功率半導(dǎo)體芯片項目人力資源管理方案

功率半導(dǎo)體芯片項目

人力資源管理方案

XXX有限責(zé)任公司

目錄

一、減小績效考評誤差的方法.........................................3

二、績效考評的程序與流程設(shè)計......................................5

三、績效考評方法的分類............................................10

四、綜合型績效考評方法............................................12

五、勞動定額的定期修訂............................................13

六、勞動定額不定期修訂............................................14

七、審核人力資源費用預(yù)算的基本要求...............................14

八、審核人工成本預(yù)算的方法........................................16

九、工作崗位分析的程序............................................18

十、工作崗位分析..................................................21

十一、薪酬體系設(shè)計的前期準(zhǔn)備工作..................................24

十二、薪酬管理的基本概念..........................................27

十三、薪酬管理制度的類別..........................................38

十四、薪酬管理制度................................................40

十五、崗位評價結(jié)果誤差的調(diào)整.....................................42

十六、崗位評價方法的應(yīng)用程序.....................................44

十七、公司簡介....................................................54

公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)........................................55

公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)............................................55

十八、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析................................................56

十九、一段簡介半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)概況.....................................58

二十、必要性分析..................................................60

二十一、項目實施進度計劃..........................................60

項目實施進度計劃一覽表............................................61

二十二、項目經(jīng)濟效益評價..........................................62

營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表................................62

綜合總成本費用估算表...............................................64

利潤及利澗分配表...................................................66

項目投資現(xiàn)金流量表.................................................68

借款還本付息計劃表.................................................70

一、減小績效考評誤差的方法

為了有效避免、防止和解決在績效考評中可能出現(xiàn)的各種各樣的

偏誤，以及其他不利的情況和問題，企業(yè)應(yīng)注意采取各種必要措施和

方法。

1、以工作崗位分析和崗位實際調(diào)查為基礎(chǔ)，以客觀準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)資

料和各種原始記錄為前提，明確績效管理的重要意義和作用，制定出

科學(xué)合理、具體明確、切實可行的評價要素指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系。

2、從企業(yè)的客觀環(huán)境和生產(chǎn)經(jīng)營條件出發(fā)，根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)類型

和特點，充分考慮本企業(yè)員工的人員素質(zhì)狀況與結(jié)構(gòu)特征，選擇恰當(dāng)

的考評工具和方法，更加強調(diào)績效管理的靈活性和綜合性，一切從實

際出發(fā)，有的放矢，不斷總結(jié)成功的經(jīng)驗，認真吸取失敗的教訓(xùn)I,從

而有效地避免各種考評誤差和偏誤的出現(xiàn)。

3、績效考評的側(cè)重點應(yīng)當(dāng)放在績效行為和產(chǎn)出結(jié)果上，盡可能建

立以行為和成果為導(dǎo)向的考評體系。一般來說，具有良好心理、品質(zhì)

素質(zhì)的員工能帶來較好業(yè)績，但大量事實證明，能力潛力只是一種可

能性，而并非現(xiàn)實性，一個優(yōu)秀的員工不僅在于他有多高多強的能力,

更重要的是看他是否能投身到實際工作中去，勤奮學(xué)習(xí)，積極向上，

努力工作。因此，績效管理必須不圖虛名，扎扎實實，落到實處，一

步一步地推進

4、為了避免個人偏見等錯誤，可以采用360度的考評方式，由多

個考評者一起來參與。由較多的考評者參與，雖然可能會增加一些費

用，但可以使績效考評作出更準(zhǔn)確可靠的判斷。

此外，考評者與被考評者的組織聯(lián)系越緊密，層次距離越近，對

考評的結(jié)果越有利，只有在考評者自己對考評標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)容以及考評的

對象比較熟悉，而且容易觀察到被考評者行為和績效的情況下，才能

有效避免和防止一些不必要的誤差和偏誤出現(xiàn)。

5、在可能出現(xiàn)的各種各樣的問題中，絕大多數(shù)是因考評者引起的,

考評者自身的素質(zhì)和績效管理的水平對績效考評工作的影響很大。因

此，企業(yè)必須重視對考評者的培養(yǎng)訓(xùn)練，定期總結(jié)考評的經(jīng)驗并進行

專門的系統(tǒng)性培訓(xùn)，使他們不斷增長績效考評及其相關(guān)的各種管理理

論知識，掌握績效考評的各種方法，具有實際運作的操作技能，能獨

立調(diào)整、處理績效考評中出現(xiàn)的偏誤和問題。

6、為了提高績效管理的質(zhì)量和水平，還應(yīng)當(dāng)重視績效考評過程中

各個環(huán)節(jié)的管理。例如，加強組織溝通和反饋，消除被考評者的緊張、

抵觸等不良心理；重視績效考評的各種會見面談活動的開展；注意不

斷調(diào)整勞動關(guān)系，完善薪酬獎勵制度等。

實際上，如果在思想理論上提高考評者與被考評者的認同度，在

績效管理方式方法上提高考評者的認知理解度，在績效考評的評定要

素指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)上提高精確度，在績效考評的全過程中提高企業(yè)全員對

事前、事中和事后的關(guān)注度，績效管理一定會達到預(yù)定的目標(biāo)，取得

令人滿意的成果。

二、績效考評的程序與流程設(shè)計

（一）績效考評的程序

績效考評的程序主要有“自上而下”和“自下而上”兩種?！白?/p>

上而下”主要是先確定上級部門的績效結(jié)果，然后對員工的績效進行

評價；而“自下而上”則是先對員工績效進行評價，然后匯總形成部

門乃至整個企業(yè)的績效結(jié)果?？冃Э荚u的程序可以采用兩種方法進行

設(shè)計。

1、“自上而下”的績效考評。組織會根據(jù)一些組織原則劃分成若

干層次和數(shù)量的群體，群體又由具體的員工組成。對應(yīng)不同層面的工

作活動主體，相應(yīng)也就產(chǎn)生不同層面的績效。各個層面之間的績效并

不是孤立存在的，而是相互關(guān)聯(lián)的一個完整的績效系統(tǒng)，因此組織績

效、群體績效以及個人績效之間具有相互牽引、相互支持的作用?；?/p>

于此，在評價一個員工的績效優(yōu)劣與否時，必須要考慮其所在群體乃

至更高層級的績效結(jié)果，包括以下具體程序。

(1)對單位績效進行考評?！白陨隙隆钡姆椒ㄊ紫刃枰獙M織

或群體績效進行定位，由于組織或群體的績效范圍比較廣，為了有效

進行衡量，需要對關(guān)鍵績效指標(biāo)進行甄選，選擇最關(guān)鍵、最核心的指

標(biāo)進行評價。就某種程度而言，單位的績效就是單位主管領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)績,

因為領(lǐng)導(dǎo)必須對本單位的績效負責(zé)，這也是績效體系設(shè)計的一般做法,

稍有差別的是有時還要對領(lǐng)導(dǎo)的能力和態(tài)度指標(biāo)進行評價，這些績效

內(nèi)容與單位績效是有區(qū)別的。

(2)對單位內(nèi)部員工進行考評。最理想的情況是，每個員工都有

一套科學(xué)的、客觀的考評指標(biāo)體系，這樣可以有效反映其績效水平，

但現(xiàn)實中很難做到如此精確，特別是對職能部門的員工而言，因此很

多單位就由主管領(lǐng)導(dǎo)對所有的員工進行評價，這種方式的前提假設(shè)是

領(lǐng)導(dǎo)清楚每個員工的績效，在缺乏客觀指標(biāo)的情況下，評價起來相對

準(zhǔn)確。無論用哪種方式，都需要對每個員工的績效進行打分，或排列

出相對名次，形成個體的績效結(jié)果。

(3)對員工績效進行調(diào)整。組織是一個整體，但各個內(nèi)部單位之

間的情況有所差異，因此在各單位員工績效得分形成之后就進行總體

排名或比較難免存在問題，這就需要將個體績效與單位績效聯(lián)系起來,

對個體績效進行調(diào)整。一般而言，調(diào)整的方式有兩種：一是利用難度

系數(shù)進行調(diào)整，即根據(jù)不同部門的工作難易程度賦以不同的難度系數(shù)。

例如，工作較難完成的系數(shù)為工作難易程度一般的系數(shù)為1.而工作較

容易完成的系數(shù)為8員工績效評價完成后乘以相應(yīng)單位的難度系數(shù)，

即形成了其最終績效結(jié)果，二是根據(jù)部門績效結(jié)果進行調(diào)整，對員工

績效評價時，可能有的部門領(lǐng)導(dǎo)比較嚴格，員工總體得分都比較低，

而有的部門領(lǐng)導(dǎo)比較寬松，員工總體得分都比較高，但實際上前面部

門的績效更好一些，如果不進行調(diào)整難免出現(xiàn)問題，這就需要根據(jù)部

門績效結(jié)果對員工績效結(jié)果進行修正，以確?？冃Э荚u結(jié)果總體上的

客觀公正。

2、“自下而上”的績效考評。這種方式一般是先從基層員工開始,

進而對中層人員考評，形成自下而上的過程。這種方式的假設(shè)是個體

績效的加總就等于單位的績效，因此這種考評方式更適合于生產(chǎn)、市

場等部門，而對于職能部門并不十分合適。這種方式的操作程序如下。

(1)以基層為起點，由基層部門的領(lǐng)導(dǎo)對其直屬下級進行考評。

考評分析的單元包括：員工個人的工作行為，如員工是否按規(guī)定的工

藝和操作規(guī)程進行工作，各級主管在計劃、組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和指導(dǎo)

下屬的過程中是如何具體實施的；員工個人的工作效果，如產(chǎn)品產(chǎn)量、

廢品率、原材料消耗率、出勤率、工時利用率、能源消耗率等；影響

員工行為的個人特征、心理品質(zhì)和能力素質(zhì)，如價值觀、信念、態(tài)度、

知識、技能、期望與需要等。

(2)在基層考評的基礎(chǔ)上，對各個中層部門進行考評。其考評范

圍和內(nèi)容，不僅包括對各個中層部門主管的個人行為與工作業(yè)績的考

評，也包括對該部門總體的工作績效，如計劃任務(wù)完成率、員工勞動

生產(chǎn)率、產(chǎn)品合格率、成本收益率等主要生產(chǎn)經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)的考評。

(3)在完成逐級考評后，由企業(yè)的上級機構(gòu)或董事會對企業(yè)高層

領(lǐng)導(dǎo)進行考評，其內(nèi)容主要是經(jīng)營效果方面硬指標(biāo)的完成情況，如總

產(chǎn)值、總收益、市場占有率、成本利潤率等。

(二)績效考評的流程

無論是“自上而下”的績效考評方式，還是“自下而上”的績效

考評方式，都需要遵循績效考評的基本步驟。一般而言，完整的績效

考評主要包括以下幾個步驟。

1、科學(xué)確定考評的基礎(chǔ)。

(1)確定工作要項。工作要項是指工作結(jié)果對組織有重大影響的

活動或大量的重復(fù)性活動。一項工作往往由許多活動構(gòu)成，但考評不

可能針對每個工作活動進行。一個崗位的工作要項一般不應(yīng)超過4-8

個，抓住了工作要項就等于抓住了關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也就能夠有效地組織考

評。

(2)確定績效標(biāo)準(zhǔn)?？冃?yīng)以完成工作所達到的可接受的條件為

標(biāo)準(zhǔn)不宜定得過高。由于績效標(biāo)準(zhǔn)是考評評判的基礎(chǔ)，因此必須客觀

化、定量化，具體做法是將考評要項逐一分解，形成考評的評判標(biāo)準(zhǔn)。

2、評價實施。具體做法是將工作的實際情況與考評標(biāo)準(zhǔn)逐一對照,

評判績效的等級。

3、績效面談。面談是績效考評極為重要的環(huán)節(jié)，但常常被忽略。

通過面談能使員工發(fā)揚成績，糾正錯誤，以積極的態(tài)度對待過去，滿

懷信心地面對未來。

4、制訂績效改進計劃?？冃Ц倪M計劃應(yīng)當(dāng)切實可行、由易到難，

要有明確的時間，計劃要具體，要得到上下級的認同。改進計劃是績

效考評的最終落腳點。

5、改進績效的指導(dǎo)。切實保證本崗位工作的有效性，應(yīng)當(dāng)是考評

者與被考評者討論的核心問題。上級主管應(yīng)經(jīng)常對下屬工作績效的改

進作出正確指導(dǎo)，并在精神上、物質(zhì)上予以必要的支持。

三、績效考評方法的分類

在設(shè)計和選擇績效考評方法和指標(biāo)時，可以根據(jù)被考評對象的性

質(zhì)和特點，分別采用特征性、行為性和結(jié)果性三大類效標(biāo)，對考評對

象進行全面的考評。由于采用的效標(biāo)不同，從績效管理的考評內(nèi)容上

看，績效考評可以分為品質(zhì)主導(dǎo)型、行為主導(dǎo)型和效果主導(dǎo)型。

（-）品質(zhì)主導(dǎo)型

1、品質(zhì)主導(dǎo)型的績效考評采用特征性效標(biāo)，以考評員工的潛質(zhì)為

主，著眼于“他這個人怎么樣”，重點是考量該員工是一個具有何種

潛質(zhì)（如心理品質(zhì)、能力素質(zhì)）的人。

2、由于品質(zhì)主導(dǎo)型的考評需要使用如忠誠、可靠、主動、創(chuàng)造性、

自信心、合作精神等定性的形容詞，所以很難具體掌握，并且考評操

作性及其信度和效果較差。

3、品質(zhì)主導(dǎo)型的考評涉及員工信念、價值觀、動機、忠誠度、誠

信度，以及一系列能力素質(zhì)，如領(lǐng)導(dǎo)能力、人際溝通能力、組織協(xié)調(diào)

能力、理解能力、判斷能力、創(chuàng)新能力、改善能力、企劃能力、研究

能力、計劃能力、溝通能力等。

（二）行為主導(dǎo)型

行為主導(dǎo)型的績效考評采用行為性效標(biāo)，以考評員工的工作行為

為主，重點考量員工的工作方式和工作行為。由于行為主導(dǎo)型的考評

重在工作過程而非工作結(jié)果，考評的標(biāo)準(zhǔn)較容易確定操作性較強。行

為主導(dǎo)型適合于對管理性、事務(wù)性工作進行考評，特別是對人際接觸

和交往頻繁的工作崗位尤其重要。例如，商業(yè)大廈的服務(wù)員應(yīng)保持愉

悅的笑容和友善的態(tài)度，其日常工作行為對公司影響很大，因此，公

司要重點考評其日常行為表現(xiàn)。

（三）結(jié)果主導(dǎo)型

結(jié)果主導(dǎo)型的績效考評采用結(jié)果性效標(biāo)，以考評員工或組織工作

效果為主，著眼于“干出了什么”，重點考量”員工提供了何種服務(wù),

完成了哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品”。由于結(jié)果主導(dǎo)型的考評注

重的是員工或團隊的產(chǎn)出和貢獻即工作業(yè)績，而不關(guān)心員工和組織的

行為和工作過程，所以考評的標(biāo)準(zhǔn)容易確定，操作性很強。例如，著

名管理學(xué)家德魯克設(shè)計的目標(biāo)管理法就是屬于結(jié)果主導(dǎo)型的考評方法。

結(jié)果主導(dǎo)型的考評方法具有滯后性、短期性和表現(xiàn)性等特點，它更適

合生產(chǎn)性、操作性以及工作成果可以計量的工作崗位采用，對事務(wù)性

工作崗位人員的考評不太適合。

一般來說，結(jié)果主導(dǎo)型的績效考評，首先是為員工設(shè)定一個衡量

工作成果的標(biāo)準(zhǔn)，然后將員工的工作結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)對照。工作標(biāo)準(zhǔn)是計

量檢驗工作結(jié)果的關(guān)鍵，一般應(yīng)包括工作內(nèi)容和工作質(zhì)量兩個方面的

指標(biāo)。

四、綜合型績效考評方法

（一）圖解式評價量表法

1、圖解式評價量表法也稱圖表評估尺度法、尺度評價法、圖尺度

評價法業(yè)績評定表法。此表由美國斯科特公司（Scott）設(shè)計，在美國

工商企業(yè)中被廣泛使用。本方法首先是根據(jù)崗位工作的性質(zhì)和特點，

選擇與績效有關(guān)的若干評價要素，如個體方面的因素（判斷能力、適

應(yīng)性、積極性等）、與工作成果有關(guān)的因素（工作質(zhì)量、數(shù)量等）、

與行為有關(guān)的因素（合作程度、工作態(tài)度等）。然后，以這些評價因

素為基礎(chǔ)，確定出具體的考評項目（指標(biāo)）每個項目分成5-9個等級,

用數(shù)字或文字表示，如最優(yōu)、良好、一般、較差、極差或并對各個等

級尺度的含義作出具體說明。最后，制成專用的考評量表。在應(yīng)用的

過程中，考評者根據(jù)對下屬工作的觀察和了解，只需在量表的每個項

目等級評估的尺度上做記號，待全部項目考評完成后將各個項目所得

的分數(shù)相加，即可得到考評的總結(jié)果。

由于本方法所采用的考評效標(biāo)涉及范圍較大，可以涵蓋員工個人

的品質(zhì)特征、行為表現(xiàn)和工作結(jié)果，使其具有廣泛適應(yīng)性，同時本方

法具有簡單易行、使用方便、設(shè)計簡單、匯總快捷等優(yōu)點。但考評的

信度和效果取決于考評因素及項目的完整性和代表性，以及考評者評

分的準(zhǔn)確性和正確性。在考評要素選擇確定以及考評者存在問題的情

況下，本方法極容易產(chǎn)生暈輪效應(yīng)或集中趨勢等偏誤。

五、勞動定額的定期修訂

勞動定額修訂的間隔期不宜過短，也不宜過長。若長期不做修訂,

定額水平必然與生產(chǎn)實際達到的水平相差懸殊，使定額起不到促進生

產(chǎn)發(fā)展的作用；若間隔期過短，頻繁修改，也會產(chǎn)生上文所提到的那

些消極作用。定額修改期間隔的長短，主要根據(jù)定額完成情況、生產(chǎn)

潛力大小以及定額的質(zhì)量來決定。同時，也應(yīng)考慮企業(yè)生產(chǎn)類型和產(chǎn)

品制造的特點

1、新產(chǎn)品的定額應(yīng)在試制完成以后，隨著圖紙工藝等技術(shù)文件的

整頓而進行必要修訂。修訂后的定額適于小批試制。

2、在小批試制后轉(zhuǎn)入成批生產(chǎn)時，要隨著圖紙工藝等技術(shù)文件的

定型再修訂一次定額。

3、專業(yè)生產(chǎn)或成批輪番生產(chǎn)的產(chǎn)品，修改間隔期一般是一年。

4、對某些工藝操作方法已定型、生產(chǎn)潛力不很大的老產(chǎn)品或標(biāo)準(zhǔn)

件，以及質(zhì)量較好、工時定額比較穩(wěn)定的時間標(biāo)準(zhǔn)，可以每年定期進

行一次檢查，全面修改的期限可以適度延長。

5、若定額制定質(zhì)量不高或定額水平參差不齊，可先進行內(nèi)部調(diào)整,

這種調(diào)整也應(yīng)列入定期修訂的計劃內(nèi)。

六、勞動定額不定期修訂

根據(jù)有關(guān)規(guī)定，企業(yè)在發(fā)生以下情況，對勞動定額有重要影響時,

可不受修訂定額的間隔期的限制，對勞動定額及時進行調(diào)整。

1、產(chǎn)品設(shè)計結(jié)構(gòu)發(fā)生變動。

2、工藝方法改變。

3、設(shè)備或工藝裝置改變。

4、原材料材質(zhì)、規(guī)格變動。

5、勞動組織和生產(chǎn)組織變更。

6、個別定額存在明顯不合理。

以上情況如屬于臨時的一次性改變，可給予補加偏差工時，而不

修改現(xiàn)行定額。

此外，新產(chǎn)品經(jīng)技術(shù)鑒定合格后，應(yīng)在正式投產(chǎn)前對原試制定額

進行修訂。勞動定額的修訂或臨時補加工時，均應(yīng)填寫定額修改單或

補加工時票，并錄入臺賬，以便隨時掌握勞動定額的動態(tài)，保持企業(yè)

定額數(shù)據(jù)資料的一致性。

七、審核人力資源費用預(yù)算的基本要求

人力資源費用預(yù)算的審核是指在一個生產(chǎn)周期內(nèi)對各項人力資源

費用的預(yù)算進行審核，以保證其符合政府有關(guān)規(guī)定及企業(yè)自身發(fā)展的

需求，并為企業(yè)人力資源下期費用規(guī)劃提供依據(jù)。

（一）確保人力資源費用預(yù)算的合理性

人工成本及人力資源管理費用的各項內(nèi)容應(yīng)按照政府有關(guān)部門定

期發(fā)布的工資指導(dǎo)線、消費者物價指數(shù)、最低工資標(biāo)準(zhǔn)、勞動爭議處

理辦法等參照指標(biāo)進行預(yù)算，同時兼顧企業(yè)自身發(fā)展情況，使企業(yè)人

力資源費用規(guī)劃具有合理性。

（二）確保人力資源費用預(yù)算的準(zhǔn)確性

審核的根本目的是保證人力資源費用預(yù)算的準(zhǔn)確性，人力資源管

理人員應(yīng)當(dāng)掌握預(yù)算及核算的相關(guān)知識，對各項費用進行審查，不僅

是對數(shù)字重新核算，還要對各項發(fā)生費用進行分析，使人力資源費用

規(guī)劃具有準(zhǔn)確性。

（三）確保人力資源費用預(yù)算的可比性

各項人力資源費用是不斷變化的，勞動力市場價位、招聘培訓(xùn)價

位等的變化需要定期進行市場調(diào)查，形成同行業(yè)、各項目之間的比較、

分析模式。通過對人力資源費用預(yù)算的審核過程，能夠完成一個生產(chǎn)

周期內(nèi)本企業(yè)各項費用的計劃與實際對比、分析，為企業(yè)人力資源費

用規(guī)劃的動態(tài)調(diào)整提供依據(jù)。

八、審核人工成本預(yù)算的方法

（一）注重內(nèi)外部環(huán)境變化，進行動態(tài)調(diào)整

1、關(guān)注政府有關(guān)部門發(fā)布的年度企業(yè)工資指導(dǎo)線，用三條線即基

準(zhǔn)線預(yù)警線（上線）和控制下線來衡量本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況，以確定

工資增長幅度，維護企業(yè)和員工雙方各自合法權(quán)益。

（1）基準(zhǔn)線。生產(chǎn)發(fā)展正常、經(jīng)營成果良好的企業(yè)可以圍繞基準(zhǔn)

線調(diào)整工資水平。

（2）預(yù)警線（上線）。生產(chǎn)發(fā)展快、經(jīng)濟效益增長也較快的企業(yè)

可以在不突破預(yù)警線的范圍內(nèi)調(diào)整工資水平，預(yù)警線可以防止企業(yè)

“吃光花光”的短期行為，給企業(yè)留有一定的發(fā)展空間，同時也要注

意克服迎合董事會某些董事不正確的“利潤越多越好”的心理狀態(tài)，

杜絕“鞭打快?！钡腻e誤做法。在完成董事會下達的利潤指標(biāo)后，企

業(yè)應(yīng)當(dāng)在調(diào)整工資之后，將剩余部分用于固定資產(chǎn)投資，改善和更新

企業(yè)生產(chǎn)的工裝設(shè)備，為提高生產(chǎn)能力做好準(zhǔn)備，同時工資調(diào)整也不

可突破預(yù)警線，要居安思危，防止不測。如果提高員工的工資，員工

會很開心。但是企業(yè)遇到困難，如果要下調(diào)工資，就會引起震動，人

心浮動，造成員工的流失。所以說，工資是雙刃劍，工資的增長應(yīng)

“瞻前顧后”，不僅要看到當(dāng)前，還要考慮長遠。

(3)控制下線。那些當(dāng)年經(jīng)濟效益嚴重下降或虧損的企業(yè)，在支

付員工工資不低于當(dāng)年本地區(qū)最低工資標(biāo)準(zhǔn)的前提下，工資應(yīng)控制在

下線不予增加。值得注意的是，如果當(dāng)年本地區(qū)最低工資標(biāo)準(zhǔn)提高了,

企業(yè)即使虧損，而企業(yè)員工的工資在最低標(biāo)準(zhǔn)以下，也要調(diào)整到最低

工資標(biāo)準(zhǔn)水平。虧損企業(yè)要降低工資時，必須慎之又慎，除非企業(yè)領(lǐng)

導(dǎo)與員工在這方面達成共識。

2、定期進行勞動力工資水平的市場調(diào)查，了解同類企業(yè)各類勞動

力工資價位的變化情況，掌握勞動力市場工資水平的上線、中線和下

線，由此對本企業(yè)各類員工工資水平進行比較分析，看清本企業(yè)工資

水平處在何種位置上，對內(nèi)是否公平合理，對外是否具有競爭力，并

以此為依據(jù)，決定是否應(yīng)當(dāng)調(diào)整本企業(yè)工資，以及具體調(diào)整的幅度。

這里強調(diào)的是同類企業(yè)的比較，不同類型的企業(yè)進行比較會出現(xiàn)

偏差不是加大人工成本，使企業(yè)不堪重負，就是造成人員的流失，挫

傷員工的積極性。

3、關(guān)注消費者物價指數(shù)，消費者物價指數(shù)與老百姓的日常生活息

息相關(guān)。消費者物價指數(shù)是用某一時期的價格水平同另一時期的價格

水平相比，來說明價格變動的趨勢和程度的相對數(shù)。

在審核人工成本預(yù)算時，一般用同比的辦法，也就是用本年當(dāng)月

的物價與上年同月之比。以上年同月為基數(shù)即100%,與本年當(dāng)月比較,

以此確認物價指數(shù)是上升還是下降。物價指數(shù)被稱為“經(jīng)濟的晴雨

表”，它反映了全社會平均價格水平的變化，為了不使員工的生活水

平降低，在物價指數(shù)上升的時候，工資也應(yīng)當(dāng)進行相應(yīng)調(diào)整。總之，

國家的工資指導(dǎo)線、社會的消費者物價指數(shù)和企業(yè)的工資市場水平調(diào)

查是相互關(guān)聯(lián)的，在進行人工成本預(yù)算的審核時應(yīng)當(dāng)將三者聯(lián)系起來

一同考慮。

4、在審核下一年度的人工成本預(yù)算時，先將本年度的費用預(yù)算和

上年度的費用預(yù)算，以及上一年度的費用結(jié)算和當(dāng)年已發(fā)生的費用結(jié)

算情況統(tǒng)計清楚，然后比較分析，從預(yù)算與結(jié)算的比較結(jié)果分析費用

使用趨勢。再結(jié)合上一年度和當(dāng)年生產(chǎn)經(jīng)營狀況，以及下一年度預(yù)期

的生產(chǎn)經(jīng)營狀況進行分析。

九、工作崗位分析的程序

(-)準(zhǔn)備階段

準(zhǔn)備階段的具體任務(wù)是了解情況，建立聯(lián)系，設(shè)計崗位調(diào)查的方

案，規(guī)定調(diào)查的范圍、對象和方法。

1、根據(jù)工作崗位分析的總目標(biāo)、總?cè)蝿?wù)對企業(yè)各類崗位的現(xiàn)狀進

行初步了解，掌握各種基本數(shù)據(jù)和資料。

2、設(shè)計崗位調(diào)查方案。

(1)明確崗位調(diào)查的目的。崗位調(diào)查的任務(wù)是根據(jù)崗位研究的目

的，收集有關(guān)反映崗位工作任務(wù)的實際資料。因此，在崗位調(diào)查的方

案中要明確調(diào)查目的。有了明確的目的，才能正確確定調(diào)查的范圍、

對象和內(nèi)容，選定調(diào)查方式，弄清應(yīng)當(dāng)收集哪些數(shù)據(jù)資料，到哪兒去

收集崗位信息，用什么方法去收集崗位信息。

(2)確定調(diào)查的對象和單位。調(diào)查對象是指被調(diào)查的現(xiàn)象總體，

是由許多性質(zhì)相同的調(diào)查單位所組成的一個整體。調(diào)查單位就是構(gòu)成

總體的每個單位。如果將企業(yè)勞動組織中的生產(chǎn)崗位作為調(diào)查對象，

那么每個操作崗位就是構(gòu)成總體的調(diào)查單位。在調(diào)查中，如果采用全

面調(diào)查的方式，必須對每個崗位(崗位即調(diào)查單位)一進行調(diào)查；如

果采用抽樣調(diào)查的方式應(yīng)從總體中隨機抽取一定數(shù)目的樣本進行調(diào)查。

能不能正確確定調(diào)查對象和調(diào)查單位，直接關(guān)系到調(diào)查結(jié)果的完整性

和準(zhǔn)確性。

(3)確定調(diào)查項目。在上述兩項工作完成的基礎(chǔ)上，應(yīng)確定調(diào)查

項目。這些項目所包含的各種基本情況和指標(biāo)，就是需要對總體單位

進行調(diào)查的具體內(nèi)容。

(4)確定調(diào)查表格和填寫說明。調(diào)查項目中提出的問題和答案，

一般是通過調(diào)查表的形式表現(xiàn)的。為了保證這些問題得到統(tǒng)一的理解

和準(zhǔn)確的回答，便于匯總整理，必須根據(jù)調(diào)查項目，制定統(tǒng)一的調(diào)查

表格(問卷)和填寫說明。

(5)確定調(diào)查的時間、地點和方法。確定調(diào)查時間應(yīng)包括：

①明確規(guī)定調(diào)查的期限，指出從什么時間開始到什么時間結(jié)束；

②明確調(diào)查的日期時點。在調(diào)查方案中還要指出調(diào)查地點，調(diào)查

地點是指登記資料、收集數(shù)據(jù)的地點。最后，在調(diào)查方案中，還應(yīng)當(dāng)

根據(jù)調(diào)查目的、內(nèi)容，決定采用什么方法進行調(diào)查。調(diào)查方法的確定,

要從實際出發(fā)，在保證質(zhì)量的前提下，力求節(jié)省人力、物力和時間，

若能采用抽樣調(diào)查、重點調(diào)查方式，就不必進行全面調(diào)查。

3、為了搞好工作崗位分析，還應(yīng)做好員工的思想工作，說明該工

作崗位分析的目的和意義，建立友好合作的關(guān)系，使有關(guān)員工對崗位

分析有良好的心理準(zhǔn)備。

4、根據(jù)工作崗位分析的任務(wù)、程序，分解成若干工作單元和環(huán)節(jié),

以便逐項完成。

5、組織有關(guān)人員先行一步，學(xué)習(xí)并掌握調(diào)查的內(nèi)容，熟悉具體的

實施步驟和調(diào)查方法。必要時可先對若干個重點崗位進行初步調(diào)查分

析，以便取得崗位調(diào)查的經(jīng)驗。

這一階段的主要任務(wù)是根據(jù)調(diào)查方案，對崗位進行認真細致的調(diào)

查研究。在調(diào)查中，應(yīng)靈活運用訪談、問卷、觀察、小組集體討論等

方法，廣泛、深入地搜集有關(guān)崗位的各種數(shù)據(jù)資料。例如，崗位的識

別信息，崗位任務(wù)、責(zé)任、權(quán)限，崗位勞動負荷、疲勞與緊張狀況，

崗位員工任職資格條件、生理心理方面的要求、勞動條件與環(huán)境等。

應(yīng)詳細記錄各項調(diào)查事項的重要程度、發(fā)生頻率（數(shù)）。

（二）總結(jié)分析階段

本階段是崗位分析最后的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。它首先要對崗位調(diào)查的結(jié)果

進行深入細致的分析，然后采用文字圖表等形式，作出全面的歸納和

總結(jié)。

工作崗位分析并不是簡單地收集和積累某些信息，而是要對崗位

的特征和要求作出全面深入的考察，充分揭示崗位主要的任務(wù)結(jié)構(gòu)和

關(guān)鍵的影響因素，并在系統(tǒng)分析和歸納總結(jié)的基礎(chǔ)上，撰寫出工作說

明書、崗位規(guī)范等人力資源管理的規(guī)章制度。

十、工作崗位分析

（一）工作崗位分析的概念

工作崗位分析是對各類工作崗位的性質(zhì)任務(wù)、職責(zé)權(quán)限、崗位關(guān)

系、勞動條件和環(huán)境，以及員工承擔(dān)本崗位任務(wù)應(yīng)具備的資格條件進

行系統(tǒng)研究，并制定出工作說明書等崗位人事規(guī)范的過程。

（二）工作崗位分析的內(nèi)容

在企業(yè)中，每一個工作崗位都有其名稱、工作條件、工作地點、

工作范圍、工作對象，以及所使用的工作資料。工作崗位分析包括三

方面內(nèi)容。

1、在完成崗位調(diào)查取得相關(guān)信息的基礎(chǔ)上，首先要對崗位存在的

時間空間范圍作出科學(xué)界定，其次對崗位內(nèi)在活動的內(nèi)容進行系統(tǒng)分

析，即對崗位的名稱、性質(zhì)、任務(wù)、權(quán)責(zé)、程序、工作對象和工作資

料，以及本崗位與相關(guān)崗位之間的聯(lián)系和制約方式等因素，逐一進行

比較、分析和描述，并作出必要的總結(jié)和概括。

2、在界定了崗位的工作范圍和內(nèi)容后，應(yīng)根據(jù)崗位自身的特點，

明確崗位對員工的素質(zhì)要求，提出本崗位員工應(yīng)具備的資格和條件，

如知識水平、工作經(jīng)驗、道德標(biāo)準(zhǔn)、心理素質(zhì)、身體狀況等。

3、將上述崗位分析的研究成果，按照一定的程序和標(biāo)準(zhǔn)，以文字

和圖表的形式加以表述，最終制定出工作說明書、崗位規(guī)范等人事文

件。

（三）工作崗位分析的作用

1、工作崗位分析為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎(chǔ)。通

過工作崗位分析，掌握了工作任務(wù)的靜態(tài)與動態(tài)特點，能夠系統(tǒng)提出

有關(guān)人員的文化知識、專業(yè)技能、生理心理素質(zhì)等方面的具體要求，

并對本崗位的用人標(biāo)準(zhǔn)作出具體而詳盡的規(guī)定。這就使企業(yè)人力資源

管理部門在選人用人方面有了客觀的依據(jù)，經(jīng)過員工素質(zhì)測評和業(yè)績

評估，為企業(yè)招聘和配置符合崗位數(shù)量和質(zhì)量要求的合格人才，使人

力資源管理的“人盡其才、崗得其人、能位匹配”的基本原則得以實

現(xiàn)。

2、工作崗位分析為員工的考評、晉升提供了依據(jù)。員工的評估、

考核、晉級和升職，如果缺乏科學(xué)的依據(jù)，將會挫傷各級員工的積極

性，使企業(yè)的各項工作受到嚴重影響。根據(jù)崗位分析的結(jié)果，人力資

源管理部門可制定出各類人員的考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，以及晉職晉級的具

體條件，提高員工績效考評和晉升的科學(xué)性。

3、工作崗位分析是企業(yè)改進工作設(shè)計、優(yōu)化勞動環(huán)境的必要條件。

通過工作崗位分析，可以揭示生產(chǎn)和工作中的薄弱環(huán)節(jié)，反映工作設(shè)

計和崗位配置中不合理不科學(xué)的部分，發(fā)現(xiàn)勞動環(huán)境中有礙于員工生

理衛(wèi)生和勞動安全、加重員工的勞動強度和工作負荷、造成過度的緊

張疲勞等不合理的因素，有利于改善工作設(shè)計，優(yōu)化勞動環(huán)境和工作

條件，使員工在安全、健康、舒適的環(huán)境下工作，最大限度地調(diào)動員

工的工作興趣，充分激發(fā)員工的生產(chǎn)積極性和主動性。

4、工作崗位分析是制定有效的人力資源規(guī)劃、進行各類人才供給

和需求預(yù)測的重要前提。每個企業(yè)對于崗位的配備和人員安排都要預(yù)

先制定人力資源規(guī)劃，并且要根據(jù)計劃期內(nèi)總的任務(wù)量、工作崗位變

動的情況和發(fā)展趨勢，進行中長期的人才供給與需求預(yù)測。工作崗位

分析所形成的工作說明書，為企業(yè)有效進行人才預(yù)測、編制企業(yè)人力

資源中長期規(guī)劃和年度實施計劃提供了重要的前提。

5、工作崗位分析是工作崗位評價的基礎(chǔ)，而工作崗位評價又是建

立健全企業(yè)薪酬制度的重要步驟。因此，可以說，工作崗位分析為企

業(yè)建立對外具有競爭力、對內(nèi)具有公平性、對員工具有激勵性的薪酬

制度準(zhǔn)備了條件。此外，工作崗位分析還能使員工通過工作說明書、

崗位規(guī)范等人事文件，充分了解本崗位在整個組織中的地位和作用，

明確自己工作的性質(zhì)、任務(wù)、職責(zé)、權(quán)限和職務(wù)晉升路線，以及今后

職業(yè)發(fā)展的方向和愿景，更有利于員工“量體裁衣”，結(jié)合自身的條

件制定職業(yè)生涯規(guī)劃，精神愉快地投身于本職工作。

總之，工作崗位分析無論對我國宏觀社會和經(jīng)濟發(fā)展還是對企業(yè)

單位的人力資源開發(fā)和管理都具有極為重要且不容忽視的作用。

十一、薪酬體系設(shè)計的前期準(zhǔn)備工作

（一）明確企業(yè)的價值觀和經(jīng)營理念

企業(yè)價值觀和經(jīng)營理念統(tǒng)帥企業(yè)的全局，指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營管理的諸

多方面，對企業(yè)薪酬管理及其策略的確定具有重大的影響，其中最主

要的是企業(yè)對薪酬作用、意義的認知，它要通過薪酬形式向全體員工

傳遞信息和指引，同時薪酬也反映企業(yè)對員工特征、本性和價值的認

知程度。例如，企業(yè)的價值觀是提倡團隊合作，如果薪酬管理的原則

是拉大同等級薪酬差距，就是與企業(yè)價值觀背道而馳；企業(yè)的價值觀

是迅速擴張、人才引進，相應(yīng)的薪酬管理原則應(yīng)是工資水平位于市場

中上等水平；企業(yè)價值觀是重視質(zhì)量和客戶的滿意程度，那么將獎金

與銷售業(yè)績緊密掛鉤的薪酬管理原則就顯得不合時宜。

（二）明確企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)和要求

企業(yè)薪酬管理的目的是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。為了使薪酬管理成為實現(xiàn)

企業(yè)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素，薪酬管理原則的制定應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向,

應(yīng)該掌握企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的以下內(nèi)容。

1、企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，即企業(yè)在行業(yè)中的角色定位、財務(wù)目標(biāo)、產(chǎn)

品的市場定位等。

2、企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)具備的和已具備的關(guān)鍵成功因素。

3、具體實現(xiàn)戰(zhàn)略的計劃和措施

4、對企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略有重要驅(qū)動力的資源（人、財、物）明確實現(xiàn)

企業(yè)戰(zhàn)略時需要的核心競爭能力。

5、根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，確定激勵員工具備企業(yè)需要的核心競爭能力的

方法論，確定員工實現(xiàn)戰(zhàn)略、激勵員工產(chǎn)生最大績效的方法論。

（三）掌握企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點和員工特點

企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點和員工特點也影響企業(yè)薪酬管理。如果企業(yè)是

勞動密集型企業(yè)，如物業(yè)公司等，大多數(shù)員工是生產(chǎn)工人，每個工人

的工作業(yè)績不受其他人的影響，可以采用量化的指標(biāo)來考核。工作業(yè)

績完全取決于個人的能力和主動性，那么企業(yè)薪酬管理的原則將是主

要以員工的生產(chǎn)業(yè)績（生產(chǎn)量、生產(chǎn)值或生產(chǎn)質(zhì)量）決定其薪酬。如

果企業(yè)是知識密集性企業(yè)，如咨詢公司，員工大都是高素質(zhì)的人才，

對于企業(yè)來說員工所承擔(dān)的崗位的重要程度并不是非常重要，重要的

是員工能力的大小，如果員工能力強且在業(yè)內(nèi)非常知名，則會給企業(yè)

帶來更多的收益，這些企業(yè)在薪酬管理時可以以提高員工能力、吸引

高能力的人才為目的，制定基于員工能力的薪酬制度。

（四）掌握企業(yè)的財力狀況

根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)價值觀等方面的總方針和總要求，從企

業(yè)財務(wù)實力的狀況出發(fā)，合理確定企業(yè)員工的薪酬水平。

采用什么樣的薪酬水平，不僅要根據(jù)薪酬市場調(diào)查的結(jié)果，明確

把握不同地區(qū)、同業(yè)同類或者不同行業(yè)同類崗位薪酬的市場總水平，

還要充分分析各類崗位的實際價值，最終決定企業(yè)某類崗位薪酬水平

的定位。

（五）明確掌握企業(yè)勞動力供給與需求關(guān)系

企業(yè)要了解所需要的人才在勞動力市場上的稀缺性。如果供大于

求，薪酬水平可以低一些；如果供小于求，薪酬水平可以高一些。

(六)明確掌握競爭對手人工成本的狀況

為了保持產(chǎn)品的市場競爭力，企業(yè)應(yīng)進行成本與收益的比較，通

過了解競爭對手的人工成本狀況，決定本企業(yè)的薪酬水平。

十二、薪酬管理的基本概念

(-)薪酬的概念

薪酬(Compensation)是指用人單位以現(xiàn)金或現(xiàn)金等價物的任何

方式支付給員工的報酬，包括員工從事勞動所得的工資、獎金、提成、

津貼以及其他形式的各項利益回報的總和。

在歷史上，薪酬并不總是用Compensation來表示。學(xué)術(shù)界和企業(yè)

界所運用的薪酬詞匯大致經(jīng)歷了從工資(Wage)到薪水(Salary)再

到薪酬(Compensation)最后演變出總報酬(TotalReward)的過程。

其中，工資的概念主要在20世紀(jì)20年代以前被企業(yè)廣泛應(yīng)用，它是

指根據(jù)工作量(如工作時間長短)而給付的報酬，當(dāng)時其主要支付對

象是從事體力勞動的藍領(lǐng)工人，且主要部分是基本工資，而福利只占

很小的一部分或者沒有。隨著社會經(jīng)濟水平的發(fā)展以及社會勞動分工

的進一步加劇，進入20世紀(jì)20年代后，企業(yè)管理界出現(xiàn)了薪水的概

念，特指腦力勞動者即白領(lǐng)階層的收入，薪水不是根據(jù)每天工作時間

進行相應(yīng)報酬支付的方式，而是企業(yè)在每一階段單位時間（如一個月）

后，一次性支付給雇員一個相對固定的報酬數(shù)額。這是薪水和工資的

最大區(qū)別。薪水的組成中還是基本工資比重較大，福利所占比例較小。

從20世紀(jì)80年代起，薪酬（Compensation）的概念開始為大多

數(shù)人所接受，特指補償、回報，暗含支付方與被支付方之間的一種等

價“交換”關(guān)系，即勞動者為企業(yè)付出勞動，企業(yè)支付給他們報酬。

從這個意義上講，員工拿自己的“績效”去換企業(yè)支付的“薪酬”。

同時，薪酬的構(gòu)成也豐富起來，除基本工資外，還包括獎金、福利等,

以充分體現(xiàn)公平性與激勵性。

1、近年來，由于企業(yè)報酬支付形式的多樣化，各種顯性和隱性的

報酬形式層出不窮，“全報酬”或“總體薪酬”的概念應(yīng)運而生。

2000年，美國薪酬協(xié)會（WAW）提出了總報酬的概念和模型將其作為吸

納、保留和激勵員工的各種手段的整合。總報酬將任何員工認為具有

價值的內(nèi)容作為組成部分，具體包括六方面內(nèi)容，即薪酬、福利、工

作與生活平衡、價值認可、績效管理、人才發(fā)展。

正因為薪酬的概念經(jīng)歷了上述演變迭代過程，當(dāng)前關(guān)于薪酬的概

念存在三種不同范圍的界定：一是窄口徑的界定，即員工因雇傭關(guān)系

而從企業(yè)獲得的各種形式的貨幣報酬，可分為基本薪酬（或固定薪酬）

和可變薪酬（或浮動薪酬）并不包含福利；二是中口徑的界定，即員

工因雇傭關(guān)系從企業(yè)獲得的各種形式的經(jīng)濟報酬、有形服務(wù)和福利，

可分為直接薪酬和間接薪酬即福利）；三是寬口徑的界定，即員工因

完成工作而獲得的全部勞動報酬的總和，等同于報酬的概念，不僅包

括貨幣薪酬，即窄口徑和中口徑的薪酬和福利，還包括非貨幣薪酬，

即一些心理上的收益，如企業(yè)組織中的地位參與決策、良好的工作環(huán)

境、獲得尊重、個人能力提升、職業(yè)成就感等。

（二）薪酬的主要組成部分

按照定義，薪酬可分為貨幣薪酬（或稱經(jīng)濟薪酬、外在薪酬）和

非貨幣薪酬（或稱非經(jīng)濟薪酬、內(nèi)在薪酬）。貨幣薪酬是指用貨幣或

貨幣化的服務(wù)衡量的勞動報酬，又可分為直接薪酬和間接薪酬。其中,

直接薪酬包括基本工資、績效工資、獎金、津貼與補貼等，它們一般

以現(xiàn)金形式支付；而間接薪酬則包括員工福利、社會保險、股票期權(quán)

等，一般以非現(xiàn)金形式支付或延期支付。而非貨幣薪酬則是指由工作

本身、工作環(huán)境和組織特征帶來的愉悅和滿足感等，主要是一種心理

效用。非貨幣薪酬主要可分成兩部分：一是與職業(yè)發(fā)展有關(guān)，主要是

個人能力的提高和事業(yè)的發(fā)展，包括晉升機會、職業(yè)保障、自我發(fā)展、

彈性工時、決策參與、工作挑戰(zhàn)性、自我成就感等，可以稱為職業(yè)性

肯定；二是與工作環(huán)境有關(guān)，主要是指和諧、優(yōu)越的工作環(huán)境和人際

環(huán)境帶來的身心愉悅，包括組織聲譽、和諧的同事關(guān)系、優(yōu)越的辦公

條件、喜歡的任務(wù)等，可以稱為社會性肯定。薪酬的組成及基本形式。

薪酬各組成部分內(nèi)容不同，功能也存在較大差異。主要體現(xiàn)企業(yè)

對一些艱苦勞動的提倡；獎金則主要是激勵員工更加努力工作；員工

福利主要起輔助作用，充分發(fā)揮“感情色彩”作用；社會保險幫助員

工應(yīng)對生活中的突發(fā)危機；股票期權(quán)主要起長期激勵作用，確保人力

資源能夠參與企業(yè)“剩余價值”的分配。

（三）薪酬的實質(zhì)

首先，薪酬關(guān)系是勞動者與用人單位之間雙方勞動關(guān)系的基本構(gòu)

成部分，是以雇傭為前提條件的。沒有雇傭關(guān)系，也就不存在薪酬關(guān)

系。例如，實習(xí)行為就不具有雇傭性質(zhì)，因而實習(xí)單位給予實習(xí)人員

的一些補助就不屬于薪酬范疇；其他像酒店服務(wù)生的小費、舊社會的

一些學(xué)徒從師傅那里得到的吃住條件等也不屬于薪酬范疇。

其次，薪酬關(guān)系是一種交換關(guān)系。關(guān)系雙方用來交換的，一方是

薪酬，另一方是勞動。所以，薪酬是勞動報酬，而非其他的報酬；薪

酬所指向的對象是勞動行為，而不只是勞動的結(jié)果。因此，如果某種

報酬指向的對象不包括勞動行為，那么這種報酬就不屬于薪酬范疇。

例如，自由職業(yè)者取得的一些收入就不屬于薪酬范疇，因為他們用以

交換的不是勞動行為本身，而是勞動行為的結(jié)果，是自由職業(yè)者通過

勞動形成的某種方案、設(shè)計、程序或者報告等。

再次，既然薪酬關(guān)系是以雇傭關(guān)系為前提的，而雇傭關(guān)系又是一

種約定關(guān)系，所以，薪酬關(guān)系是勞動者與用人單位之間就勞動報酬達

成約定的產(chǎn)物。但在雙方約定薪酬時，勞動過程還沒有發(fā)生，雙方所

約定的勞動報酬一薪酬所指向的對象，就不可能是已經(jīng)發(fā)生或者已經(jīng)

實現(xiàn)的勞動，而只能是預(yù)期在未來發(fā)生的勞動行為。換言之，薪酬的

對象是預(yù)期的勞動，而非現(xiàn)實的勞動。

此外，勞動過程本身同時也是勞動者的生命存在過程，而勞動者

所選擇的任何一種生命存在方式都需要衣、食、住、行等物質(zhì)資料加

以保證。所以，對勞動者來說，薪酬既是勞動者的勞動報酬，又是勞

動者生活的物質(zhì)保證；對用人單位來說，薪酬就是用人單位為了得到

勞動者未來的勞動而對勞動者作出的物質(zhì)承諾，也可以看作是對勞動

者因為為本單位工作而損失的其他機會成本（為其他單位勞動或者自

己經(jīng)營等）所作的補償。補償?shù)淖畹拖薅仁莿趧诱呔S持生活的最低標(biāo)

準(zhǔn)。所以，各國政府規(guī)定最低工資標(biāo)準(zhǔn)符合薪酬的內(nèi)在邏輯。

最后，作為一種勞動報酬，薪酬既可以是實物形態(tài)（包括貨幣形

態(tài)）的，也可以是非實物形態(tài)的，但貨幣形態(tài)是其基本形態(tài)。從邏輯

上講，凡是能夠滿足人們某種需要的東西都可以作為薪酬。例如，住

房、食品或者帶薪假期，為員工自主選擇的外部培訓(xùn)項目提供學(xué)費資

助，甚至某些體面的職務(wù)頭銜等。但除貨幣形態(tài)外，其他任何實物的

或非實物的薪酬形態(tài)都不可能滿足所有人的需要；只有貨幣是人都需

要的東西。所以，貨幣形態(tài)是薪酬的基本形態(tài)。需要注意的是，在一

個組織內(nèi)并非所有的能夠滿足員工需要的東西都可以看作是薪酬項目，

如集體性的培訓(xùn)活動、優(yōu)良的辦公條件、在著名企業(yè)工作的優(yōu)越感等。

盡管這些項目確實可以滿足一部分員工的需要，但它們并非是勞動的

報酬，只能看作是員工得到的薪酬約定之外的額外“收益”。

（四）薪酬水平及其主要影響因素

薪酬水平是指企業(yè)支付給員工的平均薪酬。企業(yè)薪酬水平是相對

于其他競爭對手的薪酬支付實力，薪酬水平高低無疑會直接影響企業(yè)

在勞動力市場上獲取勞動力能力的強弱，它對員工的吸引力和企業(yè)的

薪酬競爭力有著直接的影響，薪酬水平=薪酬總額/在職員工人數(shù)。

在社會主義市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)必須根據(jù)勞動力市場的供求變

化支付薪酬。從某種意義上講，勞動力市場是指雇主和雇員之間以薪

酬和其他工作獎勵交換組織所需要的技能與行為的場所，其具體影響

的因素包括勞動力市場的地理區(qū)域、勞動力供求、失業(yè)率以及政府與

工會等因素。勞動力市場的狀況直接影響企業(yè)勞動力的雇傭數(shù)量和雇

傭價格（即薪酬水平）。

同時，產(chǎn)品市場及其生產(chǎn)要素市場在很大程度上決定了企業(yè)薪酬

的支付能力。在同行業(yè)內(nèi)或者行業(yè)之間，影響企業(yè)支付能力進而影響

薪酬水平策略的因素很多，主要包括產(chǎn)品的需求彈性、品牌的需求彈

性、勞動力成本占總成本的比例以及其他生產(chǎn)要素的可替代性等。

此外，從本質(zhì)上說，企業(yè)的性質(zhì)和特征及其經(jīng)營狀況，直接決定

了企業(yè)薪酬的支付能力，進而影響薪酬水平，這些特征因素一般包括

企業(yè)的經(jīng)濟效益、管理取向、員工規(guī)模與配置效率等。

影響企業(yè)員工薪酬水平的因素，除了上述種種客觀因素外，勞動

者自身的工作崗位與工作環(huán)境，個人的年齡、工齡，綜合素質(zhì)與職業(yè)

技能水平，以及實際的工作績效等，也會直接影響其薪酬水平的高低

(五)薪酬管理

薪酬管理是指在組織發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，對員工薪酬支付原則、薪

酬策略、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成進行確定、分配和調(diào)整的動

態(tài)管理過程。

1、薪酬管理的目標(biāo)。薪酬管理目標(biāo)是基于人力資源戰(zhàn)略設(shè)立的，

而人力資源戰(zhàn)略服從于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略?？傮w而言，企業(yè)薪酬管理要達

到以下目標(biāo)。

(1)保證薪酬在勞動力市場上具有競爭性，吸引并留住優(yōu)秀人才。

(2)對各類員工的貢獻給予充分肯定，使員工及時得到相應(yīng)回報。

(3)合理控制企業(yè)人工成本，提高勞動生產(chǎn)效率，增強企業(yè)產(chǎn)品

的競爭力。

(4)通過薪酬激勵機制的確立，將企業(yè)與員工長期、中短期經(jīng)濟

利益有機結(jié)合在一起，促進企業(yè)與員工結(jié)成利益關(guān)系的共同體，謀求

員工與企業(yè)的共同發(fā)展。

2、薪酬管理的基本原則。薪酬管理原則是一個企業(yè)給員工傳遞信

息的渠道，也是企業(yè)價值觀的體現(xiàn)，它告訴員工：企業(yè)為什么提供薪

酬，員工的什么行為或結(jié)果是企業(yè)非常關(guān)注的，員工的薪酬構(gòu)成是為

了對員工的什么行為或結(jié)果產(chǎn)生影響，員工的什么方面有提高時才能

獲得更高的薪酬等。目前企業(yè)普遍認為有效的薪酬管理應(yīng)遵循以下原

則：對外具有競爭性原則，對內(nèi)具有公平性原則，對員工具有激勵性

原則，對成本具有控制性原則，對企業(yè)在設(shè)計薪酬制度之前，為保證

內(nèi)部公平，需要應(yīng)用現(xiàn)代企業(yè)工作崗位研究的技術(shù)和方法，科學(xué)劃分

崗位等級，即對企業(yè)的各類崗位進行系統(tǒng)調(diào)查和崗位分析，寫出崗位

工作說明書，并依據(jù)一套評價標(biāo)準(zhǔn)，對崗位進行全面評價，將這些崗

位評價數(shù)據(jù)進行分析、分組和分級。有了崗位等級，才能確定與之對

應(yīng)的薪酬等級。可見，崗位分析與評價是企業(yè)薪酬制度設(shè)計的基本依

據(jù)和前提。

同時，為了保證企業(yè)薪酬管理制度對外的競爭性，要進行薪酬調(diào)

查，根據(jù)可比性數(shù)據(jù)，對崗位評價結(jié)果的合理性進行驗證。崗位評價、

薪酬調(diào)查、績效考評與薪酬管理的關(guān)系。

企業(yè)為了實現(xiàn)對員工公平公正的薪酬原則，還需要建立科學(xué)的績

效管理體系，真正將員工的薪酬與生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的完成程度、員工所

在小組或部門的考評結(jié)果以及個人的考評結(jié)果直接掛鉤，以最大限度

地激勵員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

薪酬設(shè)計的經(jīng)濟性原則強調(diào)企業(yè)設(shè)計薪酬時必須充分考慮企業(yè)自

身發(fā)展的特點和支付能力。它包括兩個方面的含義：從短期來看，企

業(yè)的銷售收入扣除各項非人工費用和成本后，要能夠支付企業(yè)所有員

工的薪酬；從長期來看，企業(yè)在支付所有員工的薪酬及補償所用非人

工費用和成本后，要有盈余，這樣才能支撐企業(yè)追加和擴大投資，獲

得企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

隨著我國勞動法律體系的逐步健全和完善，企業(yè)薪酬政策的制定

越來越離不開法律依據(jù)。在法律規(guī)定的框架之內(nèi)，企業(yè)可以自由決定

企業(yè)薪酬政策。這些自由包括：企業(yè)可以根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營和勞動特點，

自主確定基本工資支付制度，可自主選擇實行崗位工資、技能、結(jié)構(gòu)

工資等工資制度；企業(yè)可以自主確定適合自身特點的具體分配形式和

辦法，可以自主確定和處理對職工的考核和工資分配事宜；企業(yè)可以

按照國家有關(guān)政策自主確定和處理本企業(yè)各類人員的工資關(guān)系；企業(yè)

可以根據(jù)經(jīng)濟效益和勞動生產(chǎn)率情況以及工資總額的支付能力，自主

調(diào)整職工工資水平，可以自主決定給職工升級或調(diào)整工資標(biāo)準(zhǔn)；在不

違反國家有關(guān)法律和規(guī)定的前提下，企業(yè)有權(quán)自主決定企業(yè)工資水平。

但一旦違反了法律，企業(yè)也會受到法律的懲罰。所以，了解我國的勞

動法律體系，避免由于勞動糾紛給企業(yè)帶來損失，就成為企業(yè)人力資

源主管和薪酬管理專業(yè)人員必須掌握的技能

3、薪酬管理的內(nèi)容。概括來說，薪酬管理包括薪酬制度設(shè)計、薪

酬日常管理兩個方面。

(1)薪酬制度設(shè)計。薪酬制度設(shè)計主要是指薪酬策略設(shè)計、薪酬

體系設(shè)計、薪酬水平設(shè)計、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計等。薪酬制度設(shè)計是薪酬管

理最基礎(chǔ)的工作，如果薪酬制度方面有問題，企業(yè)薪酬管理不可能取

得預(yù)定目標(biāo)。企業(yè)薪酬制度設(shè)計是企業(yè)薪酬管理的一項重要任務(wù)，包

括薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計，即確定并調(diào)整不同員工薪酬項目的構(gòu)成以及各薪酬

項目所占的比例，還包括薪酬等級標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計和薪酬支付形式設(shè)計，即

確定薪酬計算的基礎(chǔ)。不同的企業(yè)薪酬制度有不同的適用對象和范圍,

關(guān)鍵是要選擇與企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略以及實際情況相適應(yīng)的薪酬制度。

(2)薪酬日常管理。薪酬日常管理是由薪酬預(yù)算、薪酬支付、薪

酬調(diào)整組成的循環(huán)，這個循環(huán)可以稱為薪酬成本管理循環(huán)。薪酬制度

建立起來后，應(yīng)密切關(guān)注薪酬日常管理中存在的問題，及時調(diào)整企業(yè)

薪酬策略，調(diào)整薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬體系以實現(xiàn)效率、公平、

合法的薪酬目標(biāo)，從而保證企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

企業(yè)薪酬水平有宏觀和微觀兩個層次。企業(yè)宏觀薪酬水平即企業(yè)

工資總額的概念，它反映了企業(yè)總體的人工成本狀況。工資總額管理

不僅包括工資總額的計劃與控制，還包括工資總額調(diào)整的計劃與控制。

國家統(tǒng)計局對于工資總額的組成有明確的界定，事實上對于國家來說,

工資總額的準(zhǔn)確統(tǒng)計是國家從宏觀上了解居民收入，衡量職工的生活

水平，計算離退休金、有關(guān)保險金和經(jīng)濟補償金的重要依據(jù)；對于企

業(yè)來說，工資總額是人工成本的一部分，是企業(yè)掌握人工成本的主要

信息來源，是企業(yè)進行人工成本控制的重要方面。因此，必須充分認

識工資總額統(tǒng)計核算的重要性。企業(yè)應(yīng)首先確定合理的工資總額需要

考慮的因素，如企業(yè)的支付能力、員工的生活費用、市場薪酬水平以

及員工現(xiàn)有薪酬狀況等，然后計算合理的工資總額，可以采用工資總

額與銷售額比的方法、盈虧平衡點的方法、工資總額占附加值比例的

方法來推算合理的工資總額。

企業(yè)微觀薪酬水平即企業(yè)員工個體的薪酬額度。企業(yè)要明確界定

各類員工的薪酬水平，以實現(xiàn)員工與企業(yè)之間公平的價值交換，這是

薪酬管理的重要內(nèi)容。其基本原則是按照員工對企業(yè)的貢獻大小確定

不同的薪酬水平。同時，為了體現(xiàn)薪酬管理對外競爭性的基本原則，

還必須根據(jù)勞動力市場的供求關(guān)系以及社會消費水平的變化，及時對

企業(yè)員工的總體薪酬水平進行調(diào)整。薪酬日常管理工作具體還包括以

下內(nèi)容。

①開展薪酬的市場調(diào)查，統(tǒng)計分析調(diào)查結(jié)果，寫出調(diào)查分析的報

告。

②制訂年度員工薪酬激勵計劃，對薪酬計劃執(zhí)行情況進行統(tǒng)計分

析。

③深入調(diào)查各類員工的薪酬狀況，進行必要的員工滿意度調(diào)查。

④對報告期內(nèi)人工成本進行核算，檢查人工成本計劃的執(zhí)行情況。

③根據(jù)企業(yè)薪酬制度的要求，結(jié)合各部門績效目標(biāo)的實現(xiàn)情況，

對員工薪酬進行必要調(diào)整。

十三、薪酬管理制度的類別

隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，工資和薪酬已經(jīng)演變?yōu)閮蓚€不同的概

念。工資是人力資源作為勞動而享受的回報；而薪酬是人力資本作為

資本享受的回報，即企業(yè)對員工給企業(yè)所做的貢獻，包括他們實現(xiàn)的

績效、付出的努力、時間、學(xué)識、技能、經(jīng)驗等因素相應(yīng)的回報和答

謝?，F(xiàn)代企業(yè)的薪酬管理制度應(yīng)該是由基本工資分配制度、補充工資

分配制度和福利制度有機結(jié)合的薪酬體系。

而從橫向分類來看，薪酬管理制度又是各種單項薪酬制度的組合,

這些單項薪酬制度包括工資制度、獎勵制度、福利制度和津貼制度。

其中最主要的是工資制度。

（-）工資制度

工資制度是薪酬制度中最基本的制度，它關(guān)系著員工的切身利益,

也是吸引優(yōu)秀人才的重要方面。工資就計量的形式而言，可分為計時

工資和計件工資。

（二）獎勵制度

獎勵薪酬一般是指對員工超額勞動或工作高績效的一種貨幣形式

的勞動報酬。在實踐中，許多企業(yè)都根據(jù)自身需要設(shè)立了獎勵制度，

以期比較全面地貫徹按勞分配原則，促進員工努力工作，創(chuàng)造更多的

超額勞動，為實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)多做貢獻。獎勵的種類分為績效獎、建

議獎、特殊貢獻獎、節(jié)約獎等。

（三）福利制度

福利是企業(yè)對員工勞動貢獻的一種間接補償，是企業(yè)薪酬制度的

一個重要的組成部分。員工福利項目的類型可從不同的角度劃分。根

據(jù)福利的內(nèi)容，員工福利可以分為法定福利與補充福利；根據(jù)福利享

受的對象，員工福利可以分為集體福利和個人福利；根據(jù)福利的表現(xiàn)

形式，員工福利可分為經(jīng)濟性福利和非經(jīng)濟性福利。

(四)津貼制度

津貼是對員工額外的勞動消耗或因特殊原因而支付的勞動報酬，

是員工薪酬的一種補充形式，是職工工資的重要組成部分。津貼是國

家對工資分配進行宏觀控制的手段之一。按津貼的性質(zhì)區(qū)分，大體可

分為三類，即崗位性津貼、地區(qū)性津貼、保障生活性津貼。

十四、薪酬管理制度

薪酬管理制度屬于企業(yè)規(guī)章制度的范疇。企業(yè)規(guī)章制度是企業(yè)制

定的組織勞動過程和進行勞動管理的規(guī)則和制度的總和，也稱內(nèi)部勞

動規(guī)則，是企業(yè)內(nèi)部的“法律”。薪酬管理制度的實質(zhì)是薪酬體系的

制度化產(chǎn)物，它是讓員工和雇主都滿意的有關(guān)薪酬體系的設(shè)計理念、

設(shè)計方法、薪酬水平、薪酬支付方式、支付方法等的規(guī)定性說明，其

內(nèi)容不僅包括薪酬的組成要素和結(jié)構(gòu)，還包括薪酬理念、薪酬結(jié)構(gòu)、

薪酬等級等

具體地說，薪酬制度體現(xiàn)為企業(yè)對薪酬管理運行的目標(biāo)、任務(wù)和

手段的選擇，包括企業(yè)對員工薪酬所采取的競爭策略、公平原則、薪

酬成本與預(yù)算控制方式等內(nèi)容?；谝陨隙x，薪酬制度是一個比較

寬泛的概念，它涉及企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略、薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬政

策、薪酬水平以及薪酬管理等方面的內(nèi)容。

(-)薪酬戰(zhàn)略

薪酬戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)經(jīng)營環(huán)境制定的以支付方式為主的專項戰(zhàn)略,

這些支付方式對企業(yè)績效和有效使用人力資源產(chǎn)生很大的影響，具體

內(nèi)容包括薪酬的決定標(biāo)準(zhǔn)、薪酬的支付結(jié)構(gòu)、薪酬的管理機制。

形成一個薪酬戰(zhàn)略，需要評價企業(yè)文化、價值觀、全球化競爭、

員工需求和組織戰(zhàn)略對薪酬的影響，使薪酬決策與組織戰(zhàn)略、環(huán)境相

適應(yīng)，設(shè)計一個把薪酬戰(zhàn)略具體化的體系，重新評估薪酬戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)

略、環(huán)境之間的適應(yīng)性。

（二）薪酬體系

薪酬體系是指員工從企業(yè)獲取的薪酬組合，一般包括基本薪酬、

業(yè)績薪酬、加班薪酬、長期薪酬、福利、各類津貼等。

（三）薪酬結(jié)構(gòu)

薪酬結(jié)構(gòu)是指薪酬的各個構(gòu)成部分及其比重，通常指固定薪酬和

變動、短期薪酬和長期薪酬、非經(jīng)濟薪酬和經(jīng)濟薪酬兩兩之間的比例

關(guān)系。選擇什么樣的薪酬結(jié)構(gòu)取決于每一種結(jié)構(gòu)的特征和具體的企業(yè)

狀況。

（四）薪酬政策

薪酬政策是指企業(yè)為了把握員工的薪酬總額、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬形

式，所確立的薪酬管理導(dǎo)向和基本思路的文字說明或者統(tǒng)一意向。

（五）薪酬水平

薪酬水平是指企業(yè)內(nèi)部各類職位和人員平均薪酬的高低狀況，它

反映了企業(yè)薪酬的外部競爭性。這類戰(zhàn)略性決策無疑會對吸引和保留

員工以及實現(xiàn)勞動力成本控制目標(biāo)產(chǎn)生關(guān)鍵影響。

(六)薪酬管理

薪酬管理是指對薪酬體系運行狀況進行控制和監(jiān)督，以減少運行

過程中的偏差。薪酬管理涉及兩方面內(nèi)容：一是薪酬設(shè)計的科學(xué)化和

薪酬決策的透明度，即薪酬決策在多大程度上向所有員工公開；二是

員工參與度，即員工在多大程度上參與設(shè)計和管理薪酬制度。薪酬管

理將會對員工滿意度和薪酬決策的參與性產(chǎn)生直接影響。

十五、崗位評價結(jié)果誤差的調(diào)整

按預(yù)先規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，對崗位進行系統(tǒng)評價時，所獲得的各種資料、

數(shù)據(jù)以及匯總的最后結(jié)果，與客觀存在的事實之間總是存在著一定差

距，即存在評價誤差。誤差存在于整個評價的全過程，需要認真加以

解決。

為了保證崗位評價結(jié)果的可靠性和有效性，在評價基本完成之后,

應(yīng)進行必要的信度和效果的分析與檢查。

(-)評價信度的概念和檢查

信度是指評價結(jié)果的前后一致性程度，即評價得分可信賴程度的

大小。例如，評價人員在一段時間內(nèi)對同一崗位進行了兩次評價，如

兩次得分一致或基本接近，則說明其結(jié)果是可靠的；如兩次結(jié)果相差

懸殊，缺乏一致性，那么它就是不可靠的。

信度是保證崗位評價質(zhì)量的基本條件之一，在設(shè)計、編制和實施

評價時，首先應(yīng)考慮如何保證和提高它的可靠性問題。信度的檢查，

是通過信度系數(shù)即兩次測評得分的相關(guān)系數(shù)來完成的。

（二）評價效果的概念和檢查

效果是指評價本身可能達到期望目標(biāo)的程度，也就是評價結(jié)果反

映被評價對象的真實程度。一般來說，評價的效果高，信度也高，但

信度高的評價，其效果未必高。評價效果的實質(zhì)是評價結(jié)果的客觀性、

有效性問題。例如，某評定人員對某崗位存在偏見，雖然在相近的時

間內(nèi)，前后兩次評價一致，信度較高，但效果不高；如果他能糾正偏

見，實事求是地按客觀衡量標(biāo)準(zhǔn)進行評價，其效果必然會提高。

1、內(nèi)容效果。它是指評價要素和評價標(biāo)準(zhǔn)體系反映崗位特征的有

效程度。內(nèi)容效果的檢查和評判主要依靠專家來完成，有時也可以采

用一些數(shù)量化指標(biāo)。檢查的具體內(nèi)容包括評價要素的名稱與定義內(nèi)容

的吻合程度，要素總體結(jié)構(gòu)的完整、合理性，評價標(biāo)準(zhǔn)的標(biāo)度與分等

內(nèi)容的吻合程度等。

2、統(tǒng)計效果，也稱經(jīng)驗效果。它是通過建立一定指標(biāo)（簡稱效標(biāo)）

來檢查評價結(jié)果的效果。效標(biāo)的建立須通過以下途徑。

（1）崗位的生產(chǎn)工作記錄。

（2）擔(dān)任上級崗位的人員對本崗位的評價。

（3）其他有關(guān)崗位的信息。效標(biāo)可以是另一種評定（與評價結(jié)果

不同）的結(jié)果，也可以是標(biāo)準(zhǔn)測量的得分。它作為一種尺度用以衡量

實際評價的結(jié)果。

崗位評價信度、效果的檢查，通常以信度系數(shù)和效果系數(shù)為基礎(chǔ)

進行鑒定，而這兩個系數(shù)都是以相關(guān)系數(shù)來表示。相關(guān)系數(shù)的計算多

采用積差相關(guān)系數(shù)（r）的計算方法。

十六、崗位評價方法的應(yīng)用程序

（一）排序法的工作程序

排列法也稱序列法，它是一種較為簡單的崗位評定方法，由評定

人員憑著自己的工作經(jīng)驗主觀地進行判斷，根據(jù)崗位的相對價值按高

低次序進行排列。采用本方法時，將每個工作崗位作為一個整體來考

慮，并通過比較簡單的現(xiàn)場寫實觀察或者憑借一些相關(guān)的崗位信息進

行相互比較。

使用排序法進行崗位評價包括四個步驟。

1、獲取崗位信息?？梢酝ㄟ^崗位分析充分了解崗位職責(zé)和在崗者

所應(yīng)當(dāng)具備的能力、技術(shù)水平、經(jīng)驗等任職資格條件。全面、清晰的

崗位說明書，對于崗位排序來說是非常有益的。然而，由于排序法是

根據(jù)崗位總體情況而不是一系列評判要素和標(biāo)準(zhǔn)來進行排序的，因此

崗位說明書在排序法中并不像在其他評價方法中那么不可或缺。但是,

要在沒有書面的、規(guī)范具體的崗位說明書的情況下使用排序法，就要

求參加評價的人必須對被評價崗位情況非常清楚。因此，新手或剛剛

入職的員工不適合進入評價小組進行評價。

2、選擇評價標(biāo)準(zhǔn)并對崗位進行分類。排序法通常是根據(jù)崗位的總

體狀況來對崗位的價值進行排序。排序的依據(jù)是以一些報酬要素組成

的評判標(biāo)準(zhǔn)，可以是單一要素（如工作的復(fù)雜程度）也可以是多種要

素（如工作的復(fù)雜程度、工作的壓力、工作的環(huán)境等）無論選擇多少

種報酬要素，都需要崗位評價人員了解這些評判標(biāo)準(zhǔn)的具體含義，確

保評價工作的一致性。此外，從理論上說，企業(yè)可以依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)

對所有崗位進行排序，但是在實際操作過程中，企業(yè)通常很難對組織

中的全部崗位都按單一標(biāo)準(zhǔn)進行排序。因此，在很多時候，排序法更

適用于同一個部門或者崗位族（如生產(chǎn)類崗位、行政后勤類崗位、職

能管理類崗位、技術(shù)研發(fā)類崗位等）內(nèi)部的崗位，這樣就可以將排序

法的誤差減少到最低限度。

3、對崗位進行排序。對崗位進行排序，較為簡單和通行的做法是

給每個崗位建立索引卡片，每張卡片都對崗位進行簡短說明，評價人

員據(jù)此把這些卡片按崗位價值從低到高進行排序。

4、綜合評價結(jié)果。在排序時，為避免個人的主觀偏見和誤差，通

常會綜合考慮評價小組成員的評價結(jié)果。具體做法是，在所有評價者

的排序結(jié)果出來后，對每個評價者的評價結(jié)果取平均值，從而完成對

職位的最終評價。

5、是簡單排序法的示例。首先，將所有評定人員評定的每個崗位

的結(jié)果加以匯總，得到序號和。其次，將序號和除以參加評定人數(shù)，

得到每一崗位的平均排序數(shù)。最后，根據(jù)平均序數(shù)的大小，按照評定

出的崗位相對價值以從大到小或者從小到大的順序作出排列。

6、在實際應(yīng)用的過程中，一些企事業(yè)單位為了提高崗位排列法的

準(zhǔn)確性和可靠性，還采用了多維度的排列法，如從崗位責(zé)任、知識經(jīng)

驗、技能要求、勞動強度、勞動環(huán)境等多個維度進行評價，從而使崗

位排序法的結(jié)果在信度和效果上明顯提高。

7、在實際工作中，企業(yè)可以靈活運用排序法進行崗位評價。選擇

排序法是在傳統(tǒng)排序法的基礎(chǔ)上演變而來，也稱交替排列法，下面以

某公司對10個管理崗位的評價舉例說明評價步驟。

(1)按照崗位相對價值的衡量指標(biāo)，如崗位的責(zé)任程度，從10

個崗位中選擇出最突出的崗位，將其代碼填寫在排序表第一的位置上,

同時，選出程度最低或最差的崗位，并將其代碼填寫在排序表最后的

序號位置上。

(2)由于10個崗位中，相對價值最高與最低的崗位D和崗位B,

已經(jīng)被列入表第一和最后的位置上，第二步是從余下的8個崗位中，

挑選出相對價值最高和最低者，并將其代碼分別填寫在排序表中第二

和倒數(shù)第二的位置上。

(3)再從剩下的6個崗位中，選擇出相對價值最高與最低的崗位

C和崗位將其代碼填入排序表中第三和倒數(shù)第三的位置上。

(4)依次類推，最后完成該部門管理崗位的排序工作。

排序法最大的優(yōu)點在于快速、簡單、費用比較低，而且容易與員

工進行溝通。但是，排序法也存在很多問題：首先，在排序方面各方

可能很難達成共識，尤其是在一些價值差異不是很明顯的崗位之間；

其次，由于是從整體上對崗位的價值進行評價，因此，不同來源和不

同工作背景的人不可避免地會在評價過程中夾雜個人的主觀意志甚至

偏見；再次，即使不同崗位之間的價值高低可以判斷出來，具體的價

值差距大小也無法得到明確解釋；最后，在崗位的數(shù)量太多時，排序

法的使用難度很大。通常情況下，15種崗位可作為使用排序法的數(shù)量

上限。

(二)崗位歸類法的工作程序

歸類法是對排列法的改進，其主要特點為各種級別及其結(jié)構(gòu)是在

崗位被排列之前就建立起來的，對所有崗位的評價只需參照級別的定

義套進合適的級別里面。使用崗位歸類法進行崗位評價時，其核心步

驟主要是兩個：一是崗位分類，即將相似的崗位劃分為一類；二是崗

位分級，即將復(fù)雜度相似的同類崗位劃分為一級。具體工作步驟如下。

1、由企業(yè)單位內(nèi)專門人員組成評定小組，收集各種有關(guān)資料。

2、按照生產(chǎn)經(jīng)營過程中各類崗位的作用和特征，將企業(yè)單位的全

部崗位分成幾個大的系統(tǒng)。每個系統(tǒng)按其內(nèi)部的結(jié)構(gòu)、特點再劃分為

若干子系統(tǒng)。

3、再將各個系統(tǒng)中的各崗位分成若干層次，最少分為5-7檔，最

多的可分為11T7檔。例如，某公司將生產(chǎn)管理系統(tǒng)的崗位分為1-8

檔，設(shè)計技術(shù)應(yīng)用系統(tǒng)的崗位分為『12檔。

4、明確規(guī)定各檔次崗位的工作內(nèi)容、責(zé)任和權(quán)限。

5、明確各系統(tǒng)各檔次（等級）崗位的資格要求。例如，技術(shù)設(shè)計

應(yīng)用系統(tǒng)第6級崗位要求為：大學(xué)畢業(yè)5年以上，擔(dān)任過6級以下的

職位且經(jīng)過考查工作成績良好，掌握兩門以上的外語，能夠獨立指導(dǎo)

或完成重要部件的設(shè)計等。

6、評定出不同系統(tǒng)不同崗位之間的相對價值和關(guān)系，如技術(shù)設(shè)計

應(yīng)用系統(tǒng)的第12級相當(dāng)于生產(chǎn)系統(tǒng)的第4級。

分類法可用于多種崗位的評價，但對不同系統(tǒng)（類型）的崗位評

價存在相當(dāng)?shù)闹饔^性，準(zhǔn)確度較差。例如，某電信公司經(jīng)理崗位根據(jù)

崗位職責(zé).能力要求等多個維度，將中層崗位劃分為資深經(jīng)理、專業(yè)經(jīng)

理、項目經(jīng)理.主管經(jīng)理、經(jīng)理、經(jīng)理助理6個檔次。

（三）要素計點法的工作程序

要素計點法首先選定崗位的主要影響因素，并采用一定點數(shù)（分

值），表示每一個因素，然后按預(yù)先規(guī)定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，對現(xiàn)有崗位的

各個因素逐評比、估價，求得點數(shù)，經(jīng)過加權(quán)求和，最后得到各個崗

位的總點數(shù)。使用要素計點法進行崗位評價時，使用要素計點法進行

崗位評價的主要步驟

1、獲取崗位信息。通過各種方法獲取崗位評價所需信息。

2、選擇評價要素。崗位評價所選定的因素是與執(zhí)行崗位工作任務(wù)

直接相關(guān)的重要因素，歸納起來大致有以下四個方面。