電商時(shí)代的運(yùn)營管理教訓(xùn)

本文極具參考價(jià)值，如若有用請打賞支持我們！不勝感激！電商時(shí)代的運(yùn)營管理教訓(xùn)(職場經(jīng)驗(yàn))經(jīng)歷了3年多磕磕絆絆的運(yùn)營，日前百度公告稱，“將開始對百度有啊業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整”，有啊購物平臺(tái)的商品、店鋪、交易相關(guān)功能將予以關(guān)閉；有啊的商城業(yè)務(wù)將有計(jì)劃地轉(zhuǎn)移給樂酷天、耀點(diǎn)100等合作伙伴。

自2008年誕生，百度電子商務(wù)平臺(tái)“有啊”就不被看好。經(jīng)歷了3年多磕磕絆絆的運(yùn)營，日前百度公告稱，“將開始對百度有啊業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整”，有啊購物平臺(tái)的商品、店鋪、交易相關(guān)功能將予以關(guān)閉；有啊的商城業(yè)務(wù)將有計(jì)劃地轉(zhuǎn)移給樂酷天、耀點(diǎn)100等合作伙伴。

“有啊”生不逢時(shí)

有啊正式上線是在2008年。從2008年到現(xiàn)在的3年，正是網(wǎng)絡(luò)購物發(fā)展最快的3年，可以這么說，有啊出生在了電子商務(wù)發(fā)展的拐點(diǎn)上。

這個(gè)決策當(dāng)時(shí)是如何產(chǎn)生的？有兩個(gè)依據(jù)：

第一，表面上看，當(dāng)時(shí)市面上的C2C交易平臺(tái)有40%的流量從百度獲得；淘寶從百度獲得的流量亦占其外部流量的30%，似乎百度大權(quán)在握。

實(shí)際上，2007年前后，百度在自己的海量數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)了一個(gè)新的趨勢，與商品、商業(yè)相關(guān)的搜索關(guān)鍵詞在百度上出現(xiàn)得越來越少，為什么？淘寶和阿里巴巴的崛起，導(dǎo)致用戶直接到這兩個(gè)網(wǎng)站上站內(nèi)搜索，不再通過百度。如果百度不做電子商務(wù)，大量的商務(wù)關(guān)鍵詞跑到淘寶和阿里巴巴，肯定會(huì)對百度未來的商業(yè)收益產(chǎn)生破壞性影響。

第二，消費(fèi)者基于購物相關(guān)的搜索需求越來越大，呈幾何級(jí)倍速的增長。百度必須盡快在電子商務(wù)領(lǐng)域有所作為，才能截獲新的利潤增長點(diǎn)。

基于上述兩個(gè)判斷，管理層決定：必須做。但淘寶在C2C領(lǐng)域的市場份額已經(jīng)超過70%，有人私下質(zhì)疑，這個(gè)決策是否做得有些晚？

在百度工作過的人都知道一個(gè)故事，2003年，有個(gè)優(yōu)秀的工程師建議百度立即開始涉足電子商務(wù)。這個(gè)提法最后被斃了，管理層覺得當(dāng)時(shí)還不是發(fā)展電子商務(wù)的最佳時(shí)機(jī)，后來，這名工程師抱憾離開百度，加入了一個(gè)電子商務(wù)公司。

在我看來，百度依據(jù)趨勢拐點(diǎn)做決策本身沒有錯(cuò)，但過于穩(wěn)健，缺乏創(chuàng)業(yè)型公司在市場上敢于冒險(xiǎn)和搏一搏的心態(tài)。這讓百度與發(fā)展電子商務(wù)的良機(jī)擦身而過。

有啊上線后，目標(biāo)定位為做淘寶第二，這個(gè)定位讓有啊采取了跟隨戰(zhàn)略。首先，為吸引淘寶賣家轉(zhuǎn)移陣地，推出了低價(jià)策略；其次，針對淘寶當(dāng)時(shí)較為單一的評(píng)價(jià)體系，推出了賣家認(rèn)證資質(zhì)、歷史交易、滿意度等綜合評(píng)價(jià)體系。

這兩個(gè)戰(zhàn)術(shù)能否對淘寶形成致命一擊？淘寶雖然在與eBay的競爭中，采用了低價(jià)手段；但在有啊奮起直追時(shí)，淘寶已經(jīng)開始大力吸引品牌商進(jìn)入，價(jià)格競爭手段已然過時(shí)。而百度小打小鬧的局部創(chuàng)新，亦不符合電子商務(wù)領(lǐng)域的發(fā)展邏輯。不同于傳統(tǒng)行業(yè)，甚至是傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，電子商務(wù)各細(xì)分領(lǐng)域的帶頭大哥往往占絕對優(yōu)勢，如淘寶、京東。用戶已經(jīng)對其形成了依賴和習(xí)慣。后來挑戰(zhàn)者如果沒有顛覆性的差異化創(chuàng)新，很難打破既有的市場格局。

流量優(yōu)勢不再

電子商務(wù)有一個(gè)區(qū)別于以往傳統(tǒng)模式的特點(diǎn)，叫做雙邊經(jīng)濟(jì)。也就是說，在C2C的這個(gè)平臺(tái)上，買家數(shù)量決定賣家數(shù)量，賣家數(shù)量也影響買家，雙方互為依存，和國美、蘇寧等傳統(tǒng)平臺(tái)不同。

作為搜索領(lǐng)域的強(qiáng)勢企業(yè)，百度的資源就是搜索帶來的流量。百度當(dāng)初涉足電子商務(wù)的一個(gè)初衷是希望將流量變現(xiàn)，轉(zhuǎn)化為電子商務(wù)的用戶量。這在互聯(lián)網(wǎng)傳播的商業(yè)模式下非常有效。例如，百度的搜索指引到新浪，給新浪帶來的強(qiáng)大流量，新浪可吸引到廣告投放，百度也可獲得分成。

電子商務(wù)是一個(gè)極度需要用戶粘性的市場。在百度將流量導(dǎo)入有啊這個(gè)平臺(tái)時(shí)，需要經(jīng)過很多環(huán)節(jié)。如買家和賣家的注冊、認(rèn)證，申請百付寶等支付工具，這是一個(gè)衰減的過程。每經(jīng)過一個(gè)環(huán)節(jié)，流量就衰減掉一部分。所以每個(gè)環(huán)節(jié)都是風(fēng)險(xiǎn)。最后能沉淀下來成為核心指標(biāo)的，已經(jīng)所剩無多，流量優(yōu)勢越變越小。

據(jù)易觀國際對百度有啊的統(tǒng)計(jì)，百度有啊2010年第四季度注冊賬戶數(shù)為74.5萬，增長率1%；活躍用戶數(shù)為9萬。這組數(shù)據(jù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于淘寶今年1月對外宣布的數(shù)據(jù)—注冊用戶達(dá)3.7億。

缺乏有吸引力的商業(yè)模式，簡單地拼流量已經(jīng)不適應(yīng)現(xiàn)階段電子商務(wù)的發(fā)展。百度已經(jīng)意識(shí)到這一點(diǎn)，在2010年上半年啟動(dòng)的新電子商務(wù)戰(zhàn)略中，定位重回搜索優(yōu)勢，推出多種廣告形式，全面滿足電子商務(wù)客戶的搜索投放，推出并逐步開放基于“框計(jì)算”的商品搜索。

多元化資源布局失調(diào)

我看到網(wǎng)絡(luò)上的文章，普遍把有啊的失敗歸咎于百度多元化，其實(shí)這種看法有失偏頗。沒有多元化，怎能有新的利潤增長點(diǎn)？多元化業(yè)務(wù)的成功，關(guān)鍵看兩點(diǎn)：你是否立足于自己的核心競爭力；資源配置是否合理。

百度在搜索領(lǐng)域有絕對優(yōu)勢，在這個(gè)領(lǐng)域know-how（懂得如何去做，專業(yè)等）是最厲害的。如果是圍繞搜索的多元化，基本上沒有敗筆。如貼吧、文庫等業(yè)務(wù)，一旦開始，就能迅速上位。同樣，電子商務(wù)也有自己的know-how，百度的電子商務(wù)如果想要做成功，關(guān)鍵在于找到真正的know-how的管理者。去年辭職的有啊創(chuàng)始人李明遠(yuǎn)，由于在社區(qū)領(lǐng)域業(yè)績卓著，曾經(jīng)深得李彥宏贊賞；但他在電子商務(wù)領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)一片空白，即便在執(zhí)行層面做得很優(yōu)秀，仍然難逃失敗的命運(yùn)。

在資源的多元化配置層面，百度有自己的一套模式，通常成立新的事業(yè)部，母公司會(huì)派出一個(gè)得力干將做總經(jīng)理。與互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)公司的管理團(tuán)隊(duì)由CEO、CTO和市場總監(jiān)三類骨干組成相比，百度事業(yè)部總經(jīng)理常常肩挑三職，面對的挑戰(zhàn)非常大。此外，網(wǎng)上的一些論壇里，一部分有啊的離職員工感嘆百度對有啊的資金支持有限，我認(rèn)為這是一個(gè)誤區(qū)。百度很重視有啊，但是百度的資源分配遵循721原則，即，核心的搜索業(yè)務(wù)能分得70%的資源，搜索相關(guān)的業(yè)務(wù)分得20%的資源，創(chuàng)新業(yè)務(wù)是10%。無論有啊屬于搜索相關(guān)還是創(chuàng)新業(yè)務(wù)，