的背景組織歸屬感或組織承諾（organizationalcommitment）是西方組織行為學(xué)特別是美國(guó)的組織行為學(xué)界研究的一個(gè)熱點(diǎn)，從60年代到80年代，美國(guó)企業(yè)中大中學(xué)校畢業(yè)的年青職工的離職率達(dá)50%，這不僅大大增加了招聘、培訓(xùn)等人事管理成本，而且喪失了極可貴的人力資源。後來(lái)，學(xué)者們發(fā)現(xiàn)，員工組織歸屬感的研究有深遠(yuǎn)的意義，它不是一種頭疼醫(yī)頭的治標(biāo)措施，而是關(guān)係到員工總的、長(zhǎng)期的積極性的問(wèn)題，是一種治本的措施。17員工組織歸屬感概述組織歸屬感的概念斯蒂爾斯（R.M.Steers）和波特(L.W.Porter)認(rèn)為，組織歸屬感是員工所處的一種狀態(tài)，在這種狀態(tài)下，此人與某一特定組織的目標(biāo)與價(jià)值觀(guān)認(rèn)同，有把實(shí)現(xiàn)和捍衛(wèi)組織的利益與目標(biāo)置於本人或所在小群體直接利益之上行事的意願(yuàn)，並希望能維持其成員身份以促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。組織歸屬感的構(gòu)成要素：（1）對(duì)組織目標(biāo)與價(jià)值觀(guān)的強(qiáng)烈信念與接受；（2）為組織利益而付出巨大努力的願(yuàn)望；（3）渴望保持在該組織中的成員身份。18組織歸屬感的形成（1）順從或交換階段。 員工雖然順從了組織要求的態(tài)度和行為，並以共同的信念為基礎(chǔ)，但只不過(guò)是為了獲得組織掌握的某種獎(jiǎng)酬，因此公開(kāi)表示的行為和內(nèi)心的態(tài)度可能並不一致。

（2）敬重性與仰慕性階段員工是為了建立或保持與企業(yè)的親密的、使人滿(mǎn)意的關(guān)係而參與並接受企業(yè)的影響；他可能對(duì)自己成為該企業(yè)的一員而感到驕傲，尊重它的價(jià)值觀(guān)和成就，但卻不把它視為自己的。（3）內(nèi)在化或一致化階段。員工已將組織的目標(biāo)與價(jià)值觀(guān)轉(zhuǎn)化為自己的目標(biāo)與價(jià)值觀(guān)，個(gè)人與組織在心理上已融為一體，不分彼此。19

影響組織歸屬感的因素（1）管理性因素§領(lǐng)導(dǎo)性因素。包括領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威、品德和才能，以及他們對(duì)員工權(quán)益的關(guān)注和保護(hù)。§結(jié)構(gòu)性因素。包括結(jié)構(gòu)的一體化、決策分權(quán)、民主化和參與化、用工制度的長(zhǎng)期化和穩(wěn)定化、所有權(quán)的員工參與。§職務(wù)性因素。包括工作內(nèi)容的擴(kuò)大與豐富、職務(wù)權(quán)責(zé)的明確、福利待遇的優(yōu)厚、職工對(duì)工作的各種期望的滿(mǎn)足以及對(duì)組織的依賴(lài)等。§企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益及財(cái)務(wù)狀況的健康性。20

影響組織歸屬感的因素（2）文化價(jià)值觀(guān)因素包括社會(huì)及企業(yè)文化，如關(guān)心人和尊重人的價(jià)值觀(guān)、Y理論導(dǎo)向人性觀(guān)、群體導(dǎo)向價(jià)值觀(guān)、重視績(jī)效與效益的價(jià)值觀(guān)以及報(bào)答與互惠的價(jià)值觀(guān)。（3）心理性因素。員工的工作滿(mǎn)意感以及感受到的組織和社會(huì)分配的公平性。（4）個(gè)人性因素。包括性別、年齡與資歷、組織層級(jí)地位。（5）環(huán)境性因素。指組織所處的宏觀(guān)環(huán)境條件。21組織歸屬感的測(cè)量組織歸屬感是抽象的，必須依靠一些具體可測(cè)的結(jié)果性行為變數(shù)來(lái)實(shí)現(xiàn)可操作化。這些變數(shù)應(yīng)以必要的效度反映組織歸屬感，西方常用的指標(biāo)有兩個(gè)：?jiǎn)T工缺勤率和離職率。盧盛忠和餘凱成教授提出了兩大類(lèi)指標(biāo)：（1）主觀(guān)性結(jié)果變數(shù)：對(duì)個(gè)人與組織關(guān)係的認(rèn)識(shí)；無(wú)償為組織做出額外奉獻(xiàn)的願(yuàn)望與行為；自覺(jué)的成本意識(shí)與節(jié)約精神；對(duì)組織聲譽(yù)與財(cái)產(chǎn)的保護(hù)；對(duì)質(zhì)量的責(zé)任心；創(chuàng)新與鑽研；自覺(jué)遵守組織的政策、規(guī)章、紀(jì)律等。（2）客觀(guān)性結(jié)果變數(shù)：生產(chǎn)率、成品率、原材料消耗率、出勤率、革新建議及發(fā)明創(chuàng)造等硬指標(biāo)。22五、目標(biāo)設(shè)置目標(biāo)設(shè)置的理論背景目標(biāo)設(shè)置理論是由美國(guó)著名行為科學(xué)家洛克（E.Locke）於1968年首先提出的。洛克認(rèn)為，目標(biāo)設(shè)置是管理領(lǐng)域中最有效的激勵(lì)方法之一，員工的工作目標(biāo)是工作行為最直接的推動(dòng)力。洛克的目標(biāo)設(shè)置理論模型價(jià)值與價(jià)值判斷情緒和願(yuàn)望意圖或目標(biāo)反應(yīng)、行動(dòng)結(jié)果、回饋或強(qiáng)化23目標(biāo)設(shè)置的原則（1）目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是具體的。（2）目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是難度適中的。（3）目標(biāo)應(yīng)當(dāng)被個(gè)人所接受。影響個(gè)人接受目標(biāo)的因素有：領(lǐng)導(dǎo)人的威信、同事的影響、獎(jiǎng)勵(lì)制度、競(jìng)爭(zhēng)以及個(gè)人達(dá)到目標(biāo)的信心。（4）必須有對(duì)達(dá)到目標(biāo)的進(jìn)程有及時(shí)客觀(guān)的回饋資訊?；仞侇?lèi)型：內(nèi)在回饋與外在回饋、直接回饋與間接回饋。影響回饋效果的因素：回饋次數(shù)和時(shí)間、回饋性質(zhì)、回饋資訊的具體性、回饋與目標(biāo)聯(lián)繫程度、接受回饋者的個(gè)體差異。（5）個(gè)人參與設(shè)置的目標(biāo)比別人為他設(shè)置的目標(biāo)更有效。24目標(biāo)管理（managementbyobjectives）制定總體目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)畫(huà)為推行目標(biāo)管理做準(zhǔn)備制定個(gè)人目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)畫(huà)定期評(píng)估、取得進(jìn)程的回饋和做出調(diào)整對(duì)結(jié)果作最後評(píng)估（1）（2）（3）（4）（5）目標(biāo)管理的過(guò)程：25目標(biāo)管理的過(guò)程（1）制定總體目標(biāo)。總體目標(biāo)採(cǎi)取自上而下的方法，由組織上層領(lǐng)導(dǎo)者集體制定。其程式是：首先，確定組織所要達(dá)到的總體目標(biāo)，可以是銷(xiāo)售額、市場(chǎng)佔(zhàn)有率、產(chǎn)量指標(biāo)或服務(wù)品質(zhì)等；其次，確定績(jī)效測(cè)量的方法；（2）為推進(jìn)目標(biāo)管理制度作組織準(zhǔn)備。確定總體目標(biāo)後，組織主要領(lǐng)導(dǎo)者及主管人員要對(duì)下級(jí)作宣傳、解釋和說(shuō)服工作，同時(shí)對(duì)組織機(jī)構(gòu)和人員配備作適當(dāng)調(diào)整。26目標(biāo)管理的過(guò)程（3）制定個(gè)人目標(biāo)。制定個(gè)人目標(biāo)往往採(cǎi)取自下而上合自上而下相結(jié)合的形式。個(gè)人目標(biāo)必須與總體目標(biāo)相一致，而且與上下左右部門(mén)的目標(biāo)相協(xié)調(diào)。個(gè)人目標(biāo)要有相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)畫(huà)，遵循目標(biāo)設(shè)置理論提出的基本原則：目標(biāo)應(yīng)當(dāng)具體、有一定難度、被個(gè)體所接受。（4）結(jié)果的評(píng)定

結(jié)果的評(píng)定包括週期性評(píng)定和最終評(píng)定（一般以一年為期）。週期性評(píng)定的目的是為了對(duì)目標(biāo)進(jìn)行及時(shí)調(diào)整，通過(guò)年終評(píng)定，根據(jù)達(dá)到的結(jié)果對(duì)目標(biāo)管理實(shí)施的情況做出總體性診斷和評(píng)定，然後在重新開(kāi)始實(shí)行下一階段的目標(biāo)管理制度。27目標(biāo)管理的組成成分目標(biāo)具體性參與決策明確的時(shí)間規(guī)定績(jī)效回饋28六、獎(jiǎng)勵(lì)制度制定獎(jiǎng)勵(lì)制度的原則：（1）組織制定的獎(jiǎng)勵(lì)制度要使員工得到的報(bào)酬與其工作績(jī)效相聯(lián)系。（2）組織提供的獎(jiǎng)勵(lì)必須對(duì)其成員有較高的價(jià)值，即成員認(rèn)為這種獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)他有重要意義。獎(jiǎng)勵(lì)制度的維度（1）重要性。（2）數(shù)量上的靈活性。（3）使用頻率。（4）可見(jiàn)性。（5）成本大小。29常用的獎(jiǎng)勵(lì)形式比較維度獎(jiǎng)勵(lì)形式增加報(bào)酬提升津貼地位和身份象徵特殊獎(jiǎng)勵(lì)證書(shū)重要性靈活性使用頻率可見(jiàn)性成本低高高

高小低高高高小中中高

因人而異小低高中低（國(guó)外）高（國(guó)內(nèi)）高低高低高低（國(guó)企）高（其他）30薪資管理職務(wù)工資技能工資資歷工資績(jī)效工資薪資管理311、360報(bào)酬系統(tǒng)2.

薪酬制度設(shè)計(jì)的影響因素3、薪酬制度設(shè)計(jì)的原則4、薪酬制度的構(gòu)成5、國(guó)外企業(yè)員工的主要激勵(lì)措施薪酬制度32

什麼是360報(bào)酬？報(bào)酬經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬固定工資月度獎(jiǎng)金年度獎(jiǎng)金現(xiàn)金補(bǔ)貼保險(xiǎn)福利帶薪休假利潤(rùn)分享持股``````工作認(rèn)可挑戰(zhàn)性工作工作環(huán)境工作氛圍發(fā)展、晉升機(jī)會(huì)能力提高職業(yè)安全``````33

薪酬制度的目的及影響因素目的：保證報(bào)酬在勞動(dòng)力市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)性，吸引優(yōu)秀人才對(duì)員工的貢獻(xiàn)給予相應(yīng)的回報(bào)，激勵(lì)保留員工通過(guò)報(bào)酬機(jī)制，將短、中、長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)利益結(jié)合，促進(jìn)公司與員工結(jié)成利益共同體關(guān)係薪酬制度的影響因素：企業(yè)的人力資源策略本單位的業(yè)務(wù)性質(zhì)與內(nèi)容公司的經(jīng)營(yíng)狀況與財(cái)政實(shí)力勞動(dòng)力市場(chǎng)供求狀況當(dāng)?shù)氐纳钏疁?zhǔn)本地區(qū)、本行業(yè)的其他企業(yè)的薪酬水準(zhǔn)國(guó)家的有關(guān)法令和法規(guī)34

薪資體系設(shè)計(jì)3P-M職位（POSITION）工作績(jī)效表現(xiàn)（PERFORMANCE）人（PEOPLE）市場(chǎng)（MARKET）35薪酬制度設(shè)計(jì)的原則1、公平性（1）外部公平性（2）內(nèi)部公平性（3）個(gè)人公平性2、競(jìng)爭(zhēng)性3、激勵(lì)性4、經(jīng)濟(jì)性5、合法性36薪酬制度的構(gòu)成基礎(chǔ)工資崗位工資技能工資效益工資各種福利及補(bǔ)貼最低生活費(fèi)用調(diào)查崗位評(píng)價(jià)績(jī)效考評(píng)技能測(cè)試國(guó)家政策與法令37七、組織行為矯正組織行為矯正的概念

行為矯正是根據(jù)強(qiáng)化理論的原則改變?nèi)藗儾徽Ｐ袨榛虿涣夹孕袨榈囊环N技術(shù)和方法。組織行為矯正是改變影響組織績(jī)效的行為，以便提高組織工作效率的方法。組織行為矯正的步驟確定關(guān)鍵行為行為的測(cè)量行為起因分析選擇矯正策略績(jī)效評(píng)定38組織行為矯正的步驟1.確定關(guān)鍵性為確定對(duì)工作績(jī)效（產(chǎn)量、品質(zhì)、銷(xiāo)售額等）有重大影響的關(guān)鍵行為。確定關(guān)鍵行為的原則：（1）確定的行為必須是對(duì)工作績(jī)效有直接影響的行為。（2）確定的行為必須是可以測(cè)量的2.行為的測(cè)量確定了要矯正的關(guān)鍵行為以後，要通過(guò)觀(guān)察、計(jì)算或查閱紀(jì)錄，測(cè)量這些關(guān)鍵行為在現(xiàn)在條件下發(fā)生的次數(shù)，即行為發(fā)生的基線(xiàn)頻率。測(cè)量基線(xiàn)頻率的目的：（1）檢驗(yàn)前一步驟估計(jì)確定的關(guān)鍵行為是否恰當(dāng)；（2）取得基本客觀(guān)數(shù)據(jù)，以便與下一步採(cǎi)取矯正措施 後的行為頻率進(jìn)行比較。39組織行為矯正的步驟3.行為起因分析。這種分析被稱(chēng)為ABC分析，A（antecedentcues）—指引起行為的前因線(xiàn)索；B（behaviors）—指確定的要進(jìn)行矯正的關(guān)鍵行為；C（conqsequences）—指該行為的後果。4.選擇矯正策略。（1）正強(qiáng)化策略。（2）與正強(qiáng)化相結(jié)合的懲罰。（3）與正強(qiáng)化相結(jié)合的消退。40組織行為矯正的步驟5.績(jī)效評(píng)定

評(píng)定包括四個(gè)方面：反應(yīng)、學(xué)習(xí)、行為改變和績(jī)效改進(jìn)。（1）反應(yīng)：指在經(jīng)過(guò)一定的介紹之後人們是否喜歡這種方法，是否真正願(yuàn)意接受這種方法。（2）學(xué)習(xí)：指人們是否真正理解了這種方法的理論背景及假設(shè)，第一次使用組織行為矯正方法時(shí)，學(xué)習(xí)很重要。（3）行為改變。真正的績(jī)效評(píng)定是從第三個(gè)方面開(kāi)始的。考察在採(cǎi)取了矯正措施後，行為是否發(fā)生了變化。（4）績(jī)效改進(jìn)。這是行為矯正的最終目的。41績(jī)效評(píng)定設(shè)計(jì)方法（1）還原設(shè)計(jì)（reversaldesigns）或ABAB設(shè)計(jì)。首先取得基線(xiàn)數(shù)據(jù)（A），然後採(cǎi)取矯正措施直至關(guān)鍵行為達(dá)到穩(wěn)定水準(zhǔn)（B），接著取消矯正措施，使行為恢復(fù)到基線(xiàn)水準(zhǔn)（A），最後再次採(cǎi)取矯正措施使行為達(dá)到穩(wěn)定水準(zhǔn)（B）。（2）多項(xiàng)基線(xiàn)設(shè)計(jì)（mutiple-baselinedesigns）

首先從兩個(gè)或更多的關(guān)鍵行為取得基線(xiàn)數(shù)據(jù)，然後對(duì)一項(xiàng)行為採(cǎi)取矯正措施，而是其他行為保持不變。一旦被矯正的行為改變趨於穩(wěn)定，再對(duì)第二項(xiàng)行為採(cǎi)取矯正措施，直至所有的行為都得到改變。42八、員工參與方案什麼是員工參與？為發(fā)揮員工的所有能力，並為鼓勵(lì)員工對(duì)組織成功作更多的努力而設(shè)計(jì)的一種參與過(guò)程。員工參與的類(lèi)型1.參與式管理。下級(jí)分享其直接監(jiān)管者的部分決策權(quán)。參與式管理的優(yōu)點(diǎn)：（1）當(dāng)工作變得複雜時(shí)，管理者常常不能瞭解員工所作 的一切，參與式管理可能得到最完善的決策。（2）參與可以增加員工對(duì)決策的承諾。（3）參與為員工提供了內(nèi)部激勵(lì)。43員工參與的類(lèi)型代表參與。工人不直接參與決策，而是有一小群工人的代表進(jìn)行參與。代表參與的目的是在組織內(nèi)重新分配權(quán)力，把勞工放在和資方、股東的利益更為平等的地位上。代表參與的形式：工作委員會(huì)、董事會(huì)代表。品質(zhì)圈。由8—10個(gè)員工和監(jiān)管者組成的共同承擔(dān)責(zé)任的一個(gè)工作群體。他們定期會(huì)面，討論品質(zhì)問(wèn)題，探討問(wèn)題成因，提出解決建議以及實(shí)施糾正措施。品質(zhì)圈可能對(duì)生產(chǎn)力產(chǎn)生積極影響，對(duì)員工滿(mǎn)意度幾乎沒(méi)有影響。員工持股方案。員工持股具有提高員工工作滿(mǎn)意度和工作激勵(lì)水準(zhǔn)的潛力。44九、工作設(shè)計(jì)工作設(shè)計(jì)的概念指組織向其成員分配工作任務(wù)和職責(zé)的方式。工作設(shè)計(jì)的發(fā)展工作簡(jiǎn)單化。工作擴(kuò)大化。讓工人增加工作的種類(lèi)，同時(shí)承擔(dān)幾項(xiàng)工作或週期更長(zhǎng)的工作，以克服單調(diào)工作的厭煩，增加工作興趣。工作豐富化。讓工人有機(jī)會(huì)參加工作的計(jì)畫(huà)和設(shè)計(jì)，得到資訊回饋，估價(jià)和修正自己的工作，增加工作的責(zé)任感和成就感，增加工作興趣。45工作特徵模型工作特徵模型研究什麼樣的工作能激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，提高其工作滿(mǎn)意感。它包括核心工作特徵、關(guān)鍵心理狀態(tài)和個(gè)人工作結(jié)果三個(gè)組成部分。46關(guān)鍵心理狀態(tài)（1）員工個(gè)人必須體驗(yàn)到他所從事的工作具有重要意義。（2）員工個(gè)人必須體驗(yàn)到他對(duì)工作結(jié)果負(fù)有個(gè)人責(zé)任。（3）要及時(shí)瞭解工作結(jié)果。47核心工作特徵（1）技能的多樣化。指完成工作的過(guò)程中需要多種技能的程度。它不僅指擴(kuò)大工作的橫向數(shù)量（工作擴(kuò)大化），而且指擴(kuò)大工作的縱向水準(zhǔn)（工作豐富化）。（2）任務(wù)完整性。指工作要求完成完整任務(wù)單元的程度，即個(gè)人從頭到尾完成一項(xiàng)任務(wù)的程度。（3）任務(wù)意義。指該項(xiàng)工作對(duì)組織內(nèi)外其他人的工作和生活產(chǎn)生重大影響的程