情與法的沖突：組織管理的制度分析

本文極具參考價值，如若有用請打賞支持我們！不勝感激！情與法的沖突：組織管理的制度分析(職場經(jīng)驗)一、“打工皇帝”的管理秘籍

一個叫唐駿的中國人，放棄了在美國創(chuàng)辦的三家公司，以一個普通程序員的身份加入微軟公司，不到十年就晉升為微軟中國公司總裁，兩年后跳槽到盛大公司擔任總裁并幫助公司在美國納斯達克上市，四年后以10億元人民幣的“轉(zhuǎn)會費”（signingbonus）擔任新華都集團總裁兼CEO.除了獲得天價薪酬，唐駿還是唯一兩次獲得微軟最高獎（比爾

蓋茨總裁獎）并被授予微軟中國公司“終身榮譽總裁”稱號的人，因此唐駿被稱為名副其實的“打工皇帝”。究竟是什么管理秘籍讓唐駿如此成功？

據(jù)唐駿自己透露，無論是管理微軟全球技術(shù)中心還是管理微軟中國公司，他的管理模式可以簡單地概括為：西方管理的規(guī)范＋中國人情。唐駿解釋，規(guī)范的管理就是企業(yè)制度，人情就是企業(yè)文化。既然有了規(guī)范的企業(yè)制度，為什么還需要加上人情化的企業(yè)文化呢？這是因為美國和中國的文化存在差異。在美國，工作是謀生的一種方式，下班之后老板和員工都是一樣的人，員工加班必須給加班費，員工之間也不會在周末交朋結(jié)友，更不會談?wù)摴ぷ魃系氖虑?。在中國，工作是生活的一部分，員工習慣于以單位為家，并且在工作中和工作后和同事交朋友、聚會，甚至有家里的事情也會找同事或領(lǐng)導(dǎo)幫忙。從根本上講，在“情”與“法”之間，中國人認為人情是第一位的，法律是第二位的，因此中國企業(yè)更依賴企業(yè)文化；而美國人認為法律是第一位的，人情是第二位的，因此美國企業(yè)更依賴企業(yè)制度。唐駿發(fā)現(xiàn)，如果硬將美國微軟的一套規(guī)范管理制度照搬到微軟中國，一定會水土不服。純粹西方式的管理風格會讓員工覺得公司沒有親近感和歸屬感，微軟文化的核心“激情”就無從生效，而且會導(dǎo)致優(yōu)秀員工的流失。因此，唐駿巧妙地將一種家庭式的人性化管理融入西方式的規(guī)范化制度中。例如，他讓行政部替員工辦租房手續(xù)、交水電費、煤氣費，讓人事部去機場或火車站接送員工親屬。事實證明，唐駿的管理模式有效地提高了員工滿意度。他領(lǐng)導(dǎo)的上海微軟全球技術(shù)中心的員工滿意度高達91％，打破了微軟的歷史記錄。

然而，唐駿的管理模式?jīng)]有直面一個難題：當“情”與“法”沖突時，究竟該讓人情服從法律還是讓法律屈從于人情？這樣的沖突不僅頻繁出現(xiàn)在企業(yè)管理中，在我們的日常生活甚至國家治理過程中同樣存在。我們需要從更為根本的層面分析組織管理的這些難題。

二、正式制度與非正式制度

現(xiàn)在，我們用制度經(jīng)濟學的語言重新詮釋唐駿的管理模式。其實，規(guī)范的企業(yè)制度就是“正式制度”，而人情化的企業(yè)文化就是“非正式制度”。根據(jù)諾貝爾經(jīng)濟學獎得主、新制度經(jīng)濟學創(chuàng)始人之一諾斯的觀點（North，1991），正式制度是由官方或法律實施的制度，包括憲政、法律和產(chǎn)權(quán)，其余制度都是非正式制度，包括認可（sanction）、禁忌、風俗、傳統(tǒng)以及行為模式。不管是企業(yè)管理還是國家治理，正式制度和非正式制度就像一個硬幣的兩面，缺一不可，但兩者又不能等量齊觀。

正式制度體現(xiàn)了“法”的特點，即通過強制力量實施，短期內(nèi)容易見效，事前比較穩(wěn)定，但事后靈活性不夠。正如唐駿所說，主要依靠正式制度的西方管理模式的最大優(yōu)點是，它能保證無論誰在做這個企業(yè)的管理者，都能使這個企業(yè)的運作層面達到70％以上的管理效果，它永遠不會出現(xiàn)“

”和“1”這種極端結(jié)果。凡事有利必有弊。穩(wěn)定的東西往往比較生硬、僵化。流行的美國電視連續(xù)劇《反恐24小時》（第五季）的部分情節(jié)為這一觀點提供了一個生動的注釋?？植婪肿永寐迳即塁TU（反恐局）臨時主管Lynn的門卡，將自己偽裝為CTU的檢修人員。進門安檢時，門衛(wèi)說今天沒有接到報修通知，但恐怖分子說是臨時報修，而且他的門卡顯示身份正常。就這樣，恐怖分子僅憑一張偽造的門卡進入CTU并釋放毒氣，最終害死了CTU大部分職員。這一悲劇幾乎就是由于CTU對“認卡不認人”的正式制度過分依賴的后果，但這種事情幾乎不會發(fā)生在中國。一種典型的中國情境是：門衛(wèi)如果看到不認識但號稱有證件的人，肯定會先打電話給單位領(lǐng)導(dǎo)。如果領(lǐng)導(dǎo)認識，對方就可以進來；如果不認識，領(lǐng)導(dǎo)會再打電話給維修部門確認。中國的單位之間如果存在合作關(guān)系，那第一次合作之后肯定就在酒桌上相互認識了。因此，有沒有證件根本不是問題，問題是認不認識對方！

非正式制度體現(xiàn)了“情”的特點，即通過實名的個人或集體之間的重復(fù)博弈來自我實施，一般不具有強制力，見效比較慢，事后比較靈活但是事前穩(wěn)定性不足。中國企業(yè)更多地依靠非正式制度或企業(yè)文化，因此企業(yè)常常因管理者的風格差異而運營不穩(wěn)定。唐駿認為，在中國的很多企業(yè)里，如果管理者有變化，那么企業(yè)也許就面臨一種全新的變化，要么就是變好，要么就是變壞。極端地說，一個人一種風格，一個人一套制度。企業(yè)的管理就像小青年的發(fā)型一樣，被領(lǐng)導(dǎo)者擺弄來擺弄去，亂折騰。這其實深刻地揭示了中國民營企業(yè)和家族企業(yè)普遍面臨的發(fā)展瓶頸。非正式制度固然有靈活性的優(yōu)點，但是太靈活了就會亂套，至少在一些根本原則上應(yīng)該保持穩(wěn)定。同樣是《反恐24小時》（第五季），劇中的美國總統(tǒng)Logan因為謀殺和叛國罪被攆下臺，主要還是憑借美國司法制度的穩(wěn)定性。司法人員忠實執(zhí)行憲法，不管你是不是總統(tǒng)。當然，如果沒有特工Bauer的“不規(guī)矩”行為，光有法律也不行。依靠穩(wěn)定的正式制度和個人英雄主義文化，美國方能在短短的200多年時間里成就霸主地位。

三、沖突中的權(quán)衡藝術(shù)

正式制度太”剛”，非正式制度又太“柔”，最優(yōu)的制度安排當然是“剛?cè)嵯酀?。唐駿管理上海微軟技術(shù)中心時，為員工提供了一項特別福利：由公司負責安排專業(yè)人員接送員工的探訪親屬。當時，微軟總部的財務(wù)部門非常反對，但是唐駿和他們算了一筆賬：中國員工的親屬來了，員工肯定要去接送，至少要花費3個小時。員工每分鐘應(yīng)該為公司創(chuàng)造的價值是1美元，3小時就相當于當時的人民幣1500多元。而外包給專業(yè)的禮儀公司去做，最多也就200元。安排專業(yè)人員接送，既讓員工及其親屬有面子，又能給公司省錢，這就真正實現(xiàn)了正式制度和非正式制度的完美結(jié)合。

然而，很多時候，正式制度和非正式制度往往不能兼容，否則組織的管理就比較簡單了。如果兩者發(fā)生沖突了怎么辦？往小的方面說，發(fā)現(xiàn)員工利用辦公電話聊天怎么辦？發(fā)現(xiàn)員工用公車接送家人怎么辦？發(fā)現(xiàn)員工用公款請朋友吃飯怎么辦？往大的方面說，市場經(jīng)濟應(yīng)該是法治經(jīng)濟，但是“紅頭文件”壓倒法律怎么辦？

我的觀點是，正式制度為主，非正式制度為輔。既然正式制度更明確，更穩(wěn)定，那就應(yīng)該以正式制度為主，并且應(yīng)該先建立正式制度。制度的作用就是減少不確定性，降低交易費用。非正式制度雖然也是均衡，但是往往均衡太多，讓當事人難以形成穩(wěn)定的預(yù)期，從而不利于組織的長遠發(fā)展。這就好比給領(lǐng)導(dǎo)送禮，有的領(lǐng)導(dǎo)收禮，有的領(lǐng)導(dǎo)不收禮；有的領(lǐng)導(dǎo)喜歡煙酒，有的領(lǐng)導(dǎo)喜歡金錢。如果公司一換領(lǐng)導(dǎo)，下屬就必須小心謹慎地投其所好，那企業(yè)什么都不用干了，這就叫“影響成本”。如果規(guī)定員工不許送禮，領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)正式的程序來決策，員工自然會“多琢磨事、少琢磨人”。唐駿認為，要把企業(yè)的策略、管理、規(guī)章制度運作成一種規(guī)范的、理性的體系之后，才能注入文化。“沒有機制，我絕對不會做領(lǐng)導(dǎo)。”打個比喻，有了正式的制度，企業(yè)就有了骨架，再加上非正式制度，企業(yè)就有了血肉。唐駿批評，國內(nèi)很多民營企業(yè)在沒有建立正式制度的前提下，盲目倡導(dǎo)企業(yè)文化，這其實是南轅北轍。

反觀國內(nèi)的企業(yè)管理者，一方面要求員工埋頭做事，但另一方面又拒絕建立正式的制度和明確授權(quán)，導(dǎo)致員工連買個墨盒這樣的小事都要向領(lǐng)導(dǎo)匯報。這種非正式制度當然有利于培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威，有利于滿足領(lǐng)導(dǎo)的個人私利，有利于培植領(lǐng)導(dǎo)的親信，但是卻不利于員工專心做事，不利于管理團隊穩(wěn)定，不利于組織權(quán)力交接。從不完全契約的角度理解，當管理者不能從組織的發(fā)展中獲得個人利益時，也許故意不建立制度正是管理者實現(xiàn)個人利益最大化的次優(yōu)方式。如果這種事情發(fā)生在國企，很容易讓人理解。但是民營企業(yè)家自己擁有自己的企業(yè)，為什么會把個人權(quán)威看得高于企業(yè)發(fā)展呢？很可能，是因為長期依賴個人權(quán)威和非正式制度，企業(yè)的管理已經(jīng)形成了路徑依賴，那么這種轉(zhuǎn)軌就比較艱難了。

還需要強調(diào)的一點是，正式制度是主導(dǎo)，非正式制度是基礎(chǔ)。主導(dǎo)地位意味著正式制度是中堅，但是必須得到非正式制度的廣泛支持。如果正式制度與少數(shù)非正式制度沖突，那么還是應(yīng)該服從正式制度；如果正式制度與多數(shù)非正式制度沖突，那么就需要改革正式制度以便使其符合多數(shù)非正式制度。從這個角度來看待前面提及的兩種制度的沖突，解決思路就比較清晰了。如果只有少數(shù)員工損公肥私，比如用辦公電話聊天、用