新版教材-企業(yè)人力資源管理師(三級)課后習題

企業(yè)人力資源管理師〔三級〕課后習題人力資源規(guī)劃簡述人力資源規(guī)劃的內容以及與組織規(guī)劃的關系。答：1.內容：戰(zhàn)略規(guī)劃：對人力資源開發(fā)和利用的大政方針、政策和策略的規(guī)定。組織規(guī)劃：對企業(yè)整體框架的設計。制度規(guī)劃：保證人力資源總規(guī)劃目標實現(xiàn)的重要保證。人員規(guī)劃：對企業(yè)人員總量、構成、流動的整體規(guī)劃。費用規(guī)劃：對企業(yè)人工本錢、人力資源管理費用的整體規(guī)劃。2.組織規(guī)劃是人力資源規(guī)劃的一局部，人力資源規(guī)劃在企業(yè)規(guī)劃中起決定性作用。簡述企業(yè)組織機構的概念、組織機構設置的原那么和企業(yè)組織結構的類型。答：1.企業(yè)組織機構是保障其生產(chǎn)經(jīng)營活動正常進行所設置的各類職能和業(yè)務部門的總稱。2.原那么：①任務目標原那么②分工協(xié)作原那么③統(tǒng)一領導、權力制衡原那么④權責對應原那么⑤精簡及有效跨度原那么⑥穩(wěn)定性與適應性相結合原那么。3.類型：①直線制②職能制③直線職能制④事業(yè)部制簡述企業(yè)組織機構與組織結構圖繪制的方法。答：①框圖一般要畫四層，從中心層計算，其上畫一層，其下畫兩層，用框圖表示。②功能、職責、權限相同的機構〔崗位或職務〕的框圖大小應一致，并在同一水平線上。③表示接受命令指揮系統(tǒng)的線，從上一層垂下來與框圖中間或兩端橫向引出線相接。其上下位置，表示所處的級別。④命令指揮系統(tǒng)用實線，彼此有協(xié)作效勞關系的用虛線。⑤具有參謀作用的機構、崗位的框圖，用橫線與上一層垂線相連，并畫在左、右上方。簡述工作崗位分析的內容、作用和程序。答：1.內容：在企業(yè)單位中，每一個工作崗位都有它的名稱、工作條件、工作地點、工作范圍、工作對象以及所使用的工作資料。①在完成崗位調查取得相關信息的根底上，首先要對崗位存在的時間和空間范圍作出科學的界定，然后再對崗位內在活動的內容進行系統(tǒng)的分析，即對崗位的名稱、性質、任務、權責、程序、工作對象和工作資料，以及本崗位與相關崗位之間的聯(lián)系和制約方式等因素逐一進行比擬、分析和描述，并作出必要的總結和概括。②在界定了崗位的工作范圍和內容以后，應根據(jù)崗位自身的特點，明確崗位對員工的素質要求，提出本崗位員工所應具備的，諸如知識水平、工作經(jīng)驗、道德標準、心理品質、身體狀況等方面的資格和條件。③將上述崗位分析的研究成果，按照一定的程序和標準，以文字和圖表的形式加以表述，最終制定出工作說明書、崗位標準等人事文件。作用：工作崗位分析①為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了根底。②為員工的考評、晉升提供了依據(jù)。③是企業(yè)單位改進工作設計、優(yōu)化勞動環(huán)境的必要條件。④是制定有效人力資源規(guī)劃，進行各類人才供應和需求預測的重要前提。⑤是工作崗位評價的根底，而工作崗位評價又是建立健全企業(yè)單位薪酬制度的重要步驟。程序：準備階段根據(jù)工作崗位分析的總目標、總任務，對企業(yè)各類崗位現(xiàn)狀進行初步了解，掌握各種根本數(shù)據(jù)和資料。設計崗位調查的方案。①明確崗位調查的目的②確定調查的對象和單位③確定調查工程④確定調查表格和填寫說明⑤確定調查的時間、地點和方法做好員工的思想工作，說明該崗位調查的目的和意義。根據(jù)崗位分析的任務、程序，分解成假設干工作單元和環(huán)節(jié)，以便逐項完成。組織有關人員學習和掌握調查的內容、熟悉調查的具體步驟和方法。調查階段根據(jù)調查方案，對崗位進行認真細致的崗位研究。分析總結階段本階段是崗位分析最后的關鍵環(huán)節(jié)，首先，要對崗位調查的結果進行深入細致的分析，最后，再采用文字圖表等形式，作出全面的歸納和總結。簡述勞動定額水平的概念和衡量方法。答：1.勞動定額水平是在一定的生產(chǎn)技術組織條件下，行業(yè)或企業(yè)規(guī)定的勞動定額在數(shù)值上所表現(xiàn)的上下松緊程度。2.衡量方法：①用實耗工時來衡量②用實測工時來衡量③用標準工時來衡量④用現(xiàn)行定額之間的比擬來衡量⑤用標準差來衡量簡述勞動定額定期與不定期修訂的內容和方法。答：1.勞動定額定期修訂內容：①新產(chǎn)品的定額②新產(chǎn)品小批試制后要轉入成批生產(chǎn)時③專業(yè)生產(chǎn)或成批輪番生產(chǎn)的產(chǎn)品，修訂間隔期一般是1年④老產(chǎn)品、標準件以及質量較好較高、工時定額比擬穩(wěn)定的時間標準，可以每年定期修訂一次⑤由于定額制定質量不高，水平參差不齊，可以先進行內部調整，這種調整也應列入定期修訂的方案內勞動定額不定期修訂內容：①產(chǎn)品設計結構發(fā)生變動②原材料材質、規(guī)格變動③工藝方法改變④設備或工藝裝置改變⑤勞動組織和生產(chǎn)組織變更⑥個別定額存在明顯不合理修改定額的方法——簡易修改法b-零部件的實耗工時b-零部件的實耗工時a-修訂前的定額工時y-平均超額的百分比a1a1-實際完成定額工時數(shù)a2-應出勤工時數(shù)x-修訂后新的單件工時定額x-修訂后新的單件工時定額k-允許超額幅度簡述實耗工時統(tǒng)計匯總和勞動定額完成程度指標的統(tǒng)計與分析方法。答：一、實耗工時統(tǒng)計匯總方法以各種原始記錄為依據(jù)的產(chǎn)品實耗工時統(tǒng)計：①按產(chǎn)品零件逐道工序匯總實耗工時②按產(chǎn)品投入批量統(tǒng)計匯總實耗工時③按重點產(chǎn)品、重點零部件和主要工序統(tǒng)計匯總實耗工時④按生產(chǎn)單位和生產(chǎn)者個人統(tǒng)計匯總實耗工時以現(xiàn)場測定為根底的產(chǎn)品實耗工時統(tǒng)計：①工作日寫實②測時③瞬間觀察法勞動定額完成指標的統(tǒng)計與分析方法生產(chǎn)單一產(chǎn)品①按產(chǎn)量定額計算： 單位時間內實際完成的合格產(chǎn)品產(chǎn)量產(chǎn)量定額完成程度指標=-----------------------------------×100%產(chǎn)量定額②按工時定額計算：單位產(chǎn)品工時定額工時定額完成程度指標=------------------×100%單位產(chǎn)品實耗工時Q1Q1-實際產(chǎn)量tn-單位產(chǎn)品的工時定額t1-單位產(chǎn)品的實耗工時完成定額工時總數(shù) ∑Q1tn勞動定額完成程度指標=------------------=--------實耗工時總數(shù) ∑Q1t1簡述企業(yè)定員的作用、原那么，企業(yè)定員的根本方法與最新核算方法。答：1.作用：①合理的勞動定員是企業(yè)用人的科學標準②合理的勞動定員是企業(yè)制定人力資源規(guī)劃的根底③科學合理的勞動定員是企業(yè)內部各類員工調配的主要依據(jù)④先進合理的勞動定員有利于提高員工隊伍的素質原那么：①定員必須以保證實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標為依據(jù)②定員必須以精簡、高效、節(jié)約為目標③各類人員比例關系要協(xié)調④要做到人盡其才、人事相宜⑤要創(chuàng)造一個貫徹執(zhí)行定員標準的良好的內外部環(huán)境⑥定員標準應適時修訂根本方法：①按勞動效率定員方案期生產(chǎn)任務總量定員人數(shù)=-----------------------------------勞動定額×定額完成率×出勤率∑每種產(chǎn)品年總產(chǎn)量×單位產(chǎn)品工時定額定員人數(shù)=------------------------------------------------年制度工日×8×定額完成率×出勤率×〔1-廢品率〕②按設備定員需要開動設備臺數(shù)×每臺設備開動班次定員人數(shù)=--------------------------------------工人看管定額×出勤率③按崗位定員按設備崗位定員共同操作的各崗位生產(chǎn)工作時間的總和定員人數(shù)=-------------------------------------工作班時間-個人需要與休息寬放時間按工作崗位定員〔按單人操縱的設備崗位定員的方法〕④按比例定員〔如炊事員、保育員、醫(yī)務人員等〕定員人數(shù)=員工總數(shù)×定員標準〔百分比〕⑤按組織結構、職責范圍和業(yè)務分工定員〔管理人員、工程技術人員〕最新核算方法：①用數(shù)理統(tǒng)計定員管理人員②用概率推斷定員醫(yī)務人員③用排隊論定員工具保管員④用零基法定員二、三線員工簡述人力資源費用審核的方法與程序。答：一、方法審核人工本錢預算的方法注意內外部環(huán)境變化，進行動態(tài)調整〔注意關注國家的工資指導線、社會的消費者物價指數(shù)和企業(yè)的工資市場水平調查〕。將本年度的費用預算和上年度費用預算，以及上年度費用結算和當年已發(fā)生的費用結算情況統(tǒng)計清楚，然后比擬分析，從預算與結算的比擬結果，分析費用使用趨勢。再結合上年度和當年生產(chǎn)經(jīng)營狀況及下一年預期的生產(chǎn)經(jīng)營狀況狀態(tài)進行分析。預算人工本錢在企業(yè)經(jīng)營預算的額度，以保證企業(yè)的支付能力和員工利益的實現(xiàn)。審核人力資源費用預算的方法認真分析人力資源管理各方面活動及其過程，然后確定在這些活動及其過程中，都需要哪些資源、多少資源給予支持〔如人力資源、財務資源、物質資源〕。這些費用預算與執(zhí)行的原那么是“分頭預算、總體控制、個案執(zhí)行”，公司根據(jù)上年度預算與結算的比擬情況提出一個控制額度。大局部有人力資源部門掌握，工程之間根據(jù)余缺，在經(jīng)過批準程序后可以調劑使用。程序1.在審核費用預算時，首先要檢查工程是否齊全，尤其是子工程。同時要注意國家有關政策的變化，是否涉及人員費用工程的增加或廢止。特別是應當注意企業(yè)在調整人力資源的某種政策時，可能會涉及人員費用的增減問題，在審核費用計算時應使其得到充分表達，以獲得資金上支持。2.在審核費用預算時，應當關注國家有關規(guī)定和發(fā)放標準的新變化，特別是哪些涉及員工權益的資金管理、社會保險等重要工程，以保證在人力資源費用預算中得以表達。簡述人力資源費用控制的作用與程序。答：1.作用：人力資源費用支出控制的實施是在保證員工切身利益、使工作順利完成的前提下使企業(yè)達成人工本錢目標的重要手段。是降低招聘、培訓、勞動爭議等人力資源管理費用的重要途徑。為防止濫用管理費用提供了保證。程序：①制定控制標準②人力資源費用支出控制的實施③差異的處理。企業(yè)人力資源管理師〔三級〕課后習題第二章人力資源規(guī)劃員工招聘渠道有哪些？簡述各種員工招聘渠道的特點。答：一.渠道：內部招聘：〔一〕推薦法〔二〕布告法〔三〕檔案法外部招聘：〔一〕發(fā)布廣告〔二〕借助中介：1人才交流中心2招聘洽談會3獵頭公司〔三〕校園招聘〔四〕網(wǎng)絡招聘〔五〕熟人推薦二.特點：內部招聘：1準確性高2適應較快3鼓勵性強4費用較低5可能會在組織中造成一些矛盾，產(chǎn)生不良影響6容易造成“近親繁殖”7可能出現(xiàn)“裙帶關系”的不良現(xiàn)象8在培訓上有時并不經(jīng)濟9有可能產(chǎn)生把人晉升到他不能勝任的職位的傾向外部招聘：1帶來新思想、新方法2有利于招聘到一流的人才3起到樹立形象的作用4篩選難度大、時間長5進入角色慢6招募本錢大7決策風險大8影響內部員工的積極性對應聘者進行初步篩選的方法有哪些？簡述各種篩選方法的特點。答：一.方法：(一)筆試〔二〕篩選簡歷〔三〕篩選申請表特點：〔一〕筆試的特點：1考試題目較多，可以增加對知識、技能和能力的考察信度與效度。2可以對大規(guī)模的應聘者同時進行篩選，花較少的時間到達高效率。3對應聘者來說，心理壓力較小，容易發(fā)揮正常水平。4成績評定比擬客觀，且容易保存筆試試卷。5不能全面考察應聘者的工作態(tài)度、品德修養(yǎng)以及企業(yè)管理能力、口頭表達能力和操作能力〔二〕篩選簡歷的方法：1分析簡歷結構2審查簡歷的客觀內容3判斷是否符合崗位技術和經(jīng)驗要求4審查簡歷中的邏輯性5對簡歷的整體印象〔三〕篩選申請表的方法：1判斷應聘者的態(tài)度2關注與職業(yè)相關的內容3說明可疑之處簡述面試的根本步驟。答：1面試前的準備階段2面試開始階段3正式面試階段4結束面試階段5面試評價階段簡述面試的技巧。答：面試提問技巧：〔一〕開放式提問〔二〕封閉式提問〔三〕清單式提問〔四〕假設式提問〔五〕重復式提問〔六〕確認式提問〔七〕舉例式提問簡述心理測驗的分類。答：〔一〕人格測試〔二〕興趣測試〔三〕能力測試：1普通能力傾向測試2特殊職業(yè)能力測試3心理運動機能測試〔四〕情境模擬測試：1語言表達能力測試2組織能力測試3事務處理能力測試簡述情境模擬法的分類。答：情境模擬測試：〔一〕語言表達能力測試：1演講能力測試2介紹能力測試3說服能力測試4溝通能力測試〔二〕組織能力測試：1會議主持能力測試2各部門利益協(xié)調能力測試3團隊組建能力測試〔三〕事務處理能力測試：1公文處理能力測試2沖突處理能力測試3行政工作能力測試情境模擬測試方法：〔一〕公文處理模擬法〔二〕無領導小組討論法〔三〕決策模擬競賽法〔四〕訪談法〔五〕角色扮演法〔六〕即席發(fā)言法〔七〕案例分析法簡述員工錄用決策策略的分類。答：〔一〕多重淘汰式〔二〕補償式〔三〕結合式簡述如何進行員工招聘的評估。答：〔一〕招募環(huán)節(jié)的評估：1招聘渠道的吸引力2招募渠道有效性的評估〔二〕甄選環(huán)節(jié)的評估：1面試方法的評估：①提問的有效性②面試官是否有意識地防止各種心理偏差的出現(xiàn)③面試官在面試過程中對技巧情況的評價2無領導小組討論的評估：①無領導小組討論題目的有效性②對考官表現(xiàn)的綜合評價〔三〕錄用環(huán)節(jié)的評估：1錄用員工的質量〔業(yè)績、出勤率等〕2職位填補的及時性3用人單位或部門對招聘工作的滿意度4新員工對所在崗位的滿意度簡述勞動分工的內容與原那么。答：〔一〕內容：1一般分工2特殊分工3個別分工：①職能分工②專業(yè)分工③技術分工〔二〕原那么：1把直接生產(chǎn)工作和管理工作、效勞工作分開2把不同的工藝階段和工種分開3把準備性工作和執(zhí)行性工作分開4把根本工作和輔助工作分開5把技術上下不同的工作分開6防止勞動過細帶來的消極影響簡述勞動協(xié)作的內容、要求和形式。答：〔一〕內容：除了要安排好最基層的班組、作業(yè)組的組織之外，還應當搞好車間一級的協(xié)作?！捕骋螅?盡可能的固定各種協(xié)作關系，并在企業(yè)管理制度中對協(xié)作關系的建立、變更、解除的程序和方法以及審批權限等內容作出嚴格的規(guī)定2實行經(jīng)濟合同制3全面加強方案、財務、勞動人事等項管理，借用各種經(jīng)濟杠桿和行政手段，保證協(xié)作關系的實現(xiàn)〔三〕形式：簡單協(xié)作和復雜協(xié)作簡述員工配置的方法。答：1以人員為標準進行配置2以崗位為標準進行配置3以雙向選擇為標準進行配置簡述5S活動的內涵。答：1整理：區(qū)分“要用”和“不用”的物品，將不用物品從現(xiàn)場去除。2整頓：將留下的有用物品定置存放。3清掃：對現(xiàn)場清掃檢查，保持清潔。4清潔：對前3S的成果穩(wěn)固和維持，使之制度化。5素養(yǎng)：使員工養(yǎng)成良好的習慣，遵守各項規(guī)章制度。簡述勞動環(huán)境優(yōu)化的內容。答：1照明和色彩2噪音3溫度和濕度4綠化簡述勞動輪班的組織形式。答：〔一〕兩班制〔二〕三班制：1間斷性三班制2連續(xù)性三班制：①三班輪休制②三班半輪休制③四班輪休制〔四班三運轉〕〔三〕多班制：1四八交叉2四六工作制3五班輪休制〔五班四運轉〕簡述四班三運轉和五班四運轉的組織形式。答：〔一〕四班三運轉1也稱四三制，以8天為一個循環(huán)期，組織4個輪班，實行早、中、夜輪流生產(chǎn)，保持設備連續(xù)生產(chǎn)不停，員工每8天輪休2天。2除工作6天休息2天，還可以工作3天休息1天，或者工作9天休息3天，從循環(huán)期上看，可分為4天、8天、12天等形式。在實行每周40小時的工時制度下，企業(yè)采用本輪班方法時，每個月還需要安排員工輪休，以補付員工每周工作平均超出的工作工時?！捕澄灏嗨倪\轉以10天為一個循環(huán)期，組織5個輪班，實行早、中、夜輪流生產(chǎn)，保持設備連續(xù)生產(chǎn)不停，并每天安排一個副班，按照白天的正常工作時間〔不超過6小時〕，負責完成清洗設備、清掃衛(wèi)生、維護環(huán)境等輔助性、效勞性工作任務。企業(yè)人力資源管理師〔三級〕課后習題第三章培訓與開發(fā)簡述培訓需求分析的含義，各類需求分析的技術模型的內容和特點。答：〔一〕培訓需求分析的含義：在方案與設計每項培訓活動之前，采取一定的方法和技術，對組織及其成員的目標、知識、技能等方面所進行的系統(tǒng)研究，以確定是否需要培訓和培訓的內容的過程。各類需求分析的技術模型的內容和特點：1Goldstein組織培訓需求分析模型：從組織分析、任務分析和人員分析三個方面著手，綜合分析培訓的環(huán)境及相關因素，考慮培訓需求的原因或“壓力點”，以作出正確選擇和判斷。2培訓需求循環(huán)評估模型：提供了循環(huán)方案，使培訓需求分析成為定期進行的工作，可及時發(fā)現(xiàn)管理者和員工在三個層面的培訓需求，使培訓工作成為企業(yè)一項長期性制度。3前瞻性培訓需求評估模型：在員工當前工作績效滿意的情況下，進行前瞻性分析，以便為未來開展做準備，其中包括企業(yè)開展和員工個人職業(yè)開展。4三維培訓需求分析模型：是一種基于崗位勝任力和人才測評等手段的分析方法，能夠更加準確地分析出被測者的培訓需求，將員工與員工的培訓需求層次區(qū)分開，并為后期制定培訓方案提供更精確地依據(jù)。簡述基于培訓需求分析的培訓工程設計的程序和方法。答：〔一〕明確員工培訓目的：1人力資源培訓與開發(fā)是以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營目標為目的，并需要根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的變化不斷地調整培訓方案。在制定培訓方案時，既要考慮短期目標，又要考慮未來的長期目標，并將兩者有機地結合起來。2要正確認識智力投資和人才開發(fā)的長期性、持續(xù)性和戰(zhàn)略性。對培訓需求分析結果的有效整合：1做好組織層面的培訓需求調查分析，使最終選擇的培訓內容既能著眼于當前所需的新知識、新技能的傳授，又能著眼于企業(yè)未來的開展。2做好員工層面的培訓需求調查分析，通過理想工作績效與實際工作績效的比照，找出差距和造成差距的原因。3培訓師綜合了企業(yè)和員工兩個層面的培訓需求后，將企業(yè)的戰(zhàn)略開展與員工的個人素質提升相結合，根據(jù)調查所得結果再形成一份可行性分析報告，提出真正有針對性的解決問題的培訓方案。界定清晰的培訓目標：1培訓的目的應解決員工培訓要到達什么樣標準的問題。2將目標具體化、數(shù)量化、指標化和標準化。3培訓的目標要能有效的指導培訓者和受訓者。制定培訓工程方案和培訓方案：1培訓方案應包括以下三個內容：①培訓目標對受訓者傳達的意圖②組織對受訓者的希望③受訓者如何將培訓工程要求與自身情況結合2培訓工程方案應包含以下十個內容：①培訓目的②培訓目標③受訓人員和內容④培訓范圍⑤培訓規(guī)模⑥培訓時間⑦培訓地點⑧培訓費用⑨培訓方法⑩培訓師培訓工程方案的溝通和確認：1要獲得培訓相關部門、管理者和員工的支持，以便落實培訓方案。2要說明報告的內容，如培訓的出發(fā)點、培訓要解決的問題、培訓的方案和行動方案、希望得到的支持等。簡述培訓有效性評估的含義、作用和內容，培訓效果評估的一般程序。答：〔一〕含義：培訓有效性評估是指系統(tǒng)地收集必要的描述性和判斷性信息，以幫助作出選擇、使用和修改培訓工程的決策。作用：1從一般角度：①了解某一工程是否到達原定的目標和要求②考察受訓人知識技術能力的提高和行為表現(xiàn)的改變是否直接來自培訓本身③找出培訓的缺乏，歸納出教訓，以便改進今后的培訓④發(fā)現(xiàn)新的培訓需求，從而為下一輪的培訓提供重要依據(jù)⑤檢查出培訓的費用效益⑥客觀的評價培訓者的工作⑦為管理者決策提供所需的信息2從戰(zhàn)略角度：使內部不同的成員看到目標的一致性，共享資源和信息，克服在進行培訓有效性評估中的障礙?！踩硟热荩?培訓成果：①認知成果②技能成果③情感成果④效果性成果⑤投資凈收益2培訓的有效性信息的類型：①培訓的及時性②培訓目標設定的合理性③培訓課程設置與培訓內容安排的適用性④培訓教材的選用與開發(fā)⑤培訓教師的選派⑥培訓時間的安排⑦培訓場地的選定⑧受訓群體的選擇⑨培訓形式的選擇⑩培訓組織與管理的狀況一般程序：①評估目標確定②評估方案制訂③評估方案實施④評估工作總結簡述培訓有效性評估的方法和技術，培訓效果評估方案的設計，培訓評估效果信息的收集，培訓效果的跟蹤與監(jiān)控，培訓效果評估實施的程序，以及投資回報率計算分析方法。答：〔一〕培訓有效性評估的方法：1觀察法2問卷調查法3測試法4情景模擬測試5績效考核法6360度考核7前后比照法8時間序列法9收益評價法培訓有效性評估的技術：1泰勒模式2層次評估法：①柯克帕特里克四級評估模式②菲利普斯五級評估模式③柯氏改進法3目標導向模型法培訓效果評估方案的設計：1明確培訓評估的目的2培訓評估方案的制訂3培訓評估信息的收集4培訓評估信息的整理與分析5撰寫培訓評估報告培訓評估效果信息的收集：1不同類型培訓效果信息的采集：①主觀信息的采集②客觀信息的采集③信息之間的比照分析2培訓效果信息的收集渠道：①通過資料收集②通過觀察收集③通過訪問收集④通過調查收集3信息收集過程中的溝通技巧：①培訓結束回到工作崗位后的訪談②培訓結束時的個人訪談和集體會談培訓效果的跟蹤與監(jiān)控：1培訓前對預期培訓效果的分析2培訓中對培訓效果的監(jiān)控與評估：①受訓者與培訓內容的相關性②受訓者對培訓工程的認知程度③培訓內容④培訓進度和中間效果⑤培訓環(huán)境⑥培訓機構和培訓人員3培訓后的效果評估：①評估受訓者究竟學習和掌握了那些東西②評估受訓者的工作行為有了多大程度的改變③評估企業(yè)的經(jīng)營績效有了多大程度的改進4培訓后的管理效率評估培訓效果評估實施的程序：1明確評估的目的：①培訓目標制定是否合理②培訓是否到達了預期目標③那些目標沒有到達，需要采取什么樣的補救措施2確定評估工程及評估內容：①受訓者對培訓方案的滿意度②受訓者的知識收獲③受訓者個人工作績效的改善④受訓者對組織績效的奉獻3培訓評估方式的設計：①前測試②后測試③控制群體投資回報率計算分析方法： 培訓工程收益-培訓工程本錢1.培訓投資凈回報率=———————————————×100% 培訓工程本錢培訓工程收益2.培訓投資回報率=——————————×100%〔本錢收益比率〕培訓工程本錢簡述培訓課程設計的根本原那么，培訓課程設計的程序，以及培訓課程的設計謀略。答：〔一〕根本原那么：1根據(jù)培訓工程的類別和層次確立培訓目標2充分考慮組織特征和學習風格以制定培訓策略培訓課程設計的程序：從培訓需求的調查和分析出發(fā)，明確培訓課程的目標，根據(jù)目標要求，進行課程設計。課程設計初步完成以后要進行論證，分析存在的問題，找出缺乏加以改進。培訓課程設計謀略：1基于學習風格的課程設計：①主動型學習②反思型學習③理論型學習④應用型學習2基于資源整合的課程設計：①培訓者的選擇②對時間和空間的設計③選擇實際的、先進的、實用的教材④教學技術手段和媒體的應用⑤培訓方法的優(yōu)選3對課程設計效果的事先控制：①對授課內容充滿自信②在預定的時間內到達培訓目的③控制授課時間④可以應用于各種對象⑤有利于培訓者的自我啟發(fā)。簡述培訓課程設計的工程與內容，培訓教學設計與方案形成的程序，以及實施培訓教學活動的考前須知。答：〔一〕培訓課程設計的工程與內容：1培訓課程分析：〔1〕課程目標分析：①受訓人員分析②任務分析③課程目標分析〔2〕培訓環(huán)境分析：①實際環(huán)境分析②限制條件分析③引進與整合④器材和媒體可用性⑤先決條件⑥報名條件⑦課程報名和結業(yè)程序2培訓教學設計的內容：①培訓目的確實定②教學策略與教學媒體的選擇③教學進度的安排④培訓評價的實施3撰寫培訓課程大綱：〔1〕撰寫課程大綱的流程：①根據(jù)課程的目的和目標確定主題②為提綱搭建一個框架③寫下每項想講的具體內容④選擇各項內容的授課方式⑤要修改、重新措辭或調整安排內容〔2〕設計適用的內容〔3〕決定內容的優(yōu)先級〔4〕選擇授課方式方法4培訓課程價值的評估：①課程評估的設計②學員的反映③學員的掌握情況④培訓后學員的工作情況⑤經(jīng)濟效果5培訓課程材料的設計：〔1〕整理教學資料：①整理資料②課題資料③資訊資料④摘要〔2〕培訓課程內容的制作：①理論知識②相關案例③測試題④游戲⑤課外閱讀材料6培訓課程的修訂與更新：①確定修訂流程的頻率②確定修訂流程的范圍③公布修訂流程④征求變更內容⑤將修訂通知存檔⑥巧妙應對各種建議⑦培訓課程編碼培訓教學設計與方案形成的程序：1培訓教學設計程序：〔1〕肯普的教學設計程序〔2〕迪克和凱里的教學設計程序〔3〕現(xiàn)代常用的教學設計程序：①明確教學目的②說明教學目標③分析教學對象特征④選擇教學策略⑤選擇教學媒體⑥實施具體的教學方案⑦評價學生的學習情況，進行反響修正2形成培訓教學方案：①確定教學目的②確定教學名稱③檢查培訓內容④確定教學方法⑤選擇教學工具⑥設計教學方案⑦分配教學時間實施培訓教學活動的考前須知：1做好充分準備2講求授課效果3發(fā)動員工參與4預設培訓考核簡述各類培訓方法的種類和特點，選擇與應用各類培訓方法的根本程序和方法，以及員工培訓組織實施的根本程序和方法。答：〔一〕各類培訓方法的種類和特點：1適宜知識類培訓的直接傳授培訓方法：①講授法〔灌輸式講授、啟發(fā)式講授、畫龍點睛式講授〕：傳授內容多，知識系統(tǒng)、全面，有利于大面積培養(yǎng)人才，對培訓環(huán)境要求不高，有利于教師發(fā)揮，學員可以相互溝通，也能向教師請教疑難問題，員工平均費用較低；傳授內容多，員工難以吸收、消化，不利于教學雙方的互動，不能滿足學員個性需求，教師水平直接影響培訓效果，容易導致理論與實踐脫節(jié)，傳授方式枯燥單一，不適合成人學習。②專題講座法：不占用大量時間，形式靈活，可隨時滿足員工某一方面的培訓請求，講授內容專一、易于受訓者加深理解；培訓內容不具備較好的系統(tǒng)性。③研討法〔以教師為中心的研討、以學生為中心的研討，任務取向的研討、過程取向的研討〕：多向式信息交流，要求學員積極參與、有利于培養(yǎng)學員的綜合能力，加深學員對知識的理解，形式多樣、適應性強、可針對不用的培訓目的選擇適當?shù)姆椒?；對研討題目、內容的準備要求及對指導教師的要求較高。2以掌握技能為目的的實踐性培訓方法：①工作指導法：應用廣泛，既可用于基層生產(chǎn)人員培訓，也可用于各級管理人員培訓。②工作輪換法：能豐富受訓者的工作經(jīng)驗、增加對企業(yè)工作的了解，使受訓者明確自己的長處和弱點、找到適合自己的位置，改善部門間的合作、使管理者能夠更好地理解相互間的問題；只適用于一般直線管理人員的培訓，不適于職能管理人員。③特別任務法〔委員會或初級董事會、行動學習〕：常用于管理培訓。④個別指導法：可防止新員工盲目摸索，有利于盡快融入團隊、消除緊張感，有利于企業(yè)傳統(tǒng)優(yōu)良工作作風的傳遞，新員工可獲得豐富的經(jīng)驗；指導者可能會有意保存自己的經(jīng)驗、技術，指導者自身水平對新員工的學習效果影響極大，指導者不良的工作習慣會影響新員工，不利于新員工工作創(chuàng)新。3參與式培訓方法：①自學：學費低，不影響工作，學習者自主性強，可表達學習的個別差異，培養(yǎng)員工的自學能力；學習內容受到限制，學習效果差異很大，學習中遇到疑問和難題得不到解答，容易使自學者感到單調、乏味。②案例研究法〔案例分析法、事件處理法〕：是一種信息雙向性交流的培訓方式，將傳授知識和能力提升兩者融合在一起，使一種非常有特色的培訓方法。③頭腦風暴法：可以為企業(yè)解決實際問題，學員參與性強，小組討論有利于加深學員對問題理解的程度，集中集體智慧、到達相互啟發(fā)的目的；對培訓參謀要求高，講授時機較少，研究的主題能否解決也受培訓對象水平的限制，主體挑選難度大。④模擬訓練法：可以提高學員的工作技能，可以加強員工的競爭意識，可以帶動學習氣氛；模擬情景準備時間長、質量要求高，對組織者要求高、要求其熟悉培訓中的各項技能。⑤敏感性訓練法：用于改變學員的態(tài)度、行為等，開展應變能力。⑥管理者訓練法：是業(yè)界最為普及的管理人員培訓方法。4適宜行為調整和心理訓練的培訓方法：①角色扮演法〔行為模仿法〕：學員參與性強、可提高學員的積極性，角色扮演中特定的模擬環(huán)境和主題有利于增強培訓效果，能培養(yǎng)學員的溝通、自我表達、相互認知等社會交往能力，能使學員相互學習、取長補短、提高各方面的能力，提高業(yè)務能力、反響能力、心理素質，培訓靈活性高、沒有時間和內容的限制；場景設計很難，場景設計與實際工作環(huán)境差異大，培訓涉及的問題不具有普遍性，只有學員認真參與，才會有培訓效果。②拓展訓練〔場地拓展訓練、野外拓展訓練〕：有限的空間、無限的可能，有形的游戲、鍛煉的是無形的思維，簡便、易于實施。5科技時代的培訓方法：①網(wǎng)上培訓：節(jié)省培訓費用，網(wǎng)絡內容易于修改、費用低，增強培訓趣味性、提高學習效率，進程安排靈活；建立網(wǎng)上培訓系統(tǒng)需要大量資金，不適合有些技能的培訓。②模擬培訓：具有仿真性、超時空性、自主性、平安性，可以在培訓中獲得感性知識和實際經(jīng)驗。選擇與應用各類培訓方法的根本程序和方法1選擇培訓方法的程序：〔1〕確定培訓活動的領域〔2〕分析培訓方法的適應性〔3〕根據(jù)培訓要求優(yōu)選培訓方法：①培訓方法的選擇要有針對性②與培訓目的、課程目標相適應③與受訓者群體特征相適應④與企業(yè)培訓文化相適應⑤培訓方法的選擇還取決于培訓的資源與可能性2幾種常用培訓方法的應用：案例分析方法的操作程序：①培訓前的準備工作②培訓前的介紹工作③案例討論④分析總結⑤案例編寫的步驟：確定培訓目的，收集信息，寫作，檢測，定稿事件處理法的操作程序：準備階段：①指導員確定培訓對象及人數(shù)②指導員確定議題的大致范圍③每位學員根據(jù)議題制作個人親歷案例④指導員將學員分組，每組5~6人⑤確定會議的地點和時間⑥指導員應具備的知識，包括個案研究法的一般方法、實施要點、應注意的問題以及事件處理法特有的方法、注意點、背景特色、會議后的評價。實施階段：①指導員向各小組成員介紹本法實施要點、背景特色、注意點②各小組簡單介紹小組成員所提出的個案，包括問題名稱和發(fā)生狀況③從較容易討論的內容開始，由指導員排定討論程序④各組開始進行討論，指導員組織學員進行評價，討論“學到了什么”頭腦風暴法的操作程序：①準備階段②熱身階段③明確問題④記錄參與者的思想⑤暢談階段⑥解決問題員工培訓組織實施的根本程序和方法1培訓師的培訓與開發(fā)：①授課技巧培訓②教學工具的使用培訓③教學內容的培訓④對教師的教學效果進行評估⑤教師培訓與教學效果評估的意義。2培訓課程的實施與管理：〔1〕前期準備工作：①確認并通知參加培訓的學員②培訓后勤準備③確認培訓時間④教材的準備⑤確認理想的講師〔2〕培訓實施階段：①課前措施②培訓開始的介紹工作③培訓器材的維護、保管〔3〕知識或技能的傳授：①注意觀察講師的表現(xiàn)和學員的課堂反響，及時與講師溝通、協(xié)調②協(xié)助上課，休息時間的控制③做好上課記錄〔錄音、攝像、錄像〕〔4〕對學習的回憶和評估〔5〕培訓后的工作：①向講師致謝②作問卷調查③頒發(fā)結業(yè)證書④清理、檢查設備⑤培訓成果評估3企業(yè)員工外部培訓的實施①自己提出申請，填寫《員工外出培訓申請表》，經(jīng)各級領導審批后，報人力資源部備案②簽訂員工培訓合同，規(guī)定雙方的責任、義務③外出培訓不能影響工作，沒有特殊情況，不宜提倡全脫產(chǎn)學習簡述企業(yè)培訓制度的內涵和構成，起草與修訂培訓制度的要求，企業(yè)培訓制度的根本結構，以及起草企業(yè)各項培訓制度的內容。答：〔一〕企業(yè)培訓制度的內涵和構成1內涵：能夠直接影響與作用于培訓系統(tǒng)及其活動的各種法律、規(guī)章、制度及政策的總和。2構成：①培訓效勞制度②入職培訓制度③培訓鼓勵制度④培訓獎懲制度⑤培訓考核評估制度⑥培訓風險管理制度〔⑦培訓實施管理制度⑧培訓檔案管理制度⑨培訓資金管理制度〕起草與修訂培訓制度的要求：1培訓制度的戰(zhàn)略性2培訓制度的長期性3培訓制度的適用性企業(yè)培訓制度的根本結構：1制定企業(yè)員工培訓制度的依據(jù)2實施企業(yè)員工培訓的目的或宗旨3企業(yè)員工培訓制度的實施方法4企業(yè)培訓制度的核準與施行5企業(yè)培訓制度的解釋與修訂權限的規(guī)定起草企業(yè)各項培訓制度的內容1培訓效勞制度：〔1〕培訓效勞制度：①員工正式參加培訓前，根據(jù)個人和組織的需求向培訓管理部門或部門經(jīng)理提出申請②申請被批準后簽訂需要履行的培訓效勞協(xié)約③培訓效勞協(xié)約簽訂前方可參加培訓〔2〕培訓效勞協(xié)約條款：①參加培訓的申請人②參加培訓的工程和目的③參加培訓的時間、地點、費用和形式等④參加培訓后要到達的技術或能力水平⑤參加培訓后要在企業(yè)效勞的時間和崗位⑥參加培訓后如果出現(xiàn)違約的補償⑦部門經(jīng)理人的意見⑧參加人與培訓批準人的有效法律簽署2入職培訓制度：①培訓的意義和目的②需要參加的人員界定③特殊情況不能參參加職培訓的解決措施④入職培訓的主要責任區(qū)〔部門經(jīng)理還是培訓組織者〕⑤入職培訓的根本要求標準〔內容、時間、考核等〕⑥入職培訓的方法3培訓鼓勵制度：①完善的崗位任職資格要求②公平、公正、客觀的業(yè)績考核標準③公平競爭的晉升規(guī)定④以能力和業(yè)績?yōu)閷虻姆峙湓敲础苍谂嘤柟膭钪贫戎羞€應該明確兩方面的內容：培訓時機的平等性，對于取得優(yōu)秀培訓效果的相應人員的獎勵方法〕4培訓考核制度：①被考核評估的對象②考核評估的執(zhí)行組織③考核的工程范圍④考核的標準區(qū)分⑤考核的主要方式⑥考核的評分標準⑦考核結果的簽署確認⑧考核結果的備案⑨考核結果的證明〔發(fā)放證書等〕⑩考核結果的使用〔使用獎懲制度〕5培訓獎懲制度：①培訓獎懲制度制定的目的和意義②獎懲對象說明③獎懲情況認定標準和相應的獎懲標準④獎懲制度的執(zhí)行組織和程序⑤實施獎懲的執(zhí)行方式方法6培訓風險管理制度：①企業(yè)根據(jù)《勞動法》與員工建立相對穩(wěn)定的勞動關系②根據(jù)具體的培訓活動情況考慮與受訓者簽訂培訓合同，從而明確雙方的權利義務和違約責任③培訓前，企業(yè)要與受訓者簽訂培訓合同，明確企業(yè)與受訓者各自負擔的本錢、受訓者的效勞期限、保密協(xié)議和違約補償?shù)认嚓P事項④根據(jù)“利益獲得原那么”，即誰投資誰受益，投資與受益成正比關系，考慮培訓本錢的分攤與補償7培訓檔案管理制度：〔1〕培訓中心的工作檔案：①培訓工作的范圍②如何進行崗前培訓③如何進行升職晉級培訓④如何進行紀律培訓⑤如何進行其他技術性專項培訓⑥如何進行對外培訓⑦如何考核和評估⑧全公司人員已參加培訓，未參加培訓的情況⑨列入培訓方案的人數(shù)、培訓時間和班次，學習情況⑩特殊人才、重點人才、急需人才的培訓情況〔2〕受訓者的培訓檔案：①員工的根本情況：學歷、進公司年限、所從事過的崗位、目前崗位工作情況等②上崗培訓情況：培訓時間、培訓次數(shù)、培訓檔次、培訓成績等③升職晉級培訓情況：任職時間、提拔晉升等情況④專業(yè)技術培訓情況：技術種類、技術水平、技能素質、培訓的難易程度⑤其他培訓情況：在其他地方參加培訓的經(jīng)歷、培訓的成績等⑥考核和評估情況：考核定級的檔次、群眾評議情況等〔3〕與培訓相關的檔案：①培訓教師的教學及業(yè)績檔案②培訓財務檔案③培訓往來單位的檔案8培訓資金管理制度：①建立健全培訓經(jīng)費管理制度②履行培訓經(jīng)費預算決算制度③科學控制培訓的規(guī)模與速度④突出重點，統(tǒng)籌兼顧*企業(yè)培訓制度例如：1總那么2宗旨與目的3教育訓練形式4對本企業(yè)所屬員工參加教育培訓的制度規(guī)定5不定期訓練6定期訓練7教學安排8培訓考核的有關制度規(guī)定9說明企業(yè)人力資源管理師〔三級〕課后習題第四章績效管理簡述績效管理系統(tǒng)設計的根本內容。答：①績效管理制度的設計②績效管理程序的設計〔管理的總流程設計、具體考評程序設計〕企業(yè)績效管理包含哪五個具體階段？每個階段的工作內容和實施要點有哪些。答：〔一〕準備階段：1明確績效管理的對象以及各個管理層級的關系，說明“誰來考評，考評誰”2根據(jù)考評的具體對象，提出企業(yè)各類人員的績效考評要素〔指標〕和標準體系，說明“考評什么，如何進行衡量和評價”3根據(jù)績效考評的內容，正確選擇考評的方法，說明“采用什么樣的方法”4對績效管理的運行程序、實施步驟提出具體要求，說明“如何組織實施績效管理的全過程，在什么時間做什么事情”實施階段：1通過提高員工的工作績效增強核心競爭力〔目標第一、方案第二、監(jiān)督第三、指導第四、評估第五〕2收集信息并注意材料的積累考評階段：1考評的準確性2考評的公正性〔公司員工績效評審系統(tǒng)、公司員工申訴系統(tǒng)〕3考評的反響方式總結階段：1對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面診斷2各個單位主管應承當?shù)呢熑巍舱匍_月度或季度績效管理總結會、召開年度績效管理總結會〕3各級考評者應當掌握的績效面談的技巧應用開發(fā)階段：1重視考評者績效管理能力的開發(fā)2被考評者的績效開發(fā)3績效管理的系統(tǒng)開發(fā)4企業(yè)組織的績效開發(fā)如何對績效管理系統(tǒng)進行評估。答：①對管理制度的評估②對績效管理體系的評估③對績效考評指標體系的評估④對考評全面、全過程的評估⑤對績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他系統(tǒng)的銜接的評估簡述績效方案的內容、特征及實施流程。答：〔一〕績效方案的內容：1最終個人的績效目標2為了到達績效目標，雙方應做出什么樣的努力，采用什么樣的方式，進行什么樣的技能開發(fā)3根據(jù)方案的內容，明確考評指標、考評周期特征：1績效方案是一個雙向溝通的過程2參與和承諾是制訂績效方案的前提3績效方案是關于工作目標和標準的契約實施流程：1準備階段：①由高層管理者組成戰(zhàn)略委員會對新的組織戰(zhàn)略和具體目標進行規(guī)劃②明確企業(yè)和員工的目標，使員工了解企業(yè)前進的方向③員工要了解與他個人相關的一些信息，如所在職位的工作分析和前一績效周期的情況反響④信息不但要能自上而下傳遞，也能自下而上傳遞2溝通階段：〔1〕溝通環(huán)境：專門的時間、地點，不被其他人打攪，氣氛盡量寬松、無壓力〔2〕溝通原那么：①在溝通過程中雙方是相對平等的關系②在制定工作的衡量標準時應更多的發(fā)揮員工的主動性③管理人員應該與員工一起做決定〔3〕溝通過程：①回憶有關信息②確定關鍵績效指標③討論主管人員提供的幫助④溝通結束3形成階段：①員工的工作目標與企業(yè)的總目標緊密相連，并且員工清楚地知道自己的工作目標與組織的整體目標的關系②員工的工作職責和描述已經(jīng)按照現(xiàn)有的組織環(huán)境進行了修改，可以反映本期績效期內主要的工作內容③雙方就員工的主要工作任務、各項工作任務的重要程度、完成任務的標準、員工在完成任務過程中享有的權限都已經(jīng)達成了共識④雙方都十分清楚在完成工作目標時可能遇到的困難和障礙，并且明確管理人員所能提供的支持幫助⑤形成一個經(jīng)過雙方協(xié)商討論的文檔，包括員工的工作目標、實現(xiàn)目標的主要工作結果、衡量工作結果的指標和標準、各項工作所占的權重，并且雙方要在該文檔上簽字論述各種績效考評方法的適用范圍和主要特點，以及在應用中應注意的問題。答：①從績效管理的考評內容，可以分為：品質主導型、行為主導型、結果主導型品質主導型行為主導型結果主導型采用何效標特征性效標行為性效標結果性效標主要內容考評員工的潛質為主考評員工的工作行為為主考評員工和組織工作效果為主考評重點重點考量員工是一個具有何種潛質的人重點考量員工的工作方式和工作行為重點考量員工和團隊的產(chǎn)出和奉獻即工作業(yè)績操作情況考評標準難掌握，操作性、信度、效度較差考評標準易確定，操作性較強考評標準容易確定，操作性很強適用范圍管理性、事務性工作生產(chǎn)性、操作性工作②行為導向型主觀考評方法適用范圍主要特點應用中應注意的問題排列法同部門員工、業(yè)績相差較大簡單易行，花費時間少，但考評比擬主觀，員工得不到關于自己優(yōu)缺點的反響可以根據(jù)員工工作的整體表現(xiàn)按優(yōu)劣排序，也可分項排序，再求總平均的次序數(shù)選擇排列法所有員工上級可以直接完成排序工作，還可以擴展到自我考評、同級考評、下級考評等方式之中先挑選最好和最差的員工，將他們作為第一名和最后一名。然后在剩下的員工中，再選出最好和最差的員工，作為第二名和倒數(shù)第二名，以此類推，將所有員工按優(yōu)劣排序完畢成比照擬法涉及人員范圍不大、數(shù)目不多可發(fā)現(xiàn)每個員工在哪些方面比擬出色，哪些方面存在明顯的缺乏和差距先根據(jù)某一個考評要素對所有人進行排序，然后根據(jù)下一個考評要素進行兩兩計較，得出次序，以此類推，經(jīng)過匯總整理，最后求出被考評者所有考評要素的平均排序數(shù)值，得出排序結果強制分布法員工的工作行為和工作績效整體呈正態(tài)分布。假設分布呈偏態(tài)，那么不適用可以防止考評者過分嚴厲或過分寬容的情況，克服平均主義。不能表達員工的差異，也不能診斷工作問題員工的工作行為和工作業(yè)績好、中、差的分布存在一定的比例關系，在中間的員工最多，好的、差的是少數(shù)。按照一定的比例〔10/20/40/20/10%or5/20/50/20/5%〕,將被考評的員工強制分配到各個類別中結構式表達法所有員工簡便易行，考評者能描述出員工的特點、長處和缺乏，并可以提出提出改進建議和意見，從而提高被考評者的正確性。但該法可靠性和準確性較差，考評結果收到考評者主觀因素的影響采用預先設計的結構式表格，由考評者按照各個工程的要求，以文字對員工的行為做出描述③行為導向型客觀考評方法適用范圍應用方法特點關鍵事件法可用定性分析的崗位由考評者記錄和觀察員工的“關鍵事件”，包括：導致成功的有效工作行為和導致失敗的無效工作行為。它們描述了員工的行為以及行為發(fā)生的具體背景條件。在評定一個員工的工作行為時，可以利用它們作為考評的指標和衡量的尺度優(yōu)點：為考評者提供了客觀的事實依據(jù)，考評的內容非短期表現(xiàn)，具有較大的時間跨度，可以貫穿考評期的始終；容易保存動態(tài)的關鍵事件記錄，全面了解下屬使如何消除不良績效，如何改進和提高績效的。缺點：費時費力，不可做定量分析，不能區(qū)分工作行為的重要程度，不能在員工間進行比擬行為錨定等級評價法通過一張行為等級評價表〔在同一績效維度有一系列的行為〕將績效按等級量化，可使考評結果更有效、更公平*1由主管人員明確簡潔地描述崗位的關鍵事件2建立績效評價等級，一般5~9級。3由另一組管理人員對關鍵事件作出重新分配，確定績效考評指標體系4審核績效考評指標登記劃分的正確性5建立行為錨定法的考評體系優(yōu)點：考量更加精確，標準更加明確，反響功能良好，連貫性良好，信度較高，考評的維度清晰缺點：設計和實施費用高，費時費力行為觀察法確認員工某種行為出現(xiàn)的概率，要求評定者根據(jù)某一工作行為發(fā)生的頻率或次數(shù)來對被評定者打分,從不〔1分〕，偶爾〔2分〕，有時〔3分〕，經(jīng)?！?分〕，總是〔5分〕，將不同工作行為的評定分數(shù)相加得到一個總數(shù)，或加權后再相加得出總分優(yōu)點：可以量化，能區(qū)分工作行為的重要性，可以在員工間進行比擬缺點：考編制行為觀察表費時費力，還會導致完全從行為發(fā)生的頻率考評員工，雙方忽略行為過程加權選擇量表法適用范圍小用一系列形容性或描述性的語句，說明員工的各種具體的工作行為和表現(xiàn)，并將這些語句分析列入量表中，作為考評者評定的依據(jù)，在打分時，假設被考評者符合量表中所列出的工程，打“√”，否那么打“×”*1明確簡潔地描述崗位的關鍵事件2對每一個行為進行多等級〔5~9級〕評判，合并同類事項3求出各個保存工程評判分的加權平均數(shù)作為等級分值優(yōu)點：打分容易，核算簡單，便于反響缺點：考適用范圍較小，需要根據(jù)崗位的工作內容，設計不同內容的加權選擇考評量表強迫選擇法可用來考評特殊工作行為表現(xiàn)、和不同類別人員的績效描述與分析考評者必須從3~4個描述員工某一方面行為表現(xiàn)的工程中選擇一項〔有時選兩項〕內容作為單項考評結果。當所有選項都描述員工的績效，也只能從中選出最能描述員工行為表現(xiàn)的工程優(yōu)點：可以防止考評者的趨中傾向、過寬傾向、暈輪效應或其他常見的偏誤缺點：考評者會試圖揣測那些描述使積極的、那些是消極的，很難在人力資源開發(fā)方面發(fā)揮作用，考評結果不會反響給個人④結果導向型考評方法適用范圍應用方法特點目標管理法由員工與主管共同協(xié)商制訂個人目標，用可觀察、可測量的工作結果作為衡量員工工作績效的標準，以制定的目標作為對員工考評的依據(jù)，從而使員工個人的努力目標與組織目標保持一致。優(yōu)點：評價標準直接反響員工的工作內容，結果易于觀測。適合給員工提供建議，進行反響和輔導，可以提高員工的工作積極性，增強責任心和事業(yè)心。缺點：難以對員工和不同部門間的工作績效做橫向比擬，不能作為晉升決策的依據(jù)績效標準法非管理崗位的員工考評具有更多的考評標準，而且標準更加詳細具體，依照標準逐一評估，然后按照各標準的重要性所確定的權數(shù)，進行考評分數(shù)匯總優(yōu)點：能對員工進行全面的評估，為下屬提供了清晰準確的努力方向，對員工具有更加明確的導向和鼓勵作用。缺點：占用較多的人力、物力、財力，管理本錢高直接指標法所有員工〔非管理人員和管理人員〕采用可監(jiān)測、可核算的指標構成假設干考評要素，作為對下屬的工作表現(xiàn)進行評估的主要依據(jù)簡單易行，節(jié)省人力、物力和管理本錢。運行本方法時需要加強企業(yè)的根底管理，建立健全各種原始記錄。成績記錄法從事教學、科研工作的教師、專家1被考評者把與自己工作職責有關的成績寫在一張成績記錄表上2由其上級主管驗證這些成績是否真實準確3由外部專家分析這些材料，評價績效優(yōu)點：適用性和有效性很強，特別是與行為量表考評方法結合使用時，效果更好。缺點：需要外聘專家參與評估，費時費力，本錢較高短文法適用范圍很小，在眾多情況下無法推行本方法1由被考評者自己撰寫短文，對考評期內所取得的重要的突出的業(yè)績進行描述，以作為上級主管考評的重要依據(jù)。2由考評者寫一篇短文以描述員工的績效，并特別列舉其突出的長處和短處的事實優(yōu)點：能減少考評的偏見和暈輪效應，減少考評的趨中和過寬的評價誤差，可以激發(fā)員工表現(xiàn)，開發(fā)其技能。缺點：費時費力，不能用于員工之間的比擬以及重要的人事決策，由考評者自己撰寫考評短文時，受到本人寫作能力的限制，水平差異很大勞動定額法定額制定、定額貫徹、定額考評、定額統(tǒng)計、定額修訂，這五個根本環(huán)節(jié)循環(huán)往復，使勞動定額水平不斷的提升，促進員工勞動生產(chǎn)率的提高已經(jīng)歷了100多年的歷史，在不同的時期，它都有不同的內容和新的變遷，表現(xiàn)出無限的生命力⑤綜合型績效考評方法適用范圍應用方法特點圖解式評價量表法適用范圍廣泛*1根據(jù)崗位工作的性質和特點，選擇與績效有關的考評要素2確定出具體的考評工程〔指標〕，每個工程分成5~9個指標3制成專用的考評量表考評者通過對下屬工作的觀察和了解，在表格上做記號，最后將分數(shù)相加，得到考評的結果優(yōu)點：考評指標涉及范圍較大，使其具有廣泛的適應性，而且簡單易行，適用方便，匯總快捷。缺點：考評的信度和效度，取決于考評因素和工程的完整性和代表性，以及考評人評分的準確性和正確性，因此本方法極易產(chǎn)生暈輪效應或集中趨勢等偏誤合成考評法由于企業(yè)單位的主客觀環(huán)境和條件的不同，企業(yè)完全可以因地、因人、因時制宜、設計出適合可行的績效考評方法，而且可以將考評與績效改進方案有效的結合起來，通過管理績效的考評，找出問題和缺乏，并提出今后改進的措施和方法優(yōu)點：由于各自崗位的工作內容和特點存在明顯的差異，具有更強的針對性和適用性，從而有足于提高管理績效的水平。缺點：不能進行人員的橫向比擬分析績效考評中的矛盾沖突，簡述防止和解決績效考評矛盾的方法。答：〔一〕績效考評中的矛盾沖突：1員工自我矛盾2主管自我矛盾3組織目標矛盾防止和解決績效考評矛盾的方法：1在績效面談中，應當做到以行為為導向、以事實為依據(jù)、以制度為準繩、以誘導為手段，本著實事求是、以理服人的態(tài)度，改變輕視下屬的錯誤觀念，與下屬進行溝通交流。2在績效考評中，一定將過去的、當前的以及今后可能出現(xiàn)的目標適當區(qū)分開，將近期績效考評目標和遠期開發(fā)目標嚴格區(qū)分開3適當下放權限，鼓勵下屬參與。簡述績效申訴的內容、管理機構及處理流程。答：〔一〕績效申訴的內容：1結果方面的：對自身的績效結果無法認同、績效考評的數(shù)據(jù)不準確2程序方面的：考評者在進行考評時，違反了相關程序和政策，或存在失職行為管理機構：1績效管理委員會2績效管理日常管理小組處理流程：1初次申訴處理2二次申訴處理3申訴材料歸檔簡述績效面談的種類以及提高績效面談質量的措施與方法。答：〔一〕績效面談種類：1績效方案面談2績效指導面談3績效考評面談4績效反響面談提高績效面談質量的措施與方法1績效面談的準備工作：①擬定面談方案，明確面談主題，預先告知被考評者面談的時間、地點，以及應準備的各種績效記錄和材料②收集各種與績效有關的信息資料2提高績效面談有效性的具體措施：①有效的信息反響應具有針對性②有效的信息反響應具有真實性③有效的信息反響應具有及時性④有效的信息反響應具有主動性⑤有效的信息反響應具有適應性簡述改進員工績效的具體程序和方法。答：〔一〕分析工作績效的差距和原因1分析工作績效的差距：①目標比擬法②水平比擬法③橫向比擬法2查明產(chǎn)生差距的原因：①員工的主觀因素②企業(yè)的客觀因素③物質的影響因素④精神的影響因素制定改進工作績效的策略1預防性策略和制止性策略2正向鼓勵策略和負向鼓勵策略：①健全完善企業(yè)各項規(guī)章制度，特別是與績效管理有關的培訓、獎懲、升降等人力資源管理策略②為了保障鼓勵策略的有效性，應當表達以下原那么要求：及時性原那么、同一性原那么、預告性原那么、開發(fā)性原那么3組織變革策略和人事調整策略：①勞動組織的調整②崗位人員的調動③其他非常措施，如解雇、除名、開除等。企業(yè)人力資源管理師〔三級〕課后習題第五章薪酬管理簡述企業(yè)薪酬的概念及其演變以及影響薪酬水平的因素，薪酬管理的目標、內容和根本原那么。答：〔一〕企業(yè)薪酬的概念：泛指員工獲得的一切形式的報酬。影響薪酬水平的因素：1影響員工個人薪酬水平的因素：①職務或崗位②年齡與工齡③勞動績效④綜合素質與技能⑤工作條件2影響企業(yè)整體薪酬水平的因素：①企業(yè)的薪酬策略②企業(yè)工資支付能力③工會的力量④產(chǎn)品的需求彈性⑤地區(qū)和行業(yè)工資水平⑥勞動力市場供求狀況⑦生活費用與物價水平薪酬管理的目標：1保障薪酬在勞動力市場具有競爭性，吸引并留住優(yōu)秀人才2對各類員工的奉獻給予充分肯定，使員工及時地得到應有的回報3合理控制企業(yè)人工本錢，提高勞動生產(chǎn)率，增強企業(yè)產(chǎn)品的競爭力4通過薪酬鼓勵機制確實立，將企業(yè)與員工的長期、中短期經(jīng)濟利益有機地結合在一起，促進公司與員工結成利益共同體，謀求員工與企業(yè)的共同開展薪酬管理的內容：1企業(yè)薪酬制度設計與完善：①企業(yè)薪酬制度設計：薪酬策略設計、薪酬體系設計、薪酬水平設計、薪酬結構設計等②完善企業(yè)薪酬制度設計：薪酬結構完善、薪酬等級標準設計、薪酬支付形式設計2薪酬日常管理：由薪酬預算、薪酬支付、薪酬調整組成的循環(huán)，還包括①開展薪酬市場調查，統(tǒng)計分析調查結果，寫出調查分析報告②制訂年度薪酬鼓勵方案，對薪酬方案執(zhí)行情況進行統(tǒng)計分析③深入調查了解各類員工的薪酬狀況，進行必要的員工滿意度調查④對報告期內人工本錢進行核算，檢查人工本錢方案的執(zhí)行情況⑤根據(jù)公司薪酬制度的要求，結合各部門績效目標的實現(xiàn)情況，對員工的薪酬進行必要調整薪酬管理的根本原那么：1對外具有競爭力原那么2對內具有公平性原那么3對員工具有鼓勵性原那么4對本錢具有控制性原那么簡述薪酬體系的含義和薪酬體系設計的根本要求，以及薪酬體系設計前期準備工作的具體內容。答：〔一〕薪酬體系的含義：狹義的含義是指支付薪酬基準，廣義的含義是相對于同規(guī)模的競爭性企業(yè)來講其薪酬支付的標準和差異薪酬體系設計的根本要求：1薪酬體系設計要表達薪酬的根本功能：①補充功能②鼓勵功能③調節(jié)功能④效益功能⑤統(tǒng)計監(jiān)督功能2薪酬體系設計要表達勞動的根本形態(tài)：①潛在勞動：可能的價值②流動勞動：現(xiàn)實的付出③凝固勞動：實現(xiàn)的價值薪酬體系設計前期準備工作的具體內容：1明確企業(yè)的價值觀和經(jīng)營理念2明確企業(yè)總體開展的戰(zhàn)略規(guī)劃的目標和要求3掌握企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點和員工特點4掌握企業(yè)的財務狀況5明確掌握企業(yè)勞動力供應與需求關系6明確掌握競爭對手的人工本錢狀況簡述企業(yè)崗位、技能、能力和績效薪酬體系設計的程序和方法。答：〔一〕崗位薪酬體系設計：是根據(jù)每個崗位的相對價值來確定薪酬等級1環(huán)境分析2確定薪酬策略3崗位分析〔問卷調查法、參與法、觀察法、訪談法、關鍵事件法、工作日志法等〕4崗位評價〔排序法、歸類法、因素比擬法、計點法、海氏評估法等〕5崗位等級劃分6市場薪酬調查7確定薪酬結構與水平8實施與反響技能薪酬體系設計：是以員工所掌握的與職位相關的知識和技術的深度與廣度的不同來確定薪酬等級和水平1環(huán)境分析2確定薪酬策略3技能分析：劃分“技能種類”，分解成“技能單元”，設計出“技能模塊”4技能評價5技能等級劃分6市場薪酬調查7確定薪酬結構與水平8實施與反響績效薪酬體系設計：屬于高鼓勵薪酬，薪酬數(shù)額會隨著既定績效目標的完成而變化，員工工作績效具體表現(xiàn)為完成工作的數(shù)量、質量、利潤額以及對企業(yè)的其他奉獻1環(huán)境分析2確定薪酬策略3工作績效分析4工作績效評估5工作績效等級劃分6市場薪酬調查7確定薪酬的結構與水平8實施與反響簡述企業(yè)薪酬管理制度的概念和種類，起草單項薪酬制度、崗位工資或能力工資制度以及獎金制度的根本程序和方法。答：〔一〕企業(yè)薪酬管理制度的概念：薪酬管理制度屬于企業(yè)規(guī)章制度，其實質是薪酬體系的制度化產(chǎn)物，它是讓員工和雇主都滿意的有關薪酬體系設計理念、設計方法、薪酬水平、薪酬支付方式、支付方法等內容的規(guī)定性說明。薪酬管理制度的種類：1工資制度〔計時工資、計件工資〕2獎勵制度〔績效獎、建議獎、節(jié)約獎、特殊奉獻獎、超利獎〕3福利制度〔法定福利、補充福利，集體福利、個人福利，經(jīng)濟性福利、非經(jīng)濟性福利〕4津貼制度〔崗位性津貼、地區(qū)性津貼、保證生活性津貼〕單項薪酬制度的制定：1準確標明制度的名稱2明確界定單項工資制度的作用對象和范圍3明確工資支付和計算標準4涵蓋該項工資管理的所有工作內容：如支付原那么、等級劃分、過渡方法等崗位工資或能力工資制度的制定：1根據(jù)員工工資結構中崗位工資或能力工資所占比例和工資總額，確定崗位工資總額或能力工資總額2根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略等確定崗位工資或能力工資的分配原那么3崗位分析與評價或對員工進行能力評價4根據(jù)崗位〔能力〕評價結果確定工資等級數(shù)量和劃分等級5工資調查與結果分析6了解企業(yè)財務支付能力7根據(jù)企業(yè)工資策略確定各工資等級的等中點8確定每個工資等級之間的工資差距9確定每個工資等級的工資幅度10確定工資等級之間的重疊局部大小10確定具體計算方法獎金制度的制定：1按照企業(yè)經(jīng)營方案的實際完成情況確定獎金總額2根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化等確定獎金分配的原那么3確定獎金發(fā)放的對象和范圍4確定個人獎金計算方法簡述工作崗位評價的概念、功能、原那么和方法。答：〔一〕崗位評價的概念：在崗位分析的根底上，采用一定的方法對企業(yè)所設崗位需承當?shù)呢熑未笮?、工作強度、難易程度、所需資格條件等進行評價，并利用評價結果對企業(yè)中各種崗位的相對價值做出評定，以此作為薪酬管理的重要依據(jù)。崗位評價的功能：1為實現(xiàn)薪酬管理的內部公平公正提供依據(jù)2量化崗位的綜合特征3橫向比擬崗位的價值4為企事業(yè)單位崗位歸級列等奠定了根底崗位評價的原那么：1系統(tǒng)原那么2實用性原那么3標準化原那么4能級對應原那么崗位評價的方法：1組建評價委員會2制定、討論、通過《崗位評價體系》3制定《崗位評價表》，評價委員人手一份4評委會集體討論崗位清單，并充分交流崗位信息5集體討論：按照評價要素及其分級定義，逐一要素確定每個崗位的等級6代表性崗位試評，交流試評信息。7評委打點：每一評價委員根據(jù)《崗位說明書》和日常觀察掌握的崗位信息，按照崗位評價標準體系，逐一要素對崗位進行評價，并得出每一崗位評價的總點數(shù)8制定崗位評價匯總表，匯總各位評價委員的評價結果，求出每一崗位的算術平均值9根據(jù)匯總計算平均崗位點數(shù)，按升值順序排列10根據(jù)評價點數(shù)情況，確定崗位等級數(shù)目，并確定崗位等級劃分的點數(shù)幅度表11根據(jù)崗位等級點數(shù)幅度表，劃崗歸級，作為初評崗位等級序列表12將初評崗位等級序列表反響評價委員，對有爭議的崗位進行復評13將復評結果匯總，形成崗位等級序列表，崗位評價委員會工作結束14將崗位等級序列表提交工資改革決策委員會討論通過，形成最終的崗位等級序列表簡述崗位評價系統(tǒng)的概念，崗位評價指標的設計和各種崗位評價，以及崗位評價結果誤差調整的方法。答：〔一〕崗位評價系統(tǒng)的概念：崗位評價系統(tǒng)不僅附屬于企業(yè)勞動管理系統(tǒng)，而且附屬于企業(yè)管理大系統(tǒng)，是由崗位評價指標、崗位評價標準、崗位評價技術方法、崗位評價結果的加工與分析四個子系統(tǒng)組成。〔二〕崗位評價指標的設計1崗位評價指標的構成勞動責任要素①質量責任②產(chǎn)量責任③看管責任④平安責任⑤消耗責任⑥管理責任〔2〕勞動技能要素①技術知識要求②操作復雜程度③看管設備復雜程度④品種質量難易程度⑤處理預防事故復雜程度〔3〕勞動強度要素①體力勞動強度②工時利用率③勞動姿勢④勞動緊張程度⑤工作輪班制〔4〕勞動環(huán)境要素①粉塵危害程度②高溫危害程度③輻射熱危害程度④噪音危害程度⑤其他〔化學的、物理的〕有害因素危害程度〔5〕社會心理要素：①人員流向指標〔共22個崗位評價指標，其中勞動技能、勞動責任和社會心理要素的12個指標為評定指標，勞動強度和勞動環(huán)境要素的10個指標為測評指標〕2確定崗位評價要素和指標的原那么：①少而精的原那么②界限清晰，便于測量的原那么③綜合性原那么④可比性原那么3崗位評價要素權重系數(shù)確實定各種崗位評價1排列法簡單排列法：①由有關人員組成評定小組，并做好各項準備工作②了解情況，收集有關崗位方面的資料、數(shù)據(jù)③評定人員事先確定評判標準，對同類崗位的重要性逐一做出評判，最重要的排在第一位，然后逐級往下排列④將評定人員評定每個崗位的結果加以匯總，得到序號和，然后除以參加評定人數(shù)，得到每一崗位的平均排列數(shù)，再按照大小作出排列選擇排列法：①按照崗位相對價值的衡量指標，如崗位責任程度，從所有崗位中選擇最突出的崗位，排在第一的位置，選擇最差的崗位，排在最末的位置②從剩余的崗位中，再選出最突出的崗位，排在第二的位置，選擇最差的崗位，排在倒數(shù)第二的位置③再從剩余的崗位中，選出最突出的崗位，排在第三的位置，選擇最差的崗位，排在倒數(shù)第三的位置④以此類推，完成所有崗位的排序工作2分類法①由企業(yè)內部人員組成評定小組，收集各種有關材料②按照生產(chǎn)經(jīng)營過程中各類崗位的作用和特征，將所有崗位分成幾大系統(tǒng)，再按其內部結構、特點劃分為假設干子系統(tǒng)。③再將各個系統(tǒng)中的各崗位分成假設干層次，最少5~7檔，最多11~17檔④明確規(guī)定各檔次崗位的工作內容、責任和權限⑤明確各系統(tǒng)各檔次崗位的資格要求⑥評定出不同系統(tǒng)不同崗位之間的相對價值和關系3評分法①確定崗位評價的主要影響因素②根據(jù)崗位的性質和特征，確定各類崗位評價的具體工程③對各評價因素區(qū)分出不同級別，并賦予一定的點數(shù)，以提高評價的準確程度④將全部評價工程合并成一個總體，根據(jù)各個工程在總體中的地位和重要性，分別給定權數(shù)⑤為了將企業(yè)中相同性質的崗位歸入一定等級，可將崗位評價的總點數(shù)分為假設干級別4因素比擬法①從全部崗位中選出15~20個主要崗位，其所得的勞動報酬應是公平合理的②選定各崗位共有的影響因素，作為崗位評價的根底③將每一個主要崗位的每個影響因素分別加以比擬，按程度上下進行排序④經(jīng)過認真協(xié)調，崗位評定小組應對每一崗位的工資總額，按照影響因素進行分解，找出對應的工資份額⑤將尚未評定的崗位，與現(xiàn)有已評定的重要崗位比照，某崗位的某要素與哪一主要崗位的某要素相近，就按相近條件的崗位工資分配計算工資，累計后就是本崗位的工資。5成比照擬法①將每個崗位按照所有的評價要素〔崗位責任、勞動強度、環(huán)境條件、技能要求等〕與其他所有崗位一一進行比照②將各個評價要素的考評結果整理匯總，求得最后的綜合考評結果〔四〕崗位評價結果誤差的調整：事先調整和事后調整，前者通過加權來解決，后者采用平均系數(shù)調整法，它適用于測評過程各個階段，可以是初期調整、中期調整、終結調整。簡述企業(yè)人工本錢的概念、構成和主要影響因素，人工本錢核算的根本程序和方法。答：〔一〕人工本錢的概念：企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中用于支付給員工的全部費用。人工本錢的構成：1工業(yè)企業(yè)人工本錢的構成范圍及列支渠道產(chǎn)品生產(chǎn)人員工資、獎金、津貼和補貼〔制造費用〕產(chǎn)品生產(chǎn)人員的福利費〔制造費用〕生產(chǎn)單位管理人員工資〔制造費用〕生產(chǎn)單位管理人員的福利費〔制造費用〕勞動保護費〔制造費用〕工廠管理人員工資〔管理費用〕工廠管理人員的福利費〔管理費用〕員工教育經(jīng)費〔管理費用〕勞動保險費用〔管理費用〕失業(yè)保險費用〔管理費用〕工會經(jīng)費〔管理費用〕銷售部門人員工資〔銷售費用〕銷售部門人員的福利費〔銷售費用〕子弟學校經(jīng)費〔營業(yè)外支出〕技術學校經(jīng)費〔營業(yè)外支出〕員工集體福利設施費〔利潤分配—公益金〕2我國勞動行政主管部門規(guī)定人工本錢包括：①從業(yè)人員勞動報酬②社會保險費用③住房費用④福利費用⑤教育經(jīng)費⑥勞動保護費用⑦其他人工本錢主要影響因素1企業(yè)的支付能力：①實物勞動生產(chǎn)率②銷貨勞動生產(chǎn)率③附加價值勞動生產(chǎn)率④人工本錢比率⑤勞動分配率⑥單位制品費用⑦損益分歧點2員工的生計費用：①物價②生活水平3工資的市場行情：同工同酬原那么人工本錢核算的根本程序和方法1程序：〔1〕核算人工本錢的根本指標：①企業(yè)從業(yè)人員年平均人數(shù)②企業(yè)從業(yè)人員年人均工作時數(shù)③企業(yè)銷售收入④企業(yè)增加值⑤企業(yè)利潤總額⑥企業(yè)本錢總額⑦企業(yè)人工本錢總額〔2〕核算人工本錢投入產(chǎn)出指標：①銷售收入與人工費用比率=人工費用÷銷售收入=薪酬水平÷單位員工銷售收入②勞動分配率=人工費用÷增加值2方法：勞動分配率基準法①目標銷售額=目標人工費用÷人工費用率=目標人工費用÷〔目標凈產(chǎn)值率×目標勞動分配率〕②目標勞動分配率=目標人工費用÷目標凈產(chǎn)值銷售凈額基準法①目標人工本錢=本年度方案平均人數(shù)×上年度平均薪酬×〔1+方案平均薪酬增長率〕目標銷售額=目標人工本錢÷人工費用率②銷售人員年度銷售目標=銷售人員人工費用÷銷售人員人工費用率③銷售人員人工費用率=銷售人員人工費用總額÷毛利額目標銷售毛利=某銷售人員工資÷銷售人員人工費用率損益分歧點基準法①PX=F+VX——P-單位產(chǎn)品售價，X-產(chǎn)量或銷售量，F(xiàn)-固定本錢，V-單位產(chǎn)品變動本錢②X=F/〔P-V〕——〔P-V〕-每單位產(chǎn)品邊際利益③每單位產(chǎn)品邊際利益率=〔P-V〕/P④損益分歧點之銷售額=固定本錢÷邊際利益率——PX=PF/〔P-V〕簡述福利的本質，福利管理的主要內容，社會保障的根本概念和構成，住房公積金的性質和繳存范圍，各項福利總額預算方案的制訂程序，以及各類保險金與住房公積金的計算方法。答：〔一〕福利的本質：福利只是一種補充性報酬，它往往不以貨幣形式直接支付給員工，而是以效勞或實物的形式支付給員工。福利管理的內容：1確定福利總額2明確實施福利的目標3確定福利的支付形式和對象4評價福利措施的實施效果社會保障的根本概念：具有經(jīng)濟福利性，屬于社會化行為，是以保障和改善國民生活為根本目標，包括經(jīng)濟保障、效勞保障和精神保障。社會保障的構成：1社會保險2社會救助3社會福利4社會優(yōu)撫住房公積金的性質：1普遍性2強制性3福利性4返還性住房公積金的繳存范圍：1機關、事業(yè)單位2國有企業(yè)、外商投資企業(yè)、港澳臺商投資企業(yè)、城鎮(zhèn)集體企業(yè)、城鎮(zhèn)私營企業(yè)及其他城鎮(zhèn)企業(yè)或經(jīng)濟組織3民辦非企業(yè)單位、社會團體4外國或港澳臺商投資企業(yè)和其他經(jīng)濟組織常駐代表機構各項福利總額預算方案的制訂程序1該項福利的性質：設施或效勞。2該項福利的起始執(zhí)行日期，上年度的效果與評價分數(shù)3該項福利的受益者、覆蓋面、上年度總支出和本年度預算。4新增福利的名稱、原因、受益者、覆蓋面、本年度預算、效果預測、效果評價標準。5根據(jù)薪酬總額方案以及工資、獎金等方案，檢查該項福利方案的本錢是否能控制在薪酬總額方案內。各類保險金與住房公積金的計算方法1社會保險：養(yǎng)老保險費醫(yī)療保險費失業(yè)保險費生育保險費工傷保險費企業(yè)20%〔18〕6%〔5.5〕2%＜1%〔0.5〕差異費率〔0.5,1〕個人8%2%1%002住房公積金：員工月繳存額=單位月繳存額=員工本人上一年度月平均工資×繳存比例新參加工作或新調入員工=當月工資×繳存比例企業(yè)人力資源管理師〔三級〕課后習題第六章勞動關系管理簡述企業(yè)職工代表大會制度的性質和特點，平等協(xié)商制度和信息溝通制度的內容。答：〔一〕職工代表大會制度性質：職工代表大會是由企業(yè)職工經(jīng)過選舉產(chǎn)生的職工代表組成的，代表全體職工實行民主管理權利的機構。國有企業(yè)或其他形式的公有制企業(yè)中實行職工代表大會制度，非國有企業(yè)或其他形式的非公有制企業(yè)實行民主協(xié)商制度。職工代表大會制度與民主協(xié)商是職工參與民主管理的兩種主要的、并行不悖的制度。職工代表大會制度特點：1職工民主管理是由勞動關系當事人雙方各自的單方行為所組成，表現(xiàn)為職工意志對企業(yè)意志影響、制約與滲透，企業(yè)意志對職工意志的吸收和表達2職工民主管理是一種勞動管理關系中的縱向協(xié)調3職工民主管理是一種自我協(xié)調或內部協(xié)調方式4職工民主管理是在勞動運行中的自行協(xié)調和事前協(xié)調，防止勞動爭議。平等協(xié)商制度內容：1民主對話2民主質詢3民主咨詢信息溝通制度內容：1縱向溝通：①下向溝通②上向溝通2橫向溝通3建立標準信息載體：①建立標準勞動管理表單②匯總報表③正式通報④例會制度簡述員工滿意度調查的內容和目的，企業(yè)員工滿意度調查的根本程序。答：〔一〕內容：1薪酬2工作3晉升4管理5環(huán)境目的：1診斷公司潛在的問題2找出本階段出現(xiàn)的主要問題的原因3評估組織變化和企業(yè)政策對員工的影響4促進企業(yè)與員工之間的溝通和交流5增強企業(yè)凝聚力根本程序：1確定調查對象2確定滿意度調查指向3確定調查方法：〔1〕訪談法〔2〕問卷調查法：①目標型調查法〔選擇法、正誤法、序數(shù)表示法〕②描述型調查法4確定調查組織5調查結果分析6結果反響7制定措施落實，實施方案跟蹤簡述進行企業(yè)內部信息溝通制度系統(tǒng)設計的內容，員工溝通的程序，降低溝通障礙和減少干擾的方法。答：〔一〕企業(yè)內部信息溝通制度系統(tǒng)設計的內容：1信息需求分析2信息的收集與處理：①信息收集②檢查核對③信息加工④傳輸3信息提供員工溝通的程序：1形成概念2選擇與確定信息傳輸?shù)恼Z言、方法和時機3信息傳輸4信息接收5信息說明、解釋6信息利用7反響降低溝通障礙和減少干擾的方法：1樹立主動溝通的意識2創(chuàng)造有利的溝通環(huán)境3信息溝通者之間應以相互尊重、促進合作的心理狀態(tài)實現(xiàn)溝通3注意選擇溝通語言簡述勞動標準的含義和構成，工作時間與延長工作時間的概念、種類和內容。答：〔一〕勞動標準的含義：是指基于勞動領域的自然科學、社會科學、實踐經(jīng)驗的