宜家的隱秘世界(職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn))

本文極具參考價(jià)值，如若有用請(qǐng)打賞支持我們！不勝感激！宜家的隱秘世界(職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn))面對(duì)不斷高漲的成本壓力，看全球最大的家具零售商如何重新定義“中國(guó)制造”的價(jià)值

經(jīng)過(guò)20多分鐘的車程，和往常一樣，黃曉林從市中心的“家”來(lái)到大連高新技術(shù)開發(fā)區(qū)的宜家家具制造有限公司上班。

這是一個(gè)占地3.7萬(wàn)平方米左右的工廠，廠房外表漆成了宜家特有的藍(lán)、黃兩色，黃曉林的辦公室就在工廠二樓。平時(shí)，他喜歡到充滿切割木頭高頻聲和油漆氣味的樓下車間走動(dòng)——對(duì)這位56歲的中年人來(lái)說(shuō)，這里是改變他人生軌跡的地方。

在某種程度上，黃曉林在中國(guó)12年職業(yè)生涯的故事，也就是全球最大的家居連鎖零售商宜家(IKEA)改變“中國(guó)制造”的故事。

1996年，定居美國(guó)、擁有MBA學(xué)位的黃偶然被宜家選中，派往青島去管理當(dāng)時(shí)在華的第一家也是唯一一家合資工廠宜發(fā)。選擇并無(wú)管理工廠經(jīng)驗(yàn)的黃去中國(guó)，對(duì)瑞典人來(lái)說(shuō)，或許是“死馬當(dāng)活馬醫(yī)”的最后一招——當(dāng)時(shí)這家和青島沙發(fā)廠合資的企業(yè)已經(jīng)連續(xù)虧損3年——連黃自己都清楚，這不是一個(gè)好差使，他甚至自認(rèn)為“做不到兩年”。

臨行前黃提出要求，希望獲得宜發(fā)的全面管理和人事任免權(quán)，宜家同意了——這是他做出的最好決定。到任后他開始對(duì)宜發(fā)濃厚的國(guó)企文化“開戰(zhàn)”，上到一些高層，下到食堂廚師，要么開除要么勸退。

之后，黃曉林逐步把嚴(yán)謹(jǐn)、甚至有些苛刻的“宜家制造”基因注入生產(chǎn)管理的環(huán)節(jié)。比如改善工序、改進(jìn)流程、注重細(xì)節(jié)、節(jié)省成本等。最終結(jié)果讓宜家大喜過(guò)望，在他來(lái)之前，一把扶手椅的出廠價(jià)格是34美元，而通過(guò)提高效率和降低成本，價(jià)格降到20多美元，但工廠因此得到了兩倍以上的定單，產(chǎn)量變?yōu)槊磕?3萬(wàn)件，最高時(shí)增至20萬(wàn)件，利潤(rùn)反而比沒(méi)有降價(jià)多一些。

宜發(fā)也由此逐步進(jìn)入宜家的全球生產(chǎn)體系，為宜家全球的零售店面供貨。好消息是，當(dāng)時(shí)宜家第二任CEO安德斯·莫伯克(AndersMoberg)正在全球?qū)嵤U(kuò)張戰(zhàn)略，不僅于1998年在北京開設(shè)了第一家店，而且也成功進(jìn)入北美市場(chǎng)。因此宜發(fā)也隨之將產(chǎn)品賣到全球各地。宜發(fā)和黃曉林后來(lái)負(fù)責(zé)的北京宜通家具制造有限公司、大連宜家家具制造有限公司，一度“壟斷”了全球宜家所有門店的樺木扶手椅。

“中國(guó)制造”在宜家全球供應(yīng)體系中位置也由此節(jié)節(jié)上升。到了2007年，宜家在中國(guó)有300多個(gè)供應(yīng)商，全球34個(gè)國(guó)家和地區(qū)的276家宜家商場(chǎng)里，有22%的產(chǎn)品在中國(guó)生產(chǎn)。這意味著，中國(guó)已經(jīng)取代波蘭和捷克，成了宜家全球最大出口國(guó)。

盡管從表面上看，宜家對(duì)“中國(guó)制造”的影響遠(yuǎn)不如全球最大的零售商沃爾瑪——沃爾瑪去年的全球銷售額是2570億美元，而宜家是198億歐元(約為303億美元)；在采購(gòu)額上，沃爾瑪在華直接采購(gòu)是90億美元，而宜家只有20多億美元——但如果深入到宜家家具這樣的工廠的每一個(gè)環(huán)節(jié)，卻能發(fā)現(xiàn)，相較沃爾瑪單純的采購(gòu)，宜家更注重通過(guò)采購(gòu)來(lái)降低成本、改良工藝，并鼓勵(lì)工廠進(jìn)行各類創(chuàng)新，同時(shí)也強(qiáng)調(diào)人的因素。換言之，宜家對(duì)“中國(guó)制造”的影響，已經(jīng)不僅僅局限于壓低成本，而是開始注重整體制造水平的提升。

這一點(diǎn)，在近年來(lái)因?yàn)樵絹?lái)越多的跨國(guó)公司把東方市場(chǎng)的采購(gòu)和運(yùn)營(yíng)中心轉(zhuǎn)移到越南、印度等國(guó)的現(xiàn)狀下，顯得更有意義。根據(jù)上海美國(guó)商會(huì)3月份的一項(xiàng)調(diào)查，已經(jīng)有超過(guò)一半的跨國(guó)公司在受訪時(shí)認(rèn)為，相比一些更低成本的國(guó)家，中國(guó)正在喪失其作為制造基地的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在這樣的情況下，如果“將中國(guó)加入自己全球供應(yīng)鏈的公司，比那些僅僅將中國(guó)作為低成本生產(chǎn)基地的公司更具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”，這份名為《中國(guó)制造業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力研究2007-2008》的報(bào)告指出。

“我們會(huì)在中國(guó)挑選出優(yōu)秀的供應(yīng)商，通過(guò)各種方法把宜家‘基因’復(fù)制給他們，這樣的企業(yè)將會(huì)跟著宜家的擴(kuò)張一起長(zhǎng)大。”安德斯·莫伯克的繼任者、宜家第三任CEO安德斯·代爾維格(AndersDahlvig)對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。

不得已的放緩與第二次擴(kuò)張

這種強(qiáng)調(diào)提升供應(yīng)商制造水平的變化，實(shí)際上和代爾維格1999年上任后，放慢宜家在全球擴(kuò)張速度的策略不無(wú)關(guān)系。

代爾維格在宜家工作了24年，最初是在瑞士當(dāng)質(zhì)量監(jiān)測(cè)員，后來(lái)一步步成長(zhǎng)為英國(guó)和歐洲的管理者。他熟悉宜家的所有業(yè)務(wù)，為卡車卸過(guò)貨，還賣過(guò)床鋪和床墊子。在成為CEO之前，代爾維格擔(dān)任過(guò)宜家創(chuàng)始人英格瓦·坎普拉德和第二任CEO安德斯·莫伯克兩人共同的私人助理——這個(gè)職位對(duì)他而言十分關(guān)鍵，當(dāng)莫伯克1998年跳槽去家得寶后，坎普拉德直接選中他接任CEO。

對(duì)于宜家歷史上這三位關(guān)鍵人物，內(nèi)部員工的評(píng)價(jià)各有不同：坎普拉德直到80歲仍舊充滿活力，“喜歡插手每件事情”；莫伯克則極有闖勁，他在13年任期里把宜家商店開遍歐洲，還拓展到美國(guó)和中國(guó)?？财绽碌囊粋€(gè)熟人評(píng)價(jià)說(shuō)，夾在這樣兩位性格鮮明的人物中間的人，必須有“強(qiáng)韌的性格”、“極好的判斷力和溝通能力”才行。事實(shí)證明，代爾維格確實(shí)具備以上這些品質(zhì)。

但對(duì)比莫伯克，代爾維格的管理風(fēng)格更穩(wěn)健，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)也考慮得更多，外界因此一度認(rèn)為他不如前者有魄力——比如在中國(guó)市場(chǎng)，莫伯克離任時(shí)，據(jù)說(shuō)給代爾維格留下了一個(gè)極為激進(jìn)的發(fā)展藍(lán)圖，但后者改變了計(jì)劃，直到2006年才在中國(guó)開到4個(gè)店。而在2003年到2007年的四年間，宜家在全球也只新進(jìn)入了葡萄牙和日本這兩個(gè)國(guó)家市場(chǎng)。

實(shí)際上，不為外人所知的是，代爾維格放慢速度有不得已的原因。在莫伯克時(shí)代，宜家有相當(dāng)部分產(chǎn)品是在東歐生產(chǎn)，這里的生產(chǎn)工藝和宜家標(biāo)準(zhǔn)很容易匹配。而到了代爾維格時(shí)代，宜家已經(jīng)越來(lái)越多地依靠“中國(guó)制造”。這對(duì)宜家來(lái)說(shuō)，固然降低了成本，卻讓中國(guó)供應(yīng)商普遍面臨降價(jià)壓力的困擾，他們無(wú)法解決成本問(wèn)題。比如，北方區(qū)供應(yīng)商們2007年產(chǎn)品的總體成本是2.85%，而全球宜家工廠的平均總體成本則只有1.62%——造成這個(gè)情況的原因包括人民幣升值、供應(yīng)商生產(chǎn)效率低、物流成本過(guò)大、技術(shù)創(chuàng)新緩慢等各種問(wèn)題。

另外，宜家內(nèi)部IWAY(IKEAWAY的縮寫)部門已經(jīng)就中國(guó)供應(yīng)商的情況向代爾維格發(fā)出了警告。IWAY是宜家內(nèi)部綜合了對(duì)員工健康、安全、環(huán)境保護(hù)、遵守當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)和保護(hù)森林資源、節(jié)能等一系列指標(biāo)來(lái)評(píng)定的標(biāo)準(zhǔn)，分為4個(gè)級(jí)別。在中國(guó)，通過(guò)IWAY的工廠比例的只有3.4%，而宜家全球的IWAY比例通過(guò)是71%——對(duì)這家極度重視環(huán)保的瑞典公司來(lái)說(shuō)，這個(gè)差距意味著他們無(wú)法完全、有效地控制中國(guó)供應(yīng)商生產(chǎn)和原料中的“灰色地帶”，也意味著巨大的輿論和道德壓力。

因此代爾維格一方面必須放慢在全球開設(shè)門店的速度，一方面也需要讓中國(guó)的供應(yīng)商們提高標(biāo)準(zhǔn)、改善制造水平，以全面融入宜家的供應(yīng)鏈。

2005年，宜家全球供應(yīng)鏈管理部門成立。該部門不僅被視為宜家改變?nèi)蚋鞯毓?yīng)商的開始，也是讓宜家在影響“中國(guó)制造”上能和沃爾瑪?shù)瓤鐕?guó)巨頭能區(qū)分開的主要原因。全球供應(yīng)鏈管理部門不僅對(duì)供應(yīng)商加強(qiáng)嚴(yán)格篩選，而且宜家的技術(shù)人員會(huì)對(duì)采購(gòu)選中的工廠從工藝、技術(shù)等方面進(jìn)行指導(dǎo)，定單管理者則負(fù)責(zé)安排企業(yè)的出貨和運(yùn)輸時(shí)間。此外，宜家內(nèi)部相對(duì)獨(dú)立的質(zhì)量檢測(cè)小組和IWAY，都要在工廠間以第三方身份不斷巡視。

在這種近乎“嚴(yán)酷”的考核和幫助下，一些小作坊式的供應(yīng)商不斷出局，包括中國(guó)在內(nèi)，宜家全球供應(yīng)商數(shù)量從2002年的1600家降至去年的1350家，而剩下的也“被迫”迅速提高自己的各種生產(chǎn)和工藝標(biāo)準(zhǔn)。在中國(guó)市場(chǎng)，經(jīng)過(guò)兩年的考核，目前已經(jīng)有10家左右的供應(yīng)商通過(guò)了宜家全球的IWAY標(biāo)準(zhǔn)。而根據(jù)宜家內(nèi)部的估計(jì)，經(jīng)過(guò)前幾年的調(diào)試，2008年將會(huì)是全球供應(yīng)鏈管理部門開始全面發(fā)揮作用的一年。

這樣的成績(jī)讓代爾維格初步滿意，也因此決定再次開始擴(kuò)張策略，在中國(guó)，宜家計(jì)劃到2010年增開10家店。在全球，則要在3年內(nèi)開到300家店，銷售額增長(zhǎng)到300億歐元——無(wú)論開店數(shù)還是銷售額，都幾乎是他在2005年決定開始改變?nèi)蚬?yīng)鏈時(shí)的一倍。

曾經(jīng)的”價(jià)格殺手”

到目前為止，依然看不出代爾維格有放松對(duì)供應(yīng)商要求的跡象。去年11月在大連，他為90多個(gè)中國(guó)供應(yīng)商們放了一段自己此前接受BBC記者采訪的錄像。其中，BBC記者反復(fù)責(zé)問(wèn)他，有鑒于宜家是全球最大的家居產(chǎn)品零售商，它能否保證自己在全球使用的木材來(lái)源合法？它如何保證供應(yīng)商，尤其那些發(fā)展中國(guó)家的供應(yīng)商(比如中國(guó)和印度)不雇傭童工，不因?yàn)橐思业牡统杀静呗远`反本地的有關(guān)勞動(dòng)法律？

在這條長(zhǎng)達(dá)十幾分鐘的錄像里，說(shuō)話審慎而慢條斯理的代爾維格幾乎被對(duì)方滔滔不絕的詰問(wèn)給淹沒(méi)了，他試圖通過(guò)這段錄像明確地告訴中國(guó)供應(yīng)商，宜家雖然即將開始新一輪高速擴(kuò)張，但如果中國(guó)供應(yīng)商們?cè)贐BC記者所談及的任何一點(diǎn)上捅了漏子，宜家都將面臨巨大的外部壓力。

“我們必須采取措施幫助中國(guó)供應(yīng)商改變目前這種局面?！贝鸂柧S格在放完錄像后對(duì)臺(tái)下的聽眾說(shuō)：“我和你們之間的關(guān)系，正處于一個(gè)重要的新時(shí)期?！?/p>

“(我們有)灰色地帶，”一位供應(yīng)商在下面小聲嘀咕說(shuō)，“是因?yàn)槟銈兝辖祪r(jià)?！?/p>

“我并不認(rèn)為我們的價(jià)格壓得太低，相反，中國(guó)企業(yè)無(wú)論在生產(chǎn)效率還是管理上，都還有很大的成長(zhǎng)空間?！贝鸂柧S格事后在聽到供應(yīng)商的抱怨時(shí)，對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》反駁說(shuō)。

事實(shí)上，在宜家決定作出改變后的很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，大多數(shù)中國(guó)供應(yīng)商見(jiàn)識(shí)到的，不是“宜家制造”如何幫助供應(yīng)商提高水平，而是宜家作為“價(jià)格殺手”的那一面。要知道，目前中國(guó)供應(yīng)商的整體價(jià)格水平，只有東歐的三分之一。

就在代爾維格來(lái)到中國(guó)的前一周，在山東省萊陽(yáng)，時(shí)值傍晚，一位宜家供應(yīng)商的負(fù)責(zé)人站在產(chǎn)能可以達(dá)到每月120萬(wàn)美元的家具生產(chǎn)線邊對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》抱怨說(shuō)，宜家的低價(jià)策略讓他們幾乎“白忙了一年，而且他們還在不斷壓價(jià)！”

這家供應(yīng)商面臨一個(gè)典型困境。2004年，因?yàn)橄胪ㄟ^(guò)世界最大家居產(chǎn)品零售商把產(chǎn)品賣到全球，他們專門為宜家修建了兩條生產(chǎn)線，為其國(guó)外市場(chǎng)生產(chǎn)櫥柜。宜家的名單上有一些靠低價(jià)入圍的企業(yè)，為了與之競(jìng)爭(zhēng)，他們被卷入降價(jià)旋渦。到2006年底，因?yàn)閮r(jià)格降得太低，該供應(yīng)商曾想退出宜家的名單，但宜家方面破例略微提價(jià)，使得他們又改變了主意。這位負(fù)責(zé)人苦澀地說(shuō)，他們是不得已，因?yàn)樵趪?guó)內(nèi)，一時(shí)半會(huì)兒找不到這樣規(guī)模的客戶，可如果讓專門為宜家興建的生產(chǎn)線就此停工，對(duì)他來(lái)說(shuō)，又太得不償失了。

即使是宜家自己的中國(guó)工廠，實(shí)際上也和供應(yīng)商一樣面臨價(jià)格壓力。黃曉林和他的同事一起想方設(shè)法把Kimsta扶手椅的出廠價(jià)格從34美元降到22美元這個(gè)極限后，按照宜家的習(xí)慣，Kimsta結(jié)束了產(chǎn)品生命周期，被風(fēng)格類似但成本更低的POANG、BOLIDEN、PELLO取代。即便如此，在過(guò)去的12年里，黃還是經(jīng)常遇到來(lái)自采購(gòu)部門的“挑戰(zhàn)”，精明的采購(gòu)們會(huì)不厭其煩地告訴他，自己找到了比宜家自己的工廠價(jià)格更低的企業(yè)——盡管后來(lái)這些產(chǎn)品的成本已經(jīng)被宜家工廠降到17美元。“要知道，在中國(guó)，敢于用更低價(jià)格進(jìn)入者從來(lái)都不乏其人?！秉S曉林說(shuō)。

這對(duì)宜家來(lái)說(shuō)，實(shí)際是要做一道難做的選擇題：究竟要選擇什么樣的企業(yè)進(jìn)入供應(yīng)商名單？一個(gè)手工作坊式的小企業(yè)許諾給每把椅子15美元的報(bào)價(jià)，但它有可能是靠克扣員工待遇，購(gòu)買來(lái)路不明的材料和糟糕的生產(chǎn)環(huán)境才能做到這樣的低成本。另外一個(gè)各方面都有保證和足夠規(guī)模的企業(yè)的報(bào)價(jià)則是17美元。

過(guò)去，宜家在做這個(gè)選擇題時(shí)，標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)單一。采購(gòu)們總是想省錢，因此多半會(huì)用前者作為籌碼去和后者討價(jià)還價(jià)。最終結(jié)局多半是沒(méi)有太多的人為供應(yīng)商操心，反正堅(jiān)持不下去或不合格的企業(yè)最終都會(huì)白忙一場(chǎng)，被剔除出宜家的名單。

但在成立全球供應(yīng)鏈管理部門后，宜家的管理者們篩選“合格供應(yīng)商”時(shí)所遵循的原則開始發(fā)生改變。小作坊式企業(yè)很難進(jìn)入名單，價(jià)格也不再是供應(yīng)商入圍的最重要指標(biāo)，代爾維格希望減少不必要的“血腥淘汰”，代之以更有序的競(jìng)爭(zhēng)?！耙恍┍晃覀冞x中的企業(yè)會(huì)得到宜家的大力扶植，”他說(shuō)，“我們會(huì)給他們更多的定單?！?/p>

而且為了告別“價(jià)格殺手”形象，宜家也越來(lái)越重視價(jià)格之外的其他因素，質(zhì)檢、IWAY和物流這樣的部門在決定中的權(quán)重被加強(qiáng)了。比如定單管理者急于發(fā)貨時(shí)，質(zhì)檢小組卻有權(quán)認(rèn)定貨品在某些方面不合格而將其“扣留”；采購(gòu)認(rèn)定一些企業(yè)的價(jià)格足夠便宜能為宜家節(jié)省費(fèi)用，其他部門也有權(quán)用該企業(yè)某些地方不達(dá)標(biāo)的事實(shí)來(lái)推翻采購(gòu)的決定。在中國(guó)，質(zhì)檢小組曾經(jīng)認(rèn)為一款給兒童用的拼圖地毯乳膠味道太大，堅(jiān)決拒絕讓其進(jìn)入市場(chǎng)，不管技術(shù)部門如何強(qiáng)調(diào)其各項(xiàng)指標(biāo)合乎規(guī)定；與此同時(shí)，物流管理部門、IWAY可以用發(fā)貨時(shí)間、與港口的距離、工人待遇和環(huán)保問(wèn)題作為佐證來(lái)更多地修改采購(gòu)的決定。

“我們現(xiàn)在絕對(duì)不是哪里最便宜就在哪里生產(chǎn)，”代爾維格強(qiáng)調(diào)說(shuō)，“而是越來(lái)越多地在考慮宜家和供應(yīng)商雙方的長(zhǎng)期效益?！?/p>

從源頭開始控制

但這并不意味著宜家開始放棄價(jià)格導(dǎo)向，轉(zhuǎn)而追求不計(jì)成本的高質(zhì)量產(chǎn)品。在歐洲和北美市場(chǎng)，宜家并不是高貴家具的代名詞，在中國(guó)，雖然宜家一度成為“小資”們填滿家室的首選，但通過(guò)降價(jià)，相比一些高檔國(guó)內(nèi)品牌，宜家的價(jià)格已經(jīng)不算貴了。

宜家已經(jīng)從不斷降價(jià)中嘗到了甜頭，比如從200

年到2005年，宜家在上海店面的商品平均價(jià)格下降了46%，但同期銷售額卻增長(zhǎng)了345%；而在瑞典本土市場(chǎng)，宜家2005年的平均價(jià)格下調(diào)了2.5%，銷售額卻比上年增長(zhǎng)了13%。既然不再主要從采購(gòu)價(jià)格上“壓榨”供應(yīng)商，宜家開始在生產(chǎn)過(guò)程中幫助后者一起合理降低成本。

黃曉林的辦公區(qū)里放著的POANG、BOLIDEN和PELLO這三款扶手椅，它們都有帆布靠墊，由彎曲木構(gòu)成扶手和底座，零售價(jià)在40美元左右。全世界幾乎所有的“宜家迷”都有一把這樣的椅子。

黃和他的同事把這些扶手椅的出廠價(jià)格從34美元降到了17美元后，仍舊保持贏利。他的計(jì)劃是，最終的利潤(rùn)能保持在8%——其秘訣就是規(guī)模效應(yīng)。兩個(gè)工廠在為全球每年供應(yīng)120萬(wàn)件扶手椅，規(guī)模化生產(chǎn)讓宜家中國(guó)工廠一直像走鋼絲一樣，在降低單價(jià)和增加產(chǎn)量之間保持著微妙的平衡。這和代爾維格的思路一致——從中國(guó)目前的名單中找出產(chǎn)能和管理都能上規(guī)模的供應(yīng)商，宜家給他們更多的定單，他們就能像宜家工廠一樣進(jìn)入價(jià)格、生產(chǎn)、質(zhì)量和環(huán)保的良性循環(huán)。

但8%的利潤(rùn)不是靠簡(jiǎn)單地做規(guī)模和成本的加減法就能辦到的。

在宜家自己的工廠里，扶手椅的制造過(guò)程聽上去十分簡(jiǎn)單。工人將木板粘好放入彎曲木壓機(jī)，經(jīng)過(guò)高溫和高壓壓制，就構(gòu)成了扶手椅最重要的扶手和底座部分。在這些木板被切成彎曲的木條時(shí)，在另一條生產(chǎn)線上則生產(chǎn)椅子的靠背和其他部分。這些部件用磨砂機(jī)磨光，打孔，送入油漆車間噴漆并且烘干，最后放入宜家著名的褐色平板包裝箱。整個(gè)椅子的生產(chǎn)周期需要一周。每天，這個(gè)3.7萬(wàn)平方米的工廠都要產(chǎn)出近2千件產(chǎn)品，這些貼著各個(gè)國(guó)家標(biāo)記的箱子會(huì)被裝上集裝箱，運(yùn)往附近的港口，從那里被船運(yùn)到全球的宜家商店。

事實(shí)上，宜家工廠早在人們通常認(rèn)為的“宜家制造”，也就是生產(chǎn)過(guò)程之前就開始動(dòng)腦筋降低成本了。

這意味著為了首先達(dá)到工藝標(biāo)準(zhǔn)，在前期的設(shè)備投入上，宜家工廠和供應(yīng)商們必須使用價(jià)格合理但也能滿足工藝水平要求的設(shè)備。山東的供應(yīng)商一口氣投入1.2億人民幣從日本購(gòu)買機(jī)器，這兩條生產(chǎn)線在2004年“絕對(duì)是全亞洲最先進(jìn)的”；但在宜家工廠里，除去精度和質(zhì)量要求高的機(jī)器是從歐洲進(jìn)口外(如來(lái)自意大利的鉆孔機(jī))，大部分是采用和國(guó)內(nèi)一些廠商合作開發(fā)的機(jī)器，比如一臺(tái)彎曲木壓機(jī)，不到10萬(wàn)元人民幣，同樣的機(jī)器在歐洲要花將近八九萬(wàn)歐元，是現(xiàn)在國(guó)產(chǎn)機(jī)器的10倍。再加上租地和廠房建設(shè)，中國(guó)工廠整體成本只有歐洲同類工廠的1／6。

此外，宜家工廠也一直在跟設(shè)計(jì)師發(fā)生互動(dòng)，從一開始就參與到節(jié)省成本的環(huán)節(jié)里來(lái)?！拔覀儾⒉皇俏譅柆斈菢訂渭兊牧闶凵?，”代爾維格說(shuō)，“我們要從設(shè)計(jì)源頭開始就一直牢牢控制著成本。”宜家的目標(biāo)是每年將全部產(chǎn)品的價(jià)格平均降低2%到3%左右，為此，瑞典的宜家產(chǎn)品設(shè)計(jì)部近100名設(shè)計(jì)師和工作人員要在內(nèi)部比賽“看誰(shuí)的設(shè)計(jì)成本最低”，他們常常會(huì)為了是否少用一顆螺釘或能否更經(jīng)濟(jì)地利用一根鐵棍而大動(dòng)干戈。據(jù)說(shuō)，為了確定最適合的原輔材料和找到要價(jià)最低的供應(yīng)商，最長(zhǎng)要花3年之久。

在宜家內(nèi)部，通過(guò)設(shè)計(jì)來(lái)降低成本的最佳實(shí)踐之一是產(chǎn)自北京宜通工廠的BOLIDEN——它之所以變成了現(xiàn)在這樣的梯形靠背和方型座墊，是2001年北京宜通的技術(shù)人員和黃一起努力的結(jié)果。改動(dòng)了靠背和座墊設(shè)計(jì)后，宜家特有的褐色平板式包裝箱(flat-pack)變短了，光運(yùn)輸費(fèi)用就節(jié)省了20%以上，生產(chǎn)成本則節(jié)省了25%。

真正好的供應(yīng)商甚至能改變?cè)O(shè)計(jì)師的初衷。北京宜通在剛拿到BOLIDEN的設(shè)計(jì)圖時(shí)，技術(shù)人員認(rèn)為扶手彎曲的角度過(guò)小，容易折斷。通過(guò)100公斤的壓力實(shí)驗(yàn)，他們向設(shè)計(jì)師證明了這個(gè)問(wèn)題確實(shí)存在。于是，設(shè)計(jì)師進(jìn)行了修改，這為后來(lái)BOLIDEN的生產(chǎn)減少了很大的麻煩。對(duì)黃曉林和宜家來(lái)說(shuō)，這樣的技術(shù)人員，是能為工廠節(jié)約成本的真正“寶貝”。

工人是主角

在大連宜家工廠20組彎曲木壓機(jī)(把膠合的木板壓成彎曲的形狀)旁，一群20多歲的年輕工人細(xì)心地把木板放入壓機(jī)，一次壓8分鐘，就能得到成品。他們每天8小時(shí)重復(fù)著上面的工作，身邊閃動(dòng)著和壓力、溫度有關(guān)的各種儀表，頭戴紅色帽子的質(zhì)檢員定時(shí)穿行于機(jī)器之間。

在工人們旁邊有塊黑板，上面記著每天每個(gè)員工的產(chǎn)量和廢品比例。一位表情嚴(yán)肅的年輕人名叫楊功久，他的記錄是51套，廢品率是

.68%。這在其他的人不到50套而廢品率是4%左右的記錄里，顯得特別突出。他耐心地站在壓機(jī)邊等待那8分鐘過(guò)去——一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的工人能精確測(cè)算出周圍溫度和種種因素(比如膠的粘度)對(duì)木板的影響，比如夏天的時(shí)候，壓制木板需要用的時(shí)間就比8分鐘要少。

“不要以為這種單調(diào)的工作很容易。”一位宜家員工說(shuō)。話音未落，旁邊一臺(tái)壓機(jī)就因?yàn)闇囟冗^(guò)高，木板邊緣稍微被燒焦了。

“做這個(gè)工作不但需要經(jīng)驗(yàn)，還需要很強(qiáng)的責(zé)任心。”

事實(shí)上，無(wú)論宜家，還是任何一個(gè)供應(yīng)商，想提高效率和控制成本，有大半要取決于他們的管理手段能否調(diào)動(dòng)起楊功久這樣的年輕人的積極性。你可以將此視為宜家改變“中國(guó)制造”最重要的體現(xiàn)，即在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，重視和突出人的作用，強(qiáng)調(diào)工廠作為真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而非簡(jiǎn)單的只將工人和工廠作為可替代性的生產(chǎn)性基地。

大連宜家工廠的技術(shù)主管戚大龍就認(rèn)為，工人在日常工作中的創(chuàng)新往往比管理人員所推動(dòng)的更為有效，大到機(jī)器的使用，小到木料在地上擺放的角度，他們很快就能琢磨出效率更高和更省勁的方法。在大連宜家工廠建立的一年之內(nèi)，工人們已經(jīng)想辦法改良了用來(lái)打孔的群鉆機(jī)和其他的一些機(jī)器，并且整合了幾個(gè)工序，讓整個(gè)車間的效率都得到了提高。在來(lái)宜家之前，戚大龍本人來(lái)自一個(gè)著名的中國(guó)家具制造商，他對(duì)兩位雇主進(jìn)行了謹(jǐn)慎的比較，“宜家的薪水并不是國(guó)內(nèi)最有吸引力的”，但這里有一種尊重人和鼓勵(lì)創(chuàng)新的氣氛，“讓人感覺(jué)愉快。”他對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。

和其他的本地工廠相反，宜家一開始就沒(méi)有采用傳統(tǒng)的計(jì)件方式來(lái)為工人發(fā)薪水，黃曉林認(rèn)為這樣容易讓人陷入被利益驅(qū)動(dòng)的境地，因?yàn)橐晃蹲非髷?shù)量將導(dǎo)致質(zhì)量下降和事故率上升。在黃的經(jīng)驗(yàn)里，質(zhì)量更多的是靠工人自覺(jué)維護(hù)，單靠幾個(gè)質(zhì)檢人員來(lái)控制是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

宜家工廠現(xiàn)在實(shí)行的管理制度是把工人編組，選出有管理經(jīng)驗(yàn)的工人做組長(zhǎng)，用數(shù)量、質(zhì)量和小組內(nèi)彼此的協(xié)作程度來(lái)為他們?cè)u(píng)分計(jì)算薪酬。隨著宜家工廠的擴(kuò)大，這些年輕人的晉升路徑一開始就很明晰。一個(gè)技術(shù)出眾又有管理能力的工人很快就能升到班長(zhǎng)，管理著10幾個(gè)人，然后是車間助理，最后則是車間管理。

最現(xiàn)成的例子是一個(gè)26歲左右的年輕人劉建偉，他從大連宜家2006年8月初建就開始在這里工作，一年多的時(shí)間，他已經(jīng)從普通工人變成了管理近60人生產(chǎn)班組的班長(zhǎng)。戚大龍說(shuō)，劉負(fù)責(zé)任、細(xì)心，表現(xiàn)出很強(qiáng)的現(xiàn)場(chǎng)管理能力，而且，他正好是宜家所喜歡的那種“愛(ài)動(dòng)腦筋”的人。

另一方面，家具制造是一個(gè)勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，工藝創(chuàng)新的全部原理只有一個(gè)，就是要盡量讓生產(chǎn)過(guò)程機(jī)械化。單拿油漆工序來(lái)說(shuō)，訓(xùn)練一個(gè)好的噴漆工至少要6個(gè)月到8個(gè)月，一個(gè)不熟練的人有可能導(dǎo)致整個(gè)工序速度放慢，次品變多。后來(lái)，技術(shù)人員改進(jìn)了方法，除去最后一遍噴漆需要手工操作外，其他的上漆工序全部半機(jī)械化，既降低了工人的勞動(dòng)強(qiáng)度，也提高了效率。

這種觀念幾乎體現(xiàn)在這個(gè)工廠的每個(gè)細(xì)節(jié)上，一臺(tái)切割扶手的分割鋸按慣例需要一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的工人控制木板，一次切割出兩條扶手?，F(xiàn)在，它被改良成了一臺(tái)一次切割6條，只需人將木板放入固定位置就能完成的機(jī)器。這個(gè)發(fā)明花掉了技術(shù)人員8個(gè)月左右的時(shí)間，加上找廠商制造機(jī)器的費(fèi)用，前后不過(guò)幾萬(wàn)元，但效率提高了3倍以上，次品率也下降了。最重要的是，這臺(tái)機(jī)器讓操作安全系數(shù)大大提高了，以往裸露在外的鋸片在這臺(tái)機(jī)器中被“藏”了起來(lái)(木器工廠中容易出現(xiàn)的事故就是人在操作鋸片時(shí)發(fā)生意外)。

“老實(shí)說(shuō)，在這些嘗試?yán)?，我最感自豪的還不是提高效率，”黃曉林說(shuō)，“而是近10年里，宜家工廠里沒(méi)有出過(guò)任何重大安全事故?！?/p>

“進(jìn)入全世界”

不過(guò)，對(duì)于不少供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，黃曉林和宜家工廠提供的經(jīng)驗(yàn)并非什么新鮮事。一位供應(yīng)商事后對(duì)代爾維格演講的評(píng)價(jià)頗能代表一大部分人的觀點(diǎn)：“聽上去不錯(cuò)，但現(xiàn)實(shí)和理想之間往往是有差距的?！碑吘?，宜家開啟對(duì)全球供應(yīng)鏈和其在“中國(guó)制造”的變革，只有不到四年的時(shí)間，相較中國(guó)花了近20年的時(shí)間成為全球性制造基地，前一個(gè)過(guò)程顯然太短，宜家還需要花大量精力去應(yīng)付各種意想不到的復(fù)雜局面。

很多中國(guó)供應(yīng)商還能回憶起2003年前后宜家總部派出一個(gè)小組來(lái)巡視的情景。幾位金發(fā)碧眼的瑞典專家在中國(guó)走了一圈，試圖幫助中國(guó)供應(yīng)商改進(jìn)工藝和管理。其結(jié)果卻最大限度地證明了良好意愿和現(xiàn)實(shí)之間的差距，“小組提出的意見(jiàn)都很正確，他們要我們改進(jìn)管理，或者添置一些設(shè)備，”一位供應(yīng)商回憶說(shuō)，“但問(wèn)題就在于，這些改動(dòng)需要花錢和時(shí)間?！?/p>

這大概是嚴(yán)謹(jǐn)、崇尚管理和理想化的瑞典氣質(zhì)與中國(guó)制造現(xiàn)狀之間存在著的最典型矛盾。讓瑞典專家大惑不解的是，中國(guó)企業(yè)對(duì)他們所提出的一切建議滿口答應(yīng)“好，好，好”，但幾個(gè)月，甚至一年過(guò)去，對(duì)方始終沒(méi)有任何改變。同樣，中國(guó)企業(yè)有自己的難處，宜家以低價(jià)和“苛刻”的要求著稱，前者讓他們利潤(rùn)迅速變薄，后者導(dǎo)致他們的成本變得更高。在被生計(jì)問(wèn)題困擾時(shí)，瑞典人還要求他們花錢和精力去改善管理或革新設(shè)備，他們當(dāng)然只能“在嘴上應(yīng)承一下”。

甚至也有宜家的供應(yīng)商悲觀地預(yù)言說(shuō)，他們終究“很難做到宜家制造的水平”。因?yàn)楹鸵思易杂泄S相比，后者顯然與其總部有某些難以復(fù)制的便利關(guān)系。而在一個(gè)內(nèi)部調(diào)查里，至少有45%左右的北方區(qū)供應(yīng)商認(rèn)為宜家對(duì)他們提出的問(wèn)題反饋太慢。也有供應(yīng)商認(rèn)為宜家對(duì)自己需要的產(chǎn)品描述不清楚。這樣一來(lái)，宜家工廠和總部之間那種對(duì)設(shè)計(jì)修改的一來(lái)一往的良性互動(dòng)，最終，可能很難在宜家和那些普通制造商之間實(shí)現(xiàn)。