服裝企業(yè)供應(yīng)鏈分析

服裝企業(yè)供給鏈管理分析1.背景隨著全球化經(jīng)濟和國際化市場的形成，以及信息技術(shù)的高速開展和廣泛應(yīng)用，企業(yè)無邊界經(jīng)營的趨勢越來越明顯。市場競爭日益加劇，而企業(yè)間的競爭規(guī)那么也開始被改寫。原有的管理思想已不能完全滿足新的競爭形式，以顧客為中心的現(xiàn)代經(jīng)營理念已逐步取代了以生產(chǎn)和產(chǎn)品為中心的經(jīng)營理念。誰能夠以敏銳的洞察力發(fā)現(xiàn)顧客的需求并在最短的時間內(nèi)以最低的本錢、最滿意的效勞滿足這種需求，誰就會在競爭中獲勝。越來越多的服裝企業(yè)意識到，獨立地進行生產(chǎn)和銷售己經(jīng)不能適應(yīng)快速開展的市場和不斷變化的顧客需求，保持長遠競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵在于戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的建立，把主要精力放在本企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)上，將非關(guān)鍵業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)由優(yōu)秀的其他企業(yè)完成。這樣形成一條從供給商到制造商再到分銷商和零售商的貫穿所有企業(yè)的供給鏈(SupplyChain)，通過優(yōu)勢互補來獲得整體競爭優(yōu)勢，從而到達雙贏(win--Win)的目的。因此，20世紀(jì)八十年代開展起來的供給鏈管理這種新的管理思想和管理方法日益成為理論界和實業(yè)界關(guān)注的熱點。供給鏈管理表達出了全局性戰(zhàn)略管理、快速響應(yīng)市場需求、高度柔性、低風(fēng)險等優(yōu)勢。服裝供給鏈?zhǔn)腔诜b行業(yè)的供給鏈運作模式。它是傳統(tǒng)的服裝制造企業(yè)、面輔料供給商、服裝分銷商和零售商為了快速響應(yīng)顧客的不確定性需求，獲取最大化利潤而結(jié)成的一種動態(tài)聯(lián)盟。在以顧客為中心的供給鏈運作過程中發(fā)現(xiàn)，即使在同一個銷售旺季或淡季期內(nèi)，服裝制造企業(yè)所獲得的關(guān)于顧客對某款型服裝產(chǎn)品的訂單波動也相當(dāng)大；或者當(dāng)服裝制造企業(yè)按照訂單在最短的時間內(nèi)生產(chǎn)出產(chǎn)品發(fā)往各分銷商處，又會面臨著大量的退貨、換貨。這樣不可防止地增大了服裝供給鏈的生產(chǎn)、供給、庫存管理和市場營銷風(fēng)險，甚至導(dǎo)致了生產(chǎn)、供給、營銷的混亂。使企業(yè)無法準(zhǔn)確地把握市場需求信息，難以準(zhǔn)確地制定企業(yè)的能力需求方案和生產(chǎn)方案，容易造成生產(chǎn)能力過剩，庫存過多或者缺貨現(xiàn)象，從而使整個供給鏈的運作本錢居高不下，顧客的滿意度低。2.服裝企業(yè)供給鏈分析2.1我國服裝業(yè)的三種競爭形態(tài)我國服裝業(yè)根本上形成了三種競爭形態(tài)。第一種是單純的生產(chǎn)加工企業(yè)。這一類企業(yè)以接受國內(nèi)外客戶的訂單并完成加工為主要業(yè)務(wù)，其目標(biāo)是，“按正確的質(zhì)量、以正確的時間、在正確的地點交貨。這一類企業(yè)盡管利潤微薄，但所面臨的競爭程度低、管理技術(shù)簡單，因此企業(yè)能夠穩(wěn)步開展。第二種是被業(yè)界稱為“虛擬企業(yè)”，這一類企業(yè)以建立、提升自身品牌為目標(biāo)，注重對終端消費者的消費習(xí)慣、消費行為、消費需求的研究，并根據(jù)這些研究結(jié)果展開產(chǎn)品研發(fā)。同時完善自己的配送與銷售網(wǎng)絡(luò)。比擬典型的有溫州的“美特斯?邦威”。他們所面臨的競爭十分劇烈。一般來說，如果市場預(yù)測準(zhǔn)確，企業(yè)會賺取高額利潤：如果預(yù)測失誤，會給企業(yè)帶來巨大損失。這類企業(yè)以建立優(yōu)秀的物流系統(tǒng)，滿足顧客的需求從而實現(xiàn)企業(yè)在市場的競爭優(yōu)勢。第三種是供、產(chǎn)、銷一體化的企業(yè)。這一類企業(yè)面臨的競爭最為劇烈。從供給鏈的角度看，這一類企業(yè)從事了供給鏈節(jié)點上的主要業(yè)務(wù)。既要有具有戰(zhàn)略合作關(guān)系的上游供給商和下游銷售商，又要具備很強的產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)能力，還要具備很強的品牌管理能力。因此，如何形成自身的核心競爭力是這一類企業(yè)面臨的最大問題。比擬典型的企業(yè)如“杉杉”、“雅戈爾”。2.2服裝供給鏈的主要形式圖示紡織與服裝供給鏈環(huán)節(jié)示意圖垂直整合性型供給鏈垂直整合式指同一家公司控制產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售的不同階段，從而提高這家公司的市場地位。有學(xué)者認(rèn)為垂直整合是供給鏈管理的一種選擇，通過所有權(quán)來更有效地控制整個生產(chǎn)銷售過程。實際上，垂直整合可以看作是內(nèi)部化了的供給鏈管理。這些服裝零售商至少擁有屬于自己的服裝生產(chǎn)廠，還可能擁有自己的織布廠、紡紗廠、甚至擁有自己的棉花種植基地。很顯然，他們是整條供給鏈的協(xié)調(diào)者。他們必須安排供給鏈中所有的相關(guān)活動，例如物流、庫存等，至少是從布料的買進一直到最終產(chǎn)品的售出。傳統(tǒng)采購供給鏈傳統(tǒng)采購型供給鏈紡織服裝指服裝零售商從他們的供給商，也就是服裝生產(chǎn)商那里采購產(chǎn)品進行銷售。與垂直供給鏈區(qū)別是它有各自獨立的組織。服裝零售商擁有自己的品牌，他們將生產(chǎn)外包給服裝生產(chǎn)商。大多數(shù)情況，服裝零售商有他們自己的設(shè)計隊伍，他們要求生產(chǎn)商按照他們的設(shè)計生產(chǎn)產(chǎn)品。第三方協(xié)調(diào)型供給鏈在第三方協(xié)調(diào)型紡織服裝供給鏈中，服裝貿(mào)易公司充當(dāng)了協(xié)調(diào)者的角色，他們協(xié)調(diào)整條供給鏈，向他們的客戶——服裝零售商提供最終產(chǎn)品。這些貿(mào)易公司并沒有自己的生產(chǎn)工廠，他們幫助零售商選擇供給商，并且管理包括質(zhì)量在內(nèi)的主人能給個生產(chǎn)過程，優(yōu)勢甚至還包括服裝設(shè)計。他們的核心能力就是他們的強大的供給網(wǎng)絡(luò)和他們良好的協(xié)調(diào)能力?？梢哉f，他們實際上是效勞提供商，是供給鏈管理的經(jīng)理人。2.3服裝供給鏈的流程分析供給鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的將供給商、制造商、分銷商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。也就是說，在供給鏈，包含從供給商到最終用戶的不同階段出現(xiàn)的一系列過程和不同的運作流程，所有的運作過程集合起來共同為最終用戶。根據(jù)服裝企業(yè)供給鏈的特征，通常有環(huán)節(jié)法和推拉法兩種分析方法。服裝供給鏈的階段和環(huán)節(jié)如下：顧客訂購環(huán)節(jié)顧客訂購環(huán)節(jié)發(fā)生在顧客與零售商之間，它包括接受和滿足顧客訂購所直接涉及的所有過程。顧客在零售商啟動此環(huán)節(jié)，它主要包括滿足顧客需求的過程。當(dāng)顧客抵達時，零售商便開始與其接洽，即他們之間的聯(lián)系開始于顧客訂單的送達，結(jié)束于顧客訂單的完成。具體環(huán)節(jié)見右圖：1〕顧客抵達：顧客到達一個便于選擇并做出購置決定的特定地點任何供給鏈的起始點都是顧客到達。通常包括：①顧客進入超市、商場或者專賣店等購物②顧客打給營銷中心進行訂購③顧客通過網(wǎng)絡(luò)或電子聯(lián)系向郵購公司發(fā)出訂單目標(biāo)：使顧客更方便地接觸到適宜的產(chǎn)品手段：商品促銷可以包括顧客流組織和產(chǎn)品展示；促銷中心促銷應(yīng)確保顧客不會等候太久；網(wǎng)上促銷，關(guān)鍵要建立一個擁有個性化查詢功能的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)；〔2〕顧客訂單遞交:顧客告知零售商他們想要的產(chǎn)品的過程。在超市、訂單遞交意味著顧客將所有想購置的物品放入手提車中在郵購公司的銷售中心或網(wǎng)上購物點，訂單遞交是指顧客告知零售商他們所選擇產(chǎn)品的種類和數(shù)量，零售商按照顧客的訂單配送產(chǎn)品，并向顧客約定交貨時間。目標(biāo)：確?？蛻粲唵蔚目焖倥c準(zhǔn)確抵達?！?〕顧客訂單完成：在顧客訂單完成的過程中，顧客的訂購需求得到滿足，貨物被送達顧客。在郵購公司，這一過程一般包括從庫存商品中找出所訂產(chǎn)品、打包裝、寄給顧客、更新庫存訂單幾個環(huán)節(jié)。庫存清單的更新會引發(fā)補充物流的開始。一般來講，顧客訂單完成環(huán)節(jié)始于零售商庫存清單。相反，對于生產(chǎn)——購置的情況來說，訂單完成是直接始于制造商的生產(chǎn)線。目標(biāo)：以承諾送貨期限和量低本錢，向顧客提供正確、全部的訂購產(chǎn)品〔4〕顧客訂貨接收在顧客訂貨接收過程中，顧客接收所訂產(chǎn)品并成為物主，店家更新收據(jù)記錄，啟動現(xiàn)金支付。商場中的訂貨接收發(fā)生在結(jié)賬處；直銷公司的訂貨接受發(fā)生在產(chǎn)品送達顧客的時候。補充庫存環(huán)節(jié)對于出口加工型的成衣制造商來說，并不存在補充庫存環(huán)節(jié)。但對于內(nèi)銷型的成衣制造商而言，補充庫存環(huán)節(jié)發(fā)生在服裝零售商與分銷商之間的界面上，包括補充零售商品庫存所涉及的所有過程?！?〕零售訂貨的發(fā)起當(dāng)零售商滿足顧客需求時，他們清空庫存并滿足新的貨物以滿足未來需求。在這一更新過程中，零售商要做的事情之一就是設(shè)計補充貨物的策略，以便向上一級代理商〔可能是分銷商或制造商〕訂貨。目的:通過權(quán)衡產(chǎn)品供給水平和本錢，以實現(xiàn)利潤最大化結(jié)果:補充庫存訂單產(chǎn)生〔2〕零售訂單的遞交零售訂單遞交與顧客在零售商處訂貨相似，唯一的區(qū)別在于零售商現(xiàn)在成為向分銷商或者制造商訂貨的客戶。目標(biāo)：準(zhǔn)確地遞交訂單，快速地將訂單傳遞到所有與之相關(guān)的供給鏈環(huán)節(jié)?！?〕零售訂單的完成零售訂單的完成與顧客訂單完成的過程非常相似，區(qū)別在于這一過程發(fā)生在分銷商或制造商那里。此外，還有一個很重要的區(qū)別，即兩種訂單的訂貨額相差懸殊。顧客的訂單要比零售商的補充庫存訂單小得多。目的：在降低本錢的同時使所訂貨物盡快到達零售商處?！?〕零售訂貨的接收一旦補充訂貨到達，零售商必須接受所訂貨物，同時更新庫存記錄，結(jié)清應(yīng)付賬目。目的：以盡可能低的本錢更新庫存并迅速準(zhǔn)確地將商品上架。2.3.3成衣生產(chǎn)環(huán)節(jié)典型的生產(chǎn)環(huán)節(jié)發(fā)生在服裝分銷商與制造商〔或者零售商與制造商〕之間，并包括與更新分銷商〔或零售商〕庫存有關(guān)的所有過程。生產(chǎn)環(huán)節(jié)可以由顧客訂單、零售商或分銷商補充庫存訂單引發(fā)，也可以由顧客需求預(yù)測與廠家產(chǎn)成品倉庫中既有產(chǎn)品數(shù)量之間的差額啟動。一般來說，制造商會生產(chǎn)多種產(chǎn)品以滿足不同顧客群的需求。生產(chǎn)環(huán)節(jié)的一端是服裝分銷商〔或零售商〕，它收集的訂單十分相似，以便制造商大批量生產(chǎn)。生產(chǎn)環(huán)節(jié)是對顧客需求的反響。另一端是多種消費品制造商，這些制造商必須通過需求預(yù)測從而組織生產(chǎn)?！?〕成衣銷售訂單到達在訂單到達過程中，分銷商依據(jù)對未來需求預(yù)測與目前庫存之間的比擬，設(shè)計一項庫存補充訂貨機制，然后將訂單遞交給成衣制造商。對于中小型或者外向型服裝加工企業(yè)來講，顧客或零售商可能直接向制造商訂貨；對于大型的服裝企業(yè)來說，服裝制造商可以生產(chǎn)出產(chǎn)品，并將其保存在承平倉庫中。此時，訂單啟動是在權(quán)衡鏟平供給水平與未來需求的根底上進行的，類似與補充庫存環(huán)節(jié)中的零售訂單的啟動過程?！?〕成衣生產(chǎn)安排在補充庫存環(huán)節(jié)中的訂單遞交過程中，將庫存清單分配給每一張訂單。生產(chǎn)安排過程與此相似，將全部訂單列在一份生產(chǎn)方案或者生產(chǎn)進度表中。在與其產(chǎn)量已定的情況下，成衣制造商必須對生產(chǎn)進度做出精確的安排。如果有多條成衣生產(chǎn)線，制造商還必須決定那些產(chǎn)品由哪條生產(chǎn)線生產(chǎn)。目的：在境地本錢的同時，盡可能使按時完成的訂單比例量最大化。〔3〕成衣生產(chǎn)和運輸在這一過程的生產(chǎn)階段，成衣制造商依據(jù)生產(chǎn)進度表生產(chǎn)符合要求的產(chǎn)品。在這一過程的運輸階段，產(chǎn)品被送達顧客、零售或成衣倉庫。對于出口型的服裝生產(chǎn)企業(yè)而言，一定要注意安排好服裝的出口運輸工作。因為國際貨運設(shè)計的環(huán)節(jié)和程序較多，而且收到很多因素的限制，容易出現(xiàn)不能即使安排出運的情況，所以一定要保存有足夠的雨滴，確保按期交貨。目的：在符合質(zhì)量要求、降低本錢的同時，確保成衣在承諾日前送達?！?〕成衣訂貨接收在訂貨接受過程中，分銷商、成品倉庫零售商或者顧客接受所訂產(chǎn)品，并更新庫存記錄與貨物保存和資金轉(zhuǎn)移相關(guān)的其他過程也同時發(fā)生。2.3.4面輔料獲取環(huán)節(jié)面輔料的獲取環(huán)節(jié)發(fā)生在成衣制造與面輔料供給商之間，包括與確保面輔料獲取相關(guān)的所有過程。在面輔料的獲取環(huán)節(jié)中，成衣制造從供給商哪里訂購面料或者輔料，以補充原有庫存。面輔料訂單取決于成衣制造商的生產(chǎn)安排，因此必須盡可能地將面輔料供給商與成衣制造商的生產(chǎn)方案聯(lián)系起來。通常的情況下，成衣制造商的生產(chǎn)方案確實定不會提前太多的時間，所以對于面輔料供給商來說，其生產(chǎn)就有可能要依據(jù)預(yù)測來進行。而且在世紀(jì)的操作過程中，每一級供給商為上一級供給商提供生產(chǎn)原料。3.目前服裝企業(yè)供給鏈管理存在的問題我國服裝業(yè)的三種競爭形態(tài)，雖然表現(xiàn)形式不一樣，但都涉及了整個服裝企業(yè)供給鏈上相應(yīng)的環(huán)節(jié)。從20世紀(jì)90年代以來，雖然中國已成為世界服裝供給鏈上最重要的制造商。但是國內(nèi)的服裝品牌的供給鏈管理還存在著許多問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：(1)從面輔料供給商、服裝品牌經(jīng)營者、服裝制造商、服裝零售商到最終消費者之間還沒有形成一個整體的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，缺乏供給鏈的連接，即使有些連接，也相當(dāng)脆弱。表現(xiàn)在以下兩個方面：面輔料供給商和品牌經(jīng)營者之間幾乎脫節(jié)。多年來，面輔料供給一直是制約服裝品牌開展的“瓶頸”，存在兩大問題：(a)在面料流行趨勢、面料設(shè)計等方面，面料商很少聽從品牌設(shè)計師或品牌銷售人員的意見，而品牌的設(shè)計師們，往往只好先挑選面料，根據(jù)面料來設(shè)計符合其品牌風(fēng)格的服裝，設(shè)計創(chuàng)造力受到很大制約。(b)面料的起定量與交貨期阻礙了服裝品牌快速反響。一些中小品牌常常因面料因素被迫取消已有設(shè)計。服裝品牌經(jīng)營者與零售商(特別是企業(yè)外的零售商)之間聯(lián)系脆弱。例如：一些服裝品牌經(jīng)營者與品牌代理商之間，對抗多于合作，品牌經(jīng)營者往往將自己的本錢降低或利潤增加建立在損害代理商的利益根底之上，使得品牌代理商對品牌經(jīng)營者“又愛又恨”。缺少“雙贏”這種緊張的關(guān)系，最終導(dǎo)致將本錢轉(zhuǎn)嫁到服裝消費者頭上，削弱了產(chǎn)品的競爭力。(2)有些服裝品牌片面追求“大而全”或者“小而全”，從設(shè)計、生產(chǎn)、銷售一條龍運作，甚至還有自己的面料廠，戰(zhàn)線拉得太長而顧此失彼，發(fā)揮不出自身優(yōu)勢。例如一些原來以外銷加工見長的服裝企業(yè)，在嘗試做內(nèi)銷品牌時，由于對服裝設(shè)計和國內(nèi)銷售不熟悉，導(dǎo)致失敗。這種情況的產(chǎn)生與目前的零售體制有很大的關(guān)系。目前我國的百貨公司服裝銷售部門，普遍采用“引廠進店”(或稱為“聯(lián)銷”)的運作模式，百貨公司根據(jù)品牌在店里的銷售業(yè)績提取一定的銷售扣率，迫使服裝公司不得不向“小而全”的方向開展。(3)供給鏈上所有企業(yè)之間(例如品牌經(jīng)營者與面輔料供給商、服裝制造商、服裝零售商之間)缺乏長期合作的關(guān)系。雖然供給鏈上所有企業(yè)都是相互依存的，但實際上彼此的協(xié)作有限，以服裝品牌經(jīng)營者與百貨公司之間的關(guān)系為例，由于銷售業(yè)績好的百貨公司相對集中在幾家大店內(nèi)，這些百貨公司成了大多數(shù)服裝公司爭相想進人的店鋪，成了得罪不起的“菩薩”，即使某些百貨公司局部合同條件苛刻。品牌企業(yè)也只能忍受。而對百貨公司來說，供選擇的品牌供給商很多，不選這家有那家。(4)從面輔料供給商、服裝品牌經(jīng)營者、服裝制造商、服裝零售商到最終消費者之間信息資源缺少共享，信息反響速度慢。例如，服裝品牌經(jīng)營者通常很少會將銷售信息反響到面輔料供給商。從國內(nèi)服裝開展歷史來看，中國已成為世界上最重要的服裝加工國之一，服裝制造業(yè)相對興旺。相應(yīng)地，目前國內(nèi)服裝品牌營銷供給鏈管理中，對“服裝品牌經(jīng)營者一服裝外發(fā)制造商”這一層面較為關(guān)注，主要涉及服裝制造商的選擇、降低本錢、控制質(zhì)量、保證交貨期和供給鏈的連續(xù)性等問題。但這只是供給鏈上的一小段，沒有考慮從一供給商、服裝品牌經(jīng)營者、服裝制造商、服裝零售商到最終消費者的完整供給鏈，更沒有考慮供給鏈管理的戰(zhàn)略性問題，因此，可以說目前國內(nèi)服裝品牌營銷還沒有形成真正意義上的供給鏈。4.服裝企業(yè)實施供給鏈管理的對策供給鏈管理的本質(zhì)是通過供給鏈的整合為顧客創(chuàng)造價值，從而實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)盈利和開展；一家企業(yè)的競爭力充分表達在如何合理選擇顧客、識別顧客需求、并且有效地提供產(chǎn)品滿足這種需求的過程上面；供給鏈管理模式是有效地方案、執(zhí)行、控制這個過程的資源組織方式。供給鏈管理模式是基于企業(yè)面臨新的競爭環(huán)境，企業(yè)為了提高顧客需要的響應(yīng)能力、降低本錢、提高利潤，以及傳統(tǒng)的管理模式不適應(yīng)新形勢的需要，應(yīng)運而生的；供給鏈管理模式帶來了企業(yè)運營管理模式質(zhì)的變化，有效地促進企業(yè)競爭力的提升。與目標(biāo)匹配的供給鏈管理強調(diào)對核心競爭能力的認(rèn)知，并通過長期不懈的努力加強這個核心競爭能力，以及通過供給鏈協(xié)同來增加業(yè)務(wù)彈性，同時通過信息化以到達不間斷的流程優(yōu)化，因此，本文提出了針對服裝類企業(yè)供給鏈管理的4大要點。4.1以顧客為中心的供給鏈管理供給鏈運作成功的根本點在于切實地為最終消費者提供優(yōu)質(zhì)的、令人滿意的消費環(huán)境，因為供給鏈的最終結(jié)果應(yīng)該是將產(chǎn)品送到相關(guān)的消費者手中，并獲得最高的客戶滿意度。最終而且應(yīng)該是最大限度地惠及消費者，才能真正給相關(guān)企業(yè)帶來收益。工業(yè)化大生產(chǎn)，大規(guī)模的零售業(yè)態(tài)，給消費者帶來了琳瑯滿目的服裝產(chǎn)品，提供了越來越多的選擇，但消費者用于消費的時間和精力卻越來越少，而且消費過程中出現(xiàn)的各種各樣的問題往往把人搞得筋疲力盡，不勝其煩。因此，合理的供給鏈系統(tǒng)，應(yīng)該簡化顧客的購置和使用過程，做到這一點不僅可以降低本錢，而且還能節(jié)約雙方的時間，從而獲得最好的供給鏈績效。以顧客為中心既是營銷管理的精髓，也是企業(yè)的根基和出發(fā)點。成功的企業(yè)離不開成功的營銷管理，離不開成功的以顧客為中心的顧客關(guān)系管理。在這個顧客為王的時代，以顧客為中心又是一門識別顧客、滿足特定消費群、精準(zhǔn)供給品定位進而實現(xiàn)企業(yè)利潤目標(biāo)的藝術(shù)。既然供給鏈管理是一種資源組織方式，通過供給鏈的整合為顧客創(chuàng)造價值，顧客需求就是決定是否采取供給鏈管理模式及采取什么形式的供給鏈管理模式的首要因素。前面的篇幅已多處提到：特定的消費群體具有特定的消費需求，需要不同的企業(yè)運營管理模式以對應(yīng)。正確的目標(biāo)市場選擇和供給品定位能使企業(yè)處于有利的、與自己資源能力相匹配的競爭地位，目標(biāo)市場選擇和供給品定位的改變也會改變對企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)的要求，運營管理模式需要做出調(diào)整。隨著消費的升級，客戶在消費中考慮的主要因素已經(jīng)不僅僅是服裝產(chǎn)品本身或者產(chǎn)品價格，而是為整個產(chǎn)品所提供的一系列配套效勞?？瓷先ピ俸侠淼墓┙o鏈體系，如果不能帶給消費者最好的效率和最少的麻煩，那么這個供給鏈體系是不成功的。4.2在供給鏈上明確定位并建立核心競爭力第二個要點是企業(yè)在供給鏈上明確定位，專注于核心業(yè)務(wù)，建立核心競爭力，而將非核心業(yè)務(wù)外包給其他專業(yè)的企業(yè)。供給鏈環(huán)境下，企業(yè)構(gòu)建核心競爭力的原因有兩方面，其一是生存需要，供給鏈環(huán)境下供給鏈各個環(huán)節(jié)都是經(jīng)優(yōu)勝劣汰的競爭幸存下來的企業(yè)，只有建立不可替代的稀缺的資源和能力，才能在供給鏈環(huán)境下生存，構(gòu)建核心競爭力就是構(gòu)建不可替代的稀缺的資源和能力；其二是供給鏈控制的需要，只有具備對最終消費需求及產(chǎn)業(yè)供給鏈其它成員必需的資源和能力，才能控制整個供給鏈。服裝是一種產(chǎn)品差異化很高的行業(yè)，再加上服裝產(chǎn)品的消費者偏好又具有明顯的個性化和多樣性的特點，所以差異化戰(zhàn)略就成了服裝行業(yè)打造名牌精品的具有吸引力的競爭策略。品牌經(jīng)營就是差異化戰(zhàn)略的重要表現(xiàn)形式。成功的差異化可以使服裝企業(yè)提高產(chǎn)品的價格、增加銷售量、獲得消費者對其品牌的忠誠。正如被譽為“定位之父”的杰克?特勞特所言：“戰(zhàn)略就是讓你的企業(yè)和產(chǎn)品與眾不同，形成核心競爭力。對受眾而言，即是鮮明地建立品牌。”在服裝行業(yè)國際化、同質(zhì)化競爭的大背景下，服裝產(chǎn)品的質(zhì)量與創(chuàng)新已不是獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素，戰(zhàn)略性品牌的塑造與管理才是建立顧客忠誠、贏得市場競爭地位的核心問題。我國服裝企業(yè)國際經(jīng)營經(jīng)驗嚴(yán)重欠缺，世界知名品牌極少，這與我國世界服裝大國的身份極不相稱。當(dāng)今，我國的服裝產(chǎn)業(yè)已全面進入了以品牌競爭為核心的新時代，培育國際化知名品牌是我國服裝品牌開展的必然趨勢。我國服裝企業(yè)在充分發(fā)揮自己以往優(yōu)勢的同時，必須看清形勢，居安思危；調(diào)整狀態(tài)，改變落后觀念；革新機制，積極拓展思路，學(xué)習(xí)和引入西方先進的管理與品牌操作經(jīng)驗，爭取在國際服裝市場上贏得長久的競爭優(yōu)勢。當(dāng)然，品牌的培育是一個系統(tǒng)工程，名牌的誕生更是需要時間來進行印證。所謂“培養(yǎng)一名貴族需要三代，培養(yǎng)一名紳士需要二代”。作為產(chǎn)業(yè)開展高級階段的“品牌”，它是消費者的“宗教”，沒有時間的積淀和內(nèi)容的負(fù)載，就成就不了真正的品牌。世界服裝品牌的成長已經(jīng)有100多年。世界十大服裝品牌，也幾乎都產(chǎn)生在上世紀(jì)50年代以前。而我國的服裝品牌開展至今才二十多年。所以，我國的服裝企業(yè)千萬不能操之過急，不能急功近利；要專心致志，首先在自己領(lǐng)先和在行的細分市場之內(nèi)耐心尋找、挖掘商機；要有長期打算和長期戰(zhàn)略規(guī)劃；要從內(nèi)功練起，借鑒西方國家已經(jīng)成形的先進的品牌運作模式，最終打造出我國外鄉(xiāng)的強勢原創(chuàng)品牌。同時，我們還要防止走入一種誤區(qū)，那就是不具體情況具體分析，一轟而上。什么企業(yè)都做品牌，人們見面言必稱品牌。后配額時代，我國服裝業(yè)要兩條腿走路，既要利用機遇全力開展貼牌生產(chǎn)，也要面對挑戰(zhàn)積極自創(chuàng)品牌。作為具備條件的優(yōu)勢企業(yè)，要想突破同質(zhì)化迷局，走國際化道路，必然要打造自主品牌。而許多不具備條件的加工型和非強勢企業(yè)，硬著頭皮做品牌，結(jié)果只會造成本錢劇增。非但沒見著品牌，反而丟掉不少市場，變成“四不象”。加工企業(yè)的核心競爭力是控制本錢；非強勢企業(yè)那么應(yīng)該著眼于渠道。只有這樣三管齊下，三頭并進，才能確保我國在繼續(xù)保持服裝大國優(yōu)勢的同時，開始向服裝強國方向有力地進軍。國際一流服裝品牌都是內(nèi)在因素〔與某種產(chǎn)品/效勞相聯(lián)系、與競爭產(chǎn)品/效勞區(qū)別、保證不同時間、不同地點產(chǎn)品或效勞一致性〕，與外在因素〔商標(biāo)、標(biāo)識、聯(lián)想、產(chǎn)品/效勞體驗〕以及深層次的文化內(nèi)涵〔生活方式、自我價值/被重視、精神滿足、群體歸屬感〕，這三者的結(jié)合體。當(dāng)耐克的勾形商標(biāo)，與優(yōu)質(zhì)的、品種多樣的、包含卓越技術(shù)的運動鞋相結(jié)合時，耐克運動鞋就是杰出的、優(yōu)秀的、運動型的、精力充分、自我表現(xiàn)、時尚、興奮的、創(chuàng)新的、積極的象征。4.3供給鏈協(xié)同企業(yè)在供給鏈上明確定位，專注于核心業(yè)務(wù)，建立核心競爭力，在核心競爭力構(gòu)建的根底上，將非核心業(yè)務(wù)外包給其他專業(yè)的企業(yè)，能更有效地集中利用資源，強化主業(yè)，并通過企業(yè)間的合作，增加業(yè)務(wù)的彈性。供給鏈協(xié)同強調(diào)供給鏈內(nèi)成員改變經(jīng)營觀念，緊密合作，共擔(dān)風(fēng)險，共享利益。供給鏈管理一般可分為根底建設(shè)、職能集成、內(nèi)部供給鏈集成、外部供給鏈集成、供給鏈動態(tài)聯(lián)盟5個階段，在這個過程中供給鏈的協(xié)同、集成程度不斷得以增強。企業(yè)最早完成采購、物料控制、生產(chǎn)、銷售、分銷等職能部門的根底建設(shè)，職能化的分工在早期階段增進了企業(yè)的專業(yè)效率，促進了企業(yè)生產(chǎn)力的提高，我國大局部企業(yè)已經(jīng)完成了這一階段；但是過細的職能分工阻礙了信息的流暢溝通，所以企業(yè)有意識地將部門集成到相同功能的集成塊，使物料管理、制造管理和分銷的功能得以進一步加強；但是部門的本位主義并沒有得以削弱，一些企業(yè)為了進一步提高效率，尋求組織變革，企業(yè)組織變得扁平化，企業(yè)強調(diào)物料管理、制造管理和分銷管理的協(xié)同作戰(zhàn)，以充分滿足消費需求和應(yīng)對競爭；接下來的競爭環(huán)境迫使企業(yè)認(rèn)識到靠一己之力缺乏以應(yīng)對顧客需求的快速變化，企業(yè)開始與上下游的企業(yè)在某些環(huán)節(jié)上聯(lián)合起來，分享信息，共同應(yīng)對問題；到了供給鏈管理的成熟階段，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭讓位于供給鏈與供給鏈之間的競爭，企業(yè)的邊界越漸模糊，供給鏈聯(lián)盟的效率決定了供給鏈企業(yè)的競爭力。通過供給鏈聯(lián)盟的協(xié)同，能到達縮短供給鏈總周期時間、降低不確定性、節(jié)省本錢、合作開發(fā)產(chǎn)品及流程、改良溝通、分享風(fēng)險及報酬、增強矛盾沖突的解決能力、減少外在因素的影響及其造成的風(fēng)險的效果。表3-1概括了供給鏈協(xié)同前后的不同點的諸方面。表3-1供給鏈協(xié)同效應(yīng)比擬工程傳統(tǒng)供給鏈協(xié)同存貨管理方式單獨努力共同消除供給鏈的存貨整體本錢方式企業(yè)本錢最小化供給鏈的本錢效率時間水平短期長期信息分享與監(jiān)視程度限制于目前交易要求于規(guī)劃與監(jiān)視流程通路階層間的協(xié)調(diào)程度通路間交易的單一接觸同層級與不同層級間的多重接觸共同規(guī)劃以交易為根底持續(xù)進行公司哲學(xué)的兼容度不相關(guān)至少在關(guān)鍵關(guān)系上兼容供貨商數(shù)目多，增加競爭與分散風(fēng)險少，增加協(xié)調(diào)通路領(lǐng)導(dǎo)不需要需要，具協(xié)調(diào)功用分享風(fēng)險與報酬的程度單獨享有長期的風(fēng)險與報酬分享作業(yè)、信息與存貨流動的速度倉庫導(dǎo)向〔儲存、平安存量〕發(fā)貨中心導(dǎo)向〔存貨速度〕，跨供給鏈的快速響應(yīng)4.4信