管理者素質(zhì)模型課件

管理者能力素質(zhì)模型及應(yīng)用分析TheStudiesofThecompetencies

Modelof

Enterprise

Manager北京智聯(lián)開元咨詢有限公司2010.3Keywork,keyresult實現(xiàn)人才對組織貢獻(xiàn)最大化Page

1■管理難，管理管理者更難!■最不容易的是快速培養(yǎng)管理者!■員工離職原因50%以上是因為上級的問題!■選拔管理者的客觀標(biāo)準(zhǔn)在哪?如何規(guī)避上級主管臆斷!■近親繁殖與空降兵的水土不服，

哪個成本更大?■千辛萬苦培養(yǎng)出來的人，用什么來留?■在公司管理機制還不完善的時候，

最需要什么樣的管理者?·

·問題及挑戰(zhàn)Page2■首先從理性、邏輯的角度相對清晰系統(tǒng)的理解管理■管理者有意識從靠自身能力向靠員工努力發(fā)展■管理者有意愿從傳統(tǒng)管理逐步走向后現(xiàn)代化管理■管理能力的培養(yǎng)從面對挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)開始■管理學(xué)習(xí)三項修煉：

一系列模仿、

一長串思考、

一秒鐘反應(yīng)■快速提升的主要方法是先模仿再領(lǐng)悟，最后形成個人風(fēng)格■快速提升的關(guān)鍵是管理行為的計劃性、有效性、規(guī)律性■成為優(yōu)秀的管理者是可以不依賴天賦的，只需要不斷重復(fù)■在管理的實踐中，

要求自己先于要求員工管理者能力提升的共性規(guī)律Page3■

管理者能力模型構(gòu)建方法■

管理梯隊發(fā)展要求與策略■

管理者能力模型的應(yīng)用管理者能力模型KeyworkPage4目

錄智

聯(lián)

開

元權(quán)重*注：該模型并不完全適用于任何一個特定的管理工作管理者通用能力模型——按重要等級分類■

自信心■人際理解■直接/果斷性■信息收集■概念式思考■

團隊合作■分析式思考■主動積極■■■■Keywerk智

聯(lián)

開

元Page

5■培養(yǎng)他人■

團隊領(lǐng)導(dǎo)力■

-

-■

非權(quán)力影響力■

成就導(dǎo)向…■學(xué)習(xí)發(fā)展

■

專業(yè)化■

自我控制自我管理素質(zhì)團隊管理素質(zhì)基礎(chǔ)素質(zhì)■

同理心

■

責(zé)任心

■

自信心■

統(tǒng)率■

執(zhí)行■指導(dǎo)與監(jiān)控■

排除疑難■

制度優(yōu)化…

…

…溝通協(xié)調(diào)

激勵績效導(dǎo)向

培養(yǎng)他人

識人用人…管理者通用能力模型按能力族分類Page

6業(yè)務(wù)發(fā)展素質(zhì)■

■

■

■

■——-

·.---高階階層中階階層主管階層非管理階層管理者通用能力模型——按能力比重分類尤其應(yīng)當(dāng)注意的是由“非管理階層”晉升為“主管階層”,由“中階階層”晉升為“高階階層”。注意：當(dāng)職級變動時，往往能力的要求也發(fā)生了變化，需要及時進(jìn)行能力的補缺。KeyworkPage7人際能力思維能力專業(yè)能力智

聯(lián)

開

元模型舉例——IBM領(lǐng)導(dǎo)力模型1■對客戶的洞察力：一

切

以客戶需求為先■

突破性思維：積極創(chuàng)造

新觀念■渴望成功的動力：設(shè)立

富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并

堅持不懈團隊領(lǐng)導(dǎo)力：傳達(dá)給組

織方向感與緊迫感直言不諱：

言行一致、

行為正直、溝通坦率協(xié)作：凝聚力、尋求合

作、信守承諾決策能力：果斷行為，

有效處理危機發(fā)展組織：

優(yōu)化組織流程，進(jìn)行內(nèi)部知識分享人才培養(yǎng)：挖掘下屬潛力，鼓勵學(xué)習(xí)氛圍個人奉獻(xiàn)：

支持戰(zhàn)略、

支持組織、

支

持

他

人對事業(yè)的熱情2

動員執(zhí)行注

：IBM

的領(lǐng)導(dǎo)力模型原為11項，后由其CEO

郭士納歸納為3大能力族Keywerk智

聯(lián)

開

元：2■■■■1

致力于成功3■■■持續(xù)動力Page

83■

1993年，斯班

瑟認(rèn)為勝任素

質(zhì)是指和優(yōu)秀

績效指標(biāo)有因

果關(guān)系的個性

深層次特征■

2000年，泰德界定

素質(zhì)為那些可以歸

因為對組織有效性做出積極或者消極

貢獻(xiàn)的個人預(yù)期工作行為中可以確定的方面■

1982年，波業(yè)

茲指出素質(zhì)是

指產(chǎn)生優(yōu)秀績

效的潛在特質(zhì)■

1990年，胡姆

斯特拉指出素

質(zhì)是區(qū)分優(yōu)秀

績效和普通績

效的個體特征■

IBM

(

中國

)、平安

保險、華為、聯(lián)合利華(中國)等大型企業(yè)開始引進(jìn)能力素質(zhì)模型初步應(yīng)用階段■2

0

0

3

年，

國內(nèi)

專

家

學(xué)

者

開始了關(guān)于能力素質(zhì)模

型

的

研

究理論研究階段能力素質(zhì)模型的發(fā)展現(xiàn)狀■1973年，麥克

里蘭研究出從

外顯特征到內(nèi)

隱特征綜合評

價的能力素質(zhì)分析法Keywerk智

聯(lián)

開

:元能

力

素

歷模型薪

酬P(guān)age

9多樣化發(fā)展階段職業(yè)規(guī)劃國

內(nèi)國

外績

效培訓(xùn)招聘■明確性：樹立對于管理者角色的期望值，為發(fā)展計劃的制定提供方向，從而使員工更明確自己的優(yōu)勢

和發(fā)展需求，而不僅僅停留在自身業(yè)務(wù)考評結(jié)果上；■

一致性：提供最為基本的溝通框架和語言，便利了組織進(jìn)行量化式管理，更精準(zhǔn)地為員工發(fā)展階段做定位；■互通性：聯(lián)系起人力資源各個模塊，推動績效評估、反饋流程、

高潛力人員的識別、

繼任管理與薪酬

系統(tǒng)的管理。缺點：■

分散性：模型的研究基于優(yōu)秀績效者的行為，容易復(fù)雜化，涵蓋過多維度，分散組織注意力，會削弱

對組織優(yōu)先性的認(rèn)識；■完美性：

強化了管理者完美或通才型的觀點，而一些維度在某種情況下可能存在沖突；■

呆板性：

一項能力的缺乏可能導(dǎo)致另一項能力的增長，管理者也會利用條件將其變成不重要的能力；■滯后性：模型根據(jù)現(xiàn)在優(yōu)秀管理者的能力提煉而來，不一定適用于下一代管理者，不同時期的管理者

要求不同的技能、行為和視野。管理者能力素質(zhì)模型的優(yōu)缺點優(yōu)點：Keywerk智

聯(lián)開

：元Page

10■

管理能力模型構(gòu)建方法■

管理梯隊發(fā)展要求與策略■

管理者能力模型的應(yīng)用Keywork智

聯(lián)

開

元Page

11管理者能力模型目錄QSRC3建

立

能

力

素

質(zhì)

模

型：

在能力素質(zhì)理論的指導(dǎo)下，嚴(yán)格按照能力素質(zhì)方法的操作要求，在分析企業(yè)的發(fā)展

要求和文化特點的基礎(chǔ)上，通過對優(yōu)秀與

一

般業(yè)績?nèi)藛T的行為特點的對比提取企業(yè)

需要的能力素質(zhì)建

立

測

評

系

統(tǒng)

：根據(jù)能力素質(zhì)模型所界定的做出優(yōu)秀業(yè)績所需要的工作行為要求，設(shè)計能有效地判

斷個人是否具備的能力素質(zhì)條件以及發(fā)展?jié)摿Φ臏y評工具(測試問卷，面談方法，分析流程等)建

立

應(yīng)

用

體

系

：

根據(jù)能力素質(zhì)模型的要求和測評系統(tǒng)的結(jié)果，建立有針對性的應(yīng)用體系。(包括按照能力素質(zhì)的要求選拔、考核、培養(yǎng)、發(fā)展、使用人才的規(guī)章制度、培訓(xùn)課目、學(xué)

習(xí)材料等)管理者能力模型建立的一般流程與方法Page

12方法優(yōu)點缺點戰(zhàn)略推導(dǎo)法：根據(jù)公司的戰(zhàn)咯進(jìn)行逐步分解，通過小組

討論或者研討會的方式得出針對某類員工的關(guān)鍵素質(zhì)，并形成每個素質(zhì)的定義和層

級。所建立的素質(zhì)模型體現(xiàn)出未來戰(zhàn)略

的導(dǎo)向性和牽引性比較符合公司的發(fā)展要求，可以集中反映戰(zhàn)略對人員的要求和大家的想法缺乏實際的行為數(shù)據(jù)來支撐素質(zhì)模型的有效性容易受到建模人員個人想法的影響

,有一定的主觀性標(biāo)桿研究法：收集并分析研究其它同行業(yè)或同發(fā)展階段

的類似公司的素質(zhì)模型，通過小組討論或者研討會的方式，從中挑選適用于本公司的素質(zhì)，形成素質(zhì)模型。所建立的素質(zhì)模型具有廣泛地適用性，可參考性高所有素質(zhì)經(jīng)過分析、比較和研究后,相對來說較成熟，可操作性強■所建立的素質(zhì)模型與其它公司共性

過多，缺乏自己的特性■沒有本公司的實際行為數(shù)據(jù)來支撐

素質(zhì)模型的有效性和適用性行為研究法：通過對大量人員進(jìn)行行為訪談，收集不同類人員的行為數(shù)據(jù)，進(jìn)行統(tǒng)計分析后得出

關(guān)鍵素質(zhì)，并形成素質(zhì)模型。有充實的行為數(shù)據(jù)來支撐素質(zhì)模型的有效性，非常客觀可以針對收集到的行為數(shù)據(jù)進(jìn)行多方面的分析往往是基于現(xiàn)狀來進(jìn)行建模，對未

來考慮不充分參與訪談的人員有限，會造成樣本

量不足，影響分析的結(jié)果管理者能力素質(zhì)模型的構(gòu)建方法Page

13Keywerk智

聯(lián)開

元Page

14行業(yè)背景金融業(yè)混亂戰(zhàn)

略跨國并購

市場地位領(lǐng)

頭羊■■■構(gòu)建未來·清晰的理解能力成功推進(jìn)整合領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)變革加拿大皇家銀行金融集團執(zhí)行復(fù)雜戰(zhàn)略

能力簡單的戰(zhàn)略推導(dǎo)法示例創(chuàng)

新資

質(zhì)自

我

評

估

值他人評估值達(dá)到境界

要求數(shù)優(yōu)/劣勢積極主動1

.

主

動

要

求2

.

持

續(xù)

責(zé)

任

感

3

.內(nèi)

在回

報4

.

工

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.

激

發(fā)

他

人

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6

.

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信

念3.22|

3

4.320000變革創(chuàng)新1.

否

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.

鼓

勵

他

人3

.

愿

意

改

進(jìn)4

.

提

出

方

案5

.

實

施

方

案6

.

立

即

改

善7.氣魄3.543

4.33343.440100能力素質(zhì)模型基于能力親質(zhì)模型的人才培養(yǎng)人才培計劃與政策■模擬郵件處理■案例分析■

模擬工作會議■管理態(tài)度問卷■

360度問卷…■結(jié)構(gòu)化可計分行為訪談■

360度問卷管理者能力素質(zhì)評估方法Page

15項目啟動與計劃人才培

養(yǎng)實施建立測

評系統(tǒng)構(gòu)建34■人員管理/激勵團隊：善于與人溝通，激勵下屬的工作積極性■

總體問題：請描述您在人員管理/激勵團隊方面自己認(rèn)為作得比較成功的事例?當(dāng)時的情景是怎樣的，您作了什么?最終達(dá)到什么結(jié)果?請描述您在人員管理/激勵團隊方面感到非常有挑戰(zhàn)的情形、事例?當(dāng)時的情景是怎樣的，您作了什么?行為表現(xiàn)B

E

I

問

題評估結(jié)果評

論■

在公司內(nèi)建立上下暢通的溝通渠道，鼓勵公

司內(nèi)的每個人發(fā)表關(guān)于對企業(yè)的建設(shè)性的意

見■

與員工溝通公司的整體工作目標(biāo)以及部門的工作目標(biāo)，不斷讓員工了解公司的業(yè)務(wù)進(jìn)程■

直接清晰地溝通團隊目標(biāo)和對團隊的期望■

經(jīng)常與其他相關(guān)協(xié)作部門的同事溝通，了解他們對本部門工作的滿意程度■

在自身的部門與其他部門存在沖突和矛盾時，從公司的整體角度來解決問題和平衡沖突■

花時間了解自己的下屬，了解員工的長處，提供與他們的特長相關(guān)的發(fā)展機會，并鼓勵他人

利用自己的優(yōu)點完成更高的目標(biāo)■

有效配置團隊，使得每個團隊成員不僅能夠?qū)ぷ髂繕?biāo)作出貢獻(xiàn)，同時有機會學(xué)習(xí)他們希望

發(fā)展的內(nèi)容■

目前您的部門的員工通過什么方式與公司管理人員進(jìn)行溝通?各種方式中哪些進(jìn)行

得比較有效?■

公司與員工的溝通主要圍繞哪些內(nèi)容?請

舉例說明?！瞿膱F隊目標(biāo)是什么?您的團隊成員如何

了解這些目標(biāo)?■您最經(jīng)常與哪些部門合作?他們對您部門

的工作滿意嗎?您如何得知?■

請舉例說明您最近一次處理自身部門與其

他部門發(fā)生沖突的情況?！稣埦唧w描述您的某位下屬的優(yōu)點.您怎樣

了解到他的這項優(yōu)點，又怎樣運用他的優(yōu)點?■

請舉例說明您在布置一個項目時如何配置

團隊■

強：■

弱：Keywork智

聯(lián)

開

元行為事件訪談Page

16二Clarfieerolesandroaporeibilitieewithtoammemberp.使本部

們成員的角色和責(zé)任分明N

1

2

3

4

5

6

T

8

D

10?Involvesotherin

thechange

process.使他人參與變單的過程N

5

68

9

10+Adjussleadershipstyle

effeclively

to

the

demands

pf

the

situation.根據(jù)情況的需要有效地調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)方法N

1

4

5

6

T

8

9

10?Letspeopleknowwhentheyareperformangwell.讓工作有成績

的

人

了

解自

己

的

成

效N

5

8

9

10+Creative

ly

iniegrates

the

ideas

and

perspectives

of

others.

適

性地融合別人的想法和觀點N

8

9

10?Viewedasan“exampletobe

followed”by

subordinates.被祝

為下屬仿效的榜樣。N

8

910?+C

O

M

M

U

N

I

C

A

T

I

O

N

S

K

I

L

L

S

溝

通

技

能

：7Comrnunicates

management

otjectives

to

subordinates.與下屈

溝通其工作目標(biāo)N

123

4

5

T

8

9

10+Responsivetobusiness

incuiries

of

subordinates.對下腐的工

作要求給予答復(fù)?N

89

10?Aclivelylistensto

ideasof

subordinates.積極煩聽下屬的意見N

3

8

10↓Createsanenvircnmentwhere

employees

feelfree

to

speak

outompanyissues.制造一種使員工能對公司事宜暢所欲言的自由氛圍?N

1

2

3

5

7

8

9

10+領(lǐng)導(dǎo)能力360°評價問卷BOSS上級領(lǐng)導(dǎo)的評價SELF自我評價+DIRECT

REPORT

下屬的評價THE

EXECUTIVE

PROFILE360-DEGREE

FEEDBACK

QUESTIONNAREKeyworkPEER同事的評價360度問卷Page

17Makaethetaammineirnand

etrataciagnlaat

tn

nthare

mteiAa智

聯(lián)

開

元ttt測評體系高層領(lǐng)導(dǎo)中層主管基層員工素質(zhì)能力體系戰(zhàn)略管理領(lǐng)導(dǎo)團隊知人善任…目標(biāo)管理團隊組織■行為層面+意識層面開會時，不關(guān)注他

人發(fā)言(行為)認(rèn)為自身觀點往往

比他人更好(意識)建立基于管理者能力素質(zhì)模型建立的測評系統(tǒng)目標(biāo)敏感性目標(biāo)轉(zhuǎn)化能力目標(biāo)分解能力促成團隊目標(biāo)……主動交流能力傾聽能力及時反饋·能力剖面對應(yīng)行為/意識特征Keywerk智

聯(lián)

開

元行為特征對應(yīng)測試題目應(yīng)變能力溝通能力素質(zhì)能力剖面Page

18更科學(xué)的測評行為觀察測評題庫

…………

管理梯隊發(fā)展要求與策略■

管理者能力模型■

管理能力模型構(gòu)建方法管理者能力模型的應(yīng)用KeyworkPage

19目錄智

聯(lián)

開

元注：

E(

X)

為X

層優(yōu)秀人員數(shù)R

(Y)

為Y

層人員總數(shù)E(A)=R(A)E(B)≥R(A)E(C)≥R(A)+R(B)E(D)≥R(A)+R(B)+R

(C)基礎(chǔ)：完善的培訓(xùn)/學(xué)習(xí)機制、充足的人才儲備、健全的人才發(fā)展檔案結(jié)論：公司里各職務(wù)層次中的優(yōu)秀人員數(shù)應(yīng)不少于其以上各層的員工人數(shù)總和。

(金字塔定理——精英理論)AB一級人才梯隊C二級人才梯隊D三級人才梯隊A自我激勵BCD外部激勵上級：欣賞性下級：挑戰(zhàn)性Keywerk智

聯(lián)

開

：元Page20企業(yè)管理梯隊相關(guān)理論Sandwich

理論職務(wù)金字塔外部招聘內(nèi)部提升發(fā)展方案人才識別Step4:

為高潛質(zhì)人才

進(jìn)行特質(zhì)定位，結(jié)合

管理者能力素質(zhì)模型制定培訓(xùn)與發(fā)展道路Step4Step1:

建立以企業(yè)

長期發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向

的企業(yè)管理者能力模

型Step1Step3:

采取科學(xué)的管

理者評估技術(shù)有效、及

時的識別高潛質(zhì)人才Step3Step2:

針對關(guān)鍵崗

位建立面向未來的企

業(yè)管理梯隊Step2需求定位發(fā)展步驟Page21發(fā)展目標(biāo)普通員工淘汰人才盤點5

晉升/淘汰企業(yè)管理梯隊■

對于未來的清晰認(rèn)識■

擁有明確的發(fā)展方向■

相應(yīng)的人力資源體系■配套的發(fā)展支持系統(tǒng)優(yōu)秀員工補充考核反饋■素質(zhì)、業(yè)績評級·

優(yōu)勢及不足·內(nèi)外部可替代性·

發(fā)展?jié)摿εc方向2■

結(jié)合考核結(jié)果·

人才測評考察潛質(zhì)

■

發(fā)展面談■

確定儲備人才庫■

教練輔導(dǎo)■崗位輪換■

項目委派■

職責(zé)擴展■

系統(tǒng)培訓(xùn)■

業(yè)績回顧■

工作評價■薪酬調(diào)整■工作目標(biāo)5■

結(jié)合考核結(jié)果■

淘汰決策■晉升面談■發(fā)展計劃制定■

崗前培訓(xùn)優(yōu)點：■人才無斷層，關(guān)鍵崗位擁有多位候選人；■使任務(wù)交接順利，保證儲備人勝任能力；■創(chuàng)造良性競爭機制，激勵員工自我發(fā)展；■形成人才磁場，吸引更多人才進(jìn)入企業(yè)。2

人才儲備

培養(yǎng)計劃

3管理梯隊發(fā)展策略Keywerk智

聯(lián)開

元Page224P&G

內(nèi)部提升制度人才培養(yǎng)體系人才供給系統(tǒng)人才培養(yǎng)系統(tǒng)

職業(yè)生涯發(fā)展體系績效管理系統(tǒng)激勵系統(tǒng)購

買

培

訓(xùn)

取

經(jīng)

借

用

升

級

鞏

固■與咨詢公司、

客戶以及供應(yīng)商合作，儲存新知識■

通過輪崗、

在職培訓(xùn)、

導(dǎo)師制等方

式進(jìn)行人才

培養(yǎng)■

淘汰表現(xiàn)不佳的員工，

進(jìn)行整體人

才素質(zhì)升級Keywerk智

聯(lián)

開Page23■保留最優(yōu)秀

的人才，進(jìn)

行加薪或晉

升等激勵派遣員工進(jìn)

入其他優(yōu)秀

企業(yè)進(jìn)行學(xué)

習(xí)■從外部或其他部門進(jìn)行

人才引入人力資源體系基于管理者能力素質(zhì)模型的管理梯隊培養(yǎng)后備經(jīng)理人

考核反饋

晉升發(fā)展

現(xiàn)任經(jīng)理人2

管理能力評估體系3

管理能力提升體系智

聯(lián)

開

元Page24管理者能力素質(zhì)模型培養(yǎng)計劃淘汰人員人才選拔培養(yǎng)計劃人才考核外聘人才Keywork2根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定具有前瞻性的人才培養(yǎng)策略3

為管理梯隊建設(shè)設(shè)立專項基金，獨立于總體培訓(xùn)經(jīng)費3經(jīng)費不足：

削減成本培訓(xùn)首當(dāng)其沖1

建立由HR

、部門經(jīng)理、高管團隊組成的人才發(fā)展小組5

條件放寬：企業(yè)人才庫的只進(jìn)不出4長期、穩(wěn)定的做高潛質(zhì)人才招聘，不斷引進(jìn)新血液5

嚴(yán)格淘汰機制，將有限資源運用于重點培養(yǎng)對象2策略滯后：分析歷史找出成功要素4

半途而廢：存在人才引進(jìn)的空白期管理梯隊發(fā)展困境及相應(yīng)策略Keywork智

聯(lián)

開

元1孤軍作戰(zhàn)：人力資源部門單獨承擔(dān)Pag256

..職業(yè)發(fā)展

教練與導(dǎo)通道設(shè)計

師

制管理輪崗制管理梯隊培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)容與方法Keywerk智

聯(lián)開

：元Page26設(shè)置挑戰(zhàn)與機會影響人物與標(biāo)桿針對性的

培訓(xùn)■

管理者能力模型■

管理能力模型構(gòu)建方法■

管理梯隊發(fā)展要求與策略■管理者能力模型的應(yīng)用Page目錄工具A:任職資格體系工具B:

三維培訓(xùn)需求模型工具C:

晉升九方格工具D:能力指標(biāo)考核體系招聘與配置RecruitmentandConfiguration工具A績效管理Performancemanagement工具D工

具C人員晉升Promotionmanagement工具B培訓(xùn)與發(fā)展TraininganddevelopmentKeywerk智聯(lián)開

元Page28管理者能力模型應(yīng)用建立管理者能力素質(zhì)模型建立應(yīng)用體系建立測評系統(tǒng)■樹立自我學(xué)習(xí)的標(biāo)桿；■作為績效溝通的工具■有利于進(jìn)行人才意點；■便于制定人才發(fā)展策略。能力素質(zhì)技能知

識任職資格標(biāo)準(zhǔn)任職資格評估任職資格應(yīng)用招聘培訓(xùn)

薪酬

人員選拔

職業(yè)生涯設(shè)計任職資格體系注：更適用于技術(shù)型、創(chuàng)新型的企業(yè)如：接線

員聲音甜美KeyworkPage任職資格體系職業(yè)

素養(yǎng)準(zhǔn)入條件績效要求工作經(jīng)驗教育

水平崗位特質(zhì)績效

標(biāo)準(zhǔn)智

聯(lián)

開

元1構(gòu)建技術(shù)崗位的勝任力模型2對勝任力進(jìn)行重要性排序3確定勝任力的可塑性4針對勝任力實施人才測評5確定現(xiàn)有能力與勝任力差距6參照需求模型確定培訓(xùn)需求三維培訓(xùn)需求分析方法，是一種基于崗位勝任力和人才測評等手段的

培訓(xùn)需求方法。首先在進(jìn)行崗位分析時引入崗位勝任力，構(gòu)建出某個崗位

的全部勝任力，對每個勝任力進(jìn)行重要性排序并分析確定其可塑性，然后

通過人才測評方法測出員工的現(xiàn)有能力的等級，根據(jù)測評結(jié)果，盡可能用

量化的數(shù)字來表示被測試者現(xiàn)有能力與崗位勝任力的差距值，并對測評差

距大小進(jìn)行界定；再以勝任力可塑性、勝任力的重要性和測評差距大小為

坐標(biāo)軸，建立三維培訓(xùn)需求分析模型。最后，根據(jù)三者的八種不同組合，

區(qū)分出八個象限，對每個象限制訂相應(yīng)的培訓(xùn)計劃。三維培訓(xùn)需求模型Keywerk智聯(lián)

開

元Page30象限特征需求結(jié)果分析I重要性低，差距小，可塑性低自我培訓(xùn)為主，著重較高層次培訓(xùn)，

可長期逐步進(jìn)行改善II重要性高，差距小，可塑性低自我培訓(xùn)為主，著重較高層次培訓(xùn)，盡快消除與現(xiàn)有崗位要求之間的差距III重要性高，差距小，可塑性高重點培養(yǎng)對象，著重較高層次學(xué)習(xí)，

動用最多最優(yōu)資源進(jìn)行大規(guī)模培訓(xùn)IV重要性低，差距小，可塑性高小規(guī)模集中培訓(xùn)，著重該勝任力的較高層次的學(xué)習(xí)V重要性低，差距大，可塑性高小規(guī)模集中培訓(xùn)，著重該勝任力的基礎(chǔ)層次學(xué)習(xí)VI重要性高，差距大，可塑性高重點培養(yǎng)對象，著重較低層次的培養(yǎng),進(jìn)行大規(guī)模系統(tǒng)培訓(xùn)VI重要性高，差距大，可塑性低重點考察對象，根據(jù)測評結(jié)果調(diào)配到更合適其能力發(fā)展的崗位上去VⅢ重要性低，差距大，可塑性低自我培養(yǎng)為主，主要培養(yǎng)對該勝任力

的基礎(chǔ)理解能力三維培訓(xùn)需求模型Page31勝任力重

要

性

排

序思維能力1成就導(dǎo)向2團隊

合

作3學(xué)習(xí)

能

力4堅

韌

性5主動性6A銀行技術(shù)類員工勝任力可塑性勝任力可塑性思維能力低成就導(dǎo)向高團隊合作高學(xué)習(xí)能力低堅韌性高主動性高重要性可塑性測評差距勝任力所屬象限思維能力VⅡ成就導(dǎo)向II團隊合作II學(xué)習(xí)能力I堅韌性V主動性IV勝任力得分思維能力4.2成就導(dǎo)向6.3團隊

合

作7.3學(xué)習(xí)

能

力6.4堅韌性5.3主動性7.4三維培訓(xùn)需求模型示例注：6-10分

6分以下A銀行技術(shù)類員工勝任力得分A銀行技術(shù)類員工勝任力排序基本勝任