中國××集團多元化投資業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃

中國××集團多元化投資業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃1中國××集團多元化投資業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃5/7/2024D.1.為了改變五礦集團目前多元化投資效果不佳的局面必須對現(xiàn)有投資組合進行重組與優(yōu)化中國××集團多元化投資業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃25/7/2024五礦各階段投資大多是業(yè)務(wù)型的，而不是戰(zhàn)略的多元化，因而結(jié)果達不到預(yù)期目的，且造成大量不良資產(chǎn)及難以清理的眾多虧損企業(yè)投資目的投資行為結(jié)果控制貨源支持貿(mào)易獲得財務(wù)收益投資于上游企業(yè)投資億元級項目二級公司和海外公司自主投資多數(shù)企業(yè)處于虧損境地多數(shù)企業(yè)無業(yè)務(wù)往來，未能支持貿(mào)易在經(jīng)濟過熱階段，控制緊缺貨源，如鋼鐵、土地為多余的資金尋找出路投資鋼鐵企業(yè)購置大量土地鋼鐵項目或清算或無業(yè)務(wù)往來土地房屋空置，形成大量不良資產(chǎn)彌補貿(mào)易收入的下降形成新的支柱產(chǎn)業(yè)投資金融、高新技術(shù)領(lǐng)域(如：IT)總公司主要投資投資回報水平有所提高還未形成新的支柱產(chǎn)業(yè)階段1986-19911992-19951996至今中國××集團多元化投資業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃35/7/2024盡管五礦目前有一半以上的利潤來自投資項目，但多元化投資項目總體回報率很差29*個主要投資項目投資回報情況五礦集團利潤來源：1999投資貿(mào)易五礦年投資回報率1999年調(diào)整后金融機構(gòu)存款利率(三年期)1994年銀行存款利率(三年期)1994年三年期國債利率*：29個投資項目是五礦全部投資項目中選出至今尚在運行的項目(不含新接收項目)，其它項目多已名存實亡中國××集團多元化投資業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃45/7/2024五礦投資行業(yè)繁多，項目又多為小規(guī)模，分散了資金與其它資源項目領(lǐng)域五礦集團多元化項目構(gòu)成：按累計投資大小1)(總項目數(shù)=76個)資料來源：五礦集團投資管理部，羅蘭?貝格公司分析比重54%32%5%9%25萬元~1000萬元1000萬元~5000萬元5000萬元~1億元1億元以上80%以上項目投資在5000萬元以下多的小項目成功率差，即使經(jīng)營不錯的項目也難以成為公司發(fā)展的支柱鋼鐵制造11%房地產(chǎn)30%金融8%酒店5%其它5%貨運4%租賃3%廣告展覽1%資源分散在各個行業(yè)難以發(fā)揮整體作用金屬加工12%有色加工7%非金屬礦產(chǎn)品4%化工產(chǎn)品2.5%鐵合金2.5%其它生產(chǎn)項目5%中國××集團多元化投資業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃55/7/2024在95年前五礦投資主體分散，各自為政，在投資權(quán)收回后，投資主體與管理權(quán)各方面也尚未理順資料來源：五礦投資部，羅蘭?貝格公司分析95年前95年后原二級公司投資項目的管理尚未理順，資產(chǎn)債務(wù)轉(zhuǎn)移中還有一些遺留問題現(xiàn)在投資雖由總公司管，但涉及投資部門多達7個，職能不清海外投資與國內(nèi)投資分而治之毛里求斯智利總公司香港房地產(chǎn)五金貿(mào)易日本有色工程材料財務(wù)公司南光礦產(chǎn)貝鋼貨運實業(yè)美國中國××集團多元化投資業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃65/7/2024五礦在多元化投資中多以參股形式，放棄對項目的實際控制力，也不注重培養(yǎng)自身的行業(yè)經(jīng)營能力，將使優(yōu)秀的投資項目也難以發(fā)展成五礦的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)盈利項目股權(quán)結(jié)構(gòu)全部項目股權(quán)結(jié)構(gòu)資料來源：五礦總裁辦，羅蘭?貝格公司分析控股以目前尚存的32個項目為例獨資參股控股獨資參股成功項目的控股比例小于全部項目，證明五礦自身的項目經(jīng)營能力不佳中國××集團多元化投資業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃75/7/2024近年來，五礦集團幾乎所有涉及的領(lǐng)域營業(yè)額都在下降，且大大低于行業(yè)平均發(fā)展水平五礦集團投資領(lǐng)域1997~1999年增長率1997~1999行業(yè)年增長率評價制造業(yè)國際海運酒店業(yè)房地產(chǎn)銀行廣告業(yè)對外勞務(wù)承包1)：由于房改造成突擊購房，實際增長率遠低于36.5%-39%-9%-16.8%-58.7%-31%0-100%11.3%-8.5%15.7%36.5%1)4.6%16.4%20.9%資料來源：中國統(tǒng)計年鑒，經(jīng)濟年鑒，五礦集團年報保險證券--23%6.6%??中國××集團多元化投資業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃85/7/2024目前經(jīng)營狀況較好的幾個項目尚未成為支柱產(chǎn)業(yè)，五礦對項目的控制力及在所投資領(lǐng)域的核心能力的掌握都不理想資料來源：五礦投資管理中心，羅蘭貝格分析五礦的投資方式利潤貢獻率發(fā)展前景五礦控制力項目香格里拉廈門鎢業(yè)深圳企榮寧波聯(lián)合金盛保險五礦騰龍51%控股30%參股100%控股25%參股49%參股60%控股16%5%<1%---競爭激烈，市場成熟難以擴大份額對貿(mào)易的依賴程度大受產(chǎn)品限制，發(fā)展空間有限市場競爭激烈，難以成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者市場空間有限盡管營業(yè)額仍在上升，但利潤逐年下降有未來，回報期長受政策影響大行業(yè)處于成長期創(chuàng)新能力要求高風(fēng)險大技術(shù)領(lǐng)先對企業(yè)發(fā)展的支持力中國××集團多元化投資業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃95/7/2024為了解決五礦在多元化方面存在的問題，五礦集團應(yīng)遵循以下原則來優(yōu)化現(xiàn)有的多元化投資組合從現(xiàn)有的多元化投資或相關(guān)的領(lǐng)域中選擇并確定未來發(fā)展的戰(zhàn)略性重點集中資源加速戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)的迅速成長，并快速建立起獨特的競爭優(yōu)勢---成為行業(yè)的“第一或唯一”退出非戰(zhàn)略性的、盈利能力差并缺乏發(fā)展前景的業(yè)務(wù)領(lǐng)域防止通過大量舉債來支持戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)的進一步發(fā)展而忽視對現(xiàn)有資產(chǎn)的處置中國××集團多元化投資業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃105/7/2024案例1通用電器：建立競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)多元化戰(zhàn)略-行業(yè)第一或唯一中國××集團多元化投資業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃115/7/2024GE成功地從一個電力設(shè)備制造商轉(zhuǎn)向為高技術(shù)和服務(wù)的提供商99年20種撤除多余的管理層，減小等級差別高技術(shù)和服務(wù)業(yè)制造業(yè)33.2%，服務(wù)業(yè)45.8%，售后服務(wù)16%，廣播業(yè)5%只保留數(shù)一數(shù)二精干的低成本的國際性的高質(zhì)量產(chǎn)品與服務(wù)將企業(yè)劃為三個圈，只有圈內(nèi)的企業(yè)可以得到資助GE的核心業(yè)務(wù)GE的高技術(shù)業(yè)務(wù)GE的服務(wù)業(yè)務(wù)世界上最具競爭力的公司81年350種機構(gòu)臃腫，官僚主義嚴重，41000名員工有27000人都有不同頭銜電力設(shè)備制造業(yè)服務(wù)業(yè)16.4%，制造業(yè)83.6%進入所有可能盈利的領(lǐng)域，居于同類市場領(lǐng)導(dǎo)地位只有：照明電力系統(tǒng)電力發(fā)動機投資分散，投資者不知道GE未來業(yè)務(wù)種類組織機構(gòu)核心能力收入來源企業(yè)藍圖投資者心目中的GE丟棄長期成為公司負擔(dān)的業(yè)務(wù)放棄了117個事業(yè)部和產(chǎn)品購了160億美元資產(chǎn)中國××集團多元化投資業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃125/7/2024全球化服務(wù)導(dǎo)向核心業(yè)務(wù)：

電器、照明、交通、設(shè)備租賃業(yè)務(wù)服務(wù)業(yè)務(wù)：建筑與工程、通用信用司、公通用電氣本、…資技術(shù)業(yè)務(wù)：工業(yè)電氣、醫(yī)用系統(tǒng)、航空發(fā)動機、材料中國××集團多元化投資業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃135/7/2024GE的利潤越來越多地來自于高增長的服務(wù)業(yè)廣播業(yè)售后服務(wù)資料來源：GE年報收入分布[億美元]金融服務(wù)業(yè)制造業(yè)例567億700億1100億中國××集團多元化投資業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃145/7/2024GE的經(jīng)營理念十分明確只保留在行業(yè)中處于領(lǐng)導(dǎo)地位的業(yè)務(wù)堅持“數(shù)一數(shù)二”的多元化管理新戰(zhàn)略，是公司以利潤為中心的指導(dǎo)思想的體現(xiàn)從產(chǎn)品導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)導(dǎo)向，不僅為用戶提供有差別的產(chǎn)品，而且提供無法模仿的差異化服務(wù)放棄不能在市場占領(lǐng)“數(shù)一數(shù)二”的企業(yè)，雖然有些曾是給GE帶來輝煌的行業(yè)通過并購迅速進入所期望市場，并重視內(nèi)部員工的培養(yǎng)，迅速成為新購企業(yè)的骨干GE的成長之路：“縮減規(guī)?！薄爸匦聵?gòu)造”—“改組”中國××集團多元化投資業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃155/7/2024案例2普魯士格集團：從傳統(tǒng)工業(yè)領(lǐng)域向高附加值的服務(wù)業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移中國××集團多元化投資業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃165/7/2024普魯士格集團成功地從傳統(tǒng)工業(yè)向服務(wù)業(yè)實行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移轉(zhuǎn)移前從事能源，有色金屬貿(mào)易和制造業(yè)(造船業(yè))的綜合集團原有業(yè)務(wù)受到越來越多的挑戰(zhàn)傳統(tǒng)工業(yè)利潤率下降勞動密集的造船業(yè)受到其它國家(特別是亞洲)的競爭沖擊原油價格的波動進口有色金屬產(chǎn)品的沖擊轉(zhuǎn)移后通過行業(yè)分析，適時戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移工業(yè)旅游業(yè)旅游業(yè)成為普魯士格集團的核心能力占營業(yè)收入的43%利潤的50%集團的旗艦企業(yè)通過收購，迅速擴大自己知名度和網(wǎng)絡(luò)對行業(yè)價值鏈的分析，重點投資于高附加值的服務(wù)IT技術(shù)的運用，簡化操作步驟，為客戶提供快捷服務(wù)戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的建立，在自己投資的同時，尋找長期的戰(zhàn)略伙伴中國××集團多元化投資業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃175/7/2024旅游業(yè)成為集團的主要收入來源，并帶動了集團收入的增長1998-1999營業(yè)收入分布(%)1998-1999營業(yè)收入變化(%)旅游物流服務(wù)能源與貿(mào)易制造業(yè)其它總營業(yè)收入：322.7億馬克其它旅游物流服務(wù)能源與貿(mào)易制造業(yè)資料來源：普魯士格集團年報，羅蘭?貝格公司分析中國××集團多元化投資業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃185/7/2024旅游業(yè)成為普魯士格集團利潤的重要來源資料來源：普魯士格集團年報，羅蘭?貝格公司分析普魯士格集團的利潤構(gòu)成(1998-1999)(百萬馬克)占利潤的比重50%22%27%15%-14%601.4271.8329.3179.1168.61213中國××集團多元化投資業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃195/7/2024通過一系列的擴張和優(yōu)化，普魯士格使得旅游業(yè)迅速成為其核心業(yè)務(wù)之一新產(chǎn)品的提供為客戶提供高享受的假日旅游簡化程序，縮短客戶在旅游中的等待時間建立網(wǎng)站www.tui.de，為客戶提供網(wǎng)上24小時咨詢和預(yù)訂信息技術(shù)的應(yīng)用改善操作流程改變決策程序優(yōu)化價值鏈中的利潤管理加強旅行代理網(wǎng)絡(luò)建設(shè)1998年12月收購24.9%英國旅行社股份1999年7月又百分之百擁有TUI集團優(yōu)化價值鏈將價值鏈細分為旅游產(chǎn)品分銷、旅游產(chǎn)品經(jīng)營、航空公司、導(dǎo)游服務(wù)、酒店五部分，加大航空公司和酒店的投資，因為80%的利潤來源于此兩部分擴大分銷渠道中國××集團多元化投資業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃205/7/2024普魯士格集團成功的因素選擇高增長的服務(wù)行業(yè)：旅游業(yè)應(yīng)用先進技術(shù)：IT技術(shù)的引進網(wǎng)絡(luò)建設(shè)通過收購，擴大渠道戰(zhàn)略合作伙伴的選擇1234中國××集團多元化投資業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃215/7/2024案例3ReedElsevier清理分散的多元化投資，集中發(fā)展核心業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的成功范例中國××集團多元化投資業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃225/7/2024Reed集團經(jīng)過數(shù)年發(fā)展，從一個高度多元化的企業(yè)集團發(fā)展成為世界范圍內(nèi)的最大的專業(yè)印刷媒體集團19961986高度多元化掌握印刷媒體業(yè)全部價值鏈DIY領(lǐng)域包裝及包裝材料廚房系統(tǒng)廁所用具……運行成本高，管理復(fù)雜員工40,000，1000人在總部大多數(shù)子公司經(jīng)營不錯，比行業(yè)利潤水平高成為國際最大的印刷媒體集團，在以下領(lǐng)域的領(lǐng)先者：消費雜志(英國第一)地區(qū)性雜志商業(yè)雜志(美國/歐洲)貿(mào)易洽談會及交易活動書籍出版運行成本成為行業(yè)領(lǐng)先者，及統(tǒng)一管理手段員工25,000，120人在總部高收益：316千萬英鎊(411億人民幣)高利潤率：21.5%中國××集團多元化投資業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃235/7/2024對現(xiàn)狀分析及未來市場發(fā)展的預(yù)期促使Reed作出了放棄其它領(lǐng)域，集中投資發(fā)展媒體領(lǐng)域的大膽決定高度多元化，并且在部分領(lǐng)域有很好的收益多元化帶來組織、管理復(fù)雜，相對地增加了成本資金散在多的領(lǐng)域，對每項業(yè)務(wù)的長遠發(fā)展缺少充足的投資Reed現(xiàn)狀印刷媒體領(lǐng)域高速增長對未來投資印刷媒體領(lǐng)域高收益的預(yù)期投資的領(lǐng)域需要大量的資金行業(yè)發(fā)展分析將業(yè)務(wù)集中在印刷媒體領(lǐng)域中國××集團多元化投資業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃245/7/2024Reed公司處1986年始，采取了一系列措施，將業(yè)務(wù)領(lǐng)域集中在印刷媒體上，到1993年成為世界上最大的印刷媒體公司1986PeterParis成為Reed的CEO，對Reed的業(yè)務(wù)進行了深入的分析，制定了發(fā)展印刷媒體的新戰(zhàn)略1986~1988在PeterParis領(lǐng)導(dǎo)下，Reed公司進行了業(yè)務(wù)集中，賣掉了核心業(yè)務(wù)以外的其它業(yè)務(wù)組織機構(gòu)重組，減少總部人員到120人1988大力發(fā)展核心業(yè)務(wù)，投資各地區(qū)市場開發(fā)，使Reed擴展到整個歐洲及美洲1993Reed和ElsevierNV出版公司合并ReedElsevier成為世界上最大的印刷媒體公司業(yè)務(wù)分布在歐美各地收入278千萬英鎊利潤高達20%1998年收入316千萬英鎊(人民幣4110億)增長8%利潤77.3千萬英鎊(人民幣100億)利潤率21.5%中國××集團多元化投資業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃255/7/2024在長遠發(fā)展核心業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，Reed公司放棄了短期的盈利，并忍受了改組帶來的鎮(zhèn)痛，將出售非核心業(yè)務(wù)單元的收入用于核心業(yè)務(wù)發(fā)展發(fā)展核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域

1998~1999集中核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域

1986~1988出賣非核心業(yè)務(wù)單元(包括盈利部門)改變組織機構(gòu)，減少總部