推土機(jī)公司工程項(xiàng)目組織與管理

推土機(jī)公司工程項(xiàng)目

組織與管理

XXX有限責(zé)任公司

一、國際上常用的工程項(xiàng)目管理知識體系

項(xiàng)目管理知識體系是由權(quán)威組織總結(jié)提出，并得到廣泛認(rèn)可的由

項(xiàng)目管理知識、項(xiàng)目管理工作內(nèi)容和項(xiàng)目管理工作流程標(biāo)準(zhǔn)化文件構(gòu)

成的項(xiàng)目管理知識整體。項(xiàng)目管理知識體系確立了項(xiàng)目管理領(lǐng)域的知

識基礎(chǔ)，規(guī)范了項(xiàng)目管理領(lǐng)域的內(nèi)容和范圍，為項(xiàng)目管理的理論研究

和實(shí)踐活動提供了必要的平臺，并且是項(xiàng)目管理專業(yè)組織開展項(xiàng)目管

理專業(yè)人員資格認(rèn)證活動的依據(jù)。目前國際上廣為流行的項(xiàng)目管理知

識體系主要有PMBOK、PRINCE2和ICBO

(-)PMBOK

PMBOK是ProjectManagementBodyofKnowledge的縮寫，即項(xiàng)

目管理知識體系，是美國項(xiàng)目管理協(xié)會(ProjectManagement

Institute,簡稱PMI)為全球項(xiàng)目管理專業(yè)人士制定的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

PMB0K的主要目的在于系統(tǒng)的定義和描述項(xiàng)目管理知識體系中那些已被

普遍接受的知識體系，另一個(gè)目的是希望提供一個(gè)項(xiàng)目管理專業(yè)通用

的詞典，以便對項(xiàng)目管理進(jìn)行討論，并為對項(xiàng)目管理專業(yè)有興趣的人

員提供一個(gè)基本參考書。PMI項(xiàng)目管理知識體系對項(xiàng)目管理學(xué)科的最大

貢獻(xiàn)是它首次提出了項(xiàng)目管理知識體系的概念，首次為項(xiàng)目管理學(xué)科

建立了理論和實(shí)踐的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范。

PMBOK使用了"知識領(lǐng)域"(KnowledgeAreas)的概念，將項(xiàng)目

管理需要的知識分為10個(gè)相對獨(dú)立的部分：項(xiàng)目整合管理、項(xiàng)目范圍

管理、項(xiàng)目時(shí)間管理、項(xiàng)目成本管理、項(xiàng)目質(zhì)量管理、項(xiàng)目人力資源

管理、項(xiàng)目溝通管理、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理、項(xiàng)目采購管理和項(xiàng)目干系人管

理。上述每個(gè)知識領(lǐng)域包含若干過程(Processes),這些知識領(lǐng)域以

及過程組成整個(gè)項(xiàng)目管理知識體系框架的一個(gè)方面；另一個(gè)方面就是項(xiàng)

目管理的管理過程，包括啟動(Initiating),計(jì)劃(Planning)>

執(zhí)行(Executing)、控制(Controlling)、收尾(Closing)。

(二)PRINCE2

PRINCE是ProjectInControlledEnvironment(受控環(huán)境下的

項(xiàng)目)的簡稱。PRINCE2描述了以一種邏輯性的、有組織的方法，按照

明確的步驟對項(xiàng)目進(jìn)行管理的方法。它不是一種工具也不是一種技巧,

而是結(jié)構(gòu)化的項(xiàng)目管理流程。20世紀(jì)70年代，英國政府就要求所有政

府的信息系統(tǒng)項(xiàng)目必須采用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理。PRINCE2最初是為

IT行業(yè)開發(fā)的，現(xiàn)在已發(fā)展成為通用于各個(gè)領(lǐng)域、各種項(xiàng)目的管理方

法。

PRINCE2中涉及8類管理要素(component)、8個(gè)管理過程

(process)以及4種管理技術(shù)(technology)。管理要素包括組織

(Organization)、計(jì)劃(Plans)、控制(Controls)、項(xiàng)目階段

(Stages)、風(fēng)險(xiǎn)管理(ManagementofRisk)、在項(xiàng)目環(huán)境中的質(zhì)

量(Qualityinaprojectenvironment)、配置管理

(ConfigurationManagement)以及變化控制(ChangeControl)等。

8類管理要素是PRINCE2管理的主要內(nèi)容，其管理貫穿于8個(gè)管理過程

中。PRINCE2提供從項(xiàng)目開始到項(xiàng)目結(jié)束覆蓋整個(gè)項(xiàng)目生命周期的基于

過程(process―based)的結(jié)構(gòu)化的項(xiàng)目管理方法，共包括8個(gè)過程,

每個(gè)過程描述了項(xiàng)目為何重要(Why)、項(xiàng)目的預(yù)期目標(biāo)何在(What)、

項(xiàng)目活動由誰負(fù)責(zé)(Who)以及這些活動何時(shí)被執(zhí)行(When)o這8個(gè)

過程是:指導(dǎo)項(xiàng)目DirectingaProject(DP)、開始項(xiàng)目Starting

upaProject(SU)、啟動項(xiàng)目InitiatingaProject(IP)、管理

項(xiàng)目階段邊線ManagingStageBoundaries(SB)、控制一個(gè)階段

ControllingaStage(CS)、管理產(chǎn)品交付ManagingProduct

Delivery(MP)、結(jié)束項(xiàng)目ClosingaProject(CP)、計(jì)劃

Planning(PL)。其中，DP和PL過程貫穿于項(xiàng)目始終，支持其他6個(gè)

過程。項(xiàng)目管理過程中常用到的一些技術(shù)主要有基于產(chǎn)品的計(jì)劃

(Product一basedplanning)、變化控制方法(ChangeControl

approach)、質(zhì)量評審技術(shù)(QualityReviewtechnique)以及項(xiàng)目

文檔化技術(shù)(Projectfilingtechniques)。

(三)ICB

ICB(InternationalCompetenceBaseline,國際項(xiàng)目管理資質(zhì)

標(biāo)準(zhǔn))是國際項(xiàng)目管理協(xié)會(InternationalProjectManagement

Association,簡稱IPMA)建立的知識體系。IPMA委員會在1987年7

月14日Ljubljana會議上，確認(rèn)了IPMA項(xiàng)目管理人員專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證

全球通用體系(ICB)的概念。ICB說明了對項(xiàng)目經(jīng)理、大型項(xiàng)目計(jì)劃

經(jīng)理、項(xiàng)目群經(jīng)理及項(xiàng)目管理人員的知識與經(jīng)驗(yàn)的要求，包括在一個(gè)

成功的項(xiàng)目管理理論與實(shí)踐中所運(yùn)用得到的基礎(chǔ)術(shù)語、任務(wù)、實(shí)踐、

技能、功能、管理過程、方法、技術(shù)與工具等，以及在具體環(huán)境中應(yīng)

用專業(yè)知識與經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行恰當(dāng)?shù)?、?chuàng)造性的、先進(jìn)的實(shí)踐活動。IPMA于

2015年發(fā)布了ICB的最新版本——ICB4.0,作為一個(gè)全球范圍內(nèi)所有成

員國認(rèn)證機(jī)構(gòu)的通用基礎(chǔ)，該版本允許各成員國有一定的空間，通過

結(jié)合本國特色，制定本國認(rèn)證國際項(xiàng)目管理專業(yè)能力素質(zhì)的國家標(biāo)準(zhǔn)

(NCB)o

為了評價(jià)項(xiàng)目管理人員在實(shí)踐中應(yīng)用項(xiàng)目管理的總體專業(yè)能力，

ICB3.0將項(xiàng)目管理專業(yè)能力基準(zhǔn)要素分為技術(shù)能力、行為能力和環(huán)境

能力，其中技術(shù)能力要素20個(gè)，涉及專業(yè)人員從事項(xiàng)目管理所進(jìn)行的

工作內(nèi)容：行為能力要素15個(gè)，涉及管理項(xiàng)目、大型項(xiàng)目和項(xiàng)目組合

中個(gè)人以及團(tuán)體之間的人際關(guān)系；環(huán)境能力要素11個(gè)，涉及項(xiàng)目管理

與項(xiàng)目環(huán)境，尤其是長期性組織間的交互作用。ICB4.0則將項(xiàng)目管理

的能力要素壓縮至29個(gè)，分為人(people),實(shí)踐(practice),洞

察力(perspective)三個(gè)維度。人這一維度涵蓋個(gè)體與人際層面能力,

包括：①自我反思與自我管理，②正直與可靠，③溝通，④關(guān)系與參

與，⑤領(lǐng)導(dǎo)力，⑥團(tuán)隊(duì)精神，⑦沖突與危機(jī)，⑧智謀，⑨談判，⑩結(jié)

果導(dǎo)向等10個(gè)能力要素。實(shí)踐這一維度涵蓋項(xiàng)目實(shí)施過程中所需要的

特殊方法、工具與技術(shù)，包括：①設(shè)計(jì)，②要求、目標(biāo)與利益，③范

圍，④時(shí)間，⑤組織與信息，⑥質(zhì)量，⑦財(cái)務(wù)，⑧資源，⑨采購與合

作，⑩計(jì)劃與控制，?風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會，(g劑益相關(guān)者，須化與變革，

?選擇與均衡等14個(gè)能力要素。洞察力這一維度涵蓋個(gè)體與項(xiàng)目環(huán)境

的交互，以引導(dǎo)相關(guān)人員、組織和社會對項(xiàng)目成功提供支付，包括：

①戰(zhàn)略，②治理、結(jié)構(gòu)與過程，③遵從、標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)章，④權(quán)力與利益,

⑤文化與價(jià)值共5個(gè)能力要素。

二、項(xiàng)目背景分析

在四萬億投資的帶動下，我國推土機(jī)銷量迅速上漲，到2011年中

國推土機(jī)銷量為13115臺，推土機(jī)銷量達(dá)到最大值。隨著市場熱情的

人逐漸過去，2012年起推土機(jī)銷量逐漸下降，到2015年中國推土機(jī)銷

量為3682臺，隨后銷量開始有所回升，到2018銷量回升至7600臺。

2020年中國推土機(jī)銷量為5907臺，同比上升16.1%O

2014-2020年中國推土機(jī)出口量總體上呈現(xiàn)下降趨勢，雖然在

2016-2018年推土機(jī)出口量略有回升，但是到2019年又繼續(xù)下降。

2020年由于受到新冠疫情的影響，全球貿(mào)易量萎縮，因此中國推土機(jī)

出口量繼續(xù)下降，到2020年中國推土機(jī)出口量下降至2300臺，相對

于2019年下降了7.3%o

中國推土機(jī)行業(yè)經(jīng)過數(shù)十年的發(fā)展，已經(jīng)較為成熟，產(chǎn)量足夠滿

足國內(nèi)的需求，因此對于進(jìn)口的需求逐漸下降。根據(jù)中國海關(guān)數(shù)據(jù)顯

示，2019年中國推土機(jī)進(jìn)口量為79臺，2020年中國推土機(jī)進(jìn)口量為

93臺，同比上升7.3%。

從進(jìn)出口金額來看，由于推土機(jī)出口數(shù)量遠(yuǎn)低于進(jìn)口數(shù)量，因此

中國推土機(jī)出口金額遠(yuǎn)高于進(jìn)口金額。根據(jù)中國海關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2020

年中國推土機(jī)進(jìn)口金額為2400萬美元，出口金額為2.12億美元2020

年推土機(jī)出口金額接近進(jìn)口金額的9倍，出口數(shù)量超過進(jìn)口數(shù)量的20

倍，這證明我國進(jìn)口的推土機(jī)多為技術(shù)水平高的大型推土機(jī)，出口的

多為中小型推土機(jī)。

從出口目的地來看，2020年中國出口俄羅斯的推土機(jī)金額最高，

達(dá)到9575.5萬美元，遠(yuǎn)高于其他地區(qū)。出口金額排第二的地區(qū)為菲律

賓，2020年出口金額為1189萬美元，第三為印度尼西亞，2020年出

口金額為1053.4萬美元。

從市場格局來看，中國推土機(jī)行業(yè)市場集中度非常高，生產(chǎn)企業(yè)

僅有十幾家，其中山推股份一直占據(jù)龍頭地位。中國推土機(jī)行業(yè)市場

集中度高，主要是由于推土機(jī)制造成本高，前期投入大，資金回收周

期長，投資回報(bào)率低，市場準(zhǔn)入門檻高，而且推土機(jī)市場有限。市場

準(zhǔn)入門檻高使得一般的企業(yè)和個(gè)人無法涉足，市場有限，行業(yè)內(nèi)部競

爭激烈，又使得大型企業(yè)不愿意涉足。

廣泛應(yīng)用微電子技術(shù)與信息技術(shù)，完善計(jì)算機(jī)輔助駕駛系統(tǒng)、信

息管理系統(tǒng)及故障診斷系統(tǒng)；采用單一吸聲材料、噪聲抑制方法等消

除或降低機(jī)器噪聲；通過不斷改進(jìn)電噴裝置，進(jìn)一步降低柴油發(fā)動機(jī)的

尾氣排放量；；研制無污染、經(jīng)濟(jì)型、環(huán)保型的動力裝置；提高液壓元

件、傳感元件和控制元件的可靠性與靈敏性，提高整機(jī)的機(jī)一電一信

一體化水平；在控制系統(tǒng)方面，將廣泛采用電子監(jiān)控和自動報(bào)警系統(tǒng)、

自動換擋變速裝置；；開發(fā)特種用途的無線遙控推土機(jī)，推進(jìn)推土機(jī)的

智能化等。

三、項(xiàng)目名稱及投資人

（一）項(xiàng)目名稱

推土機(jī)公司工程項(xiàng)目

（二）項(xiàng)目投資人

XXX有限責(zé)任公司

（三）建設(shè)地點(diǎn)

本期項(xiàng)目選址位于XX。

四、結(jié)論分析

（一）項(xiàng)目選址

本期項(xiàng)目選址位于xx,占地面積約59.00畝。

（二）項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度

本期項(xiàng)目建設(shè)期限規(guī)劃12個(gè)月。

（三）投資估算

本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)

慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資28536.65萬元，其中：建設(shè)投資21503.91

萬元，占項(xiàng)目總投資的75.36%；建設(shè)期利息234.66萬元，占項(xiàng)目總投

資的0.82%；流動資金6798.08萬元，占項(xiàng)目總投資的23.82虬

（四）資金籌措

項(xiàng)目總投資28536.65萬元，根據(jù)資金籌措方案，xxx有限責(zé)任公

司計(jì)劃自籌資金（資本金）18958.61萬元。

根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測算，本期工程項(xiàng)目申請銀行借款總額9578.04萬

yGo

（五）經(jīng)濟(jì)評價(jià)

1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（SP）：59700.00萬元。

2、年綜合總成本費(fèi)用（TC）46114.13萬元。

3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤（NP）9948.20萬元。

4、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）26.86%o

5、全部投資回收期（Pt）：.12年（含建設(shè)期12個(gè)月）。

6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)（BEP）：21265.80萬元（產(chǎn)值）。

（六）主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)

表格題目主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表

序號項(xiàng)目單位指標(biāo)備注

1占地面積m239333.00約59.00畝

1.1總建筑面積m268778.46容積率1.75

1.2基底面積m224779.79建筑系數(shù)63.00%

1.3投資強(qiáng)度萬元/畝348.20

2總投資萬元28536.65

2.1建設(shè)投資萬元21503.91

2.1.1工程費(fèi)用萬元18334.05

2.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬元2614.80

2.1.3預(yù)備費(fèi)萬元555.06

2.2建設(shè)期利息萬元234.66

2.3流動資金萬元6798.08

3資金籌措萬元28536.65

3.1自籌資金萬元18958.61

3.2銀行貸款萬元9578.04

1營業(yè)收入萬元59700.00正常運(yùn)營年份

5總成本費(fèi)用萬元46114.13

6利潤總額萬元13264.27

7凈利潤萬元9948.20

ir”

8所得稅萬元3316.07

irw

9增值稅萬元2680.06

irif

10稅金及附加萬元321.60

ir”

11納稅總額萬元6317.73

irfi

12工業(yè)增加值萬元20556.52

13盈虧平衡點(diǎn)萬元21265.80產(chǎn)值

14回收期年5.12含建設(shè)期12個(gè)月

15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率26.86%所得稅后

16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬元15531.34所得稅后

五、項(xiàng)目管理組織的基本原理

在掌握如何構(gòu)造項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)前，需要首先弄清幾個(gè)基本概念及

相互關(guān)系，主要有：組織結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、部門設(shè)置、管理幅度與管

理層次。

（一）組織結(jié)構(gòu)

組織的構(gòu)成

組織是由人員、職位、職責(zé)、關(guān)系、信息等組織結(jié)構(gòu)要素構(gòu)成的,

其中各個(gè)職位與工作部門就相當(dāng)于一個(gè)個(gè)節(jié)點(diǎn)，各節(jié)點(diǎn)之間的有機(jī)聯(lián)

系，就構(gòu)成了組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)就是系統(tǒng)內(nèi)組成部分及其相互關(guān)系

的框架，具體說就是根據(jù)組織系統(tǒng)的目標(biāo)與任務(wù)，將組織劃分成若干

層次與等級的子系統(tǒng)，并進(jìn)一步確定各層次中的各個(gè)職位及相互關(guān)系。

組織規(guī)模

工程項(xiàng)目管理中的組織規(guī)模通常是指該組織管轄人員數(shù)量的多少。

例如說某公司有多大規(guī)模，往往是指其員工有多少人，具體又可以分

為正式員工人數(shù)、客聘專家人數(shù)等。

部門設(shè)置

部門設(shè)置包括部門職能的合理確定與部門劃分兩個(gè)方面的內(nèi)容，

這是組織機(jī)構(gòu)設(shè)置中的一對重要關(guān)系。

(1)部門的劃分。部門的劃分是指在項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)中設(shè)立多少部門

和設(shè)立哪些部門。部門過多將造成資源浪費(fèi)和工作效率低下，部門太

少則會造成部門內(nèi)事務(wù)太多，部門管理困難等問題。

(2)部門職能的確定。部門職能是指部門所應(yīng)負(fù)責(zé)的工作與事務(wù)范

圍。部門負(fù)責(zé)的工作與事務(wù)太少，部門將人浮于事，影響工作效率和

公司風(fēng)氣。職能過多，部門的人員會疲于忙碌，管理困難，影響工作

質(zhì)量。

(3)部門職能與部門劃分的關(guān)系。部門過多，每個(gè)部門的職能就會

減少，部門少，每個(gè)部門的職能就可能會增加。因此首先要科學(xué)處理

好部門職能與部門數(shù)量的關(guān)系；同時(shí)劃分部門與部門職能的設(shè)定又是

緊密聯(lián)系的。部門劃分的科學(xué)合理，各部門之間的職能分工就容易合

理設(shè)定，如果部門職能設(shè)定不合理，將會增加部門的數(shù)量，容易造成

管理上的混亂。

(4)部門設(shè)置的方法。部門設(shè)置的最基本形式是把組織的總體任務(wù)

分解成若干個(gè)子任務(wù)，以完成子任務(wù)的單元為基礎(chǔ)形成部門，即工作

部門專業(yè)化。部門設(shè)置的另一種基本形式是按組織(公司或其他機(jī)構(gòu))

自身總體職能與任務(wù)的要求，把組織分成若干個(gè)具有固定職能分工和

業(yè)務(wù)范圍的部門，即實(shí)行部門職能化。例如，一些咨詢公司分為能源

業(yè)務(wù)部、農(nóng)林水業(yè)務(wù)部、一般工業(yè)業(yè)務(wù)部等。

管理幅度

管理幅度又稱管理跨度。是指上級管理者所直接領(lǐng)導(dǎo)下級人員的

數(shù)量。一名管理者直接領(lǐng)導(dǎo)多少人才能保證管理是最有效，就是管理

幅度的問題。

(1)管理幅度對管理的影響

管理幅度是組織設(shè)計(jì)中的一個(gè)重要問題，過大與過小都將對組織

的運(yùn)行產(chǎn)生不利影響。

擴(kuò)大管理幅度對組織的影響主要有：可以減少管理的層次，縮減

組織機(jī)構(gòu)和管理人員，減少協(xié)調(diào)方面所付出的時(shí)間和費(fèi)用；縮短信息

傳遞渠道與層次，提高工作效率；但管理幅度過大可能使主管人員對

下屬的指導(dǎo)和監(jiān)督的時(shí)間相對減少，容易導(dǎo)致管理失控，出現(xiàn)各自為

政的狀況。

減小管理幅度對組織的影響主要有：管理層次增加，相互之間的

工作協(xié)調(diào)難度加大，為此所花費(fèi)的時(shí)間與費(fèi)用都會增加；由于層次增

加，信息的傳遞容易發(fā)生丟失和失真；辦事效率降低。

(2)確定管理幅度時(shí)應(yīng)考慮的主要因素

①管理工作的性質(zhì)

管理者的工作性質(zhì)不同，其管理幅度的要求也會不同。高層領(lǐng)導(dǎo)

面對的往往是事關(guān)全局的復(fù)雜問題，或未遇到過的新問題，決策所產(chǎn)

生的后果也往往是影響全局的問題。因此，其管理幅度應(yīng)小一些；基

層管理者所進(jìn)行的工作往往是日常的管理工作，其重復(fù)性與類似性都

較強(qiáng)，因此其管理幅度可以大一些；如果工作作業(yè)方法與程序的標(biāo)準(zhǔn)

化程度高，管理幅度也可以大一些。一般情況下最高層管理人員的管

理幅度4s8人較為適宜，基層管理人員的管理幅度以8s15人為宜。

②管理者與被管理者的工作能力

如果管理者的工作能力(如決策能力、領(lǐng)導(dǎo)水平、業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)等)很

強(qiáng)，管理幅度可以大一些；反之，如果管理者的工作能力與領(lǐng)導(dǎo)能力

都較弱，其管理幅度就應(yīng)小些。如果下屬的工作能力較強(qiáng)，知識與工

作經(jīng)驗(yàn)都比較豐富，管理技能與專業(yè)技能也較高，其上級主管的管理

幅度就可以大一些；反之，如果下屬工作能力較差，事事都需上級主

管指導(dǎo)，則上級主管的管理幅度就應(yīng)小些。

③管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。有的管理者不希望分權(quán)，而是希望將所有

的權(quán)力集中在自己手中，這樣的管理者面臨的管理幅度可能就大一些;

而有的管理者希望通過授權(quán)，將工作分給幾個(gè)得力的下屬去完成，這

樣的管理者的管理幅度就會比較小；有的領(lǐng)導(dǎo)者非常不喜歡處理具體

管理事務(wù)，將工作全部交給常務(wù)副職去做，其管理幅度可能只有一二

個(gè)人。

④層次內(nèi)信息傳遞效率

如果同一層次內(nèi)信息傳遞的方式與渠道適宜，傳遞速度快，關(guān)系

容易協(xié)調(diào)，其管理幅度就可大一些；反之，管理幅度就應(yīng)小一些。

⑤管理的組織機(jī)構(gòu)之間工作職能的相似性

如果管理者直接管理的各下屬部門的工作性質(zhì)有較大的相似，如

各火電項(xiàng)目部、水電項(xiàng)目部、核電項(xiàng)目部、新能源項(xiàng)目部等，或監(jiān)理

一部、監(jiān)理二部、監(jiān)理三部等，管理者所面臨的問題有許多類似性，

則其管理幅度則可以大一些，反之則應(yīng)小一點(diǎn)。

⑥組織機(jī)構(gòu)在空間上的分散程度

管理者所管理的各機(jī)構(gòu)在空間上的遠(yuǎn)近，對管理者的管理效率將

產(chǎn)生一定的影響，如相互之間比較近，管理幅度就可大一些，反之則

應(yīng)小一些。

⑦得到協(xié)助的有力程度

管理者如果有助手協(xié)助分擔(dān)一部分工作，就能有更大的精力處理

好重要工作。所以如果管理者能夠得到助手的有力協(xié)助，其管理幅度

就可以大一些，如果沒有有力的協(xié)助，其管理幅度就應(yīng)小一些。

⑧經(jīng)營形勢和發(fā)展階段。管理幅度與組織的經(jīng)營和發(fā)展有相當(dāng)?shù)?/p>

關(guān)聯(lián)。在組織的初始階段，管理者需處理的事務(wù)頭緒較多，組織內(nèi)協(xié)

調(diào)性較差，管理幅度可能會小一點(diǎn)；隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，組織經(jīng)營日益

成熟，工作效率較高，各下屬組織的獨(dú)立運(yùn)行能力有所增強(qiáng)，這時(shí)的

管理幅度就可適當(dāng)擴(kuò)大。但在組織經(jīng)營遇到困難時(shí)，則要按問題所在

區(qū)別對待，例如，為集中力量，減少管理層次，縮小組織運(yùn)營成本，

管理幅度可能加大一點(diǎn)；而如果經(jīng)營困難的主要原因是管理者沒有足

夠的精力進(jìn)行管理，為提高工作效率，發(fā)揮個(gè)人專長，則可能增加管

理層次，減小管理幅度。

(3)管理幅度的定量分析

以上關(guān)于管理幅度的分析，從原理上闡明了管理幅度對管理的作

用和確定管理幅度的主要考慮因素，沒有解決對管理幅度予以定量的

問題。根據(jù)上述基本原理，美國洛克希德公司提出了一套定量分析方

法。主要是確定影響管理幅度的因素，并將各因素進(jìn)行分級并賦予一

定的指數(shù)。

洛克希德定量分析法給出了一個(gè)定量分析管理幅度的基本思路，

在實(shí)際工作中可根據(jù)項(xiàng)目組織的具體情況對影響因素的劃分、各級影

響因素下的分值和修正系數(shù)予以調(diào)整。

管理層次

管理層次是指從管理組織的最高層管理者到最下層實(shí)際工作人員

之間進(jìn)行分級管理的不同管理層次。管理層次多少是指管理分級的層

次數(shù)量。

整個(gè)組織按從上到下的順序通常分為決策層、協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層和

操作層四個(gè)層面。決策層是指管理目標(biāo)與計(jì)劃的制定者階層；協(xié)調(diào)層

是決策層的重要參謀，屬于咨詢階層；執(zhí)行層是指直接調(diào)動和安排項(xiàng)

目活動、組織落實(shí)項(xiàng)目計(jì)劃的階層；操作層是指從事和完成具體任務(wù)

的階層。由于每個(gè)具體組織的規(guī)模、工作性質(zhì)、空間分布等情況不同,

每個(gè)層面在實(shí)際組織內(nèi)又可能包括幾個(gè)管理層次。在實(shí)際工作中，有

時(shí)協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層、操作層之間的區(qū)分不是非常清晰，就某一個(gè)具體

部門而言可能兼顧執(zhí)行層與操作層，有時(shí)又可能兼顧協(xié)調(diào)層和執(zhí)行層。

一個(gè)組織內(nèi)管理層次的多少不是絕對的，但管理層次過多將產(chǎn)生

信息流通的障礙和決策效率與工作效率的低下，以及管理成本的增加。

管理層次從上到下劃分的過程，其實(shí)也就是工作任務(wù)與權(quán)力的分

解與授權(quán)的過程，上級管理層次的部門將任務(wù)與權(quán)力授予下一級層次

的幾個(gè)部門，上級部門有權(quán)督促與檢查下一級部門的上下級的關(guān)系，

從而形成了部門的等級關(guān)系。

管理居次與管理幅度的關(guān)系

一般地說，管理層次與管理幅度是相互矛盾的，管理層次過多勢

必降低管理幅度，同樣管理幅度增加，同樣也會減少管理層次。因此,

平衡管理幅度與管理層次之間的關(guān)系，使決策與管理效率高效、快捷

是組織結(jié)構(gòu)設(shè)置中的一個(gè)重要問題。

管理層次和管理幅度是組織結(jié)構(gòu)的兩個(gè)相互關(guān)聯(lián)的基本參數(shù)。當(dāng)

組織規(guī)模一定時(shí)，管理幅度越大，則管理層次越少。相反，如果管理

幅度越小，則管理層次就會增加。在系統(tǒng)組織的規(guī)模一定的條件下，

兩者成反比或接近反比的關(guān)系。

如前所述，由于人的經(jīng)歷和能力是有限的，一個(gè)管理者的有效控

制幅度也是有限的。當(dāng)一個(gè)管理者所領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)的幅度超出了這個(gè)限量,

就需要增加一個(gè)管理層次。

組織形態(tài)的縱向?qū)哟?/p>

組織的層次設(shè)置，為組織管理者提供通過職權(quán)等級鏈的縱向逐層

監(jiān)督來控制和協(xié)調(diào)組織活動的有力手段，根據(jù)縱向?qū)哟卧O(shè)置的多寡，

從組織結(jié)構(gòu)的外部形態(tài)描述來加以命名，組織可以區(qū)分為高架和扁平

兩種形態(tài)。

（1）高架式組織

高架式結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)又稱高聳式組織結(jié)構(gòu)，是在最高層與作業(yè)層

之間具有為數(shù)眾多的管理層次，每個(gè)層次的管理幅度均較窄小，組織

結(jié)構(gòu)形式表現(xiàn)為高而瘦，故又稱為“寶塔式”結(jié)構(gòu)。

在高架式結(jié)構(gòu)中，主管人員可以有較充足的時(shí)間和精力對下屬進(jìn)

行面對面的深入具體指導(dǎo)，并對其工作給予嚴(yán)密的監(jiān)督和控制；主管

人員同其直屬人員的聯(lián)系溝通多，工作單位規(guī)模小，可以促成較簡單

的問題在短時(shí)間內(nèi)得到準(zhǔn)確地解決；各級主管職務(wù)設(shè)置較多，能夠?yàn)橄?/p>

屬人員提供較多的晉升機(jī)會。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)大多是高架式的。

高架式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)主要有：1）組織結(jié)構(gòu)比較嚴(yán)謹(jǐn)、嚴(yán)密，便于經(jīng)

理人員對下屬實(shí)施嚴(yán)密控制；2）組織成員職責(zé)分明，分工明確；3）上

下級之間縱向關(guān)系十分清晰，有利于統(tǒng)一指揮；4）組織的穩(wěn)定性程度

很高，紀(jì)律比較嚴(yán)明。

高架式結(jié)構(gòu)容易產(chǎn)生的問題主要有：1）層次間和部門間的協(xié)調(diào)任

務(wù)重，計(jì)劃和控制工作較為繁雜；2）管理層次及管理人員多，管理費(fèi)

用升高，降低了管理工作的經(jīng)濟(jì)性；3）信息交流不暢且易失真。各層

次的行政主管被迫較多地依靠層層的正式的通報(bào)制度來獲取信息，信

息可能會相當(dāng)嚴(yán)重地被歪曲；4）整個(gè)組織的決策民主化程度不容易高。

下屬在決策中的參與程度很低，自主權(quán)和決策權(quán)都很小，更多地只能

被動服從，通常上面所作出的決策還經(jīng)常不容易為下面所理解和接受;

5）管理工作的效率也會降低。管理層次一多，層層報(bào)告請示容易造成

決策遲緩，錯(cuò)失良機(jī)，整個(gè)組織的應(yīng)變能力較差，缺少彈性。

隨著組織規(guī)模的逐步擴(kuò)大，這種高架式結(jié)構(gòu)越來越顯得難以適應(yīng)

環(huán)境與新的挑戰(zhàn)，所以近年來出現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)向扁平化方向發(fā)展的趨

勢。

（2）扁平型組織

與高聳型組織相反，扁平型組織的結(jié)構(gòu)特征是扁而平，其管理幅

度大，管理層次少，其組織結(jié)構(gòu)叫做扁平結(jié)構(gòu)，或者叫做“橫式結(jié)

構(gòu)”?，F(xiàn)代的企業(yè)大多傾向于采用扁平組織結(jié)構(gòu)。

扁平型組織的主要優(yōu)點(diǎn)是：1）扁平結(jié)構(gòu)由于管理層次少，相對而

言管理人員也少，節(jié)約了管理費(fèi)用；2）扁平結(jié)構(gòu)通過管理層次的減少,

縮短了上級與基層之間的行政距離和感情距離，改善和加強(qiáng)了縱向的

溝通聯(lián)系，高層領(lǐng)導(dǎo)可以較容易了解到基層的情況；3）隨著管理幅度

的加大，上級對下級的指導(dǎo)與監(jiān)督減少，下屬要有效地行使指揮，就

必須努力提高自身的管理能力和管理水平，增加了下屬的管理責(zé)任，

對地位較低的下屬人員會起到有力的激勵(lì)作用，有利于促進(jìn)基層管理

人員的成長；4）下屬在決策中的作用增強(qiáng)，發(fā)言機(jī)會增多，同時(shí)也由

于上級把主要的作業(yè)責(zé)任授權(quán)給了下級，這樣下級有可能參與決策，

提高決策的民主化程度；5）縱向溝通聯(lián)系渠道縮短，使上下級之間信

息傳遞溝通加快，決策與行動效率更加迅速。

扁平型組織主要的不足之處是：1）隨著組織的扁平化，上司管理

幅度的加大，工作負(fù)荷將加重，使之精力分散，對下屬的管理可能松

懈；2）各級管理人員的工作方式要從監(jiān)督和控制為主，轉(zhuǎn)向主要提供

建議和協(xié)助，并推動下屬解決問題，實(shí)現(xiàn)其角色由監(jiān)督者向領(lǐng)導(dǎo)者的

轉(zhuǎn)變，要求各級管理人員素質(zhì)和能力相對較高；3）下屬容易會自覺或

不自覺地突出他們的特權(quán)，建立起他們自己的附屬部門和勢力范圍，

破壞組織的統(tǒng)一性，因此下屬人員要有較強(qiáng)的自覺性和自律性。在扁

平結(jié)構(gòu)中，上級領(lǐng)導(dǎo)者要特別注意放權(quán)的藝術(shù)，既要敢于放權(quán)、善于

放權(quán)，還要擁有必要的權(quán)威性。

總之，高聳型結(jié)構(gòu)與扁平型結(jié)構(gòu)都是相對的，在適宜的環(huán)境下，

都可能成為有效的結(jié)構(gòu)形態(tài)。隨著信息技術(shù)的發(fā)展和信息系統(tǒng)在組織

內(nèi)的應(yīng)用，將促成組織向扁平型結(jié)構(gòu)發(fā)展。

（二）部門劃分的方法

組織中常用的部門劃分方法有人數(shù)劃分法（如軍隊(duì)中各級作戰(zhàn)單

位的設(shè)置等）、時(shí)間劃分法（如生產(chǎn)企業(yè)中早、中、晚班的設(shè)置等）等

多種方法。但工程項(xiàng)目組織管理中常用的部門劃分方法主要有職能劃

分法、程序劃分法、業(yè)務(wù)劃分法、區(qū)域劃分法等。

在工程項(xiàng)目管理當(dāng)中，既有單一的項(xiàng)目管理，也有多項(xiàng)目管理的

情況。部門劃分方法往往既存在于單一的項(xiàng)目管理，也可能存在于多

項(xiàng)目管理。

職能劃分法

職能劃分法就是以組織中的主要職能為劃分基礎(chǔ)，將相同性質(zhì)的

職能置于同一部門內(nèi)，由該部門負(fù)責(zé)組織內(nèi)這一職能的執(zhí)行。例如，

內(nèi)設(shè)經(jīng)營部、財(cái)務(wù)部、行政部、技術(shù)經(jīng)濟(jì)部、基礎(chǔ)設(shè)施部等。

職能劃分法有利于提高組織的專業(yè)化程度，提高管理人員的技術(shù)

水平，但可能使項(xiàng)目人員缺乏總體眼光，不利于高級管理人員與項(xiàng)目

運(yùn)作人員的培養(yǎng)。

對于單一項(xiàng)目的項(xiàng)目公司，其內(nèi)部可以按職能劃分法來進(jìn)行管理,

對于一個(gè)大型公司管理不同的項(xiàng)目有時(shí)也會按這種劃分法來設(shè)置部門。

程序劃分法

程序劃分法就是以組織內(nèi)的主要工作程序?yàn)閯澐只A(chǔ)，將程序劃

分成可識別的若干個(gè)階段，每個(gè)部門負(fù)責(zé)完成一個(gè)或幾個(gè)階段的工作。

例如工程項(xiàng)目管理公司部門劃分：市場開發(fā)部、項(xiàng)目設(shè)計(jì)部、施工管

理部、維修檢查部等。

程序劃分法有利于專業(yè)人員的培養(yǎng)和作用的發(fā)揮，但各部門之間

容易出現(xiàn)銜接問題，需要有一個(gè)部門或小組去進(jìn)行協(xié)調(diào)與組織。

業(yè)務(wù)劃分法

業(yè)務(wù)劃分法就是按業(yè)務(wù)序列進(jìn)行部門劃分，即把完成相同或相近

專業(yè)的項(xiàng)目劃入一個(gè)部門當(dāng)中，例如水電項(xiàng)目部、電子項(xiàng)目部、農(nóng)林

項(xiàng)目部等。這種分類方法也可能是按某具體項(xiàng)目進(jìn)行劃分，例如XXX

機(jī)場監(jiān)理部、XX高速公路建設(shè)管理部等。

按業(yè)務(wù)劃分法設(shè)立部門有利于發(fā)揮專業(yè)人員的專業(yè)特長，有利于

培養(yǎng)項(xiàng)目管理人員的項(xiàng)目分析與管理能力，不足是對于各部門都需要

的一些專業(yè)，如技術(shù)經(jīng)濟(jì)專業(yè)、財(cái)會專業(yè)、信息管理、法律等人員整

體需要量大，但這些人員在某一具體部門的工作量又往往不夠飽滿，

造成人力資源的浪費(fèi)。

這種劃分方法往往適用于一個(gè)多項(xiàng)目的管理公司，如咨詢公司、

專業(yè)項(xiàng)目管理公司等。

區(qū)域劃分法

區(qū)域劃分法是根據(jù)項(xiàng)目組織所在的不同地理位置或不同地理位置

來源設(shè)立組織部門的方法。按區(qū)域劃分法有利于根據(jù)不同地區(qū)的經(jīng)濟(jì)

特點(diǎn)、民族風(fēng)俗習(xí)慣、當(dāng)?shù)卣?、法律環(huán)境、語言環(huán)境等來開展工作,

因此對于業(yè)務(wù)范圍在地域上分布較廣，業(yè)務(wù)量集中在某幾個(gè)地區(qū)的管

理組織來說這種劃分方法是適宜的。

有時(shí)工程項(xiàng)目是一個(gè)項(xiàng)目群時(shí)也用這種劃分方法，如全國糧食儲

備庫建設(shè)項(xiàng)目，有關(guān)單位就設(shè)立了不同區(qū)域的管理部門。

需要注意的是，在實(shí)際工作中，往往不是按一種方法來劃分設(shè)立

部門，而是按兩種甚至是三種或多種方法劃分設(shè)置部門。例如，有的

咨詢公司設(shè)立化工項(xiàng)目部、紡織項(xiàng)目部、財(cái)務(wù)管理部、北歐項(xiàng)目部等。

（三）職務(wù)的確定與分析

職務(wù)的確定

一個(gè)組織的設(shè)立是為完成一些特定的任務(wù)，為完成每一項(xiàng)任務(wù)，

組織內(nèi)必須有人完成一系列相互聯(lián)系的工作。把這些工作進(jìn)行有機(jī)的

組合就成為職務(wù)。在組織工作中，有些工作是經(jīng)常性的，有些工作是

標(biāo)準(zhǔn)化的，有些工作是臨時(shí)性的，有些工作則需要?jiǎng)?chuàng)造性。這樣，我

們就可以把一些工作組合起來設(shè)立一個(gè)職務(wù)，交給某一部門或交給某

一個(gè)人去完成。

職務(wù)特征模型

職務(wù)特征模型提供了職務(wù)設(shè)計(jì)的一種理論框架。它確定的五種主

要的職務(wù)特征，分析了它們之間的關(guān)系以及對員工生產(chǎn)率、工作動力

和滿足感的影響。根據(jù)職務(wù)特征模型，任何職務(wù)都可以從以下五個(gè)方

面去描述(稱為核心維度)：

(1)技能多樣性。指一項(xiàng)職務(wù)要求員工使用各種技術(shù)和才能從事多

種不同活動的程度。

(2)任務(wù)同一性。指一項(xiàng)職務(wù)要求完成一項(xiàng)完整的和具有同一性的

任務(wù)的程度。

(3)任務(wù)重要性。指一項(xiàng)職務(wù)要求完成一項(xiàng)具有重要意義的任務(wù)的

程度。

(4)自主性。指一項(xiàng)職務(wù)給予任職者在安排工作進(jìn)度和決定從事工

作所使用的方法方面提供的實(shí)質(zhì)性自由、獨(dú)立和自主的程度。

(5)反饋。指個(gè)人為從事職務(wù)所要求的工作活動所需獲得的有關(guān)其

績效信息的

直接和清晰程度。

前三個(gè)方面的特性(技能的多樣化、任務(wù)的同一性、任務(wù)的重要

性)，決定了工作職務(wù)意義的重要程度。換句話說，一項(xiàng)職務(wù)如果具

有前三方面的特征，任職者會將其職務(wù)視為重要的、有價(jià)值的和值得

做的。擁有自主性的職務(wù)會給任職者帶來一種對工作結(jié)果的個(gè)人責(zé)任

感。如果職務(wù)能提供反饋，任職者就會知道其完成的工作的效果情況。

職務(wù)特征模型指出，一個(gè)人知道自己關(guān)注的任務(wù)完成得好，就會

獲得一種內(nèi)在的激勵(lì)。職務(wù)的五個(gè)核心維度越明顯，員工的工作動機(jī)、

績效和滿意感就越強(qiáng)，其曠工和辭職的可能性就會越小。具有高度成

長需要的員工，面對核心維度特征高的職務(wù)，在心理上要比只有低成

長需要的員工有更高程度的體驗(yàn)，當(dāng)這種心理狀態(tài)存在時(shí)，高成長需

要的員工也比低成長需要的員工能做出更積極的反應(yīng)。

為此，在進(jìn)行職務(wù)設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)進(jìn)行相關(guān)任務(wù)的合并與科學(xué)的劃分,

以提高職務(wù)技能的多樣性和任務(wù)的同一性；適當(dāng)給職務(wù)一定的自主性,

以增加其責(zé)任感；開通反饋渠道，提高職務(wù)的激勵(lì)程度。

六、工程項(xiàng)目管理組織的建立步驟

項(xiàng)目管理組織的建立一般按以下步驟進(jìn)行:

（一）確定合理的項(xiàng)目目標(biāo)

一個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)可以包括很多方面，比如規(guī)模上的、時(shí)間上的、

質(zhì)量方面的、內(nèi)容方面的，或者幾方面綜合起來。這些方面的內(nèi)容互

相影響。對于項(xiàng)目的完成者來說，同委托方進(jìn)行討論，明確主要矛盾,

確定一個(gè)合理、科學(xué)的項(xiàng)目目標(biāo)至關(guān)重要，這是項(xiàng)目工作開展的基礎(chǔ),

同樣也是確定組織結(jié)構(gòu)形式與機(jī)構(gòu)的重要基礎(chǔ)。

（二）確定項(xiàng)目工作內(nèi)容

在確定合理項(xiàng)目目標(biāo)的同時(shí)，項(xiàng)目工作內(nèi)容也要得到相應(yīng)的確認(rèn),

這將使項(xiàng)目工作更具有針對性。確定項(xiàng)目具體工作內(nèi)容，一般圍繞項(xiàng)

目工作目標(biāo)與任務(wù)分解進(jìn)行，從而使項(xiàng)目工作內(nèi)容系統(tǒng)化。項(xiàng)目工作

內(nèi)容確定時(shí)，一般按類分成幾個(gè)模塊，模塊之間可根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度及人

員情況進(jìn)行調(diào)整。

（三）確定組織目標(biāo)和組織工作內(nèi)容

這一階段首先要明確的是，在項(xiàng)目工作內(nèi)容中，哪些是項(xiàng)目組織

的目標(biāo)和工作內(nèi)容。因?yàn)椴皇撬械捻?xiàng)目目標(biāo)都是項(xiàng)目組織所必須達(dá)

到的，也不是所有的工作內(nèi)容都是項(xiàng)目組織所必須完成的，有的可能

是公司或組織以外的部門負(fù)責(zé)進(jìn)行的，而本組織只需掌握或了解；一

些工作可能是公司的行政部門或財(cái)務(wù)部門的工作，項(xiàng)目組織與這些部

門之間是上下游工序的關(guān)系。

（四）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

完成上述工作以后，下一步就是進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。根據(jù)項(xiàng)目的

特點(diǎn)和項(xiàng)目內(nèi)外環(huán)境因素，選擇一種適合項(xiàng)目工作開展的管理組織結(jié)

構(gòu)形式，并完成組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)。具體工作包括：組織結(jié)構(gòu)形式、組

織層次、各層次的組織單元（部門）、相互關(guān)系框架等。這里要注意

前面提到的幾條原則。

（五）工作崗位與工作職責(zé)確定

工作崗位的確定原則是以事定位，要求崗位的確定能滿足項(xiàng)目組

織目標(biāo)的要求。崗位的劃分要有相對的獨(dú)立性，同時(shí)還要考慮合理性

與完成的可能性等。確定了崗位后，就要相應(yīng)地確定各崗位的工作職

責(zé)，總的工作職責(zé)能滿足項(xiàng)目工作內(nèi)容的需要，并做到前面所要求的

權(quán)責(zé)一致。

（六）人員配置

以事設(shè)崗、以崗定人是項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)設(shè)置中的一項(xiàng)重要原則。在

項(xiàng)目人員配備時(shí)，要做到人員精干、以事選人。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的人員并

不是都要求高智力、高學(xué)歷。根據(jù)不同工作內(nèi)容和要求安排與其相適

應(yīng)和能力匹配的人。

（七）工作流程與信息流程

組織結(jié)構(gòu)形式確定后，大的工作流程基本明確。但具體的工作流

程與相互之間的信息流程要在工作崗位與工作職責(zé)明確后才能確定下

來。工作流程與信息流程的確定不能只在口頭形式上，而要落實(shí)到書

面文件上，取得團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的認(rèn)知，并得以實(shí)施。這里要特別注意各具

體職能分工之間、各組織單元之間的接口問題。

(A)制定考核標(biāo)準(zhǔn)

為保證項(xiàng)目目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)和工作內(nèi)容的全部完成，必須對組織

內(nèi)各崗位制定考核標(biāo)準(zhǔn)，包括考核內(nèi)容、考核時(shí)間、考核形式等。有

關(guān)內(nèi)容在前文中已詳細(xì)論述。

在實(shí)際工作中，上述步驟之間銜接性較強(qiáng)，經(jīng)常是互為前提，如

人員的配備是以人員的需求為前提的，而人員的需求可能受人員獲取

結(jié)果的影響和人員考核結(jié)果的影響。

七、工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段的安全管理

按照國家的有關(guān)規(guī)定，一般工程項(xiàng)目按兩個(gè)階段進(jìn)行設(shè)計(jì)，即初

步設(shè)計(jì)和施工圖設(shè)計(jì)。對于技術(shù)上復(fù)雜而又缺乏設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)的工程項(xiàng)目,

經(jīng)主管部門批準(zhǔn)，可增加技術(shù)設(shè)計(jì)階段。對于一些大型聯(lián)合企業(yè)、礦

山、水利水電樞紐和房地產(chǎn)小區(qū)，為解決總體部署和開發(fā)問題，在進(jìn)

行初步設(shè)計(jì)以前，還需進(jìn)行總體設(shè)計(jì)。

設(shè)計(jì)階段是工程項(xiàng)目中的一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié)，設(shè)計(jì)安全對于工

程項(xiàng)目的安全具有決定性的影響，如果在設(shè)計(jì)過程中疏忽項(xiàng)目的安全

性，有時(shí)會對工程項(xiàng)目造成不可彌補(bǔ)的損失。

(-)初步設(shè)計(jì)階段的安全管理

對于一般工程項(xiàng)目，初步設(shè)計(jì)階段是設(shè)計(jì)的第一階段，主要任務(wù)

是提出設(shè)計(jì)方案，把可行性研究報(bào)告中提出的安全措施和設(shè)施，以及

安全預(yù)評價(jià)報(bào)告中建議的安全措施和設(shè)施，在初步設(shè)計(jì)中加以體現(xiàn)，

并編寫安全報(bào)告加以說明。初步設(shè)計(jì)中的安全報(bào)告主要包括以下內(nèi)容:

1.設(shè)計(jì)依據(jù)

(1)工程項(xiàng)目依據(jù)的批準(zhǔn)文件和相關(guān)的合法證明；

(2)國家、地方政府和主管部門的有關(guān)規(guī)定；

(3)采用的主要技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和規(guī)程；

(4)其他設(shè)計(jì)依據(jù)，如地質(zhì)勘探報(bào)告、可行性研究報(bào)告和安全預(yù)

評價(jià)報(bào)告等。

2.工程概述

(1)本工程的基本情況；

(2)工程中涉及安全問題的新研究成果、新工藝、新技術(shù)和新設(shè)

備等;

(3)影響安全的主要因素及防范措施;

(4)對項(xiàng)目安全及周邊影響的總體評價(jià)；

(5)存在問題及建議。

3.地質(zhì)安全影響因素

(1)區(qū)域地質(zhì)特點(diǎn)、主要構(gòu)造帶的分布、發(fā)生地質(zhì)災(zāi)害的可能性;

(2)地表水系和地下水賦存狀況及對項(xiàng)目實(shí)施的影響。

4.工程項(xiàng)目安全評述

(1)選用的施工技術(shù)方法的安全性；

(2)項(xiàng)目作業(yè)對周邊建筑物安全的分析；

(3)應(yīng)急設(shè)施的功能和可靠性。

5.總平面布置

6.機(jī)電及其他

(1)機(jī)械設(shè)備的安全性；

(2)供配電系統(tǒng)的安全性；

(3)供排水系統(tǒng)可靠性。

7.衛(wèi)生保健設(shè)施

(二)施工圖設(shè)計(jì)階段的安全管理

施工圖設(shè)計(jì)根據(jù)已批準(zhǔn)的初步設(shè)計(jì)(或技術(shù)設(shè)計(jì))文件編制，是

把初步設(shè)計(jì)中確定的設(shè)計(jì)原則和技術(shù)設(shè)計(jì)方案，根據(jù)建筑安裝工程或

非標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備制作的需要，進(jìn)一步具體化、明確化，通過詳細(xì)地計(jì)算和

安排，繪制出正確、完整的建筑、安裝圖紙，并編制施工圖預(yù)算。施

工圖設(shè)計(jì)的內(nèi)容以施工圖紙為主，還包括設(shè)計(jì)說明、材料及設(shè)備明細(xì)

表、施工圖預(yù)算等。

施工圖設(shè)計(jì)是工程項(xiàng)目實(shí)施的依據(jù)。如果圖紙中存有不安全的因

素，則實(shí)施過程中或工程竣工后，先天性的隱患就會包含其中，工程

項(xiàng)目的安全危險(xiǎn)性就會變大，這些隱患如果不加以排除，將會造成施

工過程中或工程完成后發(fā)生安全事故，造成人員的傷亡及財(cái)產(chǎn)的損失。

因此，必須做好圖紙?jiān)O(shè)計(jì)中的安全管理工作，應(yīng)對圖紙中的設(shè)計(jì)是否

符合有關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、規(guī)定和條例進(jìn)行復(fù)查，確保工程項(xiàng)目的安全。

施工圖設(shè)計(jì)中的安全報(bào)告應(yīng)包括以下內(nèi)容；

1.全項(xiàng)目性文件

(1)設(shè)計(jì)總說明中的相關(guān)的安全法律規(guī)定；

(2)總平面設(shè)計(jì)的安全性說明；

(3)室外管線圖設(shè)計(jì)的安全性；

(4)編制工程總概算時(shí)應(yīng)考慮安全管理經(jīng)費(fèi)。

2.各建筑物、構(gòu)筑物的設(shè)計(jì)文件

(1)協(xié)調(diào)建筑設(shè)計(jì)與結(jié)構(gòu)安全的方案；

(2)構(gòu)造設(shè)計(jì)的安全性；

(3)水暖、電氣、衛(wèi)生、熱機(jī)等設(shè)備安排的安全性；

(4)非標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備的制造的安全性；

(5)材料安排的安全性；

(6)設(shè)備安裝的安全性；

(7)設(shè)備運(yùn)行維修維護(hù)的安全性；

(8)單項(xiàng)工程預(yù)算中應(yīng)考慮安全管理經(jīng)費(fèi)。

3.各專業(yè)工程計(jì)算書、計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)軟件及資料的安全性。

4.工程施工中的安全性要求。

八、應(yīng)急預(yù)案和事故處理

(一)生產(chǎn)安全事故應(yīng)急預(yù)案的編制

應(yīng)急預(yù)案是對特定的潛在事件和緊急情況發(fā)生時(shí)所采取措施的計(jì)

劃安排，是應(yīng)急響應(yīng)的行動指南。編制應(yīng)急預(yù)案的目的，是防止一旦

緊急情況發(fā)生時(shí)出現(xiàn)混亂，按照合理的響應(yīng)流程采取適當(dāng)?shù)木仍胧?

預(yù)防和減少可能隨之引發(fā)職業(yè)健康安全和環(huán)境影響。應(yīng)急預(yù)案的編制

應(yīng)當(dāng)遵循以人為本、依法依規(guī)、符合實(shí)際、注重實(shí)效的原則，以應(yīng)急

處置為核心，明確應(yīng)急職責(zé)、規(guī)范應(yīng)急程序、細(xì)化保障措施。

應(yīng)急預(yù)案應(yīng)形成體系，針對各級各類可能發(fā)生的事故和所有危險(xiǎn)

源制訂綜合應(yīng)急預(yù)案、專項(xiàng)應(yīng)急預(yù)案和現(xiàn)場處置方案，并明確事前、

事發(fā)、事中、事后的各個(gè)過程中相關(guān)部門和有關(guān)人員的職責(zé)。

(二)生產(chǎn)安全事故應(yīng)急預(yù)案的評審、公布和備案

地方各級人民政府應(yīng)急管理部門負(fù)責(zé)組織有關(guān)專家對本部門編制

的部門應(yīng)急預(yù)案進(jìn)行審定；必要時(shí)，可以召開聽證會，聽取社會有關(guān)

方面的意見。應(yīng)急預(yù)案的評審或者論證應(yīng)當(dāng)注重基本要素的完整性、

組織體系的合理性、應(yīng)急處置程序和措施的針對性、應(yīng)急保障措施的

可行性、應(yīng)急預(yù)案的銜接性等內(nèi)容。

生產(chǎn)經(jīng)營單位的主要負(fù)責(zé)人將評審或論證后的應(yīng)急預(yù)案簽署公布,

并及時(shí)發(fā)放到本單位有關(guān)部門、崗位和相關(guān)應(yīng)急救援隊(duì)伍。事故風(fēng)險(xiǎn)

可能影響周邊其他單位、人員的，生產(chǎn)經(jīng)營單位應(yīng)當(dāng)將有關(guān)事故風(fēng)險(xiǎn)

的性質(zhì)、影響范圍和應(yīng)急防范措施告知周邊的其他單位和人員。

生產(chǎn)經(jīng)營單位應(yīng)當(dāng)在應(yīng)急預(yù)案公布之日起20個(gè)工作日內(nèi)，按照分

級屬地原則向縣級以上人民政府應(yīng)急管理部門和其他負(fù)有安全生產(chǎn)監(jiān)

督管理職責(zé)的部門備案，并依法向社會公布。

（三）生產(chǎn)安全事故應(yīng)急預(yù)案的實(shí)施

為了提高從業(yè)人員和社會公眾的安全意識與應(yīng)急處置技能，各級

人民政府應(yīng)急管理部門、各類生產(chǎn)經(jīng)營單位應(yīng)當(dāng)采取多種形式開展應(yīng)

急預(yù)案的宣傳教育，普及生產(chǎn)安全事故避險(xiǎn)、自救和互救知識。各級

人民政府應(yīng)急管理部門應(yīng)當(dāng)將本部門應(yīng)急預(yù)案的培訓(xùn)納入安全生產(chǎn)培

訓(xùn)工作計(jì)劃，并組織實(shí)施本行政區(qū)域內(nèi)重點(diǎn)生產(chǎn)經(jīng)營單位的應(yīng)急預(yù)案

培訓(xùn)工作。生產(chǎn)經(jīng)營單位應(yīng)當(dāng)組織開展本單位的應(yīng)急預(yù)案、應(yīng)急知識、

自救互救和避險(xiǎn)逃生技能的培訓(xùn)活動，使有關(guān)人員了解應(yīng)急預(yù)案內(nèi)容,

熟悉應(yīng)急職責(zé)、應(yīng)急處置程序和措施；應(yīng)急培訓(xùn)的時(shí)間、地點(diǎn)、內(nèi)容、

師資、參加人員和考核結(jié)果等情況應(yīng)當(dāng)如實(shí)記入本單位的安全生產(chǎn)教

育和培訓(xùn)檔案。

為提高本部門、本地區(qū)生產(chǎn)安全事故應(yīng)急處置能力，各級人民政

府應(yīng)急管理部門應(yīng)當(dāng)至少每兩年組織一次應(yīng)急預(yù)案演練。生產(chǎn)經(jīng)營單

位應(yīng)當(dāng)制定本單位的應(yīng)急預(yù)案演練計(jì)劃，根據(jù)本單位的事故風(fēng)險(xiǎn)特點(diǎn),

每年至少組織一次綜合應(yīng)急預(yù)案演練或者專項(xiàng)應(yīng)急預(yù)案演練，每半年

至少組織一次現(xiàn)場處置方案演練。應(yīng)急預(yù)案演練結(jié)束后，應(yīng)急預(yù)案演

練組織單位應(yīng)當(dāng)對應(yīng)急預(yù)案演練效果進(jìn)行評估，撰寫應(yīng)急預(yù)案演練評

估報(bào)告，分析存在的問題，并對應(yīng)急預(yù)案提出修訂意見。

生產(chǎn)經(jīng)營單位發(fā)生事故時(shí)，應(yīng)當(dāng)?shù)谝粫r(shí)間啟動應(yīng)急響應(yīng)，組織有

關(guān)力量進(jìn)行救援，并按照規(guī)定將事故信息及應(yīng)急響應(yīng)啟動情況報(bào)告應(yīng)

急管理部門和其他負(fù)有安全生產(chǎn)監(jiān)督管理職責(zé)的部門。生產(chǎn)安全事故

應(yīng)急處置和應(yīng)急救援結(jié)束后，事故發(fā)生單位應(yīng)當(dāng)對應(yīng)急預(yù)案實(shí)施情況

進(jìn)行總結(jié)評估。

（四）生產(chǎn)安全事故應(yīng)急預(yù)案的監(jiān)督管理

各級人民政府應(yīng)急管理部門和煤礦安全監(jiān)察機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)將生產(chǎn)經(jīng)營

單位應(yīng)急預(yù)案工作納入年度監(jiān)督檢查計(jì)劃，明確檢查的重點(diǎn)內(nèi)容和標(biāo)

準(zhǔn)，并按照計(jì)劃開展執(zhí)法檢查。同時(shí)每年對應(yīng)急預(yù)案的監(jiān)督管理工作

情況進(jìn)行總結(jié)，并報(bào)上一級人民政府應(yīng)急管理部門。對于在應(yīng)急預(yù)案

管理工作中做出顯著成績的單位和人員，應(yīng)急管理部門、生產(chǎn)經(jīng)營單

位可以給予表彰和獎(jiǎng)勵(lì)。

九、勘察設(shè)計(jì)質(zhì)量管理的依據(jù)

國家法律法規(guī)對工程項(xiàng)目勘察設(shè)計(jì)文件的編制依據(jù)有明確要求。

國務(wù)院2015年6月修訂發(fā)布的《建設(shè)工程勘察設(shè)計(jì)管理?xiàng)l例》第二十

五條規(guī)定：”編制建設(shè)工程勘察、設(shè)計(jì)文件，應(yīng)當(dāng)以下列規(guī)定為依據(jù):

1.項(xiàng)目批準(zhǔn)文件；

2.城鄉(xiāng)規(guī)劃；

3.工程建設(shè)強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)；

4.國家規(guī)定的建設(shè)工程勘察、設(shè)計(jì)深度要求。

鐵路、交通、水利等專業(yè)建設(shè)工程，還應(yīng)當(dāng)以專業(yè)規(guī)劃的要求為

依據(jù)?！?/p>

同時(shí)，對勘察設(shè)計(jì)文件的階段性成果提出了明確要求。該《條例》

第二十六條規(guī)定：”編制建設(shè)工程勘察文件，應(yīng)當(dāng)真實(shí)、準(zhǔn)確，滿足

建設(shè)工程規(guī)劃、選址、設(shè)計(jì)、巖土治理和施工的需要。編制方案設(shè)計(jì)

文件，應(yīng)當(dāng)滿足編制初步設(shè)計(jì)文件和控制概算的需要。編制初步設(shè)計(jì)

文件，應(yīng)當(dāng)滿足編制施工招標(biāo)文件、主要設(shè)備材料訂貨和編制施工圖

設(shè)計(jì)文件的需要。編制施工圖設(shè)計(jì)文件，應(yīng)當(dāng)滿足設(shè)備材料采購、非

標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備制作和施工的需要，并注明建設(shè)工程合理使用年限?！?/p>

除上述法規(guī)要求外，標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范對勘察設(shè)計(jì)質(zhì)量還有其特殊的要求。

例如，《若土工程勘察規(guī)范》(GB50021—2001)對巖土工程勘察質(zhì)量

作出規(guī)定：房屋建筑的巖土工程勘察工作應(yīng)提供滿足設(shè)計(jì)、施工所需

的巖土參數(shù)，并提出對建筑物有影響的不良地質(zhì)作用的防治方案建議

等。

十、設(shè)計(jì)階段質(zhì)量管理的工作內(nèi)容

工程咨詢單位對設(shè)計(jì)質(zhì)量的管理工作分階段進(jìn)行。國家標(biāo)準(zhǔn)《建

設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)范》根據(jù)項(xiàng)目實(shí)施過程，將設(shè)計(jì)管理工作劃分為六

個(gè)階段，即：項(xiàng)目方案設(shè)計(jì)、項(xiàng)目初步設(shè)計(jì)、項(xiàng)目施工圖設(shè)計(jì)、項(xiàng)目

施工、項(xiàng)目竣工驗(yàn)收與竣工圖和項(xiàng)目后評價(jià)階段。其中，項(xiàng)目方案設(shè)

計(jì)、項(xiàng)目初步設(shè)計(jì)和項(xiàng)目施工圖設(shè)計(jì)屬于設(shè)計(jì)階段的工作內(nèi)容。

(一)設(shè)計(jì)階段質(zhì)量管理方法

工程咨詢單位對設(shè)計(jì)質(zhì)量管理的方法主要有：

1.加強(qiáng)設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化工作。標(biāo)準(zhǔn)是對設(shè)計(jì)中的重復(fù)性事物和概念所

做的統(tǒng)一規(guī)定，是以科學(xué)技術(shù)和先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的綜合成果為基礎(chǔ)，由主管

部門批準(zhǔn)，通過制定、發(fā)布和實(shí)施，為設(shè)計(jì)提供共同遵守的技術(shù)準(zhǔn)則

和依據(jù)。標(biāo)準(zhǔn)化在促進(jìn)技術(shù)進(jìn)步、科技創(chuàng)新，保證設(shè)計(jì)質(zhì)量方面起著

重要作用。

2.加強(qiáng)設(shè)計(jì)質(zhì)量流程管理?！督ㄔO(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)范》對設(shè)計(jì)質(zhì)

量控制規(guī)定了5個(gè)具體流程，包括：按照設(shè)計(jì)合同要求進(jìn)行設(shè)計(jì)策劃、

根據(jù)設(shè)計(jì)需求確定設(shè)計(jì)輸入、實(shí)施設(shè)計(jì)活動并進(jìn)行設(shè)計(jì)評審、驗(yàn)證和

確認(rèn)設(shè)計(jì)輸出和實(shí)施設(shè)計(jì)變更控制。

其中，設(shè)計(jì)策劃是指根據(jù)合同建立質(zhì)量目標(biāo)、規(guī)定質(zhì)量控制要求、

安排開展各項(xiàng)設(shè)計(jì)活動的計(jì)劃；設(shè)計(jì)評審是指對設(shè)計(jì)能力和結(jié)果的充

分性和適宜性進(jìn)行評價(jià)的活動；設(shè)計(jì)驗(yàn)證是指為確保設(shè)計(jì)輸出滿足輸

入的要求，依據(jù)所策劃的安排對工程設(shè)計(jì)進(jìn)行的認(rèn)可活動；設(shè)計(jì)確認(rèn)

是指為確保產(chǎn)品能夠滿足規(guī)定的使用要求或已知用途的要求，依據(jù)所

策劃的安排對工程設(shè)計(jì)進(jìn)行的認(rèn)可活動；設(shè)計(jì)變更是指設(shè)計(jì)單位依據(jù)

建設(shè)單位要求對原設(shè)計(jì)內(nèi)容進(jìn)行的修改、完善和優(yōu)化。

3.加強(qiáng)設(shè)計(jì)接口管理。設(shè)計(jì)接口是為了使設(shè)計(jì)過程中設(shè)計(jì)部門以

及設(shè)計(jì)各專業(yè)之間能做到協(xié)調(diào)和統(tǒng)一，必須明確規(guī)定并切實(shí)做好設(shè)計(jì)

部門與其他部門的設(shè)計(jì)接口。設(shè)計(jì)的組織接口和技術(shù)接口應(yīng)制訂相應(yīng)

的設(shè)計(jì)接口管理程序，由技術(shù)管理部門組織評審后實(shí)施。設(shè)計(jì)過程中

要嚴(yán)格按照規(guī)定的程序進(jìn)行設(shè)計(jì)接口管理，以保證設(shè)計(jì)的質(zhì)量。

4.加強(qiáng)設(shè)計(jì)文件會簽管理。設(shè)計(jì)文件的會簽是保證各專業(yè)設(shè)計(jì)相

互正確銜接的必要手段。通過會簽，可以消除專業(yè)設(shè)計(jì)人員對設(shè)計(jì)條

件或相互聯(lián)系中的誤解、錯(cuò)誤或遺漏，是保證設(shè)計(jì)質(zhì)量的重要環(huán)節(jié)。

5.加強(qiáng)設(shè)計(jì)文件報(bào)批管理。工程咨詢單位應(yīng)組織設(shè)計(jì)單位在各設(shè)

計(jì)階段申報(bào)相應(yīng)技術(shù)審批文件，通過審查并取得政府許可。

(二)設(shè)計(jì)階段質(zhì)量管理工作

《建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)范》對各階段設(shè)計(jì)質(zhì)量管理工作提出了具

體要求。

1.項(xiàng)目方案設(shè)計(jì)階段

工程咨詢單位應(yīng)配合建設(shè)單位明確設(shè)計(jì)范圍、劃分設(shè)計(jì)界面、設(shè)

計(jì)招標(biāo)工作，確定項(xiàng)目設(shè)計(jì)方案，做出投資估算，完成項(xiàng)目方案設(shè)計(jì)

任務(wù)。具體工作有：

(1)根據(jù)建設(shè)單位確定的項(xiàng)目定位、投資規(guī)模等，組織進(jìn)行項(xiàng)目

概念設(shè)計(jì)方案比選或招標(biāo)，并組織對概念設(shè)計(jì)方案進(jìn)行優(yōu)化。

(2)組織設(shè)計(jì)單位完成項(xiàng)目設(shè)計(jì)范圍、主要設(shè)計(jì)參數(shù)及指標(biāo)、使

用功能的方案設(shè)計(jì)，并組織設(shè)計(jì)方案審查和報(bào)批。

(3)根據(jù)建設(shè)單位需求，組織編制詳細(xì)的設(shè)計(jì)任務(wù)書，明確涉及

范圍、設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)與功能等要求。根據(jù)設(shè)計(jì)任務(wù)書內(nèi)容，協(xié)助建設(shè)單位

進(jìn)行設(shè)計(jì)招標(biāo)工作，完成項(xiàng)目設(shè)計(jì)方案的比選，確定設(shè)計(jì)承包人，起

草設(shè)計(jì)合同，組織合同談判直至合同簽訂。

(4)按照確定的設(shè)計(jì)方案，針對項(xiàng)目設(shè)計(jì)內(nèi)容和參數(shù)，編制整體

項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理規(guī)劃，初步劃分各設(shè)計(jì)承包人或部門工作界面和分類，

制定相應(yīng)管理工作制度。

(5)與設(shè)計(jì)單位或部門建立有效的溝通渠道，保證設(shè)計(jì)相關(guān)信息

及時(shí)、準(zhǔn)確地確認(rèn)和傳遞。

2.項(xiàng)目初步設(shè)計(jì)階段

工程咨詢單位應(yīng)組織完成項(xiàng)目初步設(shè)計(jì)任務(wù)，做出設(shè)計(jì)概算，對

初步設(shè)計(jì)內(nèi)容組織實(shí)施評審工作，并提出勘察工作需求，完成地勘報(bào)

告申報(bào)管理工作。具體工作有：

(1)根據(jù)立項(xiàng)批復(fù)文件及項(xiàng)目建設(shè)規(guī)劃條件，組織落實(shí)項(xiàng)目主要

設(shè)計(jì)參數(shù)與項(xiàng)目使用功能的實(shí)現(xiàn)，達(dá)到相應(yīng)設(shè)計(jì)深度，確保項(xiàng)目設(shè)計(jì)

符合規(guī)劃要求，并根據(jù)建設(shè)單位需求組織對項(xiàng)目初步設(shè)計(jì)進(jìn)行優(yōu)化。

(2)實(shí)施或協(xié)助建設(shè)單位完成勘察單位的招標(biāo)工作，根據(jù)初步設(shè)

計(jì)內(nèi)容與規(guī)范要求，監(jiān)督指導(dǎo)勘察單位或部門完成項(xiàng)目的初勘與詳勘

工作，審查勘察單位或部門提交的地勘報(bào)告，并負(fù)責(zé)地勘報(bào)告的申報(bào)

管理工作。

3.項(xiàng)目施工圖設(shè)計(jì)階段

工程咨詢單位應(yīng)根據(jù)初步設(shè)計(jì)要求，組織完成施工圖設(shè)計(jì)或?qū)彶?/p>

工作，確定施工圖預(yù)算，并建立設(shè)計(jì)文件收發(fā)管理制度和流程。具體

工作有：

(1)實(shí)施項(xiàng)目設(shè)計(jì)進(jìn)度、設(shè)計(jì)質(zhì)量管理工作，開展限額設(shè)計(jì)。

(2)組織協(xié)調(diào)外部配套報(bào)建與設(shè)計(jì)接口及各獨(dú)立設(shè)計(jì)承包人間的

設(shè)計(jì)界面銜接和接口吻合，對設(shè)計(jì)成果進(jìn)行初步設(shè)計(jì)審查。

(3)組織委托施工圖審查工作，并組織設(shè)計(jì)承包人按照審查意見

修改完善設(shè)計(jì)文件。

(4)制定設(shè)計(jì)文件(圖紙)收發(fā)管理制度和流程，確保設(shè)計(jì)圖紙

的及時(shí)性、有效性，宜將設(shè)計(jì)文件(圖紙)的原件和電子版分別標(biāo)識

并保存，防止丟失或損毀。

(5)組織施工圖設(shè)計(jì)交底。施工圖經(jīng)審查合格后，在設(shè)計(jì)文件交

付施工時(shí)，為了讓施工單位和監(jiān)理單位能夠正確貫徹設(shè)計(jì)意圖，加深

對設(shè)計(jì)文件特點(diǎn)、難點(diǎn)、疑點(diǎn)的理解，掌握工程關(guān)鍵部位的技術(shù)質(zhì)量

要求，保證工程質(zhì)量，設(shè)計(jì)單位應(yīng)當(dāng)按照法律規(guī)定，對提交的施工圖

設(shè)計(jì)文件向施工單位和監(jiān)理單位做出詳細(xì)的說明，進(jìn)行系統(tǒng)的設(shè)計(jì)技

術(shù)交底。

H~一、1999年版FID1C施工合同條件的主要內(nèi)容

(一)合同文件的組成

通用條件的條款規(guī)定，合同文件包括以下幾方面的內(nèi)容，對業(yè)主

和承包商有約束力：

合同協(xié)議書。業(yè)主發(fā)出中標(biāo)函的28天內(nèi)，接到承包商提交的有效

履約保證后，雙方簽署的法律性標(biāo)準(zhǔn)化格式文件，為了避免履行合同

過程中產(chǎn)生爭議，專用條件指南中說明最好注明接受的合同價(jià)格、基

準(zhǔn)日期和開工日期。

中標(biāo)函。業(yè)主簽署的對投標(biāo)書的正式接受函，可能包含作為備忘

錄記載的合同簽訂前談判時(shí)可能達(dá)成一致并共同簽署的補(bǔ)遺文件。

投標(biāo)函，承包商填寫并簽字的法律性投標(biāo)函和投標(biāo)函附錄，包括

報(bào)價(jià)和對招標(biāo)文件及合同條款的確認(rèn)文件。

合同專用條件。

合同通用條件。

規(guī)范。

圖紙。

資料表和構(gòu)成合同組成部分的其他文件。

（二）合同擔(dān)保

承包商提供的擔(dān)保

通用條件中規(guī)定，承包商簽訂合同時(shí)應(yīng)提供履約擔(dān)保，接受預(yù)付

款前應(yīng)提供預(yù)付款擔(dān)保。范本給出的履約擔(dān)保格式，分為企業(yè)法人提

供的俁證書和金融機(jī)構(gòu)提供的保函兩類，保證書和保函均為不需承包

商確認(rèn)違約的無條件擔(dān)保形式。預(yù)付款擔(dān)保應(yīng)采用金融機(jī)構(gòu)提供的保

函。

履約擔(dān)保的保證期限。履約擔(dān)保應(yīng)擔(dān)保承包商圓滿完成施工和保

修的義務(wù)，而并非到工程師頒發(fā)工程接收證書為止。工程接收證書的

頒發(fā)是對承包商按合同約定圓滿完成施工義務(wù)的證明，承包商還應(yīng)承

擔(dān)的義務(wù)僅為保修義務(wù)，因此范本中推薦的履約擔(dān)保格式內(nèi)說明，如

果雙方有約定的話，允許頒發(fā)整個(gè)工程的接收證書后將履約擔(dān)保的擔(dān)

保金額減少一定的百分比。

業(yè)主憑擔(dān)保索賠。由于無條件擔(dān)保對承包商的風(fēng)險(xiǎn)較大，因此通

用條件中明確規(guī)定了四種情況下業(yè)主可以憑履約擔(dān)保索賠，其他情況

則按合同約定的違約責(zé)任條款處理。

業(yè)主提供的擔(dān)保

大型工程建設(shè)資金的融資可能包括從某些國際援助機(jī)構(gòu)、開發(fā)銀

行等籌集的款項(xiàng)，這些機(jī)構(gòu)往往要求業(yè)主應(yīng)保證履行給承包商付款的

義務(wù)，因此在專用條件范例中，增加了業(yè)主應(yīng)向承包商提交“支付保

函”的可選擇使用的條款，并附有保函格式。業(yè)主提供的支付保函擔(dān)

保金額可以按總價(jià)或分項(xiàng)合同價(jià)的某一百分比計(jì)算，擔(dān)保期限至缺陷

通知期滿后6個(gè)月，并且為無條件擔(dān)保，使合同雙方的擔(dān)保義務(wù)對等。

通用條件的條款中未明確規(guī)定業(yè)主必須向承包商提供支付保函，

具體工程的合同內(nèi)是否包括此條款，取決于業(yè)主主動選用或融資機(jī)構(gòu)

的強(qiáng)制性規(guī)定。

（三）合同價(jià)格

通用條件中分別定義了“接受的合同款額”和“合同價(jià)格”的概

念?！苯邮艿暮贤铑~”指業(yè)主在中標(biāo)函中對實(shí)施、完成和修復(fù)工程

缺陷所接受的金額，來源于承包商的投標(biāo)報(bào)價(jià)并對其確認(rèn)。合同價(jià)格

則指按照合同各條款的約定，承包商完成建造和俁修任務(wù)后，對所有

合格工程有權(quán)獲得的全部工程款。

最終結(jié)算的合同價(jià)可能與中標(biāo)函中注明的接受的合同款額不一定

相等。主要是因?yàn)榇笮蛷?fù)雜工程的施工期較長，通用條件中包括合同

工期內(nèi)因物價(jià)變化對施工成本產(chǎn)生影響后計(jì)算調(diào)價(jià)費(fèi)用的條款，每次

支付工程進(jìn)度款時(shí)均要考慮約定可調(diào)價(jià)范圍內(nèi)項(xiàng)目當(dāng)?shù)厥袌鰞r(jià)格的漲

落變化，而這筆調(diào)價(jià)款沒有包含在中標(biāo)價(jià)格內(nèi)，僅在合同條款中約定

了調(diào)價(jià)原則和調(diào)價(jià)費(fèi)用的計(jì)算方法。合同履行過程中，可能因業(yè)主的

行為或業(yè)主應(yīng)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任的事件發(fā)生后，導(dǎo)致承包商施工成本增加,

根據(jù)合同條款規(guī)定應(yīng)對承包商受到的實(shí)際損害給予補(bǔ)償。此外在最終

結(jié)算的合同價(jià)中還可能包括由于承包商原因或業(yè)主原因引起的費(fèi)用索

賠等情況。

（四）指定分包商

指定分包商是由業(yè)主（或工程師）指定完成某項(xiàng)特定工作內(nèi)容，

并與承包商簽訂分包合同的特殊分包商。通用條件規(guī)定，業(yè)主有權(quán)將

部分工程項(xiàng)目的施工任務(wù)或涉及提供材料、設(shè)備、服務(wù)等工作內(nèi)容，

指定給某個(gè)符合要求的分包商實(shí)施。

確定指定分包商的原因，主要是業(yè)主在招標(biāo)階段劃分合同包時(shí)，

某部分施工內(nèi)容有較強(qiáng)的專業(yè)技術(shù)要求，一般承包商不具備相應(yīng)的實(shí)

施能力，但如果確定為一個(gè)單獨(dú)的合同，工程師又難于進(jìn)行協(xié)調(diào)管理,

為避免獨(dú)立合同太多，造成互相之間干擾，則將這部分工作內(nèi)容列人

指定范圍，由指定分包商與承包商簽訂分包合同。指定分包商與一般

分包商處于同等地位，工程師對其監(jiān)督、協(xié)調(diào)工作應(yīng)納人對承包商的

管理之中。

（五）解決合同爭議的方式

任何合同爭議均交由仲裁或訴訟解決，一方面往往會導(dǎo)致合同關(guān)

系的破裂，另一方面解決起來費(fèi)時(shí)、費(fèi)錢且對雙方的信譽(yù)有不利影響。

為了解決工程師的決定可能處理得不公正的情況，通用條件中增加了

“爭端裁決委員會”處理合同爭議的程序。

解決合同爭議的程序

提交工程師決定。FIDIC編制的施工合同條件的基本出發(fā)點(diǎn)之一，

是合同履行過程中建立以工程師為核心的項(xiàng)目管理模式，因此不論是

承包商的索賠還是業(yè)主的索賠均應(yīng)首先提交給工程師。任何一方要求

工程師對此作出決定時(shí)，工程師應(yīng)與雙方協(xié)商盡力達(dá)成一致。如果未

能達(dá)成一致，則應(yīng)按照合同規(guī)定并適當(dāng)考慮有關(guān)情況后作出公正的決

定。

提交爭端裁決委員會決定。雙方起因于合同的任何爭端，包括對

工程師簽發(fā)的證書、作出的決定、指示、意見或估價(jià)不同意接受時(shí)，

可將爭議提交合同爭端裁決委員會，并將副本送交對方和工程師。裁

決委員會在收到提交的爭議文件后84天內(nèi)作出合理的裁決。作出裁決

后的28天內(nèi)任何一方未提出不滿意裁決的通知，則此裁決即為最終的

決定。

雙方協(xié)商。任何一方對裁決委員會的裁決不滿意，或裁決委員會

在84天內(nèi)沒能作出裁決，在此期限后的28天內(nèi)應(yīng)將爭議提交仲裁。

仲裁機(jī)構(gòu)在收到申請后的56天才開始審理，這一時(shí)間要求雙方盡力以

友好的方式解決合同爭議。

仲裁。如果雙方仍未能通過協(xié)商解決爭議，則只能在合同約定的

仲裁機(jī)構(gòu)最終解決。

（爭端裁決委員會

簽訂合同時(shí)，業(yè)主與承包商通過協(xié)商組成裁決委員會。裁決委員

會可約定為1名或3名成員，一般由3名成員組成，合同每一方應(yīng)提

名1位成員，由對方批準(zhǔn)。雙方應(yīng)與這兩名成員共同并商定第三位成

員，第三人作為主席。爭端裁決委員會屬于非強(qiáng)制性但具有法律效力

的行為，相當(dāng)于我國法律中解決合同爭議的調(diào)解，但其性質(zhì)則屬于個(gè)

人委托。成員應(yīng)對承包合同的履行和合同的解釋方面有經(jīng)驗(yàn)，能流利

地使用合同中規(guī)定的交流語言。

（六）施工階段的合同管理

施工進(jìn)度管理

承包商編制施工進(jìn)度計(jì)劃。承包商應(yīng)在合同約定的日期或接到中

標(biāo)函后的42天內(nèi)（合同未作約定）開工，工程師則應(yīng)至少提前7天通

知承包商開工日期。承包商收到開工通知后的