大象更易跳舞

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究竟大企業(yè)還是小企業(yè)更有創(chuàng)新力？提出“創(chuàng)新理論”的美籍奧地利經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼德在1942年的觀點(diǎn)支持前者，但當(dāng)下流行的看法則偏向小企業(yè)。其實(shí)，對(duì)于創(chuàng)新而言，大小企業(yè)各有優(yōu)劣。

首先，大企業(yè)在研發(fā)的投入和吸引人才上是小企業(yè)無(wú)法匹敵的。近年來(lái)創(chuàng)新的成本和要求越來(lái)越高，只有大企業(yè)具備這種實(shí)力。但與此同時(shí)，小企業(yè)沒(méi)有包袱，思維更加自由激進(jìn)。另外，它們組織機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單，不受官僚主義束縛，因而決策快，對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)更加迅速。因此，在很多行業(yè)，往往是小企業(yè)率先推出激進(jìn)式創(chuàng)新而將稱(chēng)霸多年的大企業(yè)幾乎一夜顛覆。

雖然大小企業(yè)在創(chuàng)新上似乎各有千秋，但近年來(lái)的研究指出，在全球范圍跨行業(yè)來(lái)看，自二戰(zhàn)后，大企業(yè)在總體上比小企業(yè)更具有創(chuàng)新能力，近年來(lái)尤其如此。而且歐洲的大企業(yè)比起小企業(yè)的創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)更為明顯(這種優(yōu)勢(shì)在美國(guó)卻不很突出)。

生態(tài)系統(tǒng)集成話(huà)語(yǔ)權(quán)

大企業(yè)逐漸稱(chēng)雄的核心原因是技術(shù)的不斷復(fù)雜化和產(chǎn)業(yè)的全球化使得創(chuàng)新的門(mén)檻越來(lái)越高，只有大企業(yè)才具有足夠的創(chuàng)新資源和能力。其次，在當(dāng)今時(shí)代，全球各大產(chǎn)業(yè)更多地由大型的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)(ecosystem)，如微軟的視窗、蘋(píng)果的iPhone和谷歌的安卓系統(tǒng)等所支配，創(chuàng)新需要企業(yè)集群的通力合作，而只有具有技術(shù)優(yōu)勢(shì)的大企業(yè)才能引領(lǐng)這樣的企業(yè)集群。再次，當(dāng)今全球競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度前所未有，大企業(yè)不但具有更強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而且對(duì)技術(shù)創(chuàng)新的市場(chǎng)化能力強(qiáng)，所以創(chuàng)新的最終成功率更高。

這樣看來(lái)，二十一世紀(jì)創(chuàng)新的主要力量仍是大企業(yè)。但不容置疑的是，大企業(yè)普遍具有影響其創(chuàng)新能力的關(guān)鍵障礙。因此，一般而言，當(dāng)企業(yè)越大越成功時(shí)，它的創(chuàng)新能力往往會(huì)減弱。在創(chuàng)新理論上，這種現(xiàn)象稱(chēng)為大企業(yè)創(chuàng)新之咒(TheIncumbent’sCurse)。

造成這種現(xiàn)象的主要原因有二：其一，大企業(yè)創(chuàng)新動(dòng)機(jī)的降低。當(dāng)企業(yè)變大變成功時(shí)，它更容易滿(mǎn)足現(xiàn)狀而不思進(jìn)取。為維持現(xiàn)有利益和現(xiàn)金流，大企業(yè)會(huì)有意回避可能摧毀自身既得利益但卻更有前途的激進(jìn)式創(chuàng)新，而更傾向于從事漸進(jìn)式創(chuàng)新。同時(shí)，大企業(yè)為盈利，必須為它們的核心用戶(hù)服務(wù)，而核心用戶(hù)關(guān)注的也是現(xiàn)有產(chǎn)品的升級(jí)而非顛覆。這內(nèi)外兩種因素使得大企業(yè)傾向于忽視新興技術(shù)的開(kāi)發(fā)，或?qū)е滤谔嵘F(xiàn)有技術(shù)或開(kāi)發(fā)新技術(shù)的決定上進(jìn)退維谷。這就是嚴(yán)重影響大企業(yè)進(jìn)行激進(jìn)式創(chuàng)新的所謂創(chuàng)新者難題(Innovator’sdilemma)。

其二，大企業(yè)創(chuàng)新效率的降低。效率降低的主要原因是企業(yè)變大導(dǎo)致機(jī)構(gòu)臃腫和官僚主義，造成創(chuàng)新的決策慢，從而影響了創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的激情和對(duì)市場(chǎng)的把握。再者，當(dāng)企業(yè)規(guī)模繼續(xù)變大，就會(huì)形成若干企業(yè)事業(yè)部(SBU)。雖然這種組織結(jié)構(gòu)可以提高企業(yè)總體運(yùn)作效率，但也造成創(chuàng)新的障礙。比如，事業(yè)部都有各自的產(chǎn)品線(xiàn)，如果某創(chuàng)新會(huì)影響到它的現(xiàn)有利益就往往會(huì)被阻撓。另外，各事業(yè)部為競(jìng)爭(zhēng)資源，還會(huì)開(kāi)展平行研發(fā)項(xiàng)目，導(dǎo)致資源的浪費(fèi)和研發(fā)進(jìn)度的滯后。同時(shí)，事業(yè)部的分割式組織機(jī)構(gòu)無(wú)法產(chǎn)生交叉和雜交優(yōu)勢(shì)，影響創(chuàng)新的思路。

綜上所述，大企業(yè)雖然在創(chuàng)新上更有技術(shù)和資源優(yōu)勢(shì)，但也受困于其創(chuàng)新之咒。但此咒并非無(wú)法破解。企業(yè)如3M、IBM、蘋(píng)果和英特爾等都持續(xù)地成功引領(lǐng)本行業(yè)創(chuàng)新。從它們的經(jīng)驗(yàn)可以看出，大企業(yè)要想保持強(qiáng)大的創(chuàng)新能力，首先必須要勇于變革，尤其是要敢于放棄現(xiàn)有的核心產(chǎn)品和現(xiàn)金流。

DNA決定創(chuàng)新力

大企業(yè)一定要有效打破各功能部門(mén)和各事業(yè)部之間的山頭主義，讓它們目標(biāo)一致，通力合作。華為在打破組織機(jī)構(gòu)之間的橫向壁壘上采用了人員流動(dòng)機(jī)制，即新產(chǎn)品研發(fā)出來(lái)后，研發(fā)人員就隨著產(chǎn)品流入生產(chǎn)部門(mén)或市場(chǎng)部門(mén)，這種人才的流動(dòng)對(duì)各部門(mén)協(xié)調(diào)一致的作用很大。

企業(yè)如IBM則采用從用戶(hù)需求而非從產(chǎn)品類(lèi)別來(lái)構(gòu)建組織機(jī)構(gòu)的形式來(lái)達(dá)到這個(gè)目的。蘋(píng)果更加有魄力，它完全不采取傳統(tǒng)的企業(yè)事業(yè)部結(jié)構(gòu)，而由市場(chǎng)需要來(lái)驅(qū)動(dòng)各種資源的調(diào)配和部門(mén)間合作。

另外，大企業(yè)多年來(lái)形成的思維和行為定式也會(huì)導(dǎo)致創(chuàng)新思路變窄。解決這個(gè)問(wèn)題時(shí)3M、蘋(píng)果、英特爾、谷歌等企業(yè)采用了員工為導(dǎo)向的自下而上的創(chuàng)新，又稱(chēng)企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)(Intra-preneurship)。電訊巨頭思科則大力推行拿來(lái)主義，不斷收購(gòu)有潛力的新興企業(yè)而稱(chēng)霸全球。華為也通過(guò)組建預(yù)研部跟蹤全球技術(shù)最新動(dòng)態(tài)，同時(shí)成立對(duì)外合作部與英特爾、德州儀器、NEC等國(guó)際領(lǐng)先企業(yè)進(jìn)行技術(shù)合作，并積極在海外收購(gòu)具有實(shí)力的企業(yè)。如果大企業(yè)可以如此實(shí)行，一定可以將創(chuàng)新之咒造成的負(fù)面影響降到最小，保持創(chuàng)新能力并持續(xù)領(lǐng)先。

其實(shí)，從本質(zhì)上說(shuō)，一個(gè)企業(yè)的創(chuàng)新能力與它的大小并無(wú)必然聯(lián)系，而是取決于企業(yè)的DNA。如同任何生物體，企業(yè)的DNA形成于創(chuàng)建之時(shí)，而且很難改變。企業(yè)DNA的內(nèi)在表現(xiàn)就是它的組織機(jī)構(gòu)及權(quán)力和資源的分配方式，外在的表現(xiàn)就是它的企業(yè)文化。一個(gè)在它的DNA中具有強(qiáng)大變革基因的企業(yè)大多具有高度的創(chuàng)新能力。

其實(shí)，創(chuàng)新就是變革和自我否定，如果一個(gè)企業(yè)有這樣的變革DNA，能不斷自我否定，如鳳凰涅盤(pán)一樣不斷重塑自己，那么它必將如IBM一樣持續(xù)創(chuàng)新并引領(lǐng)潮流。如同生物體一樣，企業(yè)