【韓國(guó)三星在中國(guó)的跨文化管理探析-以上海子公司為例5800字】

韓國(guó)三星在中國(guó)的跨文化管理分析—以上海子公司為例目錄TOC\o"1-2"\h\u6954韓國(guó)三星在中國(guó)的跨文化管理—以上海子公司為例 123109關(guān)鍵詞：跨文化管理；中韓文化差異；跨國(guó)公司；三星 112641韓國(guó)三星電子簡(jiǎn)介 1223131.1三星集團(tuán)簡(jiǎn)介 128801.2三星SDI和三星SDI上海子公司發(fā)展情況概述 2190432上海子公司初期管理跨文化沖突情況 2101652.1雙方員工對(duì)跨文化沖突的認(rèn)知 2309062.2三星SDI上海子公司存在的主要問(wèn)題 3243653三星SDI上海子公司跨文化沖突管理的改進(jìn)方式 487063.1上海子公司改善文化沖突問(wèn)題 4120113.2用本地化來(lái)代替等級(jí)化 582293.3用跨文化人力資源法來(lái)解決文化沖突 5317483.4有效溝通，建立新型企業(yè)文化 5131744啟示 6242874.1要正視文化差異 637334.2管理本土化 6133314.3人才本土化 616394.4進(jìn)行跨文化培訓(xùn) 6258414.5戰(zhàn)略選擇：勇于競(jìng)爭(zhēng) 6120225總結(jié) 611625參考文獻(xiàn) 7摘要：由于不同的文化背景，跨國(guó)企業(yè)的各種人員形成了不同的價(jià)值觀，造成了文化沖突，阻礙了跨國(guó)公司內(nèi)部有針對(duì)性的溝通和管理。此時(shí)，唯一的辦法是進(jìn)行有效的跨文化管理。三星電子在中國(guó)的地位的主要原因是其有效的跨文化管理。本文分析了韓國(guó)三星電子的上海子公司在中國(guó)的發(fā)展及其成功的跨文化管理，為更多的跨國(guó)公司提供參考。關(guān)鍵詞：跨文化管理；中韓文化差異；跨國(guó)公司；三星在學(xué)習(xí)完跨文化管理課程后，筆者通過(guò)實(shí)踐調(diào)研三星公司在華的企業(yè)管理措施，整理了三星電子的跨文化管理案例并進(jìn)行分析，對(duì)跨國(guó)企業(yè)的跨文化管理得出了一些啟示和建議。1韓國(guó)三星電子簡(jiǎn)介1.1三星集團(tuán)簡(jiǎn)介三星在中國(guó)的發(fā)展可以追溯到20世紀(jì)70年代。在中韓還沒有建立外交關(guān)系的歷史背景下，三星通過(guò)香港從中國(guó)進(jìn)口煤炭，這是新中國(guó)成立后韓國(guó)公司與中國(guó)的首次貿(mào)易。1992年4月，三星在天津在中國(guó)成立了第一家合資企業(yè)。1992年8月，在中韓建立外交關(guān)系后，三星在中國(guó)的發(fā)展開始加快。1995年1月，成立了三星集團(tuán)中國(guó)總部，加強(qiáng)了三星在中國(guó)的業(yè)務(wù)；次年，成立了三星（中國(guó)）投資有限公司。歷經(jīng)20余年的發(fā)展，目前三星有30多家企業(yè)在三星電子、三星半導(dǎo)體、三星汽車、三星康寧、三星網(wǎng)絡(luò)、三星生活、三星火、三星證券、三星產(chǎn)品等18家企業(yè)在中國(guó)開展投資，業(yè)務(wù)涉及電子、金融、貿(mào)易、重工業(yè)、建筑、化工、服裝、紡織、廣告等領(lǐng)域。從1993年到1995年：天津(CTV，DVS，電機(jī)，窗頂窗底數(shù)碼相機(jī)，貿(mào)易)，蘇州（半導(dǎo)體，家用電器），威海打印機(jī)，寧波重工成立。目前，三星在中國(guó)已經(jīng)成立了28家生產(chǎn)企業(yè)、28家銷售企業(yè)、4家研發(fā)機(jī)構(gòu)和幾家代表處、辦事處、產(chǎn)品和技術(shù)服務(wù)機(jī)器，擁有員工5萬(wàn)多人。目前，三星中國(guó)在中國(guó)成立了90多家機(jī)構(gòu)，擁有員工5萬(wàn)多名，從事電子、金融、貿(mào)易、重工業(yè)、建筑、化工、服裝、羊毛紡織、廣告等多個(gè)領(lǐng)域。1.2三星SDI和三星SDI上海子公司發(fā)展情況概述三星SDI屬于三星集團(tuán)。三星集團(tuán)旗下的子公司總數(shù)為62家，三星人壽保險(xiǎn)股份有限公司、三星重工業(yè)股份有限公司、三星人壽保險(xiǎn)股份有限公司（注）多校區(qū)、三星證券股份有限公司、三星SDS股份有限公司、三星卡股份有限公司、三星工程股份有限公司、第一計(jì)劃、公司新羅酒店、三星生物包括LogicsCorporation，包括16家公司。三星SDI的前身是成立于1970年1月的三星NEC有限公司，1974年3月更名為三星電氣工業(yè)有限公司，1999年11月更名為三星SDI有限公司。2014年7月，三星SDI與CheilIndustries的材料部（化學(xué)和電子材料）合并，三星SDI決定成立CheilIndustries作為其全資子公司。在此之前和之后，三星SDI退出了等離子顯示面板（PDP）業(yè)務(wù)，專注于下一代充電電池和電子材料業(yè)務(wù)作為市場(chǎng)變化的生存策略。2上海子公司初期管理跨文化沖突情況2.1雙方員工對(duì)跨文化沖突的認(rèn)知在上海分公司發(fā)展初期只有五名員工，當(dāng)時(shí)還只是一個(gè)小辦公室，人員規(guī)模已經(jīng)達(dá)到70多人，現(xiàn)在在發(fā)展過(guò)程中管理方法多次發(fā)生變化，最突出的變化是其內(nèi)部的企業(yè)文化，員工的高度認(rèn)可和有效的融合當(dāng)?shù)匚幕粩嗾{(diào)整管理方法對(duì)促進(jìn)企業(yè)的和諧進(jìn)步起著巨大的作用。早期，上海子公司的管理方式比較傳統(tǒng)，與韓國(guó)的管理機(jī)制基本相同。也就是說(shuō)，員工必須遵守現(xiàn)有的規(guī)章制度才能開展工作。重點(diǎn)是公司的持續(xù)穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)，重點(diǎn)是維持目前的狀態(tài)，而不是適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的變化。在中國(guó)大陸主要采用強(qiáng)制手段對(duì)員工進(jìn)行管理，即員工必須嚴(yán)格遵守公司的規(guī)章制度和要求。缺乏職業(yè)分工、績(jī)效考核等管理措施。這主要是因?yàn)轫n國(guó)管理者片面的認(rèn)為中國(guó)和韓國(guó)員工有相同的意識(shí)，他們會(huì)認(rèn)為企業(yè)是一個(gè)大家庭，他們可以做出犧牲為企業(yè)在第一次當(dāng)有必要時(shí)，這表明他們的經(jīng)理不注意文化差異。一開始報(bào)道的態(tài)度是中國(guó)的人力資源更豐富，勞動(dòng)力成本不高，所以上海子公司沒有將總公司的員工福利延伸到中國(guó)員工。固定的月薪、加班費(fèi)、年終獎(jiǎng)金也是恒定的，不能有效地調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，無(wú)論做得多么辛苦的報(bào)酬都是一樣的，導(dǎo)致員工的工作倦怠。關(guān)鍵是忽視了中國(guó)員工的發(fā)展空間，管理者認(rèn)為中國(guó)員工只能做基層工作。在工作理念上也有相當(dāng)大的差異。可以看到員工的日常工作表現(xiàn)的上海子公司,年輕的中國(guó)員工更加關(guān)注自身發(fā)展的年齡和文化的差異,雙方的員工,并且通常不為集體利益作出無(wú)條件的貢獻(xiàn)。但是，韓國(guó)職員更注重把公司的利益放在第一位，在必要的時(shí)候做出犧牲。中國(guó)員工按照公司規(guī)定每天上班8小時(shí)，而韓國(guó)員工在正常工作時(shí)間之外會(huì)自動(dòng)加班，上班下班都會(huì)顯示集體工作。如果領(lǐng)導(dǎo)者不停止工作，他們就永遠(yuǎn)不會(huì)放棄他們的工作。此外，如果他們?cè)谏舷掳嗟穆飞嫌龅酵禄蝾I(lǐng)導(dǎo)，他們會(huì)熱情地迎接他們。但是，中國(guó)員工一般不一起上下班，這與韓國(guó)員工明顯不同。他們只會(huì)在路上和同事出去，在上下班的過(guò)程中很少和同事或領(lǐng)導(dǎo)打招呼。在公司用餐時(shí)，中國(guó)員工會(huì)根據(jù)口味隨意坐在一起，有些人則獨(dú)自用餐。但是，韓國(guó)職員通常坐在一起開會(huì)，一般不會(huì)有人單獨(dú)吃飯的現(xiàn)象。在韓國(guó)員工的觀念中，一個(gè)人吃飯肯定是個(gè)性不正常，或者別人對(duì)他有抵觸，但在中國(guó)員工的眼中，他們已經(jīng)習(xí)慣了。2.2三星SDI上海子公司存在的主要問(wèn)題通過(guò)上文的研究分析，本文作者將三星SDI公司上海子公司所存在的問(wèn)題主要?dú)w納為：層級(jí)、溝通、福利待遇、男女平等、人事管理等幾大問(wèn)題。具體闡述如下：2.2.1層級(jí)方面的問(wèn)題這個(gè)問(wèn)題是韓國(guó)企業(yè)普遍存在的問(wèn)題。通過(guò)對(duì)500多家在華韓資企業(yè)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在韓資企業(yè)中，中高層管理人員以韓國(guó)人居多，而中方員工一般被分配到一些不重要、一般的工作崗位。三星SDI上海分公司也不例外。無(wú)論中國(guó)員工的工作表現(xiàn)多么優(yōu)秀，他們最多只能晉升到主管的位置，中國(guó)員工沒有晉升的空間。這種不公平的晉升管理機(jī)制嚴(yán)重制約了中國(guó)員工的工作積極性，導(dǎo)致很多中國(guó)員工因?yàn)闆]有得到晉升機(jī)會(huì)或者對(duì)這種晉升機(jī)制不滿而跳槽，以此來(lái)證明自己的個(gè)人價(jià)值。此外,從的角度來(lái)看韓資企業(yè),由于其常年為高層管理人員調(diào)度成本一直很高,而這些被派過(guò)來(lái)韓國(guó)管理者由于不適應(yīng)中國(guó)的工作環(huán)境,因此其管理成本的提高,降低了整個(gè)韓國(guó)企業(yè)的工作效率，限制了韓國(guó)獨(dú)資企業(yè)在中國(guó)性健康的可持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。2.2.2福利待遇方面的問(wèn)題這是激化中國(guó)員工與韓國(guó)企業(yè)矛盾的核心問(wèn)題。首先，在韓國(guó)企業(yè)的中國(guó)員工只能得到基本工資和福利以及加班補(bǔ)貼。此外，沒有所謂的年假和假期津貼。此外，中國(guó)員工的年度薪酬調(diào)整率很低。然而，與中國(guó)員工的待遇相比，韓國(guó)員工不僅從事的工作的高層管理人員的工資比中國(guó)員工高6倍以上，而且還可以從韓國(guó)獨(dú)資企業(yè)獲得子女教育補(bǔ)貼、伙食補(bǔ)貼、住房補(bǔ)貼、醫(yī)療保險(xiǎn)及各種氣、水、電費(fèi)用足額保險(xiǎn)等一系列優(yōu)惠待遇。由此可見，如此巨大的福利反差，很難不引起中國(guó)員工的憤怒。2.2.3溝通方面的問(wèn)題由于語(yǔ)言因素的限制，很多中國(guó)員工與韓國(guó)經(jīng)理之間存在溝通問(wèn)題。大部分需要翻譯人員的幫助才能完成溝通，而對(duì)韓企業(yè)通常更傾向于選擇朝鮮人作為翻譯人員。然而，由于不同國(guó)家之間的文化、政治、經(jīng)濟(jì)等因素的影響，譯文不能清楚地表達(dá)雙方的真實(shí)想法，從而未能實(shí)現(xiàn)雙方之間的有效溝通。除了浪費(fèi)時(shí)間和精力，溝通障礙和誤解實(shí)際上增加了。2.2.4男女平等方面的問(wèn)題三星SDI公司上海分公司內(nèi)部的問(wèn)題非常明顯，例如，發(fā)現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部工作的女員工在薪酬、福利、地位等各個(gè)方面的待遇都比男員工好，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部女性出現(xiàn)叛逆的態(tài)度和阻力,甚至移動(dòng),女性從上海當(dāng)?shù)貑T工,特別是那些長(zhǎng)期以來(lái)一直是上海女人向外界印象很聰明,不公平待遇水平,即使沒有女性雇員選擇跳槽,我感覺差異處理后，工作積極性和主動(dòng)性受到嚴(yán)重影響，制約了企業(yè)整體效率提升的速度。3三星SDI上海子公司跨文化沖突管理的改進(jìn)方式3.1上海子公司改善文化沖突問(wèn)題三星SDI上海分公司全體成員在了解了子公司存在的文化沖突問(wèn)題之后，充分調(diào)查了公司內(nèi)部各種文化的沖突和問(wèn)題的嚴(yán)重性，公司全體員工同意努力面對(duì)和解決問(wèn)題。隨著世界市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和貿(mào)易一體化的不斷發(fā)展和進(jìn)步，中國(guó)出現(xiàn)了各種各樣的跨國(guó)企業(yè)。這些來(lái)自不同國(guó)家的投資者，由于受到本國(guó)文化、政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)互動(dòng)等各種因素的影響，對(duì)跨國(guó)企業(yè)管理有著不同的看法。即使是像日本、韓國(guó)這樣和中國(guó)一樣都是亞洲國(guó)家的國(guó)家，在文化、政治、經(jīng)濟(jì)和社會(huì)交往方面也有不同的特點(diǎn)，有自己的特殊性。因此，我們應(yīng)該正視跨國(guó)企業(yè)中這些不同文化存在的必然性，積極尋求合理的方式來(lái)緩解企業(yè)中不同國(guó)家員工之間的矛盾。3.2用本地化來(lái)代替等級(jí)化首先，韓國(guó)企業(yè)高度重視等級(jí)制度，這與中國(guó)年輕工人追求的平等自由的理想背道而馳。此外，隨著中國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)和教育水平的快速發(fā)展和進(jìn)步，中國(guó)員工在個(gè)人專業(yè)技能和教育水平上并不遜色于韓國(guó)員工。此外，中國(guó)員工的本土優(yōu)勢(shì)，因此，用優(yōu)秀的中國(guó)員工替代韓國(guó)派遣員工的人才選擇和聘用措施，不僅可以為企業(yè)節(jié)省大量的派遣成本，也可以使當(dāng)?shù)貑T工更好更快地融入新的工作環(huán)境，相比韓國(guó)派遣員工，調(diào)動(dòng)當(dāng)?shù)貑T工的積極性和主動(dòng)性。其次，企業(yè)在決策時(shí)也會(huì)受到不同文化的影響。一方面，從決策者的角度來(lái)看，自身的文化背景會(huì)影響跨文化信息最終判斷的準(zhǔn)確性;另一方面，從決策團(tuán)隊(duì)的角度來(lái)看，來(lái)自不同文化的決策參與者有不同的行為模式、觀點(diǎn)等方面，容易導(dǎo)致矛盾和沖突。第三，組織結(jié)構(gòu)在建設(shè)和運(yùn)營(yíng)過(guò)程中也會(huì)受到文化的影響。韓國(guó)企業(yè)的決策過(guò)程是下屬無(wú)條件執(zhí)行上級(jí)決定的自上而下的等級(jí)制度。對(duì)于中國(guó)員工來(lái)說(shuō)，他們有一種文化信仰，即每個(gè)人都應(yīng)該有機(jī)會(huì)向上級(jí)提供反饋。第四，企業(yè)在制定和實(shí)施各項(xiàng)制度的過(guò)程中也會(huì)受到文化的影響。在管理方面，韓國(guó)企業(yè)提倡以人為本，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的能力要求很高。但是這種方法的缺點(diǎn)是容易造成不同時(shí)期領(lǐng)導(dǎo)指定的系統(tǒng)之間缺乏連續(xù)性和統(tǒng)一性。第五，企業(yè)管理者與員工之間的關(guān)系也會(huì)受到不同文化的影響。由于文化的差異，管理者和員工對(duì)管理風(fēng)格、個(gè)人定位等方面的理解不同，可能導(dǎo)致意見的分歧。3.3用跨文化人力資源法來(lái)解決文化沖突對(duì)于跨國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，只有通過(guò)跨文化的人力資源管理，才能有效地解決因不同文化之間的差異而引起的矛盾和沖突。這種管理模式的特點(diǎn)就是從人力資源的角度為不同文化背景的員工尋找相應(yīng)的解決方案。比如建立公平公正的管理制度和合理的績(jī)效考核機(jī)制。在薪酬福利的調(diào)整中，以員工的業(yè)績(jī)和能力作為主要衡量標(biāo)準(zhǔn)，而不是年齡和國(guó)籍。在培訓(xùn)和晉升方面，企業(yè)所有員工都享有公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)。通過(guò)這些方式充分調(diào)動(dòng)員工工作的積極性和主動(dòng)性。與此同時(shí)，企業(yè)也可以進(jìn)行特殊的員工的跨文化培訓(xùn)，幫助來(lái)自不同國(guó)家的員工進(jìn)一步了解工作環(huán)境和當(dāng)?shù)匚幕惋L(fēng)俗，以便幫助來(lái)自不同國(guó)家的員工相互了解，相處和諧，更好地為企業(yè)服務(wù)。3.4有效溝通，建立新型企業(yè)文化溝通也是影響三星SDI上海分公司員工關(guān)系的重要因素。由于語(yǔ)言障礙、溝通方式不同等因素的影響，不同民族的員工在溝通過(guò)程中會(huì)產(chǎn)生一些矛盾和沖突，影響企業(yè)整體的工作效率。因此，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部不同文化的特殊性和當(dāng)?shù)匚幕膶?shí)際情況，制定一套科學(xué)合理可行的溝通機(jī)制是十分必要的。通過(guò)舉辦各種活動(dòng)等非正式溝通手段或組織會(huì)議等正式溝通手段，可以促進(jìn)雙方員工之間的溝通，縮短雙方員工之間的距離，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的有效跨文化溝通和管理。4啟示隨著世界經(jīng)濟(jì)的一體化的發(fā)展，中國(guó)在世界經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)上發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用。在中國(guó)發(fā)展的跨國(guó)公司和選擇在海外發(fā)展的中國(guó)企業(yè)都應(yīng)高度重視企業(yè)的跨文化管理。具體來(lái)說(shuō)，它包括以下幾個(gè)方面：4.1要正視文化差異不同的文化會(huì)形成不同的價(jià)值觀，這也是造成文化沖突的一個(gè)重要原因。因此，我們應(yīng)該正視文化差異，識(shí)別兩種文化的共同點(diǎn)，并以此為機(jī)會(huì)，找到兩種文化的結(jié)合點(diǎn)，盡可能形成共同的價(jià)值觀。只有這樣，才能進(jìn)行有效和有針對(duì)性的溝通。4.2管理本土化原公司總部派遣合適的人員到海外公司擔(dān)任高級(jí)管理人員是可以理解的，但最重要的是積極聘用有能力的當(dāng)?shù)亟?jīng)理，因?yàn)橹挥挟?dāng)?shù)厝烁煜ぎ?dāng)?shù)匚幕?、?dāng)?shù)厥袌?chǎng)特征和當(dāng)?shù)叵M(fèi)習(xí)慣。4.3人才本土化海外公司的員工多為本地員工，公司應(yīng)大力進(jìn)行人才定位。在招聘過(guò)程中，我們要開放、公平、公正，選擇具有可靠的技術(shù)知識(shí)、智慧和創(chuàng)新能力的高素質(zhì)人才。在培養(yǎng)人才時(shí)，要重視，給予他們完全的信任，增強(qiáng)他們的使命感、責(zé)任感和歸屬感，給予他們展示抱負(fù)的輕松環(huán)境，鼓勵(lì)他們充分發(fā)揮潛力和主觀主動(dòng)性，提供跨文化培訓(xùn)機(jī)會(huì)，培養(yǎng)開拓進(jìn)取的優(yōu)秀人才。4.4進(jìn)行跨文化培訓(xùn)有效的跨文化培訓(xùn)可以使員工更好地了解彼此的民族文化和原公司文化，找出不同文化之間的相似之處，提高合作和溝通技巧，也有助于加強(qiáng)員工的專業(yè)精神，使他們對(duì)公司做出更大的貢獻(xiàn)。4.5戰(zhàn)略選擇：