現(xiàn)代企業(yè)激勵機(jī)制研究-工商管理類畢業(yè)論文

PAGEPAGEIXXXXXX大學(xué)姓名：學(xué)號：摘要當(dāng)代人力資源管理的實踐活動，主要包括四部分內(nèi)容:人員的遁選聘用、員工的培訓(xùn)與開發(fā)、員工績效考核以及員工激勵。在這四部分之中，激勵問題顯得尤為重要，因為它直接影響著員工能力的充分發(fā)揮，并最終關(guān)系到員工個人的發(fā)展以及企業(yè)整體的生存與發(fā)展。人力資源管理的精髓從某種意義上說就在于激勵員工。無論企業(yè)的技術(shù)水平多么高、產(chǎn)品多么精良，服務(wù)多么優(yōu)秀，決定一個企業(yè)成敗的關(guān)鍵在于員工的團(tuán)結(jié)合作和努力奉獻(xiàn)精神。激勵對一個人的心理和行為會產(chǎn)生強(qiáng)大的作用，經(jīng)過激勵的行為與未經(jīng)激勵的行為有著明顯的差別。不同形式的激勵，在不同的場合、時機(jī)，對行為過程會產(chǎn)生程度不同的影響。采取科學(xué)有效的激勵手段，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，提高對企業(yè)的忠誠度，才能使企業(yè)在競爭中始終處于有利地位。但在實踐中，很多國內(nèi)企業(yè)對激勵機(jī)制的認(rèn)識既不到位又不全面，沒有真正認(rèn)識到激勵機(jī)制是企業(yè)發(fā)展必不可少的動力源。因此，激勵要在實踐中有效發(fā)揮作用，就必須選擇科學(xué)的激勵機(jī)制。本文在結(jié)構(gòu)安排上由表及里、由淺入深。首先對激勵的定義和特性進(jìn)行了簡單的闡述，通過借鑒他人的研究成果，結(jié)合本人的學(xué)習(xí)和分析將國內(nèi)外現(xiàn)有的激勵理論進(jìn)行歸納和分類，按照研究曾面的不同將激勵理論分為內(nèi)容型和過程型激勵理論，并在此基礎(chǔ)上對現(xiàn)有的激勵理論進(jìn)行綜述。其次，對我國企業(yè)的激勵現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)查和分析，通過分析我國企業(yè)對激勵的認(rèn)識誤區(qū)和實踐誤區(qū)，深刻揭示了我國企業(yè)激勵機(jī)制中存在的問題和弊端，尤其是關(guān)于企業(yè)經(jīng)營者的激勵和約束問題顯得更為突出，因而提出了制定科學(xué)有效的激勵機(jī)制的必要性和迫切性的問題。再次，通過對激勵機(jī)制的各個技術(shù)環(huán)節(jié)進(jìn)行分析，為最終解決“如何建立”做好鋪墊。論文從分析影響激勵效果的關(guān)鍵因素入手，認(rèn)為選擇合理的激勵因素是進(jìn)行企業(yè)資源配置的重要環(huán)節(jié)。接著是從物質(zhì)激勵和精神激勵兩個方面對現(xiàn)代企業(yè)激勵模式進(jìn)行論述，有理有據(jù)地論證了建立現(xiàn)代企業(yè)激勵機(jī)制的充分必要條件，及各環(huán)節(jié)應(yīng)注意的問題。最后部分是文章的最終落腳點，是解決問題的部分，主要論述了現(xiàn)代企業(yè)激勵機(jī)制的建立問題。論文著眼于大局先列舉了建立現(xiàn)代企業(yè)激勵機(jī)制必須遵從的有效原則，再從靜態(tài)和動態(tài)的角度將企業(yè)員工進(jìn)行合理的分類，針對不同的員工和員工不同的階段設(shè)計了不同的激勵機(jī)制，并設(shè)計了現(xiàn)代企業(yè)激勵機(jī)制具體實施的操作流程圖。關(guān)鍵詞:現(xiàn)代企業(yè)人力資源激勵理論激勵機(jī)制

AbstractHumanResourceManagement(HRM)includesfourpartsofcontentinpractice:employingbyselect,trainingfordevelopment,evaluatingofperformanceandmotivating,inwhichmotivationseemsparticularlyimportant.ThemarrowofHRMliesinencouragingstaffinasense.Nomatterhowhightheengineeringlevelsofenterprise,howoutstandinglytheproducts,whatdeterminethesuccessorfailureofanenterprisearethestaff’sunitedcooperationanddiligentspiritofutterdevotion.Motivationcanproducestrongfunctionpsychologyinaperson.Indifferentoccasion,Multi-formmotivationwillproducedifferentinfluence.Themeansofeffectiveandsciencemotivationcanexcitestaff'senthusiasmandcreativity,Improveemployees’loyaltytoenterprise,andmaketheenterprisehavefavorablepositionduringthecompetition.Butalotofdomesticenterpriseshaven’tunderstoodandrealizedtheincentivemechanismsareforcesourcefordeveloping.So,howtochooseandsetupscientificincentivemechanismsareveryimportant.Thestructureofthisthesisisarrangedfromoutwardappearancetoinneressence.Atfirst,themotivation’sdefinitionandcharacteristicareexpositedsimply.Throughstudyingothers'achievementinresearchandanalyzingtheexistingmotivationaltheoriesinworld,theauthorclassifiesthesetheories,whichbedividedintothecontenttypeandcoursetype,andcarryonthesurveyonthebasisofthis.Secondly,thisparthasexpositedsomemistakeideasofunderstandingandinpracticebyinvestigatingandanalyzingthecurrentsituationofourcountryenterprises’motivations.Andthequestionsanddrawbacksaredeeplyannounced,whichhaveexistedintheincentivemechanismofourcountryenterprises,especiallytheoperators’incentivesandrestraintquestion.ThereforetheauthorconsidersitisnecessityandurgencyforsettinguptheincentivemechanismofeffectiveandscienceMoreover,thispartisanalyzingtheall-technologicallinkersoftheincentivemechanismforsolving‘howaboutsetup’.Itisstartedwithanalyzingthekeyfactorsformotivation,whichareimportantforthedistributionofenterpriseresources.Thenexpoundthemotivationmodefrommaterialandspiritualrespects.Atlastpartofthearticle,itsolvestheproblemofhowtosetupthemodernenterpriseincentivemechanism.Thethesisfocusesontheoverallsituationandenumeratedtheeffectiveprinciple,whichmustbecompliedwithassettingupthemechanism.Thendifferentincentivemechanismsaredesignedtodifferentstaffsanddifferentstagesinmodernenterprisesfromthestaticbehavioranddynamicangle.Andachartofmotivationaloperationordersisschemedforthemodernenterprises.KeyWords:Modernenterprise,humanresource,Incentivetheories,Incentivemechanism

目錄TOC\o"1-4"\h\z摘要Abstract引言 1第1章激勵理論綜述 31.1激勵的概念與特性 31.1.1激勵的含義 31.1.2激勵的特性和功能 41.2激勵理論的類型 51.2.1內(nèi)容型激勵理論 51.2.2過程型激勵理論 7第2章我國企業(yè)激勵現(xiàn)狀與問題 122.1我國企業(yè)激勵制度簡析 122.2我國企業(yè)激勵中存在的問題 142.2.1我國企業(yè)在認(rèn)識上的誤區(qū) 142.2.2我國企業(yè)在具體實施激勵時存在的幾個誤區(qū) 16第3章現(xiàn)代企業(yè)激勵機(jī)制 183.1現(xiàn)代企業(yè)激勵因素分析 183.1.1組織因素 183.1.2工作因素 193.1.3個人因素 203.2現(xiàn)代企業(yè)激勵模式 213.2.1物質(zhì)激勵 213.2.2精神激勵 28第4章現(xiàn)代企業(yè)激勵機(jī)制的建立 334.1現(xiàn)代企業(yè)激勵機(jī)制建立的原則 334.1.1公平公正原則 334.1.2因人制宜原則 334.1.3及時適度原則 344.1.4目標(biāo)結(jié)合原則 344.2現(xiàn)代企業(yè)激勵機(jī)制設(shè)計 354.2.1靜態(tài)激勵 354.2.2動態(tài)激勵 404.3現(xiàn)代企業(yè)激勵機(jī)制的實施 444.3.1激勵模式的選擇 444.3.2激勵因素（資源）配置 454.3.3激勵方案整合 454.3.4激勵方案實施和監(jiān)控 454.3.5激勵效果評估 454.3.6激勵信息反饋和調(diào)整 46結(jié)論 47主要參考文獻(xiàn) 48致謝 53附錄 53引言人力資源管理是現(xiàn)代管理理論和實踐中發(fā)展極為迅速的部分，雖然屬于起步不久的新興學(xué)科，但由于有效運用了經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)、心理學(xué)等學(xué)科的經(jīng)典理論和最新研究成果，而且近年來有效利用人力資源取得成功的案例越來越多，因而使得其成了人們關(guān)注的焦點?，F(xiàn)代行為組織學(xué)和心理學(xué)理論認(rèn)為，人類行為是一個可以調(diào)節(jié)和激勵的系統(tǒng)。哈佛大學(xué)WilliamJames教授發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵的環(huán)境中，員工潛力只能發(fā)揮20%～30%；但在良好的激勵環(huán)境中，同樣的員工卻能發(fā)揮其潛力的80%～90%。拿破侖認(rèn)為：“一支軍隊的戰(zhàn)斗力有3/4是由士氣構(gòu)成的”。士氣對一個企業(yè)又何嘗不重要呢？現(xiàn)代管理學(xué)認(rèn)為人力資源屬于企業(yè)核心競爭力的重要組成部分，而人力資源作用的發(fā)揮又取決于激勵機(jī)制的制度安排。通過怎樣的激勵方式去調(diào)動員工的積極性，使每位員工始終處于一種良好的激勵狀態(tài)中，發(fā)揮出其內(nèi)在的潛能，是人力資源開發(fā)所追求的理想狀態(tài)，也是管理中的一個永恒課題。國內(nèi)外現(xiàn)有的激勵理論主要是從心理學(xué)和組織行為學(xué)的角度展開研究的。激勵理論一般分內(nèi)容型和過程型兩類，過程型理論體系較之于內(nèi)容型理論體系從系統(tǒng)性和動態(tài)性的角度來說是一種巨大的進(jìn)步，但從根本上來說仍以對人的心理特征和行為特征為出發(fā)點。目前國內(nèi)外各個研究學(xué)者也都作了大量的研究工作，但有的研究要么普遍側(cè)重于物質(zhì)激勵的研究，對精神激勵的研究沒有涉及或少有涉及；要么是純理論性的研究，對公司具體實踐操作很難有指導(dǎo)性的意義。本論文在學(xué)習(xí)、借鑒他人研究成果的基礎(chǔ)上，努力創(chuàng)新，力求對現(xiàn)代企業(yè)人力資源激勵機(jī)制的相關(guān)問題進(jìn)行探討性研究，盡量不以偏概全，也不面面俱到。在激勵理論和實踐操作方面希望能對提高我國企業(yè)管理水平具有較大的指導(dǎo)作用和參考價值。尤其是加入WTO后，可以對企業(yè)留住人才和發(fā)揮人才潛能，以及確保企業(yè)在國際市場上的競爭力和與國際慣例接軌建立合適高效的激勵機(jī)制提供理論依據(jù)和借鑒作用。為了使本文的內(nèi)容更具有操作性和實用性，本人對一些重要論點的提出，力爭有充分的證據(jù)和相關(guān)數(shù)字進(jìn)行說明。由于激勵機(jī)制屬于當(dāng)前的熱門課題，許多專家和學(xué)者已經(jīng)研究出了不少有價值的成果，但筆者堅信研究工作沒有止境，也希望本文能“站在巨人的肩膀之上”，將激勵機(jī)制這一研究工作向前推進(jìn)一步。第1章激勵理論綜述人力資源管理（HRM）近年來成為了人們關(guān)注的焦點。在實踐活動中，HRM主要包括人員的遁選聘用、員工的培訓(xùn)與開發(fā)、員工績效考核和員工激勵四個部分。其中，激勵問題顯得尤為重要，因為它直接影響著員工能力的發(fā)揮，關(guān)系到員工發(fā)展和企業(yè)的生存。有效的實踐離不開正確的理論指導(dǎo)，因此科學(xué)有效地掌握激勵的概念、特性以及系統(tǒng)的激勵理論，有助于企業(yè)的管理者提高認(rèn)識，開拓思維，并可以事半功倍地增強(qiáng)激勵效果。1.1激勵的概念與特性1.1.1激勵的含義激勵一詞對應(yīng)的英文動詞是“motivate”，來自于拉丁語。激勵概念用于管理中是指組織通過設(shè)計適當(dāng)?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和規(guī)劃組織成員的行為，以有效地實現(xiàn)組織及其成員個人目標(biāo)的系統(tǒng)活動。簡單而言，激勵就是通過調(diào)整外因來調(diào)動內(nèi)因，從而使被激勵者的行為向提供激勵者預(yù)期的方向發(fā)展的過程。王承先.企業(yè)員工激勵技術(shù)[M].廣東經(jīng)濟(jì)出版社,2002年4月第1版第16頁。王承先.企業(yè)員工激勵技術(shù)[M].廣東經(jīng)濟(jì)出版社,2002年4月第1版第16頁。激勵一般包括激勵主體、激勵客體、激勵目標(biāo)、激勵手段和激勵環(huán)境五個基本要素。西方激勵理論對人的行為發(fā)生過程可簡單總結(jié)成如下模式(見圖1-1)：這個模式表明了一個人的行為發(fā)生的全部過程。一個人產(chǎn)生某種行為的根源是某行為心理緊張(新)需行為心理緊張(新)需要需求滿足/消除緊張需求滿足/消除緊張目的目的圖1-1行為模式圖種需要，即“激勵不是外界刺激，而是人對外界刺激的反映”。根據(jù)心理解剖學(xué)的研究，當(dāng)某種需要對人的大腦產(chǎn)生刺激，大腦在接受這種刺激的時候，便產(chǎn)生一系列活動?？梢院唵蔚馗爬椋盒枰饎訖C(jī)，動機(jī)決定行為。人的需要使人產(chǎn)生了動機(jī)，行為是動機(jī)的表現(xiàn)和結(jié)果。1.1.2激勵的特性和功能激勵能激發(fā)人的潛力，開發(fā)人的潛能，調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性。在實踐中要靈活運用激勵，必須了解其特性：第一，激勵是從外部推動力到內(nèi)部自覺的動力。在一般情況下，激勵表現(xiàn)為外界所施加的吸引力與推動力，即通過多種形式對個體的需求予以不同程度的滿足或限制。而激勵的實質(zhì)是個體內(nèi)部受到推動力后的心理狀態(tài)，即激發(fā)自身的動機(jī)，變組織目標(biāo)為個人目標(biāo)。第二，激勵受個體自身因素的影響。不同人的需求與動機(jī)不同，同一個人處于不同的時期、處于不同的等級其需求也不同，因而同樣的激勵方式對人的激勵效果會大不一樣。正如樹上沒有兩片完全相同的樹葉一樣，世界上也不存在兩個完全相同的人，這種復(fù)雜的差異性賦予激勵以極大的靈活性。第三，激勵的前提在于員工的潛力。激勵不能超越人的生理限制，只有在員工有潛力可挖的前提下激勵才能有效。因而可以通過各種測試方法測出人的潛力所在，并加以觀察和推測，有針對性地制定激勵措施才能獲得理想的效果。激勵是企業(yè)開發(fā)人力資源的重要手段，好的激勵措施可以有效地調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，能使企業(yè)的經(jīng)營取得卓越的成效。合理有效地開發(fā)人力資源，必須進(jìn)一步了解激勵的具體功能。1、實現(xiàn)組織目標(biāo)的功能。管理學(xué)家研究發(fā)現(xiàn)，對一種個體行為的激勵，會導(dǎo)致或消除某種群體行為的產(chǎn)生，即激勵不僅僅直接作用于個人，而且可以間接影響其周圍的人。激勵有助于形成一種競爭氣氛，對整個組織有著至關(guān)重要的影響力。采用好的激勵措施不僅可以協(xié)調(diào)組織目標(biāo)和個人目標(biāo)，提高組織的凝聚力，而且可以吸引優(yōu)秀人才到企業(yè)，形成良好的企業(yè)文化，營造良性的競爭環(huán)境。2、提高工作績效的功能。管理學(xué)家通過大量的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)組織能以激發(fā)工作動機(jī)為契機(jī)對員工的潛力進(jìn)行挖掘。哈佛大學(xué)的WilliamJames教授就曾發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵的環(huán)境中，員工的潛能只發(fā)揮出20%～30%，即剛剛能保住飯碗；而在良好的激勵環(huán)境中，同樣的人卻可以發(fā)揮潛力的80%～90%，激勵的作用由此可見一斑。3、提高員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)與能力。人的素質(zhì)構(gòu)成既有先天的因素，也有后天的影響，從根本意義上講主要還是后天的學(xué)習(xí)和實踐。通過學(xué)習(xí)和實踐，人的素質(zhì)和能力能得到提高，人的社會化過程才能完成。通過激勵控制和調(diào)節(jié)人的行為趨向，會給學(xué)習(xí)和實踐帶來巨大的動力，從而導(dǎo)致個人素質(zhì)和能力的不斷提高。1.2激勵理論的類型由于我國在激勵理論這一研究領(lǐng)域還只是剛剛起步，在此，著重介紹國外的一些研究成果。國外現(xiàn)有的激勵理論主要是從心理學(xué)和組織行為學(xué)的角度來展開研究的，按照研究層面的不同，激勵理論可以分為兩種類型：內(nèi)容型激勵理論與過程型激勵理論。1.2.1內(nèi)容型激勵理論（ContentTheories）內(nèi)容型激勵理論，著重研究激發(fā)人們行為動機(jī)的各種因素。由于該類理論主要研究人的心理需求和動機(jī)以及如何滿足需要的問題，故而又被稱為需要理論。l、馬斯洛的需要層次理論(hierarchyofneedsTheory)該理論是由美國心理學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛(Abraham·Maslow)于20世紀(jì)50年代首先提出的：馬斯洛認(rèn)為人的需要可以劃分為五個層次，從低到高依次為生理需要(維持生存的基本需要，包括空氣、食物、水等)、安全需要(保護(hù)自己免受生理和心理傷害的需要)、社交需要(包括愛、規(guī)避、接納和友誼等)、尊重需要(自尊、受尊重、被關(guān)注、認(rèn)可、地位和成就等)、自我實現(xiàn)需要(最大限度地發(fā)揮自己潛能的需要)。雖然每個人都具有這五個方面的需要，但在某一時刻只有一種需要是引發(fā)動機(jī)和行為的主導(dǎo)需要。而且只有在較低層次的需要獲得了基本滿足后，下一個較高層次的需要才能成為主導(dǎo)需要。當(dāng)一個人到達(dá)了自我實現(xiàn)的最高層次時，對于行為的激勵就是無限的了。因為在馬斯洛看來，任何人都不可能完全地自我實現(xiàn)。按照這一理論，如果想要激勵某個人，就應(yīng)設(shè)法知道他現(xiàn)在處于需要層次的哪個水平上，然后試圖去滿足該層次及更高層次的需要。2、赫茨伯格的激勵——保健理論(Motivation—HygieneTheory)弗里德里克·赫茨伯格(Frederick·Herzberg)的激勵——保健理論是在馬斯洛理論的基礎(chǔ)上于20世紀(jì)50至60年代發(fā)展起來的，該理論也被稱為雙因素理論。其理論前提是滿意與不滿意，是兩種尺度而非一個尺度上兩個相反的極點。以此假設(shè)為出發(fā)點，赫茲伯格通過調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，促使員工在工作中產(chǎn)生滿意感的因素往往與工作本身有直接聯(lián)系，稱為激勵因素，包括：成就、認(rèn)可、工作的挑戰(zhàn)性、責(zé)任、進(jìn)步和成長等；產(chǎn)生不滿意的因素往往與工作環(huán)境或條件相聯(lián)系，稱為保健因素，包括：公司政策、管理、監(jiān)督、與上下級和同事的關(guān)系、工作條件、薪酬、地位和安全保障等。他認(rèn)為，良好的保健因素只能使員工的不滿意感消除，這些因素是不能產(chǎn)生激勵作用的，只有與工作本身有關(guān)的因素才是激勵因素。將該理論付諸運用，赫茨伯格建議要努力實現(xiàn)工作的豐富化。3、阿爾德佛的ERG理論(ERGTheory)克雷頓·阿爾德佛(Clayton·A1derfer)的ERG理論某種程度上是對馬斯洛的需要層次理論和赫茨伯格的激勵——保健理論的一種延伸和擴(kuò)展，而且他對于人類需要的研究成果與實際情況更為接近。阿爾德佛也認(rèn)為對人的需要進(jìn)行分類是有價值的，同時低層次的需要與高層次的需要之間有著根本性區(qū)別。阿爾德佛將人的核心需要劃分為三類：生存需要(Existence)、交往需要(Relatedness)和成長需要(Growth)。但是，阿爾德佛同時也認(rèn)為這三個層次之間的界限并不十分清晰。在阿爾德佛看來，并不是只有較低層次的需要獲得滿足后，高層次的需要才能被激發(fā)，并且滿足較高層次需要努力受挫時會倒退到較低層次的需要，因而需要更應(yīng)被視為一個連續(xù)的整體而非嚴(yán)格的等級層次。盡管也有少數(shù)學(xué)者對阿爾德佛的理論提出了異議，但與馬斯洛和赫茨伯格的理論相比、大多數(shù)學(xué)者更加認(rèn)同ERG理論。因為它吸收了前兩者的精華，同時局限性較小，特別是在解釋工作行為中的激勵問題方面ERG理論更具說服力。4、麥克菜蘭的成就需求理論(Achievement-needTheory)美國心理學(xué)家大衛(wèi)·麥克萊蘭(David·McClelland)提出：有三種主要的需要影響著人們的行為，并且這些需要并非如馬斯洛理論所指出的那樣是先天的本能欲求，而是通過后天的學(xué)習(xí)獲得的。這些有助于解釋個體間激勵差異性的后天需要，分別是成就需要（追求卓越、實現(xiàn)目標(biāo)和爭取成功）、權(quán)力需要（對名譽(yù)、責(zé)任、影響力和控制他人能力的關(guān)注）和歸屬需要（建立友好和親密的人際關(guān)系的欲望）。如果說需求層次理論和ERG理論普遍適用于大多數(shù)人的話，那么，麥克萊蘭的需求理論則更適合于對企業(yè)家的研究?？梢哉f所有的內(nèi)容型激勵理論都試圖確定與激勵密切相關(guān)的具體需要及其層次結(jié)構(gòu)。通過聚焦于激勵的內(nèi)容，每種理論都將其對激勵的解釋限定在一系列特定的因素上，并試圖闡明如何利用這些具體因素來激勵人。該類理論的貢獻(xiàn)在于找出了有助于更好地理解激勵問題的重要概念。然而，由于不同文化中的價值觀念往往有所差異，因而很難找到一套適用于所有人激勵的需要層次。1.2.2過程型激勵理論（ProcessTheories）過程型激勵理論以人的心理過程和行為過程相互作用的動態(tài)系統(tǒng)為研究對象，關(guān)注動機(jī)的產(chǎn)生以及從動機(jī)產(chǎn)生到采取具體行為的心理過程。1、期望理論(ExpectancyTheory)維克多·弗魯姆(Victor·Vroom)“期望模式理論”的基本觀點是：人們只有在預(yù)期其行動有助于達(dá)到某種目標(biāo)的情況下，才會被充分激發(fā)起來，從而采取行動以達(dá)到這一預(yù)期目標(biāo)。該理論認(rèn)為人們決策在一項工作中應(yīng)投人多大努力時，會考慮嘗試和付出努力是否能帶來好的績效，也會思考良好的績效帶來組織獎勵的可能性有多大，還要衡量特定獎勵的效價，即該獎勵對于被獎勵者而言的價值。所以當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個人帶來既定的結(jié)果，而且這種結(jié)果對個體具有吸引力時，才會采取特定的行為。在此基礎(chǔ)上，美國的波特（L·W·Porter）和勞勒（E·E·Lawler）在60年代末建立了期望論模型。扈文秀《對波特－勞勒綜合型激勵模式的分析與評價》《西安理工大學(xué)學(xué)報》2001年第3期第320頁期望理論認(rèn)為激勵力量的大小取決于多方面的變化因素，涉及當(dāng)事人對該項工作的成功、所獲報酬以及相關(guān)影響的認(rèn)識和評價。這一理論強(qiáng)調(diào)了內(nèi)在激勵的重要性，認(rèn)為在其它條件相同的情況下，把一項工作交給內(nèi)在激勵價值高的人會比交給內(nèi)在激勵價值低的人產(chǎn)生更大的激勵效果。波特和勞勒在維克多·弗魯姆的期望理論基礎(chǔ)上明確指出：激勵、績效和滿足都是獨立的變量，滿足取決于績效，績效也取決于滿足。他們將內(nèi)激勵與外激勵綜合在一起，并在報酬與滿足感之間加入了一個中間變量“公平的報酬”，成為傳統(tǒng)思想的轉(zhuǎn)折點。他們不僅清晰地勾畫出了綜合激勵模式的架構(gòu)輪廓（見圖1-2），而且揭開了員工在獲得報酬后仍然感到不滿足的謎底，從而使激勵理論的內(nèi)容更加豐富多彩。期望理論的主要貢獻(xiàn)，在于它闡明了個人目標(biāo)以及努力與工作績效、績效與獎勵、獎勵與個人目標(biāo)滿足之間的關(guān)系。作為權(quán)變模型，該理論意識到不存在一種普通的原則能夠解釋所有人的個體行為，同時該理論也為我們進(jìn)行獎勵實踐并評估組織的獎勵政策提供了基礎(chǔ)。當(dāng)然，有些學(xué)者認(rèn)為期望模型看似正確但卻難以檢驗，還有的學(xué)者則懷疑個人是否有能力如該理論所描述的那樣有意識地做出各種理性的選擇。扈文秀《對波特－勞勒綜合型激勵模式的分析與評價》《西安理工大學(xué)學(xué)報》2001年第3期第320頁完成特定任務(wù)能力獎酬對個人的價值對獎酬的公平感滿足完成特定任務(wù)能力獎酬對個人的價值對獎酬的公平感滿足內(nèi)在性獎酬內(nèi)在性獎酬工作績效努力程度工作績效努力程度外在性獎酬外在性獎酬對所需完成任務(wù)的了解程度對努力導(dǎo)致獎酬之概率的主觀估計對所需完成任務(wù)的了解程度對努力導(dǎo)致獎酬之概率的主觀估計圖1-2波特－勞勒綜合激勵模型2、亞當(dāng)斯的公平理論(EquityTheory)美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯(Adams)于1963年提出了其著名的公平理論。公平理論認(rèn)為個人不僅關(guān)心自己經(jīng)過努力獲得的報酬的絕對數(shù)量，更關(guān)心自己的投入與所得與其他人的投入和所得相比較的結(jié)果。人們的這種對公平與否的判斷會對自己工作積極性產(chǎn)生影響。這里的投入包括個人的努力、以往的工作經(jīng)驗、教育背景、時間、能力等；而所得包括薪酬、獎勵、認(rèn)可、晉升、培訓(xùn)、工作條件等。在大多數(shù)工作環(huán)境中，與低報酬帶來的不公平相比，報酬過高帶來的不公平對行為的影響并不顯著，人們更能容忍甚至喜歡報酬過高帶來的不公平。公平理論表明，對大多數(shù)員工而言，個人對公平性的感知不僅受到絕對報酬的影響，還受到相對報酬的影響，這為我們認(rèn)識員工的激勵問題提供了又一思路。3、邁克爾·羅斯的歸因理論（AttributionTheory）邁克爾·羅斯(Michael.Rose)的歸因理論主要研究人的行為受到激勵是“因為什么”的問題。歸因理論最初是在研究社會知覺的實踐中提出來的，隨著人們對歸因問題地深入研究，它逐漸應(yīng)用到管理領(lǐng)域中。目前，歸因理論在管理領(lǐng)域主要研究兩個方面的問題：一是對人們的某一行為究竟是歸結(jié)為內(nèi)部原因還是外部原因；二是研究人們對獲得成功或遭遇失敗的歸因傾向。心理學(xué)家認(rèn)為人們對自己的成功和失敗主要歸結(jié)為四個方面的因素：即努力程度、能力、任務(wù)難度和機(jī)遇。歸因理論認(rèn)為人們把成功和失敗歸因為何種因素，會直接影響以后的工作態(tài)度和工作積極性，進(jìn)而對人們的行為和工作績效也有著很大的影響。利用歸因理論可以很好地了解員工的歸因傾向，以便正確地指導(dǎo)和訓(xùn)練員工的歸因方法，調(diào)動和提高員工的積極性。4、斯金納的強(qiáng)化理論(ReinforcementTheory)強(qiáng)化理論是由斯金納(Skinner)于20世紀(jì)70年代提出的。該理論認(rèn)為人的行為是由外界環(huán)境決定的，外界的強(qiáng)化因素可以塑造行為。人們的行為是對其以往行為所帶來的后果進(jìn)行學(xué)習(xí)的結(jié)果。如果一個人因為他的某種行為而受到了獎勵(正強(qiáng)化)，那么他很可能重復(fù)這一行為；如果沒有人認(rèn)可這一行為，那么這種行為便不太可能再發(fā)生。當(dāng)人們因為某種行為而招致負(fù)面后果(負(fù)強(qiáng)化或懲罰)時，通常會立刻停止這種行為，但懲罰并不能保證該行為將徹底消失。強(qiáng)化理論為分析控制行為的因素提供了有力的工具，但是該理論忽視了人的內(nèi)部狀態(tài)以及情感、態(tài)度、期望和其它已知的會對人的行為產(chǎn)生影響的變量。5、道格拉斯·麥格雷戈的X、Y、Z理論麥格雷戈（D·McGregor）概括了兩種相互對立的動機(jī)理論：X理論和Y理論。X理論認(rèn)為人是“經(jīng)濟(jì)人”，人天生是懶惰的，生活的目的就是追求物質(zhì)方面的滿足。不負(fù)責(zé)任，沒有志向，在允許的條件下，會消極怠工，所以必須強(qiáng)迫他們工作。這種理論在很長一段時間是西方工業(yè)國家管理員工的出發(fā)點。Y理論是后期比較流行的理論。這種理論認(rèn)為人是自我實現(xiàn)的人，工作是人們的一種需要，員工通過工作才能實現(xiàn)自我的價值。員工能夠自我監(jiān)督和控制，能主動承擔(dān)責(zé)任，而且具有創(chuàng)造精神。相對來說X理論更適合那些簡單、機(jī)械、不需要創(chuàng)新性且挑戰(zhàn)性低的行業(yè)和工作崗位，例如流水線上的工作。而Y理論更適合那些工作本身對個人具有很大吸引力，能夠體現(xiàn)個人能力和才華的工作，例如科研設(shè)計工作。

Z理論即通常所說的權(quán)變理論，其基本觀點就是管理組織中的行為沒有標(biāo)準(zhǔn)可循。沒有哪種情況正好符合人們的精確分類，每種情況都有其特點，管理也要根據(jù)其特殊需要進(jìn)行。權(quán)變理論反對那種認(rèn)為有一些可以適用于一切情況的普遍原則的看法。該理論認(rèn)為對于設(shè)計組織、領(lǐng)導(dǎo)下級、激勵工人及掌握群體的討論來說，都不存在最佳方式。各種各樣的管理行為可能各自適宜于不同的情況，這就取決于當(dāng)時管理人員所處的環(huán)境條件。只有在管理人員正確地了解了那種特殊的形勢之后，才能有特定“管理原則”可以遵循。權(quán)變理論讓一個管理人員把出現(xiàn)的每個問題都看作是一個機(jī)會，組織面對出現(xiàn)的問題不應(yīng)試圖“解決”它，而應(yīng)通過在組織中“展開”變化來對付出現(xiàn)的問題和機(jī)會。簡單地說，組織不應(yīng)該只是試圖解決問題，而是應(yīng)該適應(yīng)環(huán)境的變化。當(dāng)然過程型激勵理論還有很多，總的來說，過程型激勵理論試圖發(fā)現(xiàn)用于解釋激勵行為的普遍過程。由于這類理論聚焦于過程而非具體的激勵內(nèi)容，因此較之內(nèi)容型激勵理論而言，具有更廣泛的適用性。內(nèi)容型激勵理論和過程型激勵理論是相互聯(lián)系和相互補(bǔ)充的，它們分別強(qiáng)調(diào)了激勵的不同方面。內(nèi)容型激勵理論告訴人們?nèi)擞心男┬枰?，并認(rèn)為激勵就是滿足需要的過程。當(dāng)然，作為管理者，如果沒有原則地一氣滿足員工的需要并不能保證員工出現(xiàn)企業(yè)所希望的行為。過程型激勵理論告訴人們激勵行為的過程是如何產(chǎn)生的，而且可以通過外部強(qiáng)化物的刺激把實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)與滿足個人需要統(tǒng)一起來，有助于使員工出現(xiàn)企業(yè)所希望的行為。第2章我國企業(yè)激勵現(xiàn)狀與問題2.1我國企業(yè)激勵制度簡析在我國國有企業(yè)改革和現(xiàn)代企業(yè)制度建立的進(jìn)程中，人們逐漸認(rèn)識到了激勵的作用。近年來，先后采用了放權(quán)、讓利、承包、重獎、年薪和持股等各種激勵手段。其實，回顧我國20多年的經(jīng)濟(jì)體制改革歷程，可以說改革的歷史同時也是激勵機(jī)制演進(jìn)的歷史。從20世紀(jì)80年代的包產(chǎn)到戶到獎金制度，再到最近的年薪制和股票期權(quán)，改革的目的無不是為了增進(jìn)激勵。胡遲《利益相關(guān)者激勵》經(jīng)濟(jì)管理出版社2003年1月第一版第39頁然而，我國的企業(yè)，特別是國有企業(yè)目前的激勵制度現(xiàn)狀并不樂觀。由于認(rèn)識和實踐上有一定的差距，一些問題的存在制約了激勵與約束機(jī)制的建立和運行。雖然近年來大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到了人力資本價值的重要性，這方面的情況有所好轉(zhuǎn)，但根本性的變化尚未發(fā)生，我國在建立激勵制度上，尤其是建立有效的經(jīng)營者激勵制度上仍然是任重道遠(yuǎn)。目前人們談?wù)摷钪贫葧r，議論最多的是企業(yè)經(jīng)營者的激勵問題。經(jīng)營者作為企業(yè)的最高決策者，在企業(yè)中起到的巨大作用有目共睹，一個好的決策往往能帶來成萬上億的經(jīng)濟(jì)效益和無法計算的社會效益，他們的勞動遠(yuǎn)非一般員工的勞動所能比擬的，然而他們的價值卻難以從他們的價格——工資上得到體現(xiàn)。經(jīng)常有學(xué)者痛惜地說中國有世界上公認(rèn)最便宜的企業(yè)家和最昂貴的企業(yè)家制度，由于沒能解決好對于經(jīng)營者的激勵問題，結(jié)果往往是股東和經(jīng)理兩敗俱傷，或因小失大。很多經(jīng)營者在任時，直接的利益分享與其承擔(dān)的巨大責(zé)任極不相稱，但可以通過控制企業(yè)而獲得巨額的灰色和黑色收入。這種控制權(quán)回報的一個致命缺陷在于其要求經(jīng)營者永遠(yuǎn)在任，但是這種脆弱的平衡根本不可能逾越60歲退休的制度。因此，在權(quán)力交接過程中便突如其來地顯示出其巨大的殺傷力，這也是很多人在59歲左右出現(xiàn)晚節(jié)不保現(xiàn)象的原因。上個世紀(jì)80年代有廣東萬寶的鄧紹琛攜款出國，90年代又有武漢長江動力的于志安重蹈覆轍。近年來，云南紅塔集團(tuán)褚時健事件《中華人民共和國最高人民法院公報》1999年第2期又被吵的沸沸揚揚，在褚時健剛剛服刑三年時，媒體上出現(xiàn)了種種的“呼聲”，包括對褚時健能力的肯定及遭遇的“同情”，在褚時健效力紅塔的18年中，紅塔為國家貢獻(xiàn)的利稅至少有1400億元，但褚時健18年的收入加獎金不過80萬元。如果一個問題反復(fù)出現(xiàn)，肯定是規(guī)律性的問題；如果一個問題成為現(xiàn)象，肯定是普遍性的問題?！盀槭裁床荒茉诤苣茏ダ鲜蟮呢垱]偷吃魚時給它一些魚呢？”《中華人民共和國最高人民法院公報》1999年第2期褚時健的繼任者字國瑞，年薪加上獎金超過100萬元，褚時健一生的工資加起來也沒這么多。當(dāng)年，全省其他所有煙廠利稅的總和還不及褚時健時代玉溪煙廠的一半，現(xiàn)在，其他幾家煙廠利稅的總和已經(jīng)接近200億元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于紅塔。目前云南全省煙草產(chǎn)業(yè)都在上升，只有紅塔下降。由紅塔的現(xiàn)狀證明，高薪并非國企興旺的立竿見影之策，除去老總個人能力不說，干部遴選機(jī)制也成為國企發(fā)展的障礙?！赌戏蕉际袌蟆?003年3月11日《南方都市報》2003年3月11日由此看來經(jīng)營者的激勵機(jī)制很不完善，對普通員工的激勵也就可想而知了。很多企業(yè)要么根本沒有建立激勵制度，只是心血來潮的進(jìn)行獎勵或懲罰；要么建立了激勵制度，但很不規(guī)范，也不成系統(tǒng)，根本達(dá)不到應(yīng)有的效果。當(dāng)然，在此指出我國企業(yè)在激勵機(jī)制上的弊端，并非要造成人們一團(tuán)漆黑、前途渺茫的感覺，而是應(yīng)該正視現(xiàn)狀，找出解決的有效方案。2.2我國企業(yè)激勵中存在的問題人力資源管理的精髓從某種意義上說就在于激勵員工。無論企業(yè)的技術(shù)水平多么高、產(chǎn)品多么精良，服務(wù)多么優(yōu)秀，決定一個企業(yè)成敗的關(guān)鍵在于員工的團(tuán)結(jié)合作和努力奉獻(xiàn)精神。采取科學(xué)有效的激勵手段，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，提高對企業(yè)的忠誠度，才能使企業(yè)在競爭中始終處于有利地位。很多國內(nèi)企業(yè)對激勵機(jī)制的認(rèn)識既不到位又不全面，相當(dāng)多的企業(yè)存在甚至出現(xiàn)誤區(qū)，沒有真正認(rèn)識到激勵機(jī)制是企業(yè)發(fā)展必不可少的動力源，在實踐中也存在種種誤區(qū)。2.2.1我國企業(yè)在認(rèn)識上的誤區(qū)1、只要建立激勵制度就能達(dá)到激勵效果有些企業(yè)把激勵機(jī)制與其他種種機(jī)制的建立作為重中之重，常常“寫在紙上，掛在墻上，說在嘴上”，而實施起來則多以“研究，研究，再研究”將之浮在空中，結(jié)果導(dǎo)致不少人才離開企業(yè)。同樣有些企業(yè)雖然建立了激勵制度，實施起來后員工不但沒有受到激勵，努力水平反而下降了。例如，某公司推出年終獎計劃，本意上希望調(diào)動企業(yè)員工工作積極性，但是卻因為沒有輔以系統(tǒng)科學(xué)的評估標(biāo)準(zhǔn)，最終導(dǎo)致實施過程中的平均主義，打擊了貢獻(xiàn)大的員工的積極性。另有一則案例說的是某企業(yè)獎勵了一位看起來最忙碌、日工作時間最長的員工，卻收到一封自稱是“憤憤不平者”來信，稱獲獎?wù)咭惶斓墓ぷ髁?，他兩個小時就可以完成，而且工作質(zhì)量更勝一籌。因此，一套科學(xué)有效的激勵機(jī)制不是孤立的，應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的一系列相關(guān)制度配合才能發(fā)揮作用。2、激勵就是獎勵目前國內(nèi)很多企業(yè)簡單地認(rèn)為激勵就是獎勵，因此，在設(shè)計激勵機(jī)制時，往往片面地考慮正面的獎勵措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。有些企業(yè)雖然也制定了一些約束和懲罰措施，但礙于各種原因，沒有堅決地執(zhí)行而流于形式，結(jié)果難以達(dá)到預(yù)期效果。懲罰是對個體施與心理或生理的不愉快刺激，從而減退或遏制不良行為的出現(xiàn)，若能適當(dāng)應(yīng)用，它可以抑制較為特殊的不良反應(yīng)，收到一定的預(yù)期效果。當(dāng)員工的認(rèn)識或行為與組織的要求不一致時，管理人員對其行為進(jìn)行矯正，也可以對其他員工起到威懾的作用。具體執(zhí)行獎勵和懲罰時，管理者應(yīng)該認(rèn)識到懲罰是一種教育手段，必須堅持公平、適度原則，面對因懶散、失職所造成的不良后果，應(yīng)保持理智冷靜的態(tài)度，做出合情合理的判斷和決策。在管理科學(xué)中，激勵不等于獎勵。如果將激勵狹義地從字面上理解為正向獎勵，只強(qiáng)調(diào)利益引導(dǎo)一個方面是不準(zhǔn)確的，用于指導(dǎo)實踐則是有害的。獎勵和懲罰是兩種最基本的激勵措施，是對立統(tǒng)一的。美國企業(yè)管理家L.M.米勒認(rèn)為：“論功行賞，賞罰分明是提高生產(chǎn)力的法寶?！豹剳褪且?guī)范人們行為的有效杠桿，是激勵員工的基本手段，獎勵和懲罰應(yīng)該相互配合、綜合運用，只有獎懲適度才能服眾，才能達(dá)到激勵的效果。3、同樣的激勵可以適用于任何人許多企業(yè)在制定激勵措施時，并沒有對員工需求進(jìn)行認(rèn)真的分析，對激勵機(jī)制的理解相當(dāng)片面。先是用承包制替代企業(yè)激勵機(jī)制，后又把引進(jìn)的ＥＳＯＰ員工持股計劃ESOP是員工持股計劃，見本文第26頁。作為企業(yè)激勵機(jī)制的全部，只是“一刀切”地對所有人采用同樣的激勵手段，結(jié)果適得其反。例如，某科研單位將全體員工簡單地“一視同仁”ESOP是員工持股計劃，見本文第26頁。2.2.2我國企業(yè)在具體實施激勵時存在的幾個誤區(qū)1、重視對先進(jìn)員工的激勵而忽視對后進(jìn)和中間員工的激勵企業(yè)運用先進(jìn)員工的工作行為去激勵、規(guī)范所有員工，鼓勵并調(diào)動全體員工的積極性，這當(dāng)然無可厚非。然而有些企業(yè)在對先進(jìn)員工激勵的同時，卻忽視了對后進(jìn)員工和中間層員工的激勵。中間層員工是企業(yè)的主體，企業(yè)生產(chǎn)與管理任務(wù)完成與否，主要是通過他們來實現(xiàn)的。中間層員工表現(xiàn)的好壞直接影響著企業(yè)先進(jìn)典型的樹立與后進(jìn)員工的轉(zhuǎn)化，影響整個企業(yè)員工激勵的效果。中間層員工一般注重實惠，對物質(zhì)利益比較關(guān)心，進(jìn)取心不強(qiáng)，明哲保身，遇事無爭，鉆研技術(shù)，對業(yè)務(wù)比較精通。要作好中間層員工的激勵工作，必須根據(jù)他們各自不同的特點和類型采取適當(dāng)?shù)姆椒ā：筮M(jìn)員工是與先進(jìn)員工相比較而存在的。所謂“后進(jìn)”，只不過是與其他員工相比較，他們身上的不足之處多一些。對后進(jìn)員工的激勵就是要發(fā)現(xiàn)挖掘他們身上的閃光點，使之發(fā)揚光大、對他們的每一點進(jìn)步都要充分肯定，給予適當(dāng)?shù)墓膭睿@樣才能促使他們不斷成長進(jìn)步，逐漸把他們的積極性調(diào)動起來。企業(yè)應(yīng)該對不同層次員工的激勵工作都重視起來，對不同層次的員工采取不同的激勵方法，這樣才能調(diào)動全體員工的積極性，取得更佳的激勵效果。2、重視物質(zhì)激勵而忽視精神激勵目前的大多數(shù)企業(yè)將激勵僅局限于物質(zhì)方面，如改善生活條件和辦公條件、加工資、獎金、股權(quán)、分紅、實物分配以及福利待遇等等，而忽視了精神方面的激勵。物質(zhì)激勵有其固有的缺陷，隨著物質(zhì)激勵上升，物質(zhì)激勵的邊際效用遞減，如第一次用100萬元能達(dá)到的激勵效用，第二次可能要用150萬元，甚至200萬元才能達(dá)到。員工的需求是多層次的，單純的物質(zhì)激勵只能滿足員工基礎(chǔ)層次的需要，其激勵作用是表面的，激勵深度有限。事實證明，過多的報酬競爭將產(chǎn)生負(fù)面效果，并不一定能換取員工的忠誠和對事業(yè)成就的渴求。3、重視目標(biāo)任務(wù)激勵而忽視員工培訓(xùn)激勵在企業(yè)中，制定目標(biāo)和利用任務(wù)進(jìn)行激勵的情況比較普通，如企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量評比、每日(月)產(chǎn)量目標(biāo)、降低原材料消耗等，都能對員工產(chǎn)生激勵作用。隨著現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)迅速進(jìn)人企業(yè)的各個部門和領(lǐng)域，傳統(tǒng)企業(yè)員工面臨著巨大的挑戰(zhàn)，知識要更新，技術(shù)要提高，管理思維要創(chuàng)新，使企業(yè)員工難以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展提出的要求。在這種情況下，企業(yè)就不能不重視開發(fā)另一種激勵資源——培訓(xùn)激勵。通過培訓(xùn)激勵，可以提高員工完成任務(wù)、達(dá)到目標(biāo)的能力，為承擔(dān)更大的責(zé)任、更富有挑戰(zhàn)性的工作及提升到更重要的崗位創(chuàng)造條件。培訓(xùn)激勵可以滿足員工特別是青年員工求知的需要，既增加了員工的知識財富，又培養(yǎng)了他們的個性，還為員工職業(yè)生涯發(fā)展提供更有利的條件。第3章現(xiàn)代企業(yè)激勵機(jī)制激勵對一個人的心理和行為會產(chǎn)生強(qiáng)大的作用，經(jīng)過激勵的行為與未經(jīng)激勵的行為有著明顯的差別。不同形式的激勵，在不同的場合和時機(jī)，對行為過程會產(chǎn)生程度不同的影響。因此，激勵要在實踐中有效發(fā)揮作用，就必須選擇科學(xué)的激勵機(jī)制。所謂激勵機(jī)制就是在各種激勵形式運用過程中起關(guān)鍵作用的一些因素、關(guān)系與規(guī)律之和。胡遲《利益相關(guān)者激勵》2003年1月第一版第5頁3.1現(xiàn)代企業(yè)激勵因素分析前面已經(jīng)提到，有些企業(yè)在激勵的過程中會遇到激勵效果不如意的情況，萬事皆有因，這就提醒我們必須關(guān)注影響激勵效果的因素。從一般意義上說，凡是能夠促進(jìn)人們工作或調(diào)動人們工作積極性的因素，都可以稱為激勵因素?，F(xiàn)代企業(yè)對人力資源的激勵因素有很多，具體來說可以從三個方面分析：3.1.1組織因素這個方面主要是指與企業(yè)組織的行業(yè)背景、政策環(huán)境以及企業(yè)文化等與企業(yè)組織相關(guān)的環(huán)境因素，可以從小到團(tuán)隊、大到整個公司的情況來看組織的激勵狀況。環(huán)境對激勵的引發(fā)是最為直接的，創(chuàng)造適宜的組織環(huán)境可以更有利地激發(fā)員工的激情。比如公司的行業(yè)背景及知名度、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、團(tuán)隊的人際互動以及企業(yè)文化等因素均會對員工的激勵效果產(chǎn)生極大的影響。1、公司的知名度：如果公司有很好的行業(yè)背景和樂觀的發(fā)展前景，再加上有較高的知名度，那么員工就會以在這樣的組織中工作為榮，認(rèn)為自己比在普通企業(yè)中工作更為優(yōu)秀，可以學(xué)到更多的知識。另外有在知名企業(yè)工作的經(jīng)歷，也更有利于員工事業(yè)的開展和個人職業(yè)生涯發(fā)展。2、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)：官僚性的組織結(jié)構(gòu)不利于員工反映自己的主張和意見，不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)造性和獨立性；而過于松散的組織結(jié)構(gòu)可能會導(dǎo)致對員工管理上失控，不利于激勵員工努力工作?，F(xiàn)代公司理論認(rèn)為好的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)必須能鼓勵員工更多的關(guān)心企業(yè)長期的持續(xù)發(fā)展，而不僅僅是短期利益。為此，可以通過建立有效的剩余索取權(quán)和控制權(quán)的配置機(jī)制來實現(xiàn)。剩余索取權(quán)和控制權(quán)盡可能對應(yīng)，即擁有剩余索取權(quán)和承擔(dān)風(fēng)險的人應(yīng)當(dāng)擁有控制權(quán)，或擁有控制權(quán)的人應(yīng)當(dāng)承擔(dān)風(fēng)險。如經(jīng)理的補(bǔ)償收入應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績掛鉤，即經(jīng)理應(yīng)當(dāng)承擔(dān)一定的風(fēng)險。3、企業(yè)文化：企業(yè)文化是一種價值理念，是市場經(jīng)濟(jì)條件下的微觀經(jīng)營管理文化，是企業(yè)在長期經(jīng)營實踐中所形成的企業(yè)精神、價值觀念、文化氛圍以及廣大員工認(rèn)同的道德規(guī)范和行為方式。優(yōu)秀的企業(yè)文化能激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，開發(fā)員工的潛在智慧。好的企業(yè)文化不僅體現(xiàn)了對員工人格的真正尊重，還強(qiáng)調(diào)以人為本，重視溝通和協(xié)調(diào)，促進(jìn)競爭與合作，個性化與團(tuán)隊精神的結(jié)合，它同時創(chuàng)造以創(chuàng)新為特征的企業(yè)氛圍。企業(yè)文化在企業(yè)經(jīng)營活動、管理活動的各個方面均發(fā)揮著重要的功能，如凝聚功能、約束功能、紐帶功能，同時也有著激勵的功能。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，開發(fā)他們潛在的智慧。企業(yè)文化如果與個人的特點不相適應(yīng)，則會對員工的激勵產(chǎn)生不良的作用。4、規(guī)定與管制的復(fù)雜程度：沒有規(guī)矩就不成方圓，缺乏必要的規(guī)定和管制會導(dǎo)致員工行為渙散，就無法實現(xiàn)組織目標(biāo)，更談不上形成管理嚴(yán)謹(jǐn)、團(tuán)隊合作的企業(yè)文化。就是說沒有一定的外部條件，任何杰出的天才都將無所作為。但企業(yè)組織中任何陳舊、過時或過于繁復(fù)的規(guī)定和嚴(yán)格的管制會使個體產(chǎn)生壓抑感，也會束縛員工創(chuàng)造力的發(fā)揮。在制度上加以保證和規(guī)范的同時，也要為員工創(chuàng)造必要的工作條件，向他們提供創(chuàng)新的環(huán)境和施展才華的舞臺。3.1.2工作因素企業(yè)對員工的激勵與員工個人的工作性質(zhì)有非常大的關(guān)系。如工作的社會地位越高、越穩(wěn)定對員工的激勵越好控制，工作的內(nèi)容越豐富、任務(wù)越完整對員工的激勵程度也越高，工作目標(biāo)的具體化程度越高、與個人道德標(biāo)準(zhǔn)符合程度越高則越能起到激勵的作用。1、工作目標(biāo)：具體化的工作目標(biāo)可以使員工預(yù)期自己行為的目的和結(jié)果，減少行為的盲目性，提高員工自我控制能力。工作目標(biāo)設(shè)定應(yīng)適度，如果工作目標(biāo)設(shè)定超出了員工個人的能力水平，會令員工產(chǎn)生挫折感，喪失信心；如果過于簡單，對于員工又會缺乏挑戰(zhàn)性，會降低員工的工作熱情。2、工作性質(zhì)：工作能夠帶給員工強(qiáng)烈的責(zé)任感，可以使員工工作更為負(fù)責(zé)；工作要求使用多種技能，可以更充分發(fā)揮員工的能力和挖掘其潛能；工作的穩(wěn)定性對員工的激勵效果也有影響，過于頻繁的變動工作會使員工對工作環(huán)境和人際環(huán)境處于陌生狀態(tài)；工作社會地位越高，會使員工感覺自己更優(yōu)秀，可以更好的促進(jìn)其努力工作。3、工作內(nèi)容：豐富的工作內(nèi)容可以保持員工工作的新鮮感，激發(fā)員工不斷學(xué)習(xí)和探索，而不至于對工作產(chǎn)生厭倦的情緒。而且員工更樂于從事相對較完整的工作，而不是某一階段的工作，這樣更能夠得到工作結(jié)果的反饋，對其結(jié)果也更有責(zé)任感和成就感。3.1.3個人因素員工個人的性格、生活背景、道德標(biāo)準(zhǔn)、與領(lǐng)導(dǎo)相處的難易程度、對工作的喜好程度以及個人處于不同發(fā)展階段等因素均會對激勵的效果產(chǎn)生很大的影響。比如為生計奔波的年輕人可能會比較看重物質(zhì)待遇和生活情況，而對于生活條件較好、有較高學(xué)歷的員工來說可能會更加看重個人的興趣愛好和個人潛能的發(fā)掘情況等。另外如果員工認(rèn)為煙草是有害健康的，銷售煙草與自己的道德標(biāo)準(zhǔn)是相違背的，則很可能不愿意推銷煙草、不愿意從事相關(guān)的工作。員工的背景不同也可能會影響到激勵的效果，尤其是在世界經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程加快的今天，很多企業(yè)中的員工均有可能來自不同國家、不同民族，有著不同的宗教信仰、不同的文化背景。這就增加了激勵的難度，不恰當(dāng)?shù)募羁赡軙せ髽I(yè)中的種族或民族等方面的矛盾，從而影響企業(yè)的生存和發(fā)展。隨著社會的發(fā)展，影響激勵效果的因素還會有更多，因而激勵員工應(yīng)該從實際出發(fā)，以員工的基本需求為基礎(chǔ)，制定不同的激勵方案來調(diào)動員工的積極性和主動性，從而為企業(yè)的發(fā)展作貢獻(xiàn)，最終實現(xiàn)激勵的目的。3.2現(xiàn)代企業(yè)激勵模式激勵手段的選擇是做好激勵工作的必要條件，對人的激勵手段多種多樣。激勵模式按照不同的分類方法，一般可以分為以下三類：（1）從激勵方向上可以將激勵分為正向激勵和反向激勵。正向激勵是當(dāng)一個人的行為符合社會需要時，通過獎賞的方式來鼓勵這種行為，以達(dá)到持續(xù)和發(fā)揚這種行為的目的。而反向激勵指當(dāng)一個人的行為不符合社會需要時，通過制裁的方式來抑制這種行為，以達(dá)到減少或消除這種行為的目的。（2）從激勵的內(nèi)外性上可以將激勵分為內(nèi)在性激勵（內(nèi)激勵）和外在性激勵（外激勵）。內(nèi)激勵指由工作本身引發(fā)的、源自于工作人員內(nèi)心的激勵，即人們的興趣所在或在工作過程中能夠獲得的滿足感，從而產(chǎn)生持久的激勵作用。外激勵是指與工作任務(wù)本身沒有直接的關(guān)系，但完成工作之后或在工作場所以外可以獲得的滿足感而產(chǎn)生的激勵，如榮譽(yù)、報酬、獎金等。（3）從激勵內(nèi)容上可以將激勵分為物質(zhì)激勵和精神激勵。物質(zhì)激勵是從物質(zhì)方面來滿足人們物質(zhì)需要，以達(dá)到激勵的目的，主要作用于人的生理方面。精神激勵滿足人們精神方面的需求，主要作用于人的心理方面。本文從內(nèi)容方面來具體論述現(xiàn)代企業(yè)的物質(zhì)激勵和精神激勵模式。3.2.1物質(zhì)激勵“金錢與物質(zhì)堆不起事業(yè)的引力場，但可以建造引力場。”諶新民武志鴻《員工潛能激勵》廣東經(jīng)濟(jì)出版社2002年6月第一版第85頁物質(zhì)激勵是傳統(tǒng)的人力資源管理所擅長的范圍，物質(zhì)激勵是許多激勵因素的反映，物質(zhì)激勵往往有比物資本身更多的價值。物質(zhì)的經(jīng)濟(jì)價值使其成為能滿足人們的生理需要和安全需要的一種重要手段，物質(zhì)諶新民武志鴻《員工潛能激勵》廣東經(jīng)濟(jì)出版社2002年6月第一版第85頁對不同的人來講，物質(zhì)激勵的作用是有區(qū)別的：對那些為了生計和撫養(yǎng)家庭的人來說，工資的提高、福利的改善、住房的分配等等物質(zhì)是非常重要的；對那些已經(jīng)功成名就、在物質(zhì)需要方面已不是那么迫切的人來說，物質(zhì)激勵則不是那么重要了。要使物質(zhì)激勵作為一種有效的激勵手段，必須建立相應(yīng)的制度，創(chuàng)造一種氛圍，以減少不必要的內(nèi)耗。而且必須對所有的員工一視同仁，不偏不倚，否則會產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)。只有當(dāng)預(yù)期得到的報酬與目前個人收入相比差距較大時，物質(zhì)才能成為一個強(qiáng)有力的激勵因素。隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，物質(zhì)激勵除了傳統(tǒng)的工資、獎金和福利等以外，出現(xiàn)了許多新形式，目前企業(yè)里比較常用的物質(zhì)激勵有：薪酬激勵、年薪制、股權(quán)激勵、管理層收購等。1、薪酬激勵所謂薪酬就是企業(yè)對員工為企業(yè)所作的貢獻(xiàn)，包括他們實現(xiàn)的績效、付出的努力、經(jīng)驗與創(chuàng)造所付出的相應(yīng)的回報，這實質(zhì)上是一種公平的交換或交易。薪酬作為企業(yè)組織對員工所付出的勞動的一種直接回報，是一個員工工作與責(zé)任的象征。薪酬的多少標(biāo)志著一個員工的才能、積極性和貢獻(xiàn)的大小，象征著員工的地位和榮譽(yù)。合理薪酬制度不僅可以有效吸引員工和留住員工，還能有效地激發(fā)員工的積極性，促進(jìn)員工去完成企業(yè)的目標(biāo)，提高企業(yè)的效益。廣義的薪酬包括基本薪資、獎勵薪資、福利薪資、附加薪資以及保險等?；拘劫Y是相對穩(wěn)定的部分，通常由勞動熟練程度、工作復(fù)雜程度、責(zé)任大小及勞動強(qiáng)度決定，它是構(gòu)成薪酬的主體，是確定其他部分金額的主要依據(jù)。獎勵薪資是根據(jù)員工的特殊業(yè)績或企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益狀況給予的額外報酬，如合理化的建議獎、節(jié)約獎等。其作用在于激勵員工提高工作效率和工作質(zhì)量，所以又稱為“效率工作”或“激勵工資”。福利薪資通常指員工均能享受，與貢獻(xiàn)關(guān)系不太大的利益，如文化體育設(shè)施、午餐費等，是為了吸引員工到企業(yè)工作或維持企業(yè)骨干人員的穩(wěn)定而支付的。保險是指企業(yè)為了員工在受到意外傷害或失去勞動能力和失業(yè)時提供的補(bǔ)助，包括工傷保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險以及養(yǎng)老保險等。2、年薪制年薪制其實就是薪酬制度的一種，是和計時工資中的小時工資制、周薪制、月工資制相對應(yīng)的工資計付方法。其以年度為基本的考核周期，根據(jù)員工所承擔(dān)的工作責(zé)任的輕重、決策風(fēng)險的大小，把員工的總收入與其業(yè)績和成果掛鉤，并視其業(yè)績和成果分檔浮動發(fā)放風(fēng)險收入的一種收入分配制度。企業(yè)年薪制的實施對象一般是具有獨立法人資格的各類企業(yè)的高級管理人員、高級專家、工程技術(shù)人員或?qū)ζ髽I(yè)經(jīng)營業(yè)績影響較大的員工。年薪收入通常包括年度基本收入（基薪）和年度風(fēng)險收入（效益收入、績效收入）兩部分。前者相對固定是勞動報酬，是對勞動耗費的補(bǔ)償，其與工資分離，不列入工資總額內(nèi)，但也是人工成本，從管理費中支出。后者隨企業(yè)經(jīng)營績效是變化而浮動，其從企業(yè)稅后利潤中支出。但總的年薪收入水平中，浮動收入一般均大于、甚至遠(yuǎn)大于相對固定收入。年薪制與其他的薪酬制度最大的區(qū)別在于它是激勵制度和約束制度的有機(jī)統(tǒng)一。年薪制是通過與其勞動付出和效益相對稱、成正比的年薪報酬，是人力資本市場化落實在管理經(jīng)營者層次上的具體體現(xiàn)，是遵循價值規(guī)律的理性選擇。年薪制承認(rèn)享受年薪者的勞動是一種高風(fēng)險、高創(chuàng)造的復(fù)雜勞動。貫徹年薪制應(yīng)考慮報酬結(jié)構(gòu)及其變化對員工的影響，操作時應(yīng)該注意以下幾點：（1）按市場方式選拔經(jīng)營者；（2）按勞分配制度和按管理要素分配制度相結(jié)合；（3）年薪水平與企業(yè)規(guī)模和經(jīng)營業(yè)績掛鉤，并適當(dāng)兼顧職工的收入水平；（4）建立科學(xué)的考核指標(biāo)體系，先考核業(yè)績后兌現(xiàn)效益收入；（5）公開、透明、準(zhǔn)確、規(guī)范的運作，激勵機(jī)制和約束機(jī)制并舉等。3、股權(quán)激勵股權(quán)激勵一般都是指企業(yè)出資者同員工商定在任期內(nèi)由員工獲得適當(dāng)比例的本企業(yè)股份或股份的某一方面收益，收益延期兌現(xiàn)，并享有相應(yīng)權(quán)利和義務(wù)。股權(quán)激勵可以有效解決效率低下和企業(yè)經(jīng)營者“59歲現(xiàn)象”等難題，使經(jīng)營者和優(yōu)秀員工以人力資本參與企業(yè)利益的分配，通過構(gòu)筑利益共同體，充分調(diào)動經(jīng)營者和員工的積極性，最大限度發(fā)揮企業(yè)的潛力，實現(xiàn)資本最大限度的保值增值。按照基本權(quán)利義務(wù)關(guān)系的不同，股權(quán)激勵方式可分為三種類型：現(xiàn)股激勵、期股激勵、期權(quán)激勵。現(xiàn)股激勵：通過公司獎勵或參照股權(quán)當(dāng)前市場價值向經(jīng)理人文中經(jīng)理人泛指企業(yè)管理層的人員出售的方式，使經(jīng)理人即時地直接獲得股權(quán)。同時規(guī)定經(jīng)理人在一定時期內(nèi)必須持有股票，不得出售。文中經(jīng)理人泛指企業(yè)管理層的人員期股激勵：公司與經(jīng)理人約定在將來某一時期內(nèi)以一定價格購買一定數(shù)量的股權(quán)，購股價格一般參照股權(quán)的當(dāng)前價格確定。同時對經(jīng)理人在購股后再出售股票的期限做出規(guī)定。期權(quán)激勵：公司給予經(jīng)理人在將來某一時期內(nèi)以一定價格購買一定數(shù)量股權(quán)的權(quán)利，經(jīng)理人到期可以行使或放棄這個權(quán)利，購股價格一般參照股權(quán)的當(dāng)前價格確定。同時對經(jīng)理人在購股后再出售股票的期限做出規(guī)定。傳統(tǒng)的股權(quán)激勵對象一般以企業(yè)經(jīng)營者(如CEO)為主，但是，由于股權(quán)激勵的良好效果，在國外股權(quán)激勵的范圍正在擴(kuò)大。下面分別談?wù)剢T工持股計劃和經(jīng)理人持股：(1)員工持股計劃（ESOP）員工持股計劃（EmployeeStockOwnershipPlan，簡稱ESOP），是指企業(yè)內(nèi)部員工以個人出資（大都指未來勞動收益）的方式，或貸款融資方式，來持有本企業(yè)的一部分特殊股票或股份，并委托員工持股會集中管理，員工持股會代表持股員工進(jìn)入董事會參與表決和分紅的一種產(chǎn)權(quán)組織形式。實施ESOP，其根本出發(fā)點是基于這樣的基本原則：人們對自己的東西總是會更在乎些。按照管理學(xué)專家的說法，除了為自己工作以外，人們沒有辦法發(fā)揮自己的主觀能動性和創(chuàng)造力，這些是企業(yè)創(chuàng)新、成長和繁榮的必要條件。企業(yè)推行ESOP可以改善公司股權(quán)結(jié)構(gòu)，使員工享受部分資本收益，從而成為企業(yè)的所有者，使員工承擔(dān)自己出資范圍內(nèi)的風(fēng)險并分享收益，使員工和股東成為利益共同體，減少代理費用，從而提高企業(yè)效率。有人把ESOP描述為“四金”：金手銬、金色的夢想、金色的握手和金飯碗。金手銬是說，用企業(yè)發(fā)展所帶來的豐厚收益把人“銬住”，使員工為企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)力量；金色的夢想形容股份或期權(quán)是一種長期報酬；金色的握手是指員工持有企業(yè)股份后，勞資管理人員，甚至企業(yè)經(jīng)營者和普通員工都在同一“戰(zhàn)線”上了；金飯碗是指員工會加倍珍惜自己的工作機(jī)會。ESOP本質(zhì)上是一種股票獎勵計劃，是對普通員工的激勵，在美國它還是一項特殊的養(yǎng)老金福利計劃。國內(nèi)一些企業(yè)也有員工持股會，但這種員工持股實施起來也需要進(jìn)行斟酌和論證，如果僅作為一種福利和采用平均分配的形式，那么就很難達(dá)到激勵的效果了。（2）經(jīng)理人持股（ESO）經(jīng)理人持股（ExecutiveShareOption,簡稱ESO）即經(jīng)理人在一定時期內(nèi)持有股權(quán)，享受股權(quán)的增值收益，并在一定程度上承擔(dān)風(fēng)險，使管理層和股東身份重疊，從而使經(jīng)理人在經(jīng)營過程中更多地關(guān)心公司的長期價值，達(dá)到激勵的目的。股東委托經(jīng)理人經(jīng)營管理公司資產(chǎn)，這構(gòu)成了一種委托代理的關(guān)系，由于信息不對稱，他們之間的契約并不完全。股東希望其持有的股權(quán)價值最大化，經(jīng)理則希望自身效用最大化，因此股東和經(jīng)理之間存在“道德風(fēng)險”，需通過激勵和約束機(jī)制來引導(dǎo)和限制經(jīng)理人行為，對此經(jīng)理人持股可以起到一定的作用。在不同的激勵方式中，工資主要根據(jù)經(jīng)理人的資歷條件和公司情況預(yù)先確定，在一定時期內(nèi)相對穩(wěn)定，因此與公司的業(yè)績關(guān)系并不非常密切。獎金一般以財務(wù)指標(biāo)的考核來確定經(jīng)理人的收入，因此與公司的短期業(yè)績表現(xiàn)關(guān)系密切，但與公司的長期價值關(guān)系不明顯，經(jīng)理人有可能為了短期的財務(wù)指標(biāo)而犧牲公司的長期利益。但是從股東投資角度來說，他關(guān)心的是公司長期價值的增加。尤其是對于成長型的公司來說，經(jīng)理人的價值更多地在于實現(xiàn)公司長期價值的增加，而不僅僅是短期財務(wù)指標(biāo)的實現(xiàn)。為了使經(jīng)理人關(guān)心股東利益，需要使經(jīng)理人和股東的利益追求盡可能趨于一致。對此，股權(quán)激勵是一個較好的解決方案，可以防止經(jīng)理人的短期行為，引導(dǎo)其長期行為具有較好的激勵和約束作用。股權(quán)激勵手段的有效性在很大程度上取決于經(jīng)理人市場健全與否，只有在合適的條件下，股權(quán)激勵才能發(fā)揮其引導(dǎo)經(jīng)理人長期行為的積極作用。經(jīng)理人的行為是否符合股東的長期利益，除了其內(nèi)在的利益驅(qū)動以外，同時受到各種外在因素的影響，經(jīng)理人的行為最終是其內(nèi)在利益驅(qū)動和外在影響的平衡結(jié)果。股權(quán)激勵只是各種外在因素的一部分，它的使用需要有各種環(huán)境機(jī)制的支持，這些機(jī)制可以歸納為市場選擇機(jī)制、市場評價機(jī)制、控制約束機(jī)制、綜合激勵機(jī)制和政府提供的政策法律環(huán)境等。4、管理層收購（MBO）管理層收購，又稱經(jīng)理層融資收購（ManagementBuy-out，簡稱MBO），是杠桿收購(LBO)的一種形式，是美國20世紀(jì)70年代兼并浪潮中涌現(xiàn)出來的一種通過融資完成并購的方式，是經(jīng)理人持股的一種特殊形式。具體指目標(biāo)公司管理層采取杠桿收購的形式，通過大量舉債融資，收購目標(biāo)企業(yè)的股票，以取得目標(biāo)企業(yè)的控制權(quán)，改變公司所有權(quán)結(jié)構(gòu)、控制權(quán)格局和公司資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，進(jìn)而達(dá)到重組本公司并獲得預(yù)期收益的一種收購行為。實質(zhì)上，MBO就是利用股權(quán)機(jī)制來實現(xiàn)激勵管理層的目的。在經(jīng)理人沒持有公司股份或是持有很少股份時，他們所感受到的來自利益上的激勵就比較小，因而在企業(yè)中的努力程度也是很有限的。而在收購企業(yè)后，管理層將會持有很大比例的公司股份，并通過擁有股權(quán)取得了公司的控制權(quán)和利潤分享權(quán)。正是這種以股權(quán)為基礎(chǔ)的激勵機(jī)制吸引了優(yōu)秀的經(jīng)營人才，能夠有效地降低企業(yè)的代理成本，增強(qiáng)管理人員對企業(yè)的歸屬感，并改變他們在企業(yè)中的行為模式，從而造就忠誠的企業(yè)管理者。管理層收購的激勵作用主要體現(xiàn)在以下兩個方面：一是有效解決委托代理關(guān)系中的監(jiān)督激勵問題。通過引入剩余收益分享機(jī)制，形成全新的公司治理結(jié)構(gòu)，將經(jīng)營者的報酬與經(jīng)營業(yè)績緊密結(jié)合起來，可以有效解決委托代理關(guān)系中的監(jiān)督激勵問題。同時通過MBO形成的股權(quán)結(jié)構(gòu)比較集中穩(wěn)定，特別是新的機(jī)構(gòu)股東的介入，強(qiáng)化了對管理者的監(jiān)督和約束，有效降低了代理成本。二是開創(chuàng)了現(xiàn)代人力資源管理的新思路。MBO在利益驅(qū)動的同時，賦予管理者剩余控制權(quán)，并以此達(dá)到了吸引人才、留住人才的目的，同時可以解決我國國有企業(yè)中的“所有者缺位”和管理層“59歲現(xiàn)象”等問題，是傳統(tǒng)國有企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)變的一種較為有效的改制方案。管理層收購能夠從一個方面改善企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)，克服“委托－代理”鏈中存在的信息不對稱問題，提高企業(yè)的經(jīng)營效率。但在這種情況下，需對大股東的行為進(jìn)行有效的約束和監(jiān)管，防止出現(xiàn)管理人員利用自身的特殊地位，損害企業(yè)和中小股東利益的行為發(fā)生。隨著實踐的不斷發(fā)展，MBO的形式也在不斷的變化，目前有三種基本模式：（1）企業(yè)管理者為唯一的投資收購者；（2）由目標(biāo)公司管理者與外來投資者或并購專家組成投資集團(tuán)來實施收購，這樣使收購更易獲得成功；（3）管理者收購與員工持股計劃（ESOP）或員工控股收購（EBO）相結(jié)合，通過向目標(biāo)公司員工發(fā)售股權(quán)，進(jìn)行股權(quán)融資，從而免交稅收，降低收購成本。這是目前中國應(yīng)用最多的形式，相對于國外的管理層收購而言，這種方式可以在更大程度上調(diào)動員工的積極性，產(chǎn)生更大的凝聚力，也更符合我國國情。3.2.2精神激勵本文所提到的精神激勵是指除了物質(zhì)激勵以外的其他的激勵方式。所謂精神激勵就是通過一系列的非物質(zhì)方式來滿足人們對尊重、成就、自我實現(xiàn)等方面的精神需求來調(diào)動積極性，從而使人們的行為向管理者所預(yù)期的方向發(fā)展。美國通用電氣公司認(rèn)為，金錢不是萬能的，對一個人最大的獎勵是給他榮譽(yù)，給他探索和創(chuàng)造的機(jī)會，讓他承擔(dān)更重要的責(zé)任。我國古代早有“為將之道，當(dāng)先治心”的名言，毛澤東也曾說人是要有一點精神的，無不說明了精神的重要性。物質(zhì)激勵固然重要，但從長遠(yuǎn)來看也有其局限性。與物質(zhì)激勵相比，精神激勵有以下的特點：（1）經(jīng)濟(jì)成本低。與物質(zhì)激勵相比，只要平時多費心思，精神激勵幾乎不需要花多少錢。正如人們常說的一樣“發(fā)獎金激勵不算本事，不發(fā)獎金也能激發(fā)員工的干勁，這才是企業(yè)管理者的本事?！保?）具有間接性。與物質(zhì)激勵相比，精神激勵層次更高，操作難度更大，因而其效果具有間接性。一般而言，物質(zhì)激勵只要把握好了適時、適地和適當(dāng)?shù)仍瓌t就行了，而精神激勵則遠(yuǎn)非如此，其操作需要更具有藝術(shù)性。（3）持久性。在時限上，物資激勵僅有短期效果，時間長了會失效，甚至?xí)砀弊饔茫镔|(zhì)激勵到一定程度，就會出現(xiàn)邊際效益遞減的現(xiàn)象。而來自精神的激勵具有持續(xù)的內(nèi)驅(qū)動力的作用，效果更持久、更強(qiáng)大。因此，物質(zhì)獎勵一旦離開了精神依托，其應(yīng)有目的和效果均會弱化。在實際工作生活中，員工的精神狀況受到多種不確定因素的影響，外界的變化、領(lǐng)導(dǎo)的變更以及其他人員的職級調(diào)整等，都會引起員工精神狀況的變化。因此，在對員工進(jìn)行精神激勵時要掌握好時機(jī)和把握好度，采用多種形式和方法，兼顧普及性、一致性和公平、公正、公開等原則。從現(xiàn)有的理論研究和實踐經(jīng)驗來看，企業(yè)人力資源激勵常用的精神激勵方法非常的多，有自我激勵、目標(biāo)激勵、榮譽(yù)激勵、情感激勵、文化激勵等（見表3-1），這里選擇幾種作簡單評析。1、目標(biāo)激勵目標(biāo)激勵就是確定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，誘發(fā)員工的動機(jī)和行為。組織目標(biāo)是組織凝聚力的核心，體現(xiàn)了員工工作的意義。組織可以將長期目標(biāo)、中期目標(biāo)、近期目標(biāo)進(jìn)行宣傳，使員工更加了解自己在目標(biāo)實現(xiàn)過程中的作用。并且將組織目標(biāo)和個人目標(biāo)結(jié)合起來，宣傳二者的一致性，使員工認(rèn)識到只有在完成組織目標(biāo)的過程中，才能實現(xiàn)個人的目標(biāo)。俗話說，樓梯的臺階不單是用來承載重量的，還是為了幫助人們達(dá)到新的高度的。所以目標(biāo)是對大家行為方向的一種引導(dǎo)和驅(qū)動。2、工作激勵工作激勵就是培養(yǎng)員工的主人翁意識和員工的自律性，包括工作過程激勵和工作成就激勵。根據(jù)當(dāng)代激勵理論，真正有激勵作用的因素都存在于工作本身。日本著名的企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么？”時指出“工作的報酬就是工作本身！”這表明工作本身具有激勵的力量。大多數(shù)員工尤其是知識型員工總是力求最大限度地將自己的潛能發(fā)揮出來，并在進(jìn)行創(chuàng)作、克服困難和完成工作中感到最大的滿足。3、培訓(xùn)激勵培訓(xùn)激勵就是通過培訓(xùn)和再教育，提高員工的素質(zhì)，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。未來唯一持久的優(yōu)勢就是學(xué)習(xí)能力，因而企業(yè)必須比競爭對手學(xué)習(xí)的更快，可以說培訓(xùn)和再教育已成為組織發(fā)展成功的必要條件之一。對員工的培訓(xùn)與教育是使員工不斷成長的動力與源泉，培訓(xùn)使員工在工作實踐中增長才干，優(yōu)化知識結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)適應(yīng)職業(yè)變化的能力。優(yōu)秀的員工普遍渴望得到培訓(xùn)，員工的素質(zhì)提高后會增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。為此，組織應(yīng)將教育與培訓(xùn)貫穿于員工的整個職業(yè)生涯中，使他們能夠在工作中不斷更新知識，隨時學(xué)習(xí)最先進(jìn)的知識與技術(shù)，與組織同步發(fā)展，從而成為組織中穩(wěn)定可靠的人才資源。4、情感激勵情感激勵就是加強(qiáng)與員工的感情溝通，尊重員工，使員工始終保持良好的情緒以激發(fā)工作熱情。優(yōu)秀的管理者會通過人與人的關(guān)系，以自己的行為影響、激勵員工的積極性，注重和員工在情感上溝通。通過對他們無微不至的關(guān)懷，使他們感受到組織的關(guān)心和溫暖，感受到他的成敗和組織興衰密切相關(guān)。如果能用心對待每一個員工，員工必定會更加盡心盡力地工作。中國人都很重情感，尤其是知識分子都很信奉“士為知已者死”的理念。創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，加強(qiáng)管理者與員工之間以及員工和員工之間的溝通與協(xié)調(diào)，是情感激勵的有效方式。5、榜樣激勵榜樣激勵即用榜樣的正向輻射效應(yīng)影響整個群體的行為模式。對企業(yè)而言，榜樣激勵包含兩層含義。一層含義是結(jié)合自身的特點和實際，充分運用企業(yè)內(nèi)、外的正面楷模形象來激勵員工，通過評先進(jìn)、樹優(yōu)秀，培養(yǎng)和宣傳各種先進(jìn)典型，充分發(fā)揮先鋒模范的示范效應(yīng)。另一層含義是以管理者的人格魅力和示范行為來激勵員工。作為企業(yè)的帶頭人，管理層自身首先要以身作則做好工作，即通過展示工作技術(shù)、管理藝術(shù)、辦事能力和良好的職業(yè)意識，培養(yǎng)下屬對自己的尊敬?！鞍駱拥牧α渴菬o窮的”，榜樣激勵不僅可以激勵員工積極工作，而且能夠培養(yǎng)員工奮發(fā)向上的世界觀，對于員工克服人生道路上的種種困難也會大有益處。6、文化激勵文化激勵就是用企業(yè)文化激勵員工，以提高企業(yè)的凝聚力。文化激勵作為企業(yè)文化的一個重要管理手段在許多企業(yè)中推行并發(fā)揮了積極的作用，全面理解企業(yè)文化的激勵功能有助于提高員工的整體素質(zhì)，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。文化激勵主要以企業(yè)精神為核心，把企業(yè)人才的思想和行為引導(dǎo)到企業(yè)所確定的發(fā)展目標(biāo)上來，又通過企業(yè)所形成的價值觀念、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范等，以見于文字的形式（如廠規(guī)，CI手冊等）或約定俗成的社會心理的形式（如廠風(fēng)），對企業(yè)員工的思想、行為加以影響和控制。企業(yè)文化企業(yè)文化的定義見本文第20頁。作為企業(yè)形象和理念的氛圍平臺，在激勵員工成長的正向行為上有著巨大的作用。企業(yè)文化的定義見本文第20頁。從前面的分析來看，物質(zhì)激勵和精神激勵在企業(yè)中有著各自不可忽視的作用，它們是相輔相成的，不能僅僅強(qiáng)調(diào)某一個方面?？梢哉f沒有精神激勵，物質(zhì)激勵就會迷失方向；沒有物質(zhì)激勵，精神激勵就會失去載體。為了最有效地、長期地調(diào)動人們的積極性，必須把物質(zhì)激勵和精神激勵兩種手段有機(jī)結(jié)合起來，相互搭配，“軟硬兼施”地構(gòu)成物質(zhì)激勵與精神激勵兩位一體的驅(qū)動機(jī)制，才能發(fā)揮出激勵的最佳效果。精神激勵一覽表（表3-1）培養(yǎng)員工的自我激勵意識和能力，幫助他們發(fā)現(xiàn)自己的需求并進(jìn)行有效的評估和激勵。確定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，誘發(fā)員工的動機(jī)和行為。以工作過程和成績進(jìn)行激勵，培養(yǎng)員工的主人翁意識與自律性。員工享受民主權(quán)力，通過參與企業(yè)管理，獲得歸屬感與認(rèn)同感。通過給員工賦予重要的使命，使員工感到受重視，進(jìn)而使他們有參與感而更富有責(zé)任心。以贊揚滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進(jìn)取。其特點是成本低廉，但效果很好。加強(qiáng)與職工的感情交流，使職工始終保持良好的工作狀態(tài)和情緒。以挑戰(zhàn)性、新穎性的工作，充分調(diào)動員工的“求變、開拓、進(jìn)取”精神。通過職務(wù)和級別的升級來激勵人的高層追求和進(jìn)取精神。以上下級的相互信任、尊重來增強(qiáng)企業(yè)的團(tuán)隊精神和凝聚力。用榜樣的正向輻射效應(yīng)影響整個群體的行為模式。通過培訓(xùn)和再教育，提高員工的素質(zhì)，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。關(guān)心員工工作、生活方面的問題，對員工進(jìn)行感情投資。在同級、上、下級之間保持有效的水平及垂直的溝通，來實行“人性化管理”。針對團(tuán)隊進(jìn)行激勵，發(fā)揮團(tuán)隊中成員之間的協(xié)同、規(guī)模效應(yīng)。綜合各種形式的精神激勵手段的更高層次的激勵，即用企業(yè)文化來激勵員工。自我激勵目標(biāo)激勵工作激勵參與激勵授權(quán)激勵榮譽(yù)激勵情感激勵創(chuàng)新激勵晉升激勵信任激勵榜樣激勵培訓(xùn)激勵關(guān)心激勵溝通激勵團(tuán)隊激勵文化激勵第4章現(xiàn)代企業(yè)激勵機(jī)制的建立員工對企業(yè)的價值并不完全取決于個人能力，在很大程度上取決于工作動機(jī)，也就是工作的積極性。人的工作動機(jī)不是天生的，人沒有生來就懶惰的，也沒有生來就勤快的，人的潛能、積極性和創(chuàng)造力的發(fā)揮取決于目標(biāo)對他的吸引力。企業(yè)實行激勵機(jī)制最根本的目的是正確引導(dǎo)人的工作動機(jī)，使他們在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)