2023年《如何進(jìn)行人才供應(yīng)鏈建設(shè)》

★講師簡(jiǎn)介

周良文☆暨南大學(xué)MBA,2003年“競(jìng)越”全

國(guó)人力資源大會(huì)最受學(xué)員歡迎“明星

講師”；2004年《羊城晚報(bào)》財(cái)富沙龍

“十佳”主講嘉賓。具有15年歐美跨

國(guó)公司在中國(guó)合資企業(yè)中高層管理實(shí)

戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，成功的輔佐過(guò)來(lái)自西半球和

東半球的11位老板。服務(wù)過(guò)的客戶有

菲利浦家電、百特、博世、日立電梯、

三菱電機(jī)、當(dāng)納利印刷、美的股份、

威尚集團(tuán)、遠(yuǎn)洋集團(tuán)、紅塔仁恒、樂(lè)

百氏、平安保險(xiǎn)、南方航空、天南百

貨、哈工大集團(tuán)、廣東移動(dòng)、廣東聯(lián)

通、廣東網(wǎng)通、廣州港集團(tuán)公司、滾

石移動(dòng)、中源地產(chǎn)、安特科技、聯(lián)眾

鋼鐵、長(zhǎng)青集團(tuán)等。

★課程對(duì)象

誰(shuí)需要學(xué)習(xí)本課程

★董事長(zhǎng)、總經(jīng)理

★人力資源總監(jiān)、經(jīng)理及主管

★人力資源部專(zhuān)業(yè)人員

★課程目標(biāo)

―通過(guò)學(xué)習(xí)本課程，您將實(shí)現(xiàn)以下轉(zhuǎn)變

1.了解企業(yè)對(duì)人才的認(rèn)知及規(guī)劃

2.明確企業(yè)遠(yuǎn)景、目標(biāo)與人力資源戰(zhàn)略的關(guān)系

3.掌握如何甄選和貯備企業(yè)人才的方法

4.掌握使用好人才的技巧

★課程提綱

一一通過(guò)本課程，您能學(xué)到什么？

第一講市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下的人才之戰(zhàn)

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2.人才的供應(yīng)鏈建設(shè)概論

3.市場(chǎng)高端人才的全球化

第二講企業(yè)的遠(yuǎn)景和目標(biāo)戰(zhàn)略

1.珠三角地區(qū)技工慌的反思

2.湘華美容美發(fā)店的啟示

3.企業(yè)的遠(yuǎn)景和使命

第三講企業(yè)人力資源戰(zhàn)略

1.通往企業(yè)業(yè)績(jī)的路徑

2.企業(yè)的目標(biāo)與分解

3.企業(yè)人才盤(pán)點(diǎn)

第四講企業(yè)對(duì)人才的認(rèn)知和規(guī)劃

1.如何定義人才

2.如何規(guī)劃人才

第五講崗位分析與描述

1.崗位分析與描述的概述

2.崗位分析與描述的范本

第六講如何甄選人才（上）

1.內(nèi)部的選人渠道

2.外部的選人渠道

3.面試和測(cè)評(píng)方法

第七講如何甄選人才（中）

1.提問(wèn)的種類(lèi)及舉例

2.工作表現(xiàn)及能力的行為規(guī)范

第八講如何甄選人才（下）

1.標(biāo)準(zhǔn)的面試結(jié)構(gòu)

2.構(gòu)建核心的人才

第九講如何使用好人才（上）

1.人才的優(yōu)化使用原則

2.公正的考核評(píng)估機(jī)制

3.善于發(fā)揮每人的優(yōu)勢(shì)

第十講如何使用好人才（下）

1.高效激勵(lì)和獎(jiǎng)懲機(jī)制

2.儲(chǔ)備人才的繼任計(jì)劃

第十一講如何貯備人才（上）

1.行動(dòng)學(xué)習(xí)法

2.通過(guò)培訓(xùn)儲(chǔ)備人才

3.如何擬定培訓(xùn)計(jì)劃

第十二講如何貯備人才（下）

1.培訓(xùn)的效果評(píng)估

2.個(gè)人的發(fā)展計(jì)劃

3.重點(diǎn)人才的培養(yǎng)

4.做好業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展預(yù)案

★課程意義

一一為什么要學(xué)習(xí)本課程？（學(xué)習(xí)本課程的必要性）

☆21世紀(jì)什么最貴？人才！隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的進(jìn)

一步加劇，人才的跨區(qū)，乃至跨國(guó)流動(dòng)勢(shì)成必然，如何建設(shè)好企

業(yè)的人才供應(yīng)鏈就顯得越來(lái)越重要，選拔一代、使用一代、儲(chǔ)存

一代、培養(yǎng)一代，方能支撐企業(yè)的持續(xù)性發(fā)展。本課程中周老師

將與大家分享其15年來(lái)對(duì)歐美跨國(guó)公司在中國(guó)合資企業(yè)的人力

資源管理實(shí)踐，解讀現(xiàn)代企業(yè)的人才規(guī)劃和人才戰(zhàn)略，傳授甄選

和貯備人才的技巧，對(duì)于企業(yè)中高層管理人員、人力資源部經(jīng)理

及專(zhuān)業(yè)人員都有很高的借鑒價(jià)值。

第一講市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下的人才之戰(zhàn)

21世紀(jì)是一個(gè)人才競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的時(shí)代，人才就是企業(yè)能夠基

業(yè)常青的基石，智力資本就是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，要想在激烈的市場(chǎng)

競(jìng)爭(zhēng)中求得發(fā)展壯大，企業(yè)必須重視人才供應(yīng)鏈體系的建立。

管理大師德魯克說(shuō)過(guò)，管理不在于知而在于行，在于將管理理論

應(yīng)用于實(shí)踐。人力資源管理作為管理學(xué)科的一支，也需要理論和實(shí)際

的結(jié)合。在管理學(xué)的術(shù)語(yǔ)里，供應(yīng)鏈管理一般指的是對(duì)物的管理，是

指從原材料的采購(gòu)、產(chǎn)品生產(chǎn)、質(zhì)檢，到最終將成品交付客戶整個(gè)過(guò)

程的協(xié)調(diào)與管理。同樣，在人力資源的管理過(guò)程中，需要從人員的招

聘、配置、發(fā)展、績(jī)效評(píng)估等方面入手，最終落實(shí)到崗位和組織的發(fā)

展上。也就是說(shuō)，對(duì)人才的管理也存在一個(gè)以人為核心的管理階段，

并由此構(gòu)成企業(yè)的人才供應(yīng)鏈建設(shè)體系。

從“神六”概論人才供應(yīng)鏈的建設(shè)

“神舟六號(hào)”飛船的成功發(fā)射標(biāo)志著我國(guó)載人航天事業(yè)進(jìn)入了一

個(gè)新的階段，極大地鼓舞了全國(guó)人民。如果從管理學(xué)的角度來(lái)來(lái)自資

料搜索剖析神六現(xiàn)象，會(huì)給我們很多的啟示。在這個(gè)浩大的工程里面,

包含了系統(tǒng)工程、管理激勵(lì)等多方面的知識(shí)，同時(shí)也是各個(gè)部門(mén)密切

配合、前臺(tái)幕后協(xié)同努力的結(jié)果。在這個(gè)工程的完成過(guò)程中，充分體

現(xiàn)了人才供應(yīng)鏈建設(shè)的完備。主要表現(xiàn)在：

1.人才選拔

據(jù)報(bào)道，神六的飛行員是在成百上千的戰(zhàn)斗機(jī)飛行員中精挑細(xì)選

出來(lái)的。最終，12名飛行員進(jìn)入載人航天飛行的人才梯隊(duì)，圍來(lái)自資

料搜索繞這個(gè)團(tuán)隊(duì)的是來(lái)自祖國(guó)各地最頂尖的航空航天專(zhuān)家、心理醫(yī)

師，以及各種頂級(jí)的硬件和軟件設(shè)施。最終能夠代表整個(gè)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)飛

天夢(mèng)想的人選，是經(jīng)過(guò)層層篩選決定的。

2.人才培養(yǎng)

對(duì)于進(jìn)入人才梯隊(duì)的飛行員，國(guó)家給予了全方位的培養(yǎng)，使其達(dá)

到航天飛行的要求。

3.人才使用

在最終人選的確定上，并沒(méi)有事先的指定，而是在培養(yǎng)的過(guò)程中

不斷地優(yōu)勝劣汰，直至最后時(shí)刻才公布最終人選，同時(shí)，將剩余人員

依次組成后備力量，以備不時(shí)之需。

4.人才儲(chǔ)備

人才的儲(chǔ)備主要是用來(lái)應(yīng)對(duì)突發(fā)情況，能夠隨時(shí)頂替，保證航天

飛行的順利進(jìn)行。

在企業(yè)中培養(yǎng)人才，就和“神六”工程類(lèi)似，從選拔、培養(yǎng)到使

用、儲(chǔ)備，需要有一個(gè)完成的鏈條。即使大到一個(gè)國(guó)家，整個(gè)人才的

供應(yīng)鏈建設(shè)也是相似的，要從幼兒園、小學(xué)抓起，注重科學(xué)教育和素

質(zhì)教育。正如小平同志所說(shuō)，教育要從娃娃抓起。而后，再?gòu)某踔小?/p>

高中直至大學(xué)甚至更高的學(xué)歷進(jìn)行深造，在進(jìn)入工作崗位后又會(huì)有新

的培訓(xùn)和職業(yè)規(guī)劃，從而學(xué)以致用，充分發(fā)揮自身價(jià)值。

【自檢17】

不定向選擇

下面對(duì)企業(yè)的人才供應(yīng)鏈建設(shè)描述正確的是（）

A人力資源管理理論與實(shí)踐的結(jié)合是企業(yè)進(jìn)行人才供應(yīng)鏈建設(shè)的

理論基礎(chǔ)

B人才供應(yīng)鏈建設(shè)就是利用供應(yīng)鏈理論來(lái)制定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)

略。

C人才供應(yīng)鏈建設(shè)的內(nèi)容包括人才選拔、培養(yǎng)、使用和儲(chǔ)備。

D人才供應(yīng)鏈的建設(shè)為企業(yè)提供完善的人力資源解決方案

見(jiàn)參考答案1-1

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)條件下的人才之戰(zhàn)（上）

中國(guó)加入WTO后，加快了融入全球經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程，我國(guó)作

為一個(gè)市場(chǎng)巨大的發(fā)展中國(guó)家，已逐步成為全球經(jīng)濟(jì)的焦點(diǎn)，整個(gè)市

場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，對(duì)于人才的爭(zhēng)奪也更加白熱化。雖說(shuō)中國(guó)的十三億

人口創(chuàng)造了很大的內(nèi)需市場(chǎng)，對(duì)外部經(jīng)濟(jì)的依賴程度不太高，但是我

們的企業(yè)也不能喪失危機(jī)感，正如那個(gè)有名的青蛙實(shí)驗(yàn)告訴我們，放

入冷水的青蛙在舒適中失去了應(yīng)急能力，待到水被逐漸加熱，感覺(jué)不

妙時(shí)，早已失去了逃生能力。所以，對(duì)于中國(guó)的企業(yè)而言，在外來(lái)競(jìng)

爭(zhēng)還沒(méi)有造成很大沖擊的情況下，就應(yīng)當(dāng)盡早著手應(yīng)對(duì)。應(yīng)當(dāng)注意以

下幾個(gè)方面：

1.高端人才全球化

世界著名的咨詢公司麥肯錫公司在對(duì)中國(guó)人才的研究報(bào)告中指

出，中國(guó)現(xiàn)在的高校培養(yǎng)的大學(xué)生只有百分之十屬于國(guó)際化人才。這

是一種很可怕的現(xiàn)象，在中國(guó)經(jīng)濟(jì)日益融入世界的今天，國(guó)際化人才

成為企業(yè)發(fā)展的原動(dòng)力，國(guó)際化人才的緊缺將會(huì)成為制約中國(guó)企業(yè)在

國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)的瓶頸因素。經(jīng)濟(jì)與世界接軌，首先就要求有大

量符合國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的人才，未來(lái)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)就是人才的競(jìng)爭(zhēng)。麥肯錫的

報(bào)告給我們的啟示是，在人才選拔的前端還需要有充足的國(guó)際化人才

的供應(yīng)。

【案例】

在當(dāng)前的國(guó)際人才競(jìng)爭(zhēng)中，一種掠奪式的人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)愈演愈烈，

很多大的跨國(guó)公司依靠獵頭公司去物色人才，然后再以更好的薪金待

遇和發(fā)展空間加以誘惑，從而以不正當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)方式獲得人才，尤其是

在工程量大，急需補(bǔ)充人才的時(shí)期。其實(shí)，這完全是一種短視的人才

策略，既沒(méi)有考慮到公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，也沒(méi)有考慮人才的培養(yǎng)、儲(chǔ)備

和未來(lái)的職業(yè)發(fā)展，這種非常規(guī)的人才掠奪將會(huì)給中國(guó)的企業(yè)帶來(lái)很

大的沖擊，可能會(huì)導(dǎo)致人才的大量外流。

這是值得反省的，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，國(guó)際化的人才會(huì)進(jìn)一步變得

全球化，人才的流動(dòng)區(qū)域不只是在國(guó)內(nèi)，還可能在國(guó)外，這就需要企

業(yè)要做好人才的長(zhǎng)遠(yuǎn)職業(yè)規(guī)劃，同時(shí)要有人才的儲(chǔ)備，特別是對(duì)于重

要部門(mén)的核心崗位，要制訂詳盡的繼任計(jì)劃。

第二講企業(yè)的遠(yuǎn)景和目標(biāo)戰(zhàn)略

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)條件下的人才之戰(zhàn)（下）

2.珠三角地區(qū)的“技工荒”現(xiàn)象

所謂“技工荒”，指的是自2004年底以來(lái)，在珠三角地區(qū)持續(xù)出

現(xiàn)的技術(shù)工人緊缺的現(xiàn)象，甚至一般的工人也難以招聘到。

，區(qū)域經(jīng)濟(jì)與人才爭(zhēng)奪

改革開(kāi)放以來(lái)，許多跨國(guó)大公司看中了廣東省豐富的勞動(dòng)力資源

和良好的投資軟環(huán)境而紛紛落戶，和國(guó)際經(jīng)濟(jì)的這種接軌直接推動(dòng)了

廣東經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展。正是基于這樣的基礎(chǔ)，廣東提出要打造“世界

制造業(yè)中心”，提升整體競(jìng)爭(zhēng)力。隨著珠三角漸漸成為亞洲制造業(yè)的

中心，廣東第二產(chǎn)業(yè)比重已超過(guò)第三產(chǎn)業(yè)，制造業(yè)尤其是機(jī)械加工業(yè)

的快速發(fā)展對(duì)工人素質(zhì)要求越來(lái)越高，“技工荒”正是產(chǎn)生于這樣的

背景。主要的原因是由于蘇州等地的崛起，在當(dāng)?shù)卣姆龀窒?，?/p>

地區(qū)先后出現(xiàn)了大批的電子制造業(yè)，如昆山德國(guó)工業(yè)園等。在這些工

業(yè)園內(nèi)，工人的薪金基本都在每月一千元左右，遠(yuǎn)高于珠三角地區(qū)的

六百元月薪，這就出現(xiàn)了大量的“孔雀北飛”現(xiàn)象。長(zhǎng)三角地區(qū)的工

業(yè)園區(qū)吸引了來(lái)自于全國(guó)各地的技工，從而造成整個(gè)珠三角的“技工

荒:這種人才流動(dòng)層次的降低和流動(dòng)頻率的加快，反映了中國(guó)的區(qū)

域經(jīng)濟(jì)體已加入到人才的爭(zhēng)奪中。

，從“中國(guó)制造”到“中國(guó)創(chuàng)造”

珠三角的技工荒引起了我們的反思。中國(guó)之所以表現(xiàn)出成為世界

工廠的趨勢(shì)，主要在于低廉的人力成本、運(yùn)營(yíng)成本和自身來(lái)自資料

搜索技術(shù)的落后，只能進(jìn)行產(chǎn)品的加工制造，這根本就不能成為參與

世界經(jīng)濟(jì)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這種豐富的勞動(dòng)力從事的多是科技含量低的

生產(chǎn)任務(wù)。要想改變這種局面，使中國(guó)制造變?yōu)橹袊?guó)創(chuàng)造，就需要增

加產(chǎn)品的科技含量，通過(guò)自主研發(fā)，提高產(chǎn)品的附加值，這也會(huì)成為

將來(lái)中國(guó)的市場(chǎng)導(dǎo)向。在這種環(huán)境下，企業(yè)的發(fā)展就需要大量的高素

質(zhì)人才作為基礎(chǔ)。

3.“湘華”美容美發(fā)店擴(kuò)張的啟示

在上世紀(jì)八九十年代，下海和打工成為當(dāng)時(shí)的熱門(mén)詞匯，在眾多

的打工仔和打工妹中，有這么一位不起眼的小伙子，憑著會(huì)理發(fā)的一

技之長(zhǎng)南下廣州去打工。當(dāng)他到了廣州后，才發(fā)現(xiàn)在這個(gè)充滿金錢(qián)誘

惑的地方很難找到一份自己滿意的工作。后來(lái)，在一位親戚的勸說(shuō)和

資助下，他毅然決然地投入到自己擅長(zhǎng)的理發(fā)行業(yè)，從最初的學(xué)徒做

起，經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，現(xiàn)在成為了擁有五家分店的“湘華”美容美發(fā)

店的老板。

在他的發(fā)展歷程中，有兩件事情值得稱(chēng)道，首先就是在親戚的資

助下進(jìn)行了美容美發(fā)的再培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，然后從學(xué)徒做起，讓自己的技

藝日臻完善；其次就是在擁有了自己的美容美發(fā)店后，很注重培養(yǎng)下

屬，制定了周詳?shù)脑趰弻W(xué)習(xí)和培訓(xùn)體系，先后培養(yǎng)了五位員工成為他

的分店老板，這五家店由他出資，然后選擇培養(yǎng)好的員工入股參與分

店管理。每一家分店都與總店保持一致的技術(shù)和裝潢風(fēng)格，都取得了

很好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。

這位曾經(jīng)的打工仔總結(jié)多年來(lái)的經(jīng)驗(yàn)，最感嘆的一點(diǎn)就是人才的

難得。他認(rèn)為，美容美發(fā)店不在于你裝潢的多么華麗漂亮，顧客在意

的是你的服務(wù)是否到位，能否讓他感覺(jué)到人文關(guān)懷；另外看重的是技

術(shù)是否過(guò)硬，不僅要有拔尖的技術(shù)人才，還要有完善的技術(shù)培養(yǎng)體系,

不能因?yàn)槿藛T的流動(dòng)將技術(shù)也帶走了。不能單靠高工資去留人，而應(yīng)

當(dāng)通過(guò)建立一條事業(yè)鏈拴住核心員工，讓其與企業(yè)同呼吸，共命運(yùn)，

這樣的企業(yè)才能不斷地發(fā)展壯大。

“湘華”美容美發(fā)店的發(fā)展經(jīng)歷告訴我們，人才的管理，重在打

造一條完善的人才供應(yīng)鏈，只有這樣，才能保證企業(yè)在發(fā)展壯大的過(guò)

程中不至于夭折。歸根到底企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)人才。

人才供應(yīng)鏈的建設(shè)包含了人才的選拔、訓(xùn)練、使用和儲(chǔ)備等階段。

對(duì)于企業(yè)而言，儲(chǔ)備、建立人才供應(yīng)鏈的目的就是要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的遠(yuǎn)景

和目標(biāo)，通過(guò)人才為企業(yè)的服務(wù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的業(yè)績(jī)。從“神六”現(xiàn)象

我們可以看出，這是一項(xiàng)具有很強(qiáng)的使命和遠(yuǎn)景的工程，不僅要將嫦

娥奔月的神話變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，而且也是整個(gè)國(guó)家和民族的一次騰飛。“神

六”現(xiàn)象告訴我們，在人才供應(yīng)鏈的建設(shè)中，應(yīng)該具備三個(gè)階段：樹(shù)

立遠(yuǎn)景和目標(biāo)；制定階段目標(biāo)；配備人力資源的策略。在企業(yè)的人才

供應(yīng)鏈建設(shè)中，同樣需要經(jīng)過(guò)這樣幾個(gè)階段。

企業(yè)遠(yuǎn)景和使命（上）

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)的生存目的就是為了賺取更多的利潤(rùn)，但是

企業(yè)的遠(yuǎn)景和使命，確實(shí)是無(wú)法用錢(qián)去衡量的。任何一個(gè)企業(yè)，無(wú)論

經(jīng)營(yíng)者多么優(yōu)秀，如果未來(lái)遠(yuǎn)景不清晰，或在企業(yè)成員之間得不到透

徹的理解，那么這個(gè)企業(yè)勢(shì)必沒(méi)有前途。企業(yè)遠(yuǎn)景對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重

要性尤顯突出。企業(yè)若迷失其遠(yuǎn)景，那么其生存的目的與生存手段就

會(huì)混淆起來(lái)。新世紀(jì)的企業(yè)管理者用什么來(lái)凝聚員工的精神呢？答案

可能有多種，但其中最重要的是企業(yè)員工對(duì)企業(yè)遠(yuǎn)景的共享程度。在

先進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，我們很容易發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀企業(yè)遠(yuǎn)景的例子。如“重

視實(shí)際和價(jià)值”的GE的理念，“強(qiáng)調(diào)持續(xù)革新和改善”的摩托羅拉公

司理念等。

1.基業(yè)常青的內(nèi)容

基業(yè)常青是所有企業(yè)夢(mèng)寐以求的目標(biāo)，詹姆斯?柯林斯在其《基

業(yè)常青》一書(shū)里面給我們揭示了其中的奧秘、，如下圖所示：

圖2-1基業(yè)常青的內(nèi)容

【圖解】

在這個(gè)由三個(gè)圓組成的三角體系中，核心理念是企業(yè)要實(shí)現(xiàn)的遠(yuǎn)

景；核心價(jià)值是企業(yè)長(zhǎng)盛不衰的根本信條；而目的是企業(yè)在賺錢(qián)以外

存在的根本原因，仍然是對(duì)企業(yè)遠(yuǎn)景和使命的追求。

企業(yè)的發(fā)展不在于你的短跑能力有多強(qiáng)，而在于你面對(duì)紛繁復(fù)雜

的市場(chǎng)環(huán)境的耐力，既要走得快還要走得穩(wěn)。這就需要有一個(gè)針對(duì)企

業(yè)目的的長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃，在這里，人才是伴隨著企業(yè)能走多久的關(guān)鍵，所

有的人才供應(yīng)鏈建設(shè)，都是基于企業(yè)的核心理念和核心價(jià)值觀。

第三講企業(yè)人力資源戰(zhàn)略

企業(yè)遠(yuǎn)景和使命（下）

2.通往企業(yè)業(yè)績(jī)的路徑

美國(guó)著名的咨詢公司蓋洛普公司在總結(jié)了公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的路徑

后，給出了如下的建議：

，對(duì)于上市公司而言，股票要增值就是要求公司的實(shí)際利潤(rùn)能

夠增長(zhǎng)，也就是公司是能夠可持續(xù)發(fā)展的。

，要忠實(shí)的客戶。公司要可持續(xù)的發(fā)展，要看有沒(méi)有忠實(shí)地顧

客，也就是老顧客有多少。而顧客的忠實(shí)又取決于敬業(yè)的員工，這些

員工可稱(chēng)為公司的敬業(yè)的窗口員工。也就是說(shuō)，同客戶打交道的員工

很關(guān)鍵，作為接觸客戶的終端，他的敬業(yè)與否會(huì)直接影響到顧客的忠

誠(chéng)度。例如：顧客是否重復(fù)到一個(gè)餐館就餐，不是取決于老板，他可

能壓根兒就不知道老板是誰(shuí)，他所接觸的只是為他服務(wù)的服務(wù)員來(lái)自

資料搜索，如果員工的服務(wù)很到位，給顧客留下好的印象，那么他就

極有可能再次光顧。

對(duì)于這種窗口員工而言，執(zhí)業(yè)是能力，敬業(yè)是心態(tài)。這種敬業(yè)的

態(tài)度取決于直線經(jīng)理。所謂直線經(jīng)理，就是指員工的頂頭上司，員工

的上司可能是部門(mén)的經(jīng)理，也可能是班組的組長(zhǎng)，或者辦公室的主任。

頂頭上司是否優(yōu)秀就決定了下屬是否敬業(yè)。員工如果不夠敬業(yè)，那么

問(wèn)題一定出在直線經(jīng)理身上。直線經(jīng)理怎樣才能變得優(yōu)秀呢？應(yīng)該從

兩方面入手：

①因才適用，要能夠把員工安排到適合發(fā)揮他優(yōu)勢(shì)的崗位上。

心理學(xué)的研究表明，人在作他最擅長(zhǎng)的事情的時(shí)候是最得意的，也會(huì)

發(fā)揮他的最大潛能。

②能夠發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)勢(shì)，俗話說(shuō)得好，“寸有所長(zhǎng)，尺有所短”,

每個(gè)人都有他的長(zhǎng)處，發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)勢(shì)，安排到合適的崗位，員工在

對(duì)待客戶的時(shí)候就樂(lè)意去表現(xiàn)自己最好的一面，自然會(huì)十分敬業(yè)。

決定企業(yè)命運(yùn)的不是那些賬面上的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，而是那些支撐企業(yè)

贏得業(yè)績(jī)的員工，這些財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的實(shí)現(xiàn)依靠的就是員工的敬業(yè)和奉

獻(xiàn)。

3.企業(yè)的目標(biāo)及分解

在企業(yè)遠(yuǎn)景和使命的框架下，才會(huì)有企業(yè)細(xì)化的目標(biāo)。千斤重?fù)?dān)

人人挑，每位員工都應(yīng)該肩負(fù)企業(yè)的發(fā)展。對(duì)于企業(yè)而言，除了制訂

長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)外，企業(yè)還應(yīng)制定短期的發(fā)展目標(biāo)，將長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)細(xì)化為

五年計(jì)劃，再將五年計(jì)劃分解為每一年的目標(biāo)，最后制定具體的季度

任務(wù)。而對(duì)于具體的部門(mén)和個(gè)人就應(yīng)當(dāng)制定具體的月計(jì)劃和指標(biāo)。這

樣就形成了一套切實(shí)可行的目標(biāo)體系，也利于檢視目標(biāo)的執(zhí)行情況和

調(diào)整目標(biāo)。

【自檢27】

閱讀下面這句話，試分析其反映的問(wèn)題。

企業(yè)目標(biāo)體系建立和企業(yè)人力資源關(guān)系不大。

反映的問(wèn)題_________________________________________

見(jiàn)參考答案2-1

企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略

企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)整個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)之一，如果

企業(yè)實(shí)行的是擴(kuò)張戰(zhàn)略，人力資源部門(mén)就應(yīng)當(dāng)制定相應(yīng)的人才戰(zhàn)略，

要以擴(kuò)張的人力資源配備和培養(yǎng)體系相配合。如果員工的學(xué)歷層次分

布和素質(zhì)已經(jīng)不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要，就需要調(diào)整人才的結(jié)構(gòu)，注

重員工的素質(zhì)培養(yǎng)。

【案例】

如果說(shuō)某企業(yè)的短期發(fā)展戰(zhàn)略是提高員工的勞動(dòng)生產(chǎn)率，將人均

產(chǎn)值在現(xiàn)有基礎(chǔ)上翻一番，這樣的話，人力資源的策略就應(yīng)該改變，

可以從業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)等方面進(jìn)行完善；如果是管理層級(jí)過(guò)多，

可以嘗試組織機(jī)構(gòu)的扁平化，這就需要進(jìn)行組織的流程再造來(lái)完成。

另外，一個(gè)完善的人力資源戰(zhàn)略，應(yīng)當(dāng)有相應(yīng)的支撐體系。比如信息

系統(tǒng)，以前很多的手工操作是否可以通過(guò)一次性的投資，實(shí)施ERP,

共享資源信息，疏通管理渠道，從而減少人力，提高效率。除了這些

常見(jiàn)的人力資源調(diào)整策略以外，還可以將企業(yè)非核心的業(yè)務(wù)實(shí)行外

包，從而降低企業(yè)的人力成本和運(yùn)營(yíng)成本，并且外包不僅能在一定程

度上降低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，還能夠提高企業(yè)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的靈活性和

競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)的一些邊緣業(yè)務(wù)，例如衛(wèi)生、保安等工作可以作為首選

的外包業(yè)務(wù)，一些緊急的生產(chǎn)任務(wù)也可以外包給有一定信譽(yù)和實(shí)力的

廠家，這樣就會(huì)極大地增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)應(yīng)變能力。對(duì)于一些事業(yè)性的

業(yè)務(wù)，有些進(jìn)入壁壘或成本太高的話，也可以外包給專(zhuān)業(yè)的公司去做,

例如人才的招聘工作，就可以長(zhǎng)期外包給口碑好的獵頭公司、大的人

才管理機(jī)構(gòu)或者各種媒體等。通過(guò)業(yè)務(wù)的外包方式可以給人力資源部

門(mén)提供更大的人才調(diào)整空間，更利于企業(yè)打造核心競(jìng)爭(zhēng)力，構(gòu)建核心

人才供應(yīng)鏈體系。

其實(shí)，在人力資源戰(zhàn)略的調(diào)整過(guò)程中，一般考慮的就是效率和成

本兩個(gè)因素，當(dāng)然，這種戰(zhàn)略的制定范圍還包括人力資源的繼任計(jì)劃、

人才梯隊(duì)的建設(shè)等人才供應(yīng)鏈相關(guān)體系的內(nèi)容。

崗位資質(zhì)檔案

對(duì)于每個(gè)固定的崗位而言，都有一定的資質(zhì)要求，只有達(dá)到這種

資質(zhì)才能夠勝任。人才盤(pán)點(diǎn)就是基于企業(yè)的業(yè)務(wù)策略，根據(jù)現(xiàn)有的人

才分布情況，進(jìn)行內(nèi)部盤(pán)點(diǎn)，然后再確定新的人力資源策略。具體是

內(nèi)部培養(yǎng)，還是外部引進(jìn)，怎樣建立企業(yè)的人才供應(yīng)鏈，要根據(jù)人才

的盤(pán)點(diǎn)情況而定。

1.崗位資質(zhì)內(nèi)容

不同的崗位對(duì)人才資質(zhì)的需求會(huì)有不同，基本包括以下內(nèi)容：

，性別；

，學(xué)歷；

，年齡；

，崗位的人員結(jié)構(gòu)；

，人均產(chǎn)值率；

，接受培訓(xùn)的經(jīng)歷。

通過(guò)對(duì)現(xiàn)有人才的盤(pán)點(diǎn)，就可以知道企業(yè)到底需要哪種人才。

2.資質(zhì)模型

資質(zhì)模型就是崗位的資質(zhì)檔案，指的是企業(yè)對(duì)人才能力的具體分

析和定級(jí)。目前中國(guó)的企業(yè)在這一方面做得還不夠，主要還是借鑒國(guó)

外的經(jīng)驗(yàn)和做法。主要包括以下幾方面的能力；

，分析能力

分析能力是指能夠收集相關(guān)的信息，注意不同信息內(nèi)在的因果關(guān)

系，并能找出解決實(shí)際問(wèn)題的方法和能力?？梢苑譃樗膫€(gè)層次，具體

見(jiàn)下表：

表3-1分析能力表

層層次要求說(shuō)明目標(biāo)行為

次

看出基本關(guān)系：對(duì)信息進(jìn)行比較、驗(yàn)證及分

根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)，能夠類(lèi),從而確定改進(jìn)的方法。

發(fā)現(xiàn)工作中所存在的、根據(jù)以往經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)事情之

較直觀的問(wèn)題，并作出間或不同情況之間的相互聯(lián)

1直接的因果關(guān)系分析（A系。

導(dǎo)致B）,并找出可能的在多種顯而易見(jiàn)的渠道中收

解決方法。集信息，從中找出原因。

辨別事物之間可能存在的因

果關(guān)系。

2看出多層關(guān)系：通過(guò)不同的渠道，對(duì)信息進(jìn)

透過(guò)直觀的現(xiàn)象和經(jīng)過(guò)行優(yōu)化、鏈接及處理。

較深層次的分析，找出當(dāng)調(diào)查問(wèn)題時(shí)，能發(fā)現(xiàn)事物

問(wèn)題的根源，分析問(wèn)題發(fā)展的趨勢(shì)和矛盾。

的各個(gè)不同方面，并找堅(jiān)持不懈而有技巧地深入探

出可能的解決方法。查，抽絲剝繭以獲得事實(shí)和

資料。

廣泛地收集更多的信息，確

保不遺漏任何相關(guān)的數(shù)據(jù)。

分析多層關(guān)系的問(wèn)題：對(duì)多種信息進(jìn)行吸收，深入

分析由多個(gè)有內(nèi)在因素探查及提出質(zhì)疑。

引起的問(wèn)題，必要時(shí)，從長(zhǎng)期收集的復(fù)雜數(shù)據(jù)中分

在較長(zhǎng)的一段時(shí)間里收析出問(wèn)題的要害。

3

集相關(guān)信息，采用復(fù)雜運(yùn)用正確的分析方法來(lái)解決

的概念或方法找出可能多層問(wèn)題。

的解決方法。充分利用長(zhǎng)期收集的繁雜信

，心、O

分析含糊的問(wèn)題：能從極度復(fù)雜的信息中識(shí)別

在資料不完整，遺失或出潛在的趨勢(shì)、機(jī)會(huì)和完成

含糊不清的情況下，能戰(zhàn)略目標(biāo)的障礙。

4

夠分析出多層關(guān)系的復(fù)創(chuàng)造出一種經(jīng)得起考驗(yàn)的模

雜問(wèn)題。必要時(shí)，透過(guò)式或程序，通過(guò)使用多種變

案例找出所需的信息，數(shù)的方法去完成可供選擇項(xiàng)

將不同的信息組織起來(lái)的系統(tǒng)比較。

變成一個(gè)完整的畫(huà)面，將復(fù)雜或不完整的信息簡(jiǎn)單

從中找出可能的解決方化，使含糊的事情明朗化。

法。

【表析】

在上表中，第一層次是最低層次的分析能力，能夠看出基本關(guān)系，

依此類(lèi)推，最高層次為第四層，指能夠分析含糊問(wèn)題的能力。分析能

力的要求是因職位的高低而有所不同的，對(duì)于技術(shù)員工而言重要的是

要能夠具備基本的業(yè)務(wù)分析能力，這更多取決于專(zhuān)業(yè)知識(shí)。而從事管

理工作的員工就很注重較高層次的分析能力，要能夠透過(guò)紛繁的表面

現(xiàn)象分析問(wèn)題的實(shí)質(zhì)。在日常的工作中，分析能力的應(yīng)用比比皆是，

例如：當(dāng)你要找上司支取一筆項(xiàng)目費(fèi)用，在進(jìn)入辦公室的時(shí)候，你就

應(yīng)當(dāng)審時(shí)度勢(shì)，察言觀色，不能在老板心情不好的時(shí)候去提費(fèi)用的事

情，這就需要有很強(qiáng)的分析能力。

【自檢37】

根據(jù)上表，試對(duì)自身的分析能力作評(píng)估。

，建立信任的能力

建立信任的能力就是要能夠既堅(jiān)持原則又獲得信任并受到他人

尊敬的能力。包含四個(gè)層次，如下表所示:

表3-2建立信任的能力

層層次要求說(shuō)明目標(biāo)行為

次

履行承諾：百分之一百履行承諾。

工作中，堅(jiān)持和執(zhí)行公以適當(dāng)?shù)姆绞礁M(jìn)委托事項(xiàng)

1司制定的標(biāo)準(zhǔn)、政策和或任務(wù)。

目標(biāo)。承諾要兌現(xiàn)，不執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)和道德規(guī)范。

輕率承諾。堅(jiān)持說(shuō)到做到。

堅(jiān)持前后一致：言行一致。

言行一致，公平對(duì)待和重視個(gè)體差異并在團(tuán)隊(duì)和業(yè)

尊重他人，相互信任，務(wù)中加以充分利用。

2

坦誠(chéng)并尊重個(gè)體的差異每個(gè)人因能力不同而表現(xiàn)各

性。異，應(yīng)區(qū)別對(duì)待，而非一味

強(qiáng)調(diào)公平。

逆境中堅(jiān)持職業(yè)道德：對(duì)于含有不道德暗示的計(jì)劃

準(zhǔn)確地傳遞資訊，即使書(shū)或建議，應(yīng)提出質(zhì)疑。

3是壞消息；危機(jī)時(shí)刻保逆境中對(duì)公司的價(jià)值觀充滿

持清醒，即使對(duì)事情發(fā)信心并堅(jiān)決貫徹。

展有利，也不走不道德如有必要，應(yīng)公開(kāi)壞消息。

的捷徑。公開(kāi)拒絕通過(guò)不道德或?qū)?/p>

司不利的途徑而獲得的短期

或個(gè)人的利益。

培養(yǎng)他人的職業(yè)操守：側(cè)重點(diǎn)放在解決問(wèn)題而不是

以身作則，先人后己起橫加責(zé)備。

模范帶頭作用，把為顧當(dāng)一個(gè)人行為符合道德標(biāo)準(zhǔn)

客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，為員時(shí)，應(yīng)給予鼓勵(lì)和認(rèn)可。

4

工謀福利和為企業(yè)的成塑造公司的核心價(jià)值觀，樹(shù)

功做出貢獻(xiàn)放在首位。立榜樣。

尋求系統(tǒng)的解決方案，

而非責(zé)怪他人。

【表析】

在建立信任的資質(zhì)模型中，分為四個(gè)層次。第一層次的信任就是

我們常說(shuō)的履行承諾，要做到言出必行；第二層次就是堅(jiān)持前后一致;

第三個(gè)層次是逆境中堅(jiān)持職業(yè)道德；第四個(gè)層次就是要以身作則，培

養(yǎng)他人的職業(yè)操守。在日常的工作中，信任問(wèn)題是每個(gè)人都必須要面

對(duì)的。例如：當(dāng)管理者要為員工調(diào)資的時(shí)候，不應(yīng)該先給他任何的承

諾，當(dāng)一切的審批工作全部辦完，拿到通知函的時(shí)候，再去給員工說(shuō),

這樣的話，員工就會(huì)信任你，覺(jué)得你說(shuō)過(guò)的話一定會(huì)做到。而有些管

理者，喜歡對(duì)員工承諾很多美好的東西，以此來(lái)激勵(lì)下屬努力工作。

但是當(dāng)這些美麗的肥皂泡最終破滅的時(shí)候，給員工帶來(lái)的失望和灰心

的情緒會(huì)比那種短暫的激勵(lì)持續(xù)的時(shí)間長(zhǎng)得多，也會(huì)讓下屬覺(jué)得老板

只會(huì)開(kāi)空頭支票，慢慢地下屬就會(huì)對(duì)于你說(shuō)的話置若罔聞。

對(duì)于企業(yè)而言，人才具有建立信任的能力是為了維系企業(yè)的“三

贏政策”，盈利和發(fā)展是企業(yè)生存的重要目的，不僅股東要贏，員工

要贏，最根本的是客戶也要贏，就是要給客戶創(chuàng)造價(jià)值。所以要建立

這四個(gè)層面的信任能力，就必須在這個(gè)“三贏”的框架下去尋找系統(tǒng)

的解決方案。當(dāng)在這個(gè)層面建立起信任的關(guān)系后，就會(huì)到一個(gè)很高的

層面，此時(shí)，員工追隨你，客戶擁護(hù)你，股東也會(huì)支持你，這不是一

朝一夕之功，而是要經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的人才儲(chǔ)備和培訓(xùn)以及熏陶，才能達(dá)到

的。

當(dāng)然，除了分析能力和建立信任能力以外，還有建立團(tuán)隊(duì)能力、

客戶服務(wù)能力等。除此以外，大的宏觀環(huán)境也是人才盤(pán)點(diǎn)的一項(xiàng)內(nèi)容,

例如：國(guó)家的GDP、失業(yè)率、勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況、高等院校人才輸出情

況以及職業(yè)市場(chǎng)的狀況等都可以作為企業(yè)人才盤(pán)點(diǎn)的內(nèi)容。

第四講企業(yè)對(duì)人才的認(rèn)知和規(guī)劃

現(xiàn)有人才狀況

現(xiàn)有人才的狀況可以從以下幾個(gè)方面去判斷。

1.支撐目前業(yè)務(wù)需要的人才資質(zhì)

首先要了解企業(yè)的人才需求，這樣才能有針對(duì)性地去尋求人才。

2.人才供給狀況

可以從以下三個(gè)方面判斷：

，對(duì)總體經(jīng)濟(jì)情況和未來(lái)可能出現(xiàn)的失業(yè)率進(jìn)行預(yù)測(cè)。通常情況

下，失業(yè)率越低，勞動(dòng)力供給就越少，人員招募的困難就越大；

，地方勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況；

，職業(yè)市場(chǎng)狀況。

企業(yè)對(duì)人才的認(rèn)識(shí)及規(guī)劃

企業(yè)對(duì)人才的認(rèn)識(shí)及規(guī)劃也是人才盤(pán)點(diǎn)的一個(gè)重要問(wèn)題，這里首

先需要明白人才的定義，然后才能談及對(duì)人才的合理規(guī)劃。

1.人才的定義

，傳統(tǒng)的人才觀

古人曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，直木可以做料，曲木可以做杖。這句話形象地說(shuō)

明了對(duì)待人才的觀念，每個(gè)人都可以稱(chēng)為人才，都有其可以發(fā)揮的潛

力。

，現(xiàn)代的人才觀

①人才的“能級(jí)”觀，能級(jí)是一個(gè)物理學(xué)的概念，處于穩(wěn)態(tài)的物

質(zhì)都有一個(gè)能級(jí)。同樣，企業(yè)的人才也有能級(jí)之分，有博士、碩士、

本科、中專(zhuān)等的分類(lèi)，對(duì)于企業(yè)而言，由于不同崗位工作內(nèi)容的差異,

可能會(huì)需要不同層次的人才。對(duì)于重復(fù)性的工作，就不需要太高層次

的學(xué)歷，更多的是要有耐心和毅力。而創(chuàng)造性的工作，或者技術(shù)含量

高的工作就需要學(xué)歷層次高、專(zhuān)業(yè)知識(shí)豐富的人才。

②對(duì)公司業(yè)績(jī)有積極貢獻(xiàn)的人，這種人才就屬于公司的核心人

才。

③與公司運(yùn)營(yíng)的方方面面有關(guān)的人。

④與公司現(xiàn)在或者未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展相關(guān)的人。

2.如何進(jìn)行合理規(guī)劃

人才的合理規(guī)劃源于企業(yè)對(duì)人才的認(rèn)識(shí)，對(duì)于人才的不同認(rèn)識(shí)可

能會(huì)有不同的規(guī)劃策略，主要有以下幾個(gè)方面：

，對(duì)于人才的規(guī)劃首先要因崗定人，最好不要為人設(shè)崗，人才的

選用要符合企業(yè)的發(fā)展需求。

，對(duì)于企業(yè)業(yè)績(jī)有積極貢獻(xiàn)的人才，應(yīng)當(dāng)做好人才的儲(chǔ)備。因?yàn)?

對(duì)企業(yè)的業(yè)績(jī)有積極貢獻(xiàn)，就意味著這個(gè)崗位是關(guān)乎企業(yè)發(fā)展的核心

崗位，對(duì)于核心崗位就應(yīng)當(dāng)配備充足的人力資源，同時(shí)還要有儲(chǔ)備，

這樣才能隨時(shí)應(yīng)對(duì)突發(fā)情況。

，對(duì)于關(guān)乎企業(yè)運(yùn)營(yíng)和發(fā)展的人才應(yīng)該因地制宜地制定不同的

人力資源策略，既可以采取人才富裕政策降低運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，也可以采用

人才饑餓政策激起員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。

人力資源的合理規(guī)劃，一個(gè)基本的原則就是要牢牢守住企業(yè)的業(yè)

績(jī)和發(fā)展，這樣才不至于迷失方向。

【案例】

杰克?韋爾奇在他退休之前花了近十年時(shí)間來(lái)挑選繼任者。在人

才的培養(yǎng)方面，他對(duì)自己看重的三位下屬悉心教導(dǎo)，但是卻從不暴露

誰(shuí)將會(huì)成為繼任者，直到選出最終人選為止。韋爾奇所采用的就是人

力資源的富裕政策，但是他在運(yùn)用的過(guò)程中融入了自己的智慧和運(yùn)營(yíng)

技巧，使得關(guān)系企業(yè)前途的領(lǐng)導(dǎo)職位平穩(wěn)過(guò)渡。

第五講崗位分析與描述

當(dāng)代管理大師彼得?德魯克(PeterDrucker)認(rèn)為：

沒(méi)有什么決策比人事決策更難做出，后果持續(xù)作用會(huì)更久。但總

的來(lái)說(shuō)，經(jīng)理們所做的人員選聘決策并不理想，一般而言，平均成功

率不大于三分之一，在多數(shù)情況下，三分之一的決策是正確的；三份

之一有一定效果；三分之一徹底失敗。

人才的甄選決定了企業(yè)的未來(lái)，但是人才的選聘是一項(xiàng)復(fù)雜的工

作，如果招聘到了人選，培訓(xùn)完了以后才發(fā)現(xiàn)不合適的話，不僅會(huì)造

成資金和時(shí)間的浪費(fèi)，還會(huì)有其他負(fù)面的影響。所以，在甄選企業(yè)合

適人才的時(shí)候應(yīng)當(dāng)注意以下幾方面。

崗位分析

在進(jìn)行招聘工作前，需要進(jìn)行崗位分析，這就像是產(chǎn)品說(shuō)明書(shū)，

可以指導(dǎo)用戶去了解產(chǎn)品和使用產(chǎn)品，通過(guò)閱讀產(chǎn)品說(shuō)明書(shū)，用戶就

能知道產(chǎn)品的性能、特點(diǎn)以及操作注意事項(xiàng)等。崗位分析的作用類(lèi)似

于產(chǎn)品說(shuō)明書(shū)，它可以告訴員工職責(zé)范圍、崗位資質(zhì)、崗位權(quán)力等基

本信息，指導(dǎo)員工去完成實(shí)際工作。

1.崗位分析內(nèi)容

崗位分析的結(jié)果是交給員工使用的，不宜太復(fù)雜和寬泛，只需要

有很清晰的職位描述和每個(gè)崗位的責(zé)權(quán)利等內(nèi)容即可，要盡量使崗位

分析簡(jiǎn)單、易于操作，這樣才能真正發(fā)揮作用。就像產(chǎn)品說(shuō)明書(shū)一樣,

雖然對(duì)產(chǎn)品的功能和操作等作了詳盡的介紹，但是真正從頭至尾閱讀

過(guò)的用戶肯定還是少數(shù)。比如說(shuō)某位用戶買(mǎi)了一部手機(jī)，他基本不會(huì)

在全部閱讀完產(chǎn)品說(shuō)明書(shū)后再開(kāi)始使用。崗位分析的內(nèi)容同樣應(yīng)當(dāng)簡(jiǎn)

練、實(shí)用。主要包含以下兩部分內(nèi)容：

，崗位在整個(gè)流程中間的作用，主要指：

①流程明晰程度；

②工作職責(zé)羅列；

③職責(zé)的規(guī)整。

，崗位在公司中的宏觀環(huán)境，主要指：

①溝通協(xié)調(diào)關(guān)系；

②涉及的制度、范圍、市場(chǎng)、技術(shù)等；

③權(quán)限與范圍。

2.崗位分析范例

通過(guò)前期的問(wèn)卷、訪談、記錄等崗位分析準(zhǔn)備工作，接下來(lái)就到

了崗位描述的階段，崗位描述就是將崗位的工作說(shuō)明書(shū)寫(xiě)出來(lái)，此時(shí),

就需要人力資源部門(mén)與公司的相關(guān)職能部門(mén)進(jìn)行座談、研討，最終進(jìn)

行崗位描述的標(biāo)準(zhǔn)化。

，崗位分析描述的基本原則主要有：

崗位職責(zé)簡(jiǎn)單明了，最好不要超過(guò)八項(xiàng)；

崗位分析內(nèi)容依據(jù)二八原則進(jìn)行描述，重點(diǎn)將主要內(nèi)容描述清

楚；

一定要描述清楚職位在組織機(jī)構(gòu)中所處的位置。

，一份標(biāo)準(zhǔn)的崗位描述主要包含以下內(nèi)容：

①工作目的，概述崗位存在的價(jià)值。

②明確直接上司和間接上司，便于工作的開(kāi)展和組織管理；在

管理的授權(quán)體系中，切忌越權(quán)指示。

③職位在組織機(jī)構(gòu)中所處的位置；無(wú)論是直線式還是矩陣式的

組織結(jié)構(gòu)，都應(yīng)當(dāng)明確工作的性質(zhì)和范圍，以及與工作相關(guān)的內(nèi)、外

部關(guān)系。

④負(fù)責(zé)的工作區(qū)域，明確工作目的和出差的頻率。

⑤明確權(quán)力，主要包括有決策權(quán)的事項(xiàng)、建議權(quán)以及咨詢權(quán)等,

可根據(jù)公司的具體情況而定。

⑥明確崗位的最大挑戰(zhàn)和困難，例如跨文化的企業(yè)文化等。

⑦有可能的話，提供可參照的崗位，主要包括崗位名稱(chēng)和崗位

級(jí)別。這種部門(mén)崗位的比較，最好是在功能部門(mén)的人員之間進(jìn)行，要

明確比較的原因和目的。

⑧主要職責(zé)。

⑨任職資格。包括學(xué)歷、專(zhuān)業(yè)資格、工作經(jīng)驗(yàn)、語(yǔ)言能力等。

【案例】

在企業(yè)當(dāng)中，權(quán)力的分配一直是困擾管理者的難題之一。以審批

權(quán)為例，如果一位部門(mén)主管有三千元的日常費(fèi)用審批權(quán)，那么就可以

在崗位說(shuō)明書(shū)上標(biāo)明。同樣，一般公司的制度是自己不能夠?qū)徟约?/p>

的費(fèi)用，此時(shí)，管理者就應(yīng)當(dāng)注意不應(yīng)該濫用權(quán)力，比如，管理者要

宴請(qǐng)下屬吃飯，花費(fèi)一千元，按規(guī)定，此時(shí)就不能由下屬買(mǎi)單，然后

管理者簽字報(bào)銷(xiāo)，因?yàn)檫@筆費(fèi)用應(yīng)當(dāng)記在管理者自己的頭上，他是不

能為自己審批的。

在企業(yè)的管理中，授權(quán)是必然選擇，但是也不能夠完全放權(quán)，而

應(yīng)當(dāng)有對(duì)權(quán)力的約束和控制，避免造成權(quán)力真空或者權(quán)力漏洞現(xiàn)象。

第六講如何甄選人才（上）

人才來(lái)源渠道及選聘

人才的來(lái)源渠道，從大的范圍來(lái)說(shuō)主要包括內(nèi)部和外部?jī)煞N渠

道。具體內(nèi)容如下：

1.內(nèi)部

在企業(yè)的人力資源實(shí)踐中，很多企業(yè)是崇尚從內(nèi)部晉升和提拔

的，因?yàn)檫@種方式對(duì)于內(nèi)部員工將會(huì)是一個(gè)很大的激勵(lì)，能夠起到很

好的凝聚作用。一般企業(yè)的做法就是，在招聘之初，就先在內(nèi)部進(jìn)行,

如果在規(guī)定時(shí)間內(nèi)，內(nèi)部員工沒(méi)有勝出者，再選擇外部招聘。這樣的

話，既能照顧到內(nèi)部員工的工作積極性，增強(qiáng)凝聚力，同時(shí)還不耽誤

人才的選聘。

，內(nèi)部選聘渠道主要包括三個(gè)：

①內(nèi)部招聘信息；

②有獎(jiǎng)推薦；

③內(nèi)部提拔。

，內(nèi)部招聘的主要優(yōu)點(diǎn)：

①當(dāng)員工看到工作能力的提高會(huì)得到報(bào)償?shù)臅r(shí)候，他們的士氣

和工作績(jī)效就會(huì)因此而改善；

②內(nèi)部候選人對(duì)組織的目標(biāo)更有認(rèn)同感，并且更不容易辭職；

③內(nèi)部提拔可以激發(fā)員工的獻(xiàn)身精神，并且使他們?cè)谶M(jìn)行管理

決策時(shí)從長(zhǎng)期的觀點(diǎn)出發(fā)；

④從內(nèi)部提升員工也更安全，因?yàn)槟銓?duì)這些人的技能已經(jīng)有了

比較精確的評(píng)價(jià)，而不像對(duì)外來(lái)者那樣知之甚少;

⑤內(nèi)部候選人可能比外部候選人需要定位過(guò)程更短，需要的培

訓(xùn)也更少。

，內(nèi)部招聘的主要缺點(diǎn)：

①可能導(dǎo)致近親繁殖，創(chuàng)新不夠；

②如果員工申請(qǐng)了某一職位而未獲批準(zhǔn)，他們就會(huì)垂頭喪氣；

③有些時(shí)候，新提拔上來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)總是難以擺脫作為“大伙中的

一員”的束縛。

2.外部

外部的選聘方式給企業(yè)帶來(lái)的是新鮮的血液，能夠進(jìn)一步激活企

業(yè)的內(nèi)在潛力，外部員工所帶來(lái)的這種外部效應(yīng)對(duì)于企業(yè)的發(fā)展也是

至關(guān)重要的，很多大的跨國(guó)公司以及國(guó)內(nèi)的著名企業(yè)現(xiàn)在每年都會(huì)招

聘大量的新人來(lái)加快企業(yè)的創(chuàng)新腳步和增強(qiáng)活力。但是外部選聘也是

具有一定風(fēng)險(xiǎn)的，第一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)就是不能保證選聘人員的能力和適應(yīng)性

能夠符合企業(yè)的發(fā)展要求，另外，外部招聘會(huì)給企業(yè)帶來(lái)更大的成本

負(fù)擔(dān)。

，外部選聘渠道主要包括：

①報(bào)紙；

②雜志；

③廣播電視；

④現(xiàn)場(chǎng)招聘；

⑤網(wǎng)絡(luò)招聘；

⑥人力中介機(jī)構(gòu)推介；

⑦校園招聘；

⑧雇員推薦與隨機(jī)求職者；

⑨自己的人才庫(kù)；

⑩老年雇員。

，招聘廣告的制作應(yīng)當(dāng)注意內(nèi)容，好的招聘廣告應(yīng)該能體現(xiàn)企

業(yè)的特色和新意，不能千篇一律地只是職位說(shuō)明和要求，應(yīng)當(dāng)加入企

業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念和價(jià)值觀等信息。招聘廣告的制作應(yīng)當(dāng)遵循以下原則：

①能引起注意；

②能引起求職者對(duì)工作的興趣；

③能引起求職者對(duì)申請(qǐng)工作的愿望；

④應(yīng)當(dāng)能夠鼓勵(lì)求職者積極采取行動(dòng)。

【案例】

通過(guò)以下兩則招聘廣告的對(duì)比，有助于我們把握招聘廣告的制作

原則。

廣告甲某時(shí)裝公司，因業(yè)務(wù)需要誠(chéng)聘以下人員：設(shè)計(jì)總監(jiān)、設(shè)計(jì)

師、跟單員，要求：大專(zhuān)以上學(xué)歷，多年高檔品牌的洗水女褲設(shè)計(jì)及

部門(mén)管理經(jīng)驗(yàn)，時(shí)尚觸角敏銳，能把握產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)方向和獨(dú)立統(tǒng)籌產(chǎn)

品開(kāi)發(fā)工作，有較強(qiáng)的個(gè)人影響力和團(tuán)隊(duì)管理能力。（最后是地址和

聯(lián)系電話）

廣告乙（葛蘭素史克公司的招聘信息，在招聘廣告內(nèi)容的上方很

顯眼的是公司的商標(biāo)，旁邊是企業(yè)的理念：“我希望你的加入，我們

一起把生活變得更美好?！苯酉聛?lái)是詳細(xì)內(nèi)容）葛蘭素史克是世界著

名的醫(yī)藥集團(tuán)，總部設(shè)在英國(guó)，以美國(guó)為業(yè)務(wù)營(yíng)運(yùn)中心，擁有全球制

藥行業(yè)首屈一指的研究開(kāi)發(fā)體系，投資規(guī)模居行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位。公司在

全球擁有十萬(wàn)多名掌握專(zhuān)業(yè)技能，有奉獻(xiàn)精神的出色員工，公司開(kāi)展

了針對(duì)全世界多種嚴(yán)重流行病疫苗的研發(fā)，是世界上最大的疫苗生產(chǎn)

和供應(yīng)商之一，擁有一千多個(gè)相關(guān)研發(fā)項(xiàng)目，正在全球積極地拓展業(yè)

務(wù)。在中國(guó)的歷史上可追溯到20世紀(jì)初葉，目前在中國(guó)擁有七家合

資和獨(dú)資公司，并力爭(zhēng)為客戶提供最好的產(chǎn)品，同時(shí)為員工提供最好

的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)。為了配合公司的業(yè)務(wù)發(fā)展，我們誠(chéng)聘下列人員，然

后詳細(xì)列出了招聘部門(mén)、崗位職責(zé)、任職資格和技能要求、招聘人數(shù)、

工作地點(diǎn)等內(nèi)容。最后的內(nèi)容是有意者請(qǐng)?jiān)谝?jiàn)報(bào)后一周內(nèi)，將你的中

英文履歷、學(xué)歷證明和身份證復(fù)印件，寄到如下地址，請(qǐng)?jiān)谛欧庾⒚?/p>

應(yīng)聘職位，否則將不予考慮，合格者將通知面試，勿電勿訪，資料保

密，恕不退回。

將上述兩則廣告加以對(duì)比就可以看出二者的差異有多么大，顯然

后一則招聘廣告更能引起讀者的注意和興趣，甚至采取行動(dòng)。

3.有效的選聘工具

在人才的選拔過(guò)程中，常用的方式就是通過(guò)應(yīng)聘者對(duì)自身工作背

景或者工作經(jīng)驗(yàn)的敘述來(lái)判斷他是否符合公司的要求。當(dāng)然有效的選

拔工具將有助于企業(yè)得到優(yōu)秀的人才。具體的選拔工具效度如下圖所

?。?/p>

1.認(rèn)知能力和特殊能力傾向（適中）

低

2.個(gè)性

/低

t

3.興趣x

z低

(

4.面試x

高

5.工作樣本

/低

t

資歷\

6.高

z

(

同事評(píng)價(jià)\

7.低

f

K

8.推薦書(shū)核查低

z

l

9.學(xué)習(xí)成績(jī)x

10.自我評(píng)價(jià)（適中）

11.評(píng)價(jià)中心（高）

圖4-1各種選拔工具效度

【圖解】

從上圖可以看出，在各種選拔工具中，效度最高的是工作樣本、

同事評(píng)價(jià)和評(píng)價(jià)中心幾個(gè)方面，因此，企業(yè)在人員招聘的過(guò)程中應(yīng)當(dāng)

就這幾個(gè)方面對(duì)應(yīng)聘者作全方位考核。

【自檢47】

對(duì)上圖中選拔工具的效度進(jìn)行分類(lèi)，然后結(jié)合自身選拔員工的實(shí)

際進(jìn)行操作，看看是否能提高招聘的效率。

4.HR與直線經(jīng)理的職責(zé)

在進(jìn)行招聘之前，人力資源部和直線經(jīng)理還各有其職責(zé)需要完

成，具體如下:

，HR的職責(zé)

①審定需求信息；

②發(fā)布信息，收集應(yīng)聘信息；

③初步篩選（簡(jiǎn)歷）；

④基本素質(zhì)面試（公司入門(mén)標(biāo)準(zhǔn)）；

⑤審核考核記錄，確認(rèn)錄用意見(jiàn)與水平；

⑥溝通錄用條件；

⑦辦理錄用手續(xù)。

，直線經(jīng)理的職責(zé)

①提供需求，獲得職位設(shè)置與用人指標(biāo)；

②精選簡(jiǎn)歷一一知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)；

③專(zhuān)業(yè)資格考核：知識(shí)、技能、專(zhuān)業(yè)素質(zhì)；

④提出錄用意見(jiàn)與任職水平。

5.面試評(píng)估技巧

在人才的招聘過(guò)程中，企業(yè)的人力資源部扮演的是第三方的角

色，可以為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提供有公信力的專(zhuān)業(yè)意見(jiàn)。當(dāng)然人力資源部對(duì)招

聘的前期工作要作充分準(zhǔn)備，要有詳盡的崗位說(shuō)明書(shū)，根據(jù)崗位招人,

一個(gè)蘿卜一個(gè)坑。在此基礎(chǔ)上，人力資源部需要從應(yīng)聘者的職業(yè)操守、

談吐等方面去判斷其應(yīng)聘動(dòng)機(jī)，而直線經(jīng)理人則需要從專(zhuān)業(yè)方面去加

以判斷。具體的內(nèi)容如下圖所示：

HR的評(píng)估用人部門(mén)的評(píng)估

外

表

談

舉止

叱工作經(jīng)驗(yàn)

思

邏

維

輯技術(shù)/能力水平

能

應(yīng)

對(duì)

力發(fā)展?jié)摿?/p>

降

角

理

力對(duì)應(yīng)聘職位的認(rèn)識(shí)

核

景

背

實(shí)專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)

動(dòng)

聘

應(yīng)

機(jī)

學(xué)

歷

語(yǔ)

言

圖4-2面試評(píng)估技巧

第七講如何甄選人才(中)

行為事件考核法(上)

在人力資源的面試過(guò)程中，行為事件考核法是常用方法之一，其

核心理念就是讓?xiě)?yīng)聘者自己陳述親身經(jīng)歷過(guò)的事件，圍繞這一事件提

出問(wèn)題進(jìn)行考核，以此來(lái)判斷應(yīng)聘者的能力和應(yīng)聘的動(dòng)機(jī)。

1.行為事件考核法內(nèi)容

行為事件考核法也叫行為面試法(STAR),內(nèi)容如下：

，S指場(chǎng)景(Scene),是指事件發(fā)生時(shí)所遇到的場(chǎng)景。

，T指目標(biāo)(Target),是指該事件要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。

，A指行動(dòng)(Action),是指事件中所采取的行動(dòng)。

，R指結(jié)果(Result),是指最終得到的結(jié)果。

完整的STAR應(yīng)包括：事例的基本情況說(shuō)明；所采取的行動(dòng)、方

法及基本過(guò)程；最后所取得的結(jié)果。

不完整的STAR是指情況、結(jié)果不齊全的事例。

虛假行為事件是指被面試人講述的并非本人親身經(jīng)歷的或其尚

未做過(guò)的事例，在陳述過(guò)程中會(huì)出現(xiàn)如果、應(yīng)當(dāng)、假如、一般等詞匯。

2.行為事件考核法的實(shí)施

行動(dòng)能夠說(shuō)明一切，在面試的過(guò)程中，不要只是要求應(yīng)聘者回答

應(yīng)該怎么做，而應(yīng)當(dāng)要求他陳述是如何做，做過(guò)什么，為什么要這樣

做等情況，這樣就會(huì)發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者的資質(zhì)。具體地說(shuō)，行為事件考核法

的實(shí)施過(guò)程如下：

，對(duì)完整的行為事件事例進(jìn)行記錄，并得出應(yīng)聘者的技能與素

質(zhì)水平；

，對(duì)不完整的行為事件進(jìn)行引導(dǎo)，挖掘出完整的行為事件；

，對(duì)于理論性、虛假的行為事件應(yīng)該及時(shí)制止，有效避免或結(jié)

束考核。

3.提問(wèn)種類(lèi)

在面試過(guò)程中，面試人的提問(wèn)可以歸納為三類(lèi)：

，行為性問(wèn)題提問(wèn)

了解應(yīng)聘者以往曾發(fā)生過(guò)的真實(shí)行為事例以及以往工作成績(jī)，常

用的提問(wèn)方式如下：

問(wèn)題：可否談?wù)勀闵蠋讉€(gè)月在管理工作中遇到的一個(gè)較難處理的

問(wèn)題，你是怎樣處理的，結(jié)果怎樣？（真實(shí)的例子）

分析：搜集真實(shí)的背景資料，以判斷其在類(lèi)似情況下會(huì)采取的行

動(dòng)。

，理論性問(wèn)題

了解其對(duì)經(jīng)營(yíng)管理、技術(shù)等知識(shí)的掌握，通常需進(jìn)一步尋找STAR,

常用的提問(wèn)方式如下：

問(wèn)題：在工作中遇到嚴(yán)重挫折時(shí)，你將怎么辦？

分析：了解其在一般情況下是如何克服困難的，作為泛泛了解其

思維傾向。

，引導(dǎo)性問(wèn)題

提問(wèn)的結(jié)果只能跟蹤提問(wèn)人的思路，常用的提問(wèn)方式如下：

問(wèn)題：你是否向你的部門(mén)經(jīng)理及時(shí)作了匯報(bào)？

分析：引導(dǎo)被面試人回答，印證可能發(fā)生的結(jié)果。

，面試主要參考提問(wèn)

①有關(guān)學(xué)歷和專(zhuān)業(yè)；

②有關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)；

③有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)能力；

④有關(guān)銷(xiāo)售能力；

⑤有關(guān)合作態(tài)度；

⑥有關(guān)語(yǔ)言水平和電腦操作；

⑦有關(guān)家庭背景；

⑧有關(guān)特長(zhǎng)及愛(ài)好。

，面試輔助參考提問(wèn)

①有關(guān)應(yīng)聘動(dòng)機(jī)；

②有關(guān)解決問(wèn)題的能力；

③有關(guān)待人處事的成熟性；

④有關(guān)條理計(jì)劃性；

⑤有關(guān)意志方面；

⑥有關(guān)自信心。

4.面試方式及注意事項(xiàng)

在面試的過(guò)程中，面試人除了通過(guò)行為面試法測(cè)試應(yīng)聘者以外，

還應(yīng)當(dāng)注意以下事項(xiàng)：

，成功面試方式的重要提示

①充分了解職位職責(zé)與任職資格中各項(xiàng)要求的含義；

②明白公司的選才制度；

③準(zhǔn)備適用的面試問(wèn)題；

④搜集完整的行為事件；提出跟進(jìn)問(wèn)題；

⑤及時(shí)做好記錄與分析判斷；

⑥建立良好的溝通——80/20法則及面試氛圍；要將百分之八十

的講話機(jī)會(huì)讓給應(yīng)聘者，并且營(yíng)造輕松的氛圍；

⑦控制進(jìn)度；

⑧及時(shí)做好評(píng)估，與HR溝通得出結(jié)論。

，面試注意事項(xiàng)

①面試人對(duì)所招聘的職位及其職位描述事先一定要詳細(xì)了解，

即面試人要明確該職位的目的、性質(zhì)、工資范圍、職責(zé)以及該職位對(duì)

應(yīng)聘者的知識(shí)、專(zhuān)業(yè)水平、工作經(jīng)驗(yàn)和個(gè)人品質(zhì)等方面的要求。

②面試人在面試前必須詳細(xì)審閱被面試人的簡(jiǎn)歷。

③挑選及安排適宜的地點(diǎn)和環(huán)境。即面試的室溫要調(diào)節(jié)得比較

適宜，光線比較充足，安排被面試人在面試人左側(cè)或右側(cè)比面對(duì)面自

然一些，避免面試時(shí)受各種干擾。一般面試地點(diǎn)不宜安排在室外。

④事先做好提問(wèn)的書(shū)面準(zhǔn)備，及時(shí)做好面試記錄。

⑤面試人應(yīng)注意著裝整潔，坐姿要端正，舉止大方，談吐和藹,

體現(xiàn)風(fēng)度氣質(zhì)及修養(yǎng)。

⑥尊重被面試人，對(duì)來(lái)應(yīng)聘的人要表現(xiàn)出友善的歡迎態(tài)度，并

主動(dòng)招呼前來(lái)面試的人員。面試開(kāi)始時(shí)找一兩個(gè)輕松話題閑聊幾分

鐘，對(duì)面試很有幫助。

⑦在面試時(shí)要留意被面試人的眼神、表現(xiàn)、儀表、風(fēng)度、氣質(zhì)、

健康狀況以及談吐舉止等，這對(duì)綜合評(píng)價(jià)被面試人有很大的參考作

用。

⑧對(duì)不滿意的或不適宜的應(yīng)聘者，不要顯示冷淡的態(tài)度，友善

待人不會(huì)有任何損失，千萬(wàn)不要使應(yīng)聘者感到無(wú)禮或不自然。

5.常用工作表現(xiàn)及能力的行為規(guī)范

對(duì)于不同的應(yīng)聘者，面試人在進(jìn)行面試的過(guò)程，可以依據(jù)以下行

為規(guī)范作出合理的判斷。

，工作積極主動(dòng)的行為規(guī)范

①工作態(tài)度主動(dòng)并積極進(jìn)取。

②在沒(méi)有接到指令之前，遇到問(wèn)題就能主動(dòng)去安排或解決。

③不需要任何上級(jí)的命令，就會(huì)主動(dòng)捕捉和爭(zhēng)取各種各樣的機(jī)

會(huì)。

④盡善盡美，不斷改進(jìn)自己。

⑤通常所做的工作，其工作數(shù)量和質(zhì)量均超過(guò)原來(lái)的要求。

⑥勇挑重?fù)?dān)，樂(lè)意做具有挑戰(zhàn)性的工作。

，組織管理能力的行為規(guī)范

①根據(jù)工作輕重緩急，制定優(yōu)先次序。

②根據(jù)工作職責(zé)范圍，制定工作目標(biāo)或計(jì)劃。

③預(yù)計(jì)工作所需時(shí)間，并制定工作時(shí)間表。

④熟悉工作情況，并合理運(yùn)用有限的資源。

⑤運(yùn)用合適的輔助工具（例如：日記本、記錄本、參考書(shū)等）。

，解決問(wèn)題能力的行為規(guī)范

①明確制度和原則。

②采取有效而簡(jiǎn)便的可行方法。

③全面了解與問(wèn)題有關(guān)的事實(shí)。

④權(quán)衡處理結(jié)果所產(chǎn)生的影響。

⑤及時(shí)有效地使用各種信息和資料。

⑥在最合適的時(shí)候作出果斷的行為，并為此承擔(dān)責(zé)任。

，具有良好服務(wù)態(tài)度的行為規(guī)范

①認(rèn)同他人的看法和意見(jiàn)。

②了解他人的需要。

③滿足或超越他人的要求。

④確定對(duì)方是否滿意。

⑤專(zhuān)心聆聽(tīng)，表示理解對(duì)方感受。

⑥盡自己的力量，幫助他人解決問(wèn)題。

，能與他人配合工作的行為規(guī)范

①工作的節(jié)奏、效率快。

②經(jīng)常被授權(quán)或任命負(fù)責(zé)某項(xiàng)工作。

③能與他人分享工作成就和獎(jiǎng)賞。

④良好的人際關(guān)系及溝通能力。

⑤積極進(jìn)取，不斷學(xué)習(xí)的精神。

⑥能將心比心，從不同角度分析問(wèn)題。

【案例】

服務(wù)態(tài)度的行為規(guī)范對(duì)于很多的企業(yè)來(lái)說(shuō)是其弱項(xiàng)，有一種面試

方法可以用來(lái)測(cè)試應(yīng)聘人員的服務(wù)態(tài)度的行為規(guī)范，這就是非領(lǐng)導(dǎo)小

組的面試也就是在進(jìn)行面試的前期先將被面試人員安排在一個(gè)屋子

里，面試人可通過(guò)視頻觀察每一個(gè)人的行為表現(xiàn)。此時(shí)就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這

些應(yīng)聘者中間總會(huì)出現(xiàn)一個(gè)或幾個(gè)主導(dǎo)說(shuō)話的，他能夠控制談話的主

題，讓別人跟著他走，看他怎么說(shuō)。這樣就可以觀察出來(lái)所有的談話

者有沒(méi)有一種風(fēng)范，即允許別人去表達(dá)自己的觀點(diǎn)，是不是尊重別人

的意見(jiàn)。作為管理者而言，不僅要有表達(dá)的能力，更重要的是能夠虛

心聽(tīng)取別人的觀點(diǎn)和意見(jiàn)，這才是對(duì)一個(gè)管理者真正的挑戰(zhàn)和考驗(yàn)。

因?yàn)?，?duì)于一般的管理人員而言，表達(dá)能力都不會(huì)太差，但是，只有

虛心聽(tīng)取別人的意見(jiàn)，尊重別人才能夠集思廣益，專(zhuān)心聆聽(tīng)是管理者

的核心素質(zhì)之一。

其實(shí)在員工與客戶打交道的過(guò)程中，客戶的想法也是很簡(jiǎn)單的，

他在表達(dá)自己觀點(diǎn)的時(shí)候，是希望有受眾的，此時(shí)就需要員工能夠用

心聆聽(tīng)，耐心地聽(tīng)取客戶的意見(jiàn)或者抱怨，同時(shí)用同理心去思考。這

種事情在給客戶提供服務(wù)的過(guò)程中會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)，例如，在機(jī)場(chǎng)等待登

機(jī)的乘客經(jīng)常會(huì)遇到晚點(diǎn)的情況，大多數(shù)的乘客都能夠耐心地等待，

但還是會(huì)有少數(shù)的乘客去找空姐理論，甚至是謾罵，這時(shí)就需要空姐

能夠耐心地傾聽(tīng)乘客的抱怨，而不是與之爭(zhēng)吵，火上澆油。服務(wù)行為

規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)的空姐，往往會(huì)用同理心去思考，會(huì)站在乘客的角度考慮問(wèn)

題，給他合理和理性的建議，可以從天氣原因和安全性的角度出發(fā)去

向乘客解釋?zhuān)踔量梢员砻髯约旱牧?chǎng)和乘客是一樣的，也想飛機(jī)早

點(diǎn)起飛，自己也是歸心似箭，這樣的話，乘客也就不會(huì)再對(duì)你喋喋不

休，情緒也就會(huì)平穩(wěn)下來(lái)。可見(jiàn)，好的服務(wù)行為規(guī)范對(duì)于是否能夠吸

引客戶、留住客戶是多么的重要。

以上的行為規(guī)范，在面試的過(guò)程中企業(yè)應(yīng)該綜合使用，只有通過(guò)

全方位的判斷，才能真正挑選到適合企業(yè)發(fā)展的人才。

第八講如何甄選人才（下）

行為事件考核法（下）

6.標(biāo)準(zhǔn)的面試結(jié)構(gòu)表

下表是一張英文的標(biāo)準(zhǔn)的面試結(jié)構(gòu)表，在表中，將面試劃分為三

個(gè)階段，合理的時(shí)間分配是，如果面試時(shí)間是30分鐘的話，那么開(kāi)

始階段和結(jié)束階段會(huì)占到5分鐘，而中間階段會(huì)各占20分鐘，如下

表所示：

表5-1標(biāo)準(zhǔn)面試結(jié)構(gòu)表