有效管理董事會-國企篇

有效管理董事會——國企篇趙民/文在有效管理董事會這個階段，最重要的核心是“選擇正確的人”。國企：正確選擇董事長對大多數(shù)國有企業(yè)或國有控股企業(yè)來說，董事長人選有四種情況：和總裁合而為一、由上級公司指派、由國有資產(chǎn)管理部門派人擔任、由政府派人擔任。

第一種情況兼任總裁的董事長一般知道自己的職、權、利該如何行使，因為董事長和總裁一肩挑。即使真分不清什么該董事長干什么該總裁干也沒有關系，反正都是他一個人的事。這種情況下選擇正確的人真的是惟一重要的因素。第二種情況如果是由上級公司指派的，一般是由母公司的高級人員（如總裁）擔任。這種情況可能是董事長和總裁分離的情況下最常見的，也是通常情況下良好運營的概率最大的。第三種情況如果是由國有資產(chǎn)管理部門派人擔任董事長，通常問題會出在戰(zhàn)略上。作為資產(chǎn)管理部門由于歷史原因，財務背景濃厚更多的是注重資產(chǎn)回報、投資回報、財務狀況，可能主觀上沒有意識到（實際上也因此沒有重視）戰(zhàn)略決策的至關重要。這時企業(yè)很容易犯戰(zhàn)略上的錯誤，如盲目多元化、鞭打快牛等。但如果是產(chǎn)業(yè)分散、高度離散多元化的集團公司，財務背景的董事長并不懂每個具體產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)規(guī)律，可以一視同仁地以財務投資角度來整合各個產(chǎn)業(yè)、從而達到股東價值最大化。第四種情況是政府部門派人擔任董事長。最常見的問題是它會片面追求GDP，生產(chǎn)能力盲目擴大以達到企業(yè)責任政治化，以從政人員的標準要求企業(yè)家以官員的心態(tài)去辦企業(yè)。國企：正確選擇董事會成員在有效管理董事會這一臺階上對國有企業(yè)而言，除了選擇正確的明白人做董事長外。還有正確選擇董事會成員這一環(huán)節(jié)。在這一點上，有四種現(xiàn)象是最忌諱的：第一種現(xiàn)象，企業(yè)內(nèi)部人員因為平衡需要而出任董事。第二種現(xiàn)象，董事會班子和管理層班子完全合二為一。企業(yè)管理中最大的風險，就是決策時沒有反對的聲音。第三種現(xiàn)象，集團公司管理層和股份公司董事會合二為一。第四種現(xiàn)象，董事會中只有股東來選派董事，沒有獨立董事。初創(chuàng)企業(yè)沒有獨立董事也不礙事，但成熟企業(yè)就要設獨立董事。國企：必須遵循四個準則有了正確的董事長和董事會以后，在國有企業(yè)里做到有效管理董事會還有四個準則。第一個準則：周期性按時召開董事會。對大部分國有企業(yè)而言，我推薦每季召開一次董事會的短周期，因為改制剛完成有很多新情況、新問題不斷發(fā)生，要求董事會及時解決。稍微管理到位一點的公司，才可以每半年召開一次董事會。第二個準則：召開董事會前一定要事先準備議題和書面材料。董事會議程應有個慣例：每次再加幾個專門議題。會議前一定要書面把有關議題的材料送到各位董事的手中。

第三個準則：管好應該管的，不要干預管理層管的事。什么是董事會該管的？發(fā)展戰(zhàn)略、最高管理層業(yè)績考評、經(jīng)營財務狀況、資本運營，經(jīng)營風險對策是董事會必管的基本內(nèi)容。第四個準則：一定要要求董事對每個決策提出反對意見。要提倡和形成這樣的董事會文化，提出不同意見是一個董事的職責。返回咨詢熟了

咨詢業(yè)起源于美國，它奠基于西方企業(yè)管理百余年的實踐經(jīng)驗的積累，同時伴隨著管理學以及管理教育而成長壯大。在幫助企業(yè)（甚至政府和非營利組織）不斷發(fā)展的過程中，咨詢業(yè)發(fā)展成為專門的行業(yè)，并成長起一批巨大的企業(yè)。

1998年初，國人對咨詢的理解還比較模糊。再早一點，蘭德公司為美國政府所作的"中國會出兵朝鮮"的著名報告正在流傳，"點子大王"的社會影響還余波未了；當時，咨詢公司的名聲比20世紀80年代廣為流傳的"皮包公司"好得有限。

至少在1998年以前，連那些已經(jīng)來到中國的咨詢業(yè)"大鱷"們都很難接到大訂單。不像現(xiàn)在，一單動輒數(shù)千萬元。如今，國有的大型企業(yè)、國內(nèi)上市公司、走在潮流前面的民營企業(yè)，都已經(jīng)意識到咨詢的價值，都開始咨詢自己的未來了。這一方面說明中國企業(yè)的思維方式越來越與國際理念接軌，另一方面也說明，體制和制度是企業(yè)最關鍵問題的時期過后，中國企業(yè)能夠將精力越來越多地放在純粹的經(jīng)營管理問題之上。

近一兩年來，幾乎所有世界知名的咨詢公司都到中國來了，而且把剛剛加入WTO的中國市場看得無比重要。麥肯錫、埃森哲、德勤、畢馬威、普華永道、波士頓、羅蘭貝格等公司的高層管理人員頻頻來華，部署在中國市場的擴軍戰(zhàn)略。而同時，國內(nèi)的"品牌"咨詢公司也浮現(xiàn)出來，比如新華信、漢普、北大縱橫、和君創(chuàng)業(yè)等。還有無數(shù)的具有商學院背景的或者從國際大咨詢公司"流失"出來的小咨詢公司，構成了咨詢業(yè)另一股活躍的力量。

國內(nèi)的咨詢市場正逐步趨于成熟：首先，客戶的種類多樣化了，對咨詢的認知度業(yè)已提升，現(xiàn)在咨詢公司與客戶爭論的再也不是咨詢值不值錢的問題了；其次，盡管千萬元計的大咨詢項目還是讓咨詢業(yè)的"第一世界"--具有"五大"量級的公司簽去了，可是國內(nèi)的咨詢公司也不只是在為10萬元左右的"小單"點燈熬油；再者，4位數(shù)的月薪就能招來大把具有"海歸"背景的MBA，而且無論國外咨詢公司還是國內(nèi)咨詢公司，實際上為客戶服務的基本上是中國本土的項目經(jīng)理、顧問人員