【房地產(chǎn)項目成本管理探究：以A企業(yè)為例7400字（論文）】

房地產(chǎn)項目成本管理研究—以A企業(yè)為例目錄TOC\o"1-2"\h\u22505房地產(chǎn)項目成本管理研究—以A企業(yè)為例 m2建筑密度≤25%容積率4.4-綠化率35%信息來源：A企業(yè)網(wǎng)站1.3H項目預(yù)算管理現(xiàn)狀1.3.1成本預(yù)算編制首先，是H項目成本預(yù)算編制流程。H項目預(yù)算目標(biāo)是：實現(xiàn)項目成本控制，合理安排項目周期，估算成本，為公司控制和節(jié)約成本，使企業(yè)獲得更大利潤。在進行成本預(yù)算編制時，公司成本部、財務(wù)部、市場部組成預(yù)算小組，共同負(fù)責(zé)編制。首先，從H項目部門收集預(yù)算所需的數(shù)據(jù)，以確定工程量；然后，根據(jù)A企業(yè)已完成的項目和行業(yè)收費標(biāo)準(zhǔn)，進行成本估算，并匯總編制H項目的成本預(yù)算。草案完成后，預(yù)算小組的第一步與項目總監(jiān)協(xié)商，達成預(yù)算協(xié)議后，向公司提出審批申請，總經(jīng)理、總工程師和其他專業(yè)人員將共同審查草案，得到總經(jīng)理的批準(zhǔn)，H項目成本預(yù)算真正生效。H項目成本預(yù)算編制流程如下圖所示：項目成本部項目財務(wù)部項目總監(jiān)項目預(yù)算小組溝通協(xié)商總經(jīng)理項目成本部項目財務(wù)部項目總監(jiān)項目預(yù)算小組溝通協(xié)商總經(jīng)理總會計師總工程師報送審批圖2.1H項目成本預(yù)算編制流程圖1.3.2成本預(yù)算執(zhí)行A企業(yè)對項目預(yù)算管理的實施和控制沒有明確的規(guī)定，主要是控制項目的現(xiàn)金流。項目預(yù)算管理的具體規(guī)定是：項目總監(jiān)和項目職能部門負(fù)責(zé)人有相應(yīng)的權(quán)限，可以審批一定的資金。不超過預(yù)算范圍的費用，經(jīng)職能部門負(fù)責(zé)人和項目負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)后發(fā)放，超出預(yù)算的，應(yīng)向企業(yè)總經(jīng)理提出追加申請，經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后才能獲得資金。公司財務(wù)部一般編制年度項目預(yù)算執(zhí)行檢查表，并在企業(yè)年度總結(jié)中對項目預(yù)算執(zhí)行情況進行分析。針對項目在過去一年中出現(xiàn)的較大偏差，分析產(chǎn)生偏差的原因及解決辦法，并根據(jù)項目預(yù)算的具體執(zhí)行情況進行預(yù)算調(diào)整。此外，在項目建設(shè)過程中，為確保項目建設(shè)不超預(yù)算，項目總監(jiān)將對施工進行監(jiān)督，通過不定期檢查項目進度，對項目經(jīng)理部的工作進行一定程度的監(jiān)督。項目經(jīng)理部還將編制一份“計劃施工進度與實際情況對照表”，將項目進展情況顯示在企業(yè)年度總結(jié)上。1.3.3成本預(yù)算考核與評價A企業(yè)目前實施的預(yù)算管理評價體系是在項目完成后，將預(yù)算與項目實際成本進行比較，如有差額，差額將按職位逐步分配為獎勵，不考慮具體崗位的實際貢獻。但如果項目成本高于預(yù)算，由于A企業(yè)H項目上存在職責(zé)分工不清的問題，因此無法將差額準(zhǔn)確定位到具體崗位，造成無責(zé)。A企業(yè)對H項目成本預(yù)算進行了評估，其中大部分集中在項目的開發(fā)成本上，通過項目實際總成本與項目總預(yù)算成本的比較，對項目預(yù)算的執(zhí)行情況進行評價。2問卷的樣本選擇和發(fā)放說明本次調(diào)查問卷的樣本選擇以A房地產(chǎn)公司的H項目員工為調(diào)查對象，去除實習(xí)生還勞務(wù)派遣工（臨時工），以在A房地產(chǎn)公司任職三個月及以上的H項目員工為調(diào)研對象。2022年4月至6月，筆者通過A房地產(chǎn)公司H項目員工微信群發(fā)放此次調(diào)查問卷，本次發(fā)放調(diào)查問卷共160份，有效問卷為149份，有效率為93.1%，調(diào)查結(jié)果準(zhǔn)確有效。表2.1問卷發(fā)放與回收發(fā)放回收有效有效率16015214993.1%調(diào)查顯示，問卷有效率為93.1%，調(diào)查范圍包括A房地產(chǎn)公司各部門職工，對職工的年齡、學(xué)歷分布，對公司成本管理指標(biāo)認(rèn)同情況等因素進行了全面、科學(xué)的考量。2.1問卷的信度與效度檢驗2.1.1信度檢驗筆者首先對問卷的調(diào)查結(jié)果進行了測試，并利用SPSS對問卷的結(jié)果進行了初步的數(shù)據(jù)分析。信度檢驗結(jié)果采用Cronbach'sa.一般而言，Cronbach'sa值大于0.8，表明效度較好。表2.2樣本總信度分析結(jié)果Cronbach'sAlphaCronbach'sAlphaBasedonStandardizedItemsNofItems84877429通過SPSS軟件的計算結(jié)果，其Cronbach’sa值為0.848，由此可以看出A房地產(chǎn)公司成本管理評價的調(diào)查問卷具有較高的信度。2.1.2效度檢驗隨著筆者進行了效度檢驗，論文的調(diào)查問卷的各個題項經(jīng)由相關(guān)專家團隊反復(fù)審核，具有一定的權(quán)威性。結(jié)構(gòu)效度是在SPSS中是由KMO系數(shù)和巴特利特檢驗的結(jié)果所決定，通常情況下，KMO系數(shù)需要大于0.7。表2.3KMO和Bartlett結(jié)果KMO值0.734Bartlett球形度檢驗近似卡方862.683df120p值0通過代入SPSS軟件進行計算，本次調(diào)查問卷的KMO系數(shù)為0.734＞0.7，P值＜0.05，說明變量之間存在相關(guān)性，表明問卷數(shù)據(jù)的可靠性。本次調(diào)查問卷信度和效度都較好，因此收集到的相關(guān)數(shù)據(jù)可以進行進一步的分析。2.2問卷調(diào)查結(jié)果分析2.2.1參與調(diào)查H項目員工基本信息針對參與調(diào)查的學(xué)生進行個人信息采集，包括性別、年齡，文化程度，通過具體統(tǒng)計，結(jié)果如下表2.4：表2.4A房地產(chǎn)公司H項目員工調(diào)查樣本性別分布（n=149）性別男女占比（%）76.5123.49人數(shù)11435通過對A房地產(chǎn)公司H項目員工個人信息的統(tǒng)計，筆者對其進行一一分析，發(fā)現(xiàn)學(xué)員個人情況，在性別比例上，由表可知，A房地產(chǎn)公司H項目員工的性別男女差別很大，男性要大于女性，這與城投公司的性質(zhì)有關(guān)，城投公司的工作比較勞累，城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)危險系數(shù)較高，部分H項目是高體力的工作，因為男性普遍高于女性，取樣與現(xiàn)實吻合。表2.5A房地產(chǎn)公司H項目員工調(diào)查樣本學(xué)歷分布表（n=149）學(xué)歷初中及以下中學(xué)本科研究生占比（%）5.1353.2136.545.13人數(shù)883508文化程度由上表可以發(fā)現(xiàn)，A房地產(chǎn)公司H項目員工學(xué)歷以高中本科為主，本科占比36%，碩博以上的學(xué)歷較少，整理面臨著學(xué)歷不足，知識學(xué)問不足的問題。表2.6A房地產(chǎn)公司H項目員工年齡分布表（n=149）年齡<2525-3940-4950-60占比（%）23.0854.4919.233.21人數(shù)3678305從年齡上看，A房地產(chǎn)公司H項目員工的年齡主要集中在25-39歲，可占到總?cè)藬?shù)54%，這樣的人多數(shù)處于中青年，工作了3-4年，這與實際情況也相符。2.2.2H項目員工對成本管理評價指標(biāo)的了解程度情況表2.7A房地產(chǎn)公司H項目成本管理評價指標(biāo)了解程度（n=149）對成本管理評價指標(biāo)的了解程度占比（%）人數(shù)非常了解9.4014基本了解29.5344不太了解44.9767完全不了解16.1124從上表可以看出，在A房地產(chǎn)公司H項目員工對評價指標(biāo)完全了解的人很少，只有9.40%。進一步調(diào)查這些H項目員工幾乎都是工作5年或以上的老H項目員工。高達44.97%的H項目員工不太了解，剩下的16.11%的H項目員工根本不知道。從本次調(diào)查結(jié)果可以得出結(jié)論，A房地產(chǎn)公司的H項目員工對考核指標(biāo)不了解，不了解具體的評價內(nèi)容，這讓H項目員工尤其是新H項目員工不知所措。2.2.3H項目員工對成本管理指標(biāo)評價體系價值性的認(rèn)同情況表2.8A房地產(chǎn)公司H項目成本管理指標(biāo)的價值性匯總表（n=149）成本管理評價指標(biāo)價值性占比（%）人數(shù)能清楚知曉H項目施工預(yù)算成本內(nèi)涵11.4117能獲得預(yù)算成本執(zhí)行力度的信息22.1533只是例行檢查52.3578沒有任何價值14.0921通過調(diào)查可知，只有11.41%的H項目員工能夠通過成本管理了解目前的H項目施工進度情況，22.15%的H項目員工認(rèn)為加強成本管理學(xué)習(xí)，有助于對現(xiàn)階段的施工H項目進行調(diào)整與完善。但是更多的H項目員工（52.35%）認(rèn)為成本管理不重要，只是走過場，甚至其余14.09%的H項目員工認(rèn)為沒有價值。3A房地產(chǎn)公司H項目成本預(yù)算管理存在的問題3.1項目預(yù)算成本編制不足A企業(yè)項目成本預(yù)算由公司預(yù)算組來負(fù)責(zé)進行編制，收集各部門預(yù)算編制所需資料，確定工程量，然后再根據(jù)已完成的項目和企業(yè)的行業(yè)收費標(biāo)準(zhǔn)對項目成本進行估算，得出項目成本預(yù)算表。預(yù)算團隊成員熟悉目標(biāo)成本的具體計算和細(xì)節(jié)，但由于項目工程部按圖紙施工，工程竣工后再去讓成本部門結(jié)算費用，兩個部門的工作不能統(tǒng)一。因此，施工過程中產(chǎn)生的成本只在項目完工后進行審核，這就與前期制定的目標(biāo)成本、合同、施工過程以及結(jié)算分割開，沒有產(chǎn)生緊密地聯(lián)系，之前所做的成本預(yù)算變成最后的成本核算，缺乏事前的控制，主要集中在了事后的核算方面。3.2預(yù)算成本執(zhí)行力度不強在項目成本預(yù)算執(zhí)行控制過程中，項目負(fù)責(zé)人應(yīng)監(jiān)督預(yù)算管理的實施和控制，項目財務(wù)部和成本部作為中間樞紐，及時向項目總監(jiān)反饋項目成本預(yù)算管理執(zhí)行的動態(tài)數(shù)據(jù)，以此來及時進行項目調(diào)整，一旦市場環(huán)境發(fā)生緊急或重大變化時，要及時反饋動態(tài)數(shù)據(jù)，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時修訂預(yù)算，確保工程成本能夠得到有效控制。然而，在H項目中，沒有有效的預(yù)算控制體系，預(yù)算執(zhí)行不規(guī)范，預(yù)算調(diào)整不嚴(yán)格，整個預(yù)算成本的執(zhí)行力度存在很大的問題。項目在建造期間，由于天氣原因以及各方面原因，整個項目的進度在前期工程階段發(fā)生耽擱。3.3成本控制意識較差A(yù)企業(yè)的成本控制意識較差首先表現(xiàn)在管理者的成本控制意識差。在對H項目進行成本管理時缺乏重視，整個成本管理還處于靜態(tài)管理階段，無法跟隨市場變化與環(huán)境變化進行調(diào)整，管理人員認(rèn)為，項目成本預(yù)算編制是由公司領(lǐng)導(dǎo)者審批通過的，沒有必要再去進行調(diào)整。在成本預(yù)算控制過程中，只有在年末才會統(tǒng)一進行一次成本匯總監(jiān)察，缺乏實時針對成本變化情況進行監(jiān)控調(diào)整，同時也沒有分析實際花費成本與預(yù)算成本產(chǎn)生差異的原因。預(yù)算編制小組在編制預(yù)算時，也只是根據(jù)自身的經(jīng)驗以及對后續(xù)發(fā)展的預(yù)測來進行，雖然有考慮一些無法控制的因素發(fā)生，但是實際的花費與預(yù)測還是存在較大的差異，外部市場環(huán)境發(fā)生變化，以往的編制也沒有辦法及時滿足新環(huán)境的要求，由于相關(guān)管理人員缺乏成本控制意識，只在年末以及項目結(jié)束再去進行成本結(jié)算，最終，成本已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了預(yù)期；其次，施工人員成本意識缺乏主要表現(xiàn)在，員工在進行作業(yè)時，認(rèn)為成本花費與自身無關(guān)，是企業(yè)需要考慮的事，而自身只是負(fù)責(zé)施工，因此隨心所欲的浪費材料，耽誤工期，最終使人工成本與材料成本產(chǎn)生重大偏差，不利于項目成本的控制。4A企業(yè)項目成本預(yù)算管理優(yōu)化對策4.1規(guī)范預(yù)算編制方法與流程為了有效應(yīng)對A企業(yè)在進行項目預(yù)算編制過程中存在的一些問題，因此建議A企業(yè)當(dāng)前應(yīng)對自身的預(yù)算編制流程與編制方法進行有效改革，使企業(yè)的預(yù)算編制方法更加科學(xué)合理。首先要對預(yù)算編制的流程進行改革，這樣能夠避免存在預(yù)算與后續(xù)的工程實施存在脫節(jié)。其次，預(yù)算委員會需遵照A企業(yè)的各項規(guī)范要求，依據(jù)企業(yè)經(jīng)營情況，將預(yù)算管理制度化，同時根據(jù)企業(yè)年度或者中長期的戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)，制定相應(yīng)的預(yù)算方案，并組織各部門之間信息共享，審核各部門和項目公司的預(yù)算草案，嚴(yán)格審查項目預(yù)算發(fā)生重大金額的調(diào)整，把控超預(yù)算事項審批權(quán)限，一旦市場環(huán)境發(fā)生重大改變，預(yù)算委員可以盡快對管理預(yù)算進行政策性調(diào)整。最后，A公司設(shè)立預(yù)算管理委員會后，還需要每三個月召開一次預(yù)算分析報告會，對預(yù)算工作完成情況進行總結(jié)，在內(nèi)部建立合理的績效考核和激勵制度，以此來有效激發(fā)員工的成本控制積極性。此外，辦公室人員還應(yīng)定期對項目施工現(xiàn)場的巡查，保證充分掌握開發(fā)項目的實際情況，這樣才能對項目預(yù)算的執(zhí)行情況進行跟蹤反饋，每季度分析項目預(yù)算數(shù)據(jù)整理成預(yù)算分析報告，及時向預(yù)算委員會反饋預(yù)算外和超預(yù)算重大事項。各項目職能部門經(jīng)理項目總監(jiān)預(yù)算委員會項目預(yù)算辦公室各項目職能部門經(jīng)理項目總監(jiān)預(yù)算委員會項目預(yù)算辦公室報送審批總經(jīng)理各職能部門經(jīng)理圖4.1A企業(yè)預(yù)算編制流程圖4.2加強預(yù)算執(zhí)行過程控制有了科學(xué)完善的預(yù)算編制，在進行預(yù)算執(zhí)行過程中還需要注重對其進行控制，預(yù)算執(zhí)行過程中大致分為三步，分別是工程項目設(shè)計階段、材料采購階段以及施工階段，這三個階段都需要花費大量成本，因此，A企業(yè)在今后應(yīng)當(dāng)注重對這三個階段的成本管理控制。首先針對設(shè)計過程的成本管理，在設(shè)計過程中，實施預(yù)算管理的第一步便是確定合適的設(shè)計單位。在項目開工前，采購部門需要調(diào)查市場上的原材料信息，然后形成價格信息網(wǎng)絡(luò)，在購買材料和設(shè)備的過程中，需要準(zhǔn)確定位房地產(chǎn)樓盤，在選擇材料供應(yīng)商時，可以相互比較，把握市場趨勢，重視成本控制，建立合理的成本管理部門與工程部門的溝通機制，通過協(xié)商決定選擇哪個采購工廠。另外，要控制材料質(zhì)量，合理預(yù)算。例如，設(shè)備成本不僅占開發(fā)成本的很大比例，而且貫穿于項目的整個開發(fā)周期，工程管理部在采購或租賃設(shè)備時，應(yīng)嚴(yán)格監(jiān)控設(shè)備采購價格，確保采購人員與設(shè)備賣方之間不存在串通。在項目實施過程中，會出現(xiàn)許多意想不到的情況，此時，企業(yè)需要成立專門的部門，根據(jù)公司的實際情況制定正確的應(yīng)對策略或調(diào)整現(xiàn)有策略，然后對調(diào)整后的策略進行評審，檢查調(diào)整和變更策略是否合理，避免故意拖延工期，增加施工成本。此外，還需要檢查設(shè)備的質(zhì)量，原材料應(yīng)分批采購。另外，隨著時間的變化，原材料的價格也會產(chǎn)生變化，因此，這部分引發(fā)的成本變化也需要格外進行考慮。4.3增強企業(yè)預(yù)算成本管理意識A企業(yè)發(fā)展中，成本意識對于企業(yè)來說至關(guān)重要，只有每個人都擁有良好的成本意識，才能真正發(fā)揮出項目成本預(yù)算管理的重要性，A企業(yè)在當(dāng)前首要的就是增強企業(yè)整體的預(yù)算成本管理意識。成本預(yù)算管理是降低成本的有效途徑。企業(yè)管理者應(yīng)更新管理觀念，提高管理意識，制定合理的預(yù)算管理目標(biāo)，完善配套考核機制，建立激勵機制，實現(xiàn)成本控制。此外，企業(yè)財務(wù)人員還需要更加注重企業(yè)項目成本預(yù)算的編制和上報，保證企業(yè)各部門的充分配合，進而發(fā)揮不同部門的實際作用，體現(xiàn)部門的價值。為實現(xiàn)這一目標(biāo)，房地產(chǎn)企業(yè)各部門要明確職能分工，各司其職，定期開展員工培訓(xùn)，實現(xiàn)財務(wù)部與業(yè)務(wù)部的一體化。此外，項目財務(wù)人員也要從全局出發(fā)，實現(xiàn)項目集成，反饋項目數(shù)據(jù)，實時監(jiān)督預(yù)算，確保項目投資預(yù)算的順利編制。總結(jié)本文通過對A房地產(chǎn)企業(yè)的H項目成本預(yù)算管理進行研究，在研究中，對A企業(yè)H項目進行簡單地介紹，分析項目當(dāng)前預(yù)算管理的現(xiàn)狀，并總結(jié)了項目成本預(yù)算管理中存在的問題，找出產(chǎn)生問題的原因，并提出了針對性的對策。在本文看來，A企業(yè)的H項目在進行成本預(yù)算管理時，擁有完善的預(yù)算編制小組，在預(yù)算執(zhí)行與控制過程中也進行了管控，后期也對項目進行預(yù)算考核與評價，但是企業(yè)在進行項目成本預(yù)算管理時還是存在一定的錯誤，企業(yè)當(dāng)前應(yīng)當(dāng)規(guī)范自身的預(yù)算編制流程與方法，科學(xué)的流程與方法能夠使預(yù)算編制更加高效、準(zhǔn)確；同時，企業(yè)還要加強預(yù)算執(zhí)行過程控制，從項目項目設(shè)計、材料采購以及施工階段，都應(yīng)加強預(yù)算控制，為企業(yè)節(jié)省更多的成本；管理者與員工的預(yù)算成本意識對于預(yù)算管理能否良好的執(zhí)行具有重要的意義，企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強管理者與員工自身認(rèn)識，認(rèn)真貫徹落實企業(yè)制定的成本預(yù)算管理計劃。參考文獻[1]王鈺涵.房地產(chǎn)項目成本管理的問題分析及對策研究[J].現(xiàn)代營銷：學(xué)苑版,2020(2):2.[2]潘燕波.全面成本管理和控制在房地產(chǎn)開發(fā)中的應(yīng)用[J].財會學(xué)習(xí),2021(30):2.[3]單雪芹,許子靜,梁建祝.房地產(chǎn)并購項目成本管理關(guān)鍵影響因素研究——基于全過程視角[J].中國房地產(chǎn),2020(6):7.[4]張虹.WD企業(yè)房地產(chǎn)項目成本控制管理問題研究[D].湖北工業(yè)大學(xué),2020.[5]董慧文.成本策劃在房地產(chǎn)項目管理中的應(yīng)用研究——以平各莊項目為例[J].建筑經(jīng)濟,2020,41(3):6.[6]楊興蓉.房地產(chǎn)企業(yè)項目成本管理存在的問題及對策研究[J].大眾投資指南,2022(4):3