華為激發(fā)知識(shí)員工潛能-凝聚知識(shí)力

本文極具參考價(jià)值，如若有用請(qǐng)打賞支持我們！不勝感激！華為激發(fā)知識(shí)員工潛能凝聚知識(shí)力(職場經(jīng)驗(yàn))低成本、高密度并能研發(fā)高附加值產(chǎn)品的知識(shí)型員工，是華為贏得競爭的關(guān)鍵

當(dāng)任正非在19年前創(chuàng)辦華為公司的時(shí)候，他可能沒有想到，他正在締造一個(gè)中國企業(yè)界的傳奇。之所以這么說，不僅是因?yàn)槿A為十幾年來一貫的低調(diào)、沉默和神秘，更因?yàn)樘N(yùn)藏在它身上的那種似乎無堅(jiān)不摧、無往不利的強(qiáng)大力量。

今天的華為已是中國最具影響力的通信設(shè)備制造商、全球電子行業(yè)名列前茅的企業(yè)，也是令思科等跨國巨頭深感頭痛的強(qiáng)大競爭對(duì)手。根據(jù)今年7月初華為發(fā)布的上年度財(cái)報(bào)：2007年華為共收入125.6億美元，同比增長48%，獲凈利6.74億美元，同比增長32%，位列全球第五大電信設(shè)備制造商。毫不夸張地說，華為是中國企業(yè)界的一面旗幟。

作為中國制造業(yè)最優(yōu)秀的企業(yè)，華為成功的秘訣何在？它占據(jù)了價(jià)值鏈中哪個(gè)最有價(jià)值的有利位置？

激發(fā)知識(shí)員工潛能

到深圳華為坂田基地時(shí)，正是午餐時(shí)間。仿佛是剎那間，成百上千身著華為工裝，帶著胸卡的年輕人從寫字樓、從四面八方涌向華為的各個(gè)食堂，那場面，完全可以用“壯觀”來形容。兩年前到遠(yuǎn)大空調(diào)采訪時(shí)，也曾有過類似的感覺。但不同的是，遠(yuǎn)大匯集更多的是技術(shù)工人，而華為，幾乎都是本科以上學(xué)歷的知識(shí)員工。

“班上前5名的學(xué)生，華為全要了?！睋?jù)華為內(nèi)部人士說，華為到某些知名大學(xué)招聘時(shí)，對(duì)相關(guān)專業(yè)的學(xué)生，曾說出過這樣的豪言。事實(shí)上，華為的招聘活動(dòng)一直在進(jìn)行，每年要引入很多的“新鮮血液”，這些人，幾乎全是優(yōu)秀的知識(shí)型員工。

目前，在華為8.1萬名員工中，有3.5萬名是研發(fā)人員，占員工總數(shù)的比率為43%。通過有效的管理和激勵(lì)機(jī)制，讓這些知識(shí)型員工產(chǎn)生最大的價(jià)值，是華為成功至關(guān)重要的因素?！叭A為總裁任正非是中國企業(yè)界公認(rèn)的政治家型的企業(yè)家，他狂熱追求企業(yè)目標(biāo)，激情勃勃而又不乏理性。更重要的是，任正非善于駕馭企業(yè)的內(nèi)外關(guān)系，對(duì)人性特別是對(duì)知識(shí)型員工的需求有著深刻的理解。華為從管理上，既體現(xiàn)對(duì)知識(shí)型員工的尊重及激勵(lì)，也能對(duì)員工進(jìn)行有效約束?！表敺逍б婀芾眍檰柟究偛檬酚老柙诮邮堋督?jīng)理人》采訪時(shí)說。

創(chuàng)立不久，華為就開始實(shí)行全員持股，是國內(nèi)員工持股最早的企業(yè)。華為也是國內(nèi)最早將人才視為戰(zhàn)略性資源的企業(yè)。1998年正式出臺(tái)的《華為基本法》明確規(guī)定：負(fù)責(zé)管理有效的員工是華為的最大財(cái)富；人力資本要優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本的增長。正是靠著員工持股，以及“絕不能讓雷鋒吃虧”等行之有效的激勵(lì)機(jī)制，使華為建立了一支固若金湯的兇悍團(tuán)隊(duì)，并成功激發(fā)了他們的潛能，為其迅速發(fā)展壯大奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

龐大的、占員工總數(shù)85%的知識(shí)型員工隊(duì)伍，使華為與其他典型意義上的中國制造型企業(yè)有著明顯的區(qū)別。較之傳統(tǒng)中國制造的“勞動(dòng)力密集型”特征，有媒體形象地把華為稱之為“知識(shí)力密集型”企業(yè)，可謂一語中的。在中國企業(yè)中，華為員工的薪酬算是比較高的，“華為對(duì)研發(fā)人員是比較夠意思的，我試用期500

多元，剛過了幾個(gè)月就成了800

多，一年多后就上萬了。有時(shí)候，自己還沒弄明白怎么回事，就加薪了?！边@是一位從華為離職的員工在論壇里的留言。從他的留言中可以感覺到，他已從華為離職一段時(shí)間了，但仍深深感念于華為曾經(jīng)給他的優(yōu)厚待遇。

盡管如此，與國際級(jí)的競爭對(duì)手相比，華為的人工成本優(yōu)勢(shì)仍然非常突出。有資料顯示：華為研發(fā)人員的人均費(fèi)用為每年2.5萬美元，而歐洲企業(yè)研發(fā)人員的人均費(fèi)用為每年12萬～15萬美元，大約是華為的6倍；華為研發(fā)人員的年均工作時(shí)間大約為2750小時(shí)，而歐洲研發(fā)人員的年均工作時(shí)間是1300～1400小時(shí)，兩者的人均投入時(shí)間比為2:1。更重要的是，在華為，這種低廉的人工成本，卻能帶來極高的研發(fā)效率，并能產(chǎn)出高附加值的優(yōu)秀產(chǎn)品，使華為成功地?cái)[脫了價(jià)值鏈的低端，站在了較高的競爭位勢(shì)，它的競爭優(yōu)勢(shì)，由此可見一斑。

用知識(shí)員工提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)

在2007年的一項(xiàng)大型項(xiàng)目論證會(huì)上，任正非坦言：“華為在過去的18年里每年堅(jiān)持投入銷售收入的10%以上在研發(fā)上，尤其是最近幾年，資金投入都維持在每年70億、80億元以上，但至今為止，華為沒有一項(xiàng)原創(chuàng)性的產(chǎn)品發(fā)明?！彼f，華為主要做的、所取得的成果都是在西方公司的成果上進(jìn)行了一些功能、特性上的改進(jìn)和集成能力的提升，更多的是表現(xiàn)在工程設(shè)計(jì)、工程實(shí)現(xiàn)方面的技術(shù)進(jìn)步；對(duì)于所缺少的核心技術(shù)，華為只是通過購買的方式和支付專利許可費(fèi)的方式，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品的國際市場的市場準(zhǔn)入，并在競爭的市場上逐步求得生存。

這種積極跟隨的研發(fā)策略，也從另一個(gè)角度說明了華為成本優(yōu)勢(shì)的來源。但眾所周知，僅有成本優(yōu)勢(shì)并不夠，“中國制造”幾乎都擁有成本優(yōu)勢(shì)，但能在國際市場上披荊斬棘，令國際競爭對(duì)手刮目相看的中國企業(yè)卻寥寥可數(shù)。作為市場上的后來者，用低廉的價(jià)格、優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)和高效研發(fā)快速占領(lǐng)市場，是華為的法寶。

任正非一直堅(jiān)守著商人的傳統(tǒng)法則，他說：“從企業(yè)活下去的根本來看，企業(yè)要有利潤，但利潤只能從客戶那里來。華為的生存本身，就是靠滿足客戶需求，提供客戶所需的產(chǎn)品和服務(wù)，并獲得合理的回報(bào)來支撐。”也因此，“客戶是我們生存的惟一理由”被列為華為價(jià)值觀的第一條。華為將客戶視為其一切工作的核心，用龐大的知識(shí)型員工隊(duì)伍為客戶提供服務(wù)。在華為，市場營銷和服務(wù)人員占員工總數(shù)的33%。在為運(yùn)營商提供優(yōu)質(zhì)設(shè)備及一套完整的解決方案的基礎(chǔ)上，華為還會(huì)告訴客戶未來會(huì)有哪些方面的顯性與隱性成本，以及這些成本都有哪些好處。華為的解決方案，無不處心積慮地為客戶提供最大化的價(jià)值。另外，華為在市場競爭中所創(chuàng)造的“100：1的人海戰(zhàn)術(shù)”，以及“把客戶震撼，把合同給我”等策略，也把低成本、高素質(zhì)知識(shí)型員工的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到極致。

華為的戰(zhàn)略觀，也完全以客戶為中心—強(qiáng)調(diào)客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力；強(qiáng)調(diào)質(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和盈利能力；強(qiáng)調(diào)持續(xù)管理變革，實(shí)現(xiàn)高