【A國有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀、問題及優(yōu)化建議探析21000字（論文）】

A國有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀、問題及完善對策研究摘要伴隨國有企業(yè)在社會經(jīng)濟(jì)中的持續(xù)發(fā)展，企業(yè)間的競爭逐漸演變成人才的競爭，要想使員工在工作上保持一股向上的勁頭，一個(gè)全面的嘉獎(jiǎng)與懲罰制度就非常有必要建立了，以此讓實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)達(dá)到滿足自身的需要，從而調(diào)動員工工作積極性，為員工自主創(chuàng)新、自我增強(qiáng)提供堅(jiān)實(shí)的后備力量，企業(yè)在人才的競爭中占有優(yōu)勢，即為企業(yè)在競爭激烈的市場上奠定了扎實(shí)的基礎(chǔ)。所以如何建立科學(xué)有效的員工激勵(lì)機(jī)制，形成并合理通過科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制吸引人才、培養(yǎng)人才、留住人才則是國有企業(yè)研究的重要課題之一。國有企業(yè)包含管理、技術(shù)、服務(wù)人員崗位，在發(fā)展的過程中出現(xiàn)了專業(yè)人才流失、員工工作積極性不高的問題，為此本文選取國有企業(yè)作為研究對象，從薪酬體系、績效考核、培訓(xùn)發(fā)展等方面入手，來確認(rèn)并實(shí)行既合理、又有效的獎(jiǎng)懲制度來提高國有企業(yè)員工的積極性，提高國有企業(yè)的競爭軟實(shí)力。本文采用案例分析法、文獻(xiàn)研究法、訪談?wù){(diào)查法、歸納法等研究方法，回顧和整理了國有企業(yè)員工激勵(lì)的相關(guān)理論和當(dāng)下有關(guān)國有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制的研究現(xiàn)狀。在文獻(xiàn)研究的基礎(chǔ)上，對國內(nèi)外有關(guān)激勵(lì)的研究現(xiàn)狀和激勵(lì)相關(guān)的理論進(jìn)行了論述，在理論研究的基礎(chǔ)上結(jié)合調(diào)研，深入分析了國有企業(yè)的員工人員特點(diǎn)和現(xiàn)行的員工激勵(lì)機(jī)制存在的問題，發(fā)現(xiàn)其存在缺乏明確的薪酬激勵(lì)機(jī)制；績效激勵(lì)效果不佳；培訓(xùn)激勵(lì)作用有限；缺乏明確的晉升激勵(lì)機(jī)制；企業(yè)文化建設(shè)不足，缺乏精神激勵(lì)；缺乏有效的激勵(lì)制度保障的問題。在問題研究的基礎(chǔ)上，借鑒相關(guān)的激勵(lì)理論，結(jié)合國有企業(yè)的實(shí)際情況提出完善薪酬福利制度，發(fā)揮薪酬激勵(lì)；構(gòu)建合理績效體系，實(shí)現(xiàn)績效激勵(lì)；建立系統(tǒng)培訓(xùn)體系，實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)激勵(lì)；明晰晉升通道，實(shí)現(xiàn)晉升激勵(lì)；重視精神激勵(lì)，物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合幾個(gè)具有針對性的措施。并且為了保障改進(jìn)措施的落地，提出了國有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制保障制度，例如做好激勵(lì)機(jī)制改革前期宣傳；建立改革小組；健全制度體系；拓寬溝通和監(jiān)督渠道；完善員工激勵(lì)評價(jià)體系。以此為國有企業(yè)以及與國有企業(yè)類似情況的國有企業(yè)的員工激勵(lì)機(jī)制的改革提供借鑒作用。關(guān)鍵詞：激勵(lì)機(jī)制；國有企業(yè)；薪酬激勵(lì)；人力資源管理目錄TOC\o"1-3"\h\u摘要 I目錄 1第一章國有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制研究背景及研究意義 3第一節(jié)研究背景 3第二節(jié)研究意義 3第二章國有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制建設(shè)現(xiàn)狀及問題分析 5第一節(jié)國有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制建設(shè)現(xiàn)狀分析 5一、薪酬激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀 5二、晉升激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀 6三、年薪激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀 7四、股權(quán)激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀 7五、精神激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀 8第二節(jié)A國有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在的主要問題 10一、A國有企業(yè)員工工資福利相對偏低 10二、A國有企業(yè)員工工作環(huán)境不能夠讓其滿意 10三、A國有企業(yè)員工集體目標(biāo)存在與個(gè)人目標(biāo)的沖突 11四、A國有企業(yè)員工參與民主管理的權(quán)力未受到尊重 12第三節(jié)A國有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在問題的原因分析 12一、激勵(lì)方式單一 12二、激勵(lì)機(jī)制建設(shè)模式化，缺乏針對性 13三、激勵(lì)機(jī)制隨意性強(qiáng)，缺乏制度保障 13四、人力資源管理理念薄弱，缺乏“以人為本”思想 13五、企業(yè)文化建設(shè)意識薄弱 13第三章國有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制建設(shè)依據(jù) 15第一節(jié)國有企業(yè)的社會責(zé)任及經(jīng)濟(jì)責(zé)任分析 15第二節(jié)國有企業(yè)員工需求分析 15第三節(jié)國有企業(yè)員工激勵(lì)實(shí)施方法工具分析 16一、平衡計(jì)分卡的優(yōu)勢 16二、企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡可行性 17第四節(jié)國有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制建設(shè)限制原因分析 18一、缺乏有效的個(gè)體激勵(lì)機(jī)制 18二、激勵(lì)措施針對性不強(qiáng) 18三、對激勵(lì)機(jī)制理解不正確 18四、“以人為本”思想缺乏，人力資源管理理念薄弱 18五、溝通反饋渠道不暢通 19第四章國有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制建設(shè)對策 20第一節(jié)物質(zhì)激勵(lì)建設(shè)對策建議 20一、建立公平、公正的考核制度 20二、從物質(zhì)方面提高國有企業(yè)員工福利待遇 20第二節(jié)非物質(zhì)激勵(lì)建設(shè)對策建議 21一、努力營造一個(gè)和諧的員工工作氛圍 21二、自我激勵(lì)以增加國有企業(yè)員工職業(yè)幸福感 22第三節(jié)相關(guān)配套管理體系建設(shè)對策及建議 23一、通過增加國有企業(yè)員工數(shù)量來增強(qiáng)隊(duì)伍戰(zhàn)斗力 23二、樹立以員工為中心的人性化的績效管理理念 23三、積極探索新的工資形成機(jī)制 24四、積極探索按生產(chǎn)要素分配方式 24五、加快建立工資集體協(xié)商制度 25結(jié)論 26參考文獻(xiàn) 27第一章國有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制研究背景及研究意義第一節(jié)研究背景國有企業(yè)在我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展中意義重大，不僅體現(xiàn)我國社會主義性質(zhì)，還要主導(dǎo)市場經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行規(guī)律。近四十年來，我國有國有企業(yè)的改革發(fā)展取得了一定的成就，但管理機(jī)制建設(shè)滯后、不完善、歷史積留問題復(fù)雜，缺乏先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和科學(xué)有效的管理手段，必將成為未來國有企業(yè)發(fā)展的制約條件。面對日益加劇的競爭市場和經(jīng)濟(jì)體制的持續(xù)改革，只有建立適合自己的有效激勵(lì)機(jī)制，采取有效的激勵(lì)手段，才能增強(qiáng)競爭實(shí)力，促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。第二節(jié)研究意義通過國有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制建設(shè)的現(xiàn)狀及存在問題進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合國有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制建設(shè)的方向和依據(jù)，探索出一系列適合國有企業(yè)實(shí)際情況、適應(yīng)市場競爭機(jī)制的激勵(lì)機(jī)制建設(shè)對策。眾所周知，激勵(lì)機(jī)制是人力資源管理的內(nèi)容，好的激勵(lì)機(jī)制才能很好調(diào)動員工的主動性和創(chuàng)造性，激發(fā)他們的工作熱情，從而更好地推動企業(yè)向前發(fā)展。伴隨市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，合理的薪酬已成為和諧社會的重要標(biāo)志。國有企業(yè)必須高度重視企業(yè)與勞動者之間的勞動關(guān)系和利益關(guān)系，發(fā)展和諧勞動關(guān)系，形成合理的利益分配關(guān)系，促進(jìn)和諧社會的構(gòu)建。如果我們能夠真正發(fā)揮好企業(yè)對員工的激勵(lì)作用，就可以達(dá)到企業(yè)與員工“雙贏”，和諧勞動關(guān)系的形成，從而促進(jìn)和諧社會的建設(shè)，科學(xué)合理的績效薪酬激勵(lì)體系，充分調(diào)動員工的潛能，提高企業(yè)的競爭力一個(gè)不可忽視的作用，更凝聚和激勵(lì)性的薪酬體系，是確保企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。完善國有企業(yè)績效薪酬激勵(lì)制度，對于促進(jìn)國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和構(gòu)建社會主義和諧社會具有重要的理論和現(xiàn)實(shí)意義。激勵(lì)是人力資源管理的重要內(nèi)容，而績效薪酬激勵(lì)在薪酬激勵(lì)體系中占重要地位，是企業(yè)人力資源管理和開發(fā)中重要的環(huán)節(jié)之一，是激發(fā)員工積極性的一個(gè)非常重要的因素。而當(dāng)前我國國有企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制不足，激勵(lì)和約束機(jī)制還很不完善。所以，急需健全和完善激勵(lì)性薪酬機(jī)制，用現(xiàn)代薪酬理念動態(tài)的、發(fā)展的觀念來考慮企業(yè)薪酬體系建設(shè)，建立對外富有競爭力的薪酬體系，并適時(shí)進(jìn)行調(diào)整，使之具有實(shí)用性和發(fā)展前景。能夠說，完善每一位員工的薪酬激勵(lì)機(jī)制，發(fā)揮最佳績效薪酬激勵(lì)作用，使企業(yè)能夠吸引和留住人才，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，已成為企業(yè)人力資源管理理論的重要課題，也是企業(yè)必須掌握的知識。研究和建立科學(xué)的企業(yè)薪酬激勵(lì)機(jī)制，對于提高企業(yè)的競爭力，實(shí)現(xiàn)管理者的目標(biāo)具有重要意義。激勵(lì)機(jī)制一直是現(xiàn)代組織管理研究的重點(diǎn)問題，也是企業(yè)必須掌握的理論知識。第二章國有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制建設(shè)現(xiàn)狀及問題分析第一節(jié)國有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制建設(shè)現(xiàn)狀分析對員工的激勵(lì)機(jī)制建設(shè)的國有企業(yè)只反映了兩方面：薪酬激勵(lì)機(jī)制和晉升機(jī)制，人力資源管理不是暫時(shí)的薪酬激勵(lì)和股權(quán)激勵(lì)。整個(gè)員工激勵(lì)機(jī)制的實(shí)現(xiàn)效果并不理想，不按照設(shè)計(jì)師的設(shè)計(jì)開始達(dá)到一定的效果，員工的行為并不是完全按照組織的預(yù)定目標(biāo)完成。一、薪酬激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀國有企業(yè)員工工資有總部人員和分店管理崗位薪資是崗位工資一項(xiàng)所組成，而技術(shù)型人員薪酬按照崗位工資+績效工資所組成[1]。崗位工資部分：按照員工崗位不同存在一定的差異，具體見表2-1。績效工資部分：根據(jù)公司分公司員工的薪酬，按技術(shù)人員崗位工資加工資福利工資計(jì)算?？冃ЧべY是按照操作的工件價(jià)格計(jì)算的，工作人員提供的10%的毛利作為績效工資，毛利銷售價(jià)格成本的家，如果返工，投訴或客戶不滿意的性能部分取消發(fā)出。表2-1A國有企業(yè)崗位工資晉升一覽表序號級別職別工資范圍（元）崗位分布11級董事長15000-20000董事長22級總經(jīng)理7000-12000總經(jīng)理33級經(jīng)理級3A級5600-6000財(cái)務(wù)部經(jīng)理、人事部經(jīng)理、營銷部經(jīng)理、運(yùn)營部經(jīng)理3B級5000-550044級主管級4A級4000-4500財(cái)務(wù)部主觀、人事部主觀、營銷部主管、后勤部主管4B級3500-38004C級3000-340055級技術(shù)型員工級5A級2700-2800人事部、財(cái)務(wù)部、綜合部文員5B級2400-26005C級2000-230066級試用期/實(shí)習(xí)期6A級1800-2000應(yīng)屆畢業(yè)生/無工作經(jīng)驗(yàn)者試用期/實(shí)習(xí)期通過問卷調(diào)查，我們能夠看出當(dāng)前A國有企業(yè)員工對個(gè)人工資福利待遇的滿意程度（詳見表2-2A國有企業(yè)員工個(gè)人工資福利待遇滿意度調(diào)查表）。表2-2A國有企業(yè)員工個(gè)人工資福利待遇滿意度調(diào)查表非常滿意比較滿意基本滿意不太滿意非常不滿意工資人數(shù)（個(gè)）10121813117比例（%）5.97.110.67.668.8福利人數(shù)（個(gè)）361123127比例（%）1.83.56.513.574.7待遇人數(shù)（個(gè)）14511149比例（%）0.62.42.96.587.6從以上問卷調(diào)查表的結(jié)果我們能夠明顯看到，A國有企業(yè)員工對自己的工資福利待遇持不滿意態(tài)度的人占了絕大多數(shù)，大多數(shù)人認(rèn)為自己的福利待遇和工資偏低。具體而言，A國有企業(yè)員工對自己獲得的高于同級別其他員工的工資福利滿意度較低，主要原因包括如下：首先是超時(shí)工作和工作的高強(qiáng)度、高風(fēng)險(xiǎn)，如果拿這些和當(dāng)前A國有企業(yè)其他工作者當(dāng)下的工資福利對比，機(jī)會成本較大。A國有企業(yè)員工將自己獲得的工資和A國有企業(yè)其他員工做了付出與回報(bào)的比較，認(rèn)為自己付出的勞動和獲得的相關(guān)獎(jiǎng)勵(lì)及工資收入不成比例。員工的標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間是每天工作8小時(shí)，而A國有企業(yè)員工則和全國大部分地區(qū)企業(yè)優(yōu)秀員工相同，沒有嚴(yán)格的工作時(shí)間表，一旦突發(fā)情況發(fā)生，A國有企業(yè)會立即打電話給A國有企業(yè)員工，其工作時(shí)間實(shí)則為24個(gè)小時(shí)。其次，A國有企業(yè)的薪金和更大的企業(yè)相比，有很大的差異。用A國有企業(yè)員工自己的話說，他們拿的是“死”的工資[2]。根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論，員工經(jīng)常會拿自己的工資收入和其他員工的付出和收入進(jìn)行比較，如果他們比較得出的結(jié)果是自己偏低，他會產(chǎn)生不公平造成的不滿意情緒。最后，A國有企業(yè)員工在實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)后獲得的獎(jiǎng)勵(lì)太少，對A國有企業(yè)員工不構(gòu)成激勵(lì)。二、晉升激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀各級人員不得超過入境時(shí)的最低水平，但有特殊能力的人員除外。在公司一年多的工作能夠申請晉升，并由人事部考核，考核合格的當(dāng)事人能夠?yàn)楣緞?chuàng)造特殊的價(jià)值。主管級、員工水平從C級到B級要求的工作時(shí)間為一年以上，B類上升到A類要求上升到B工作時(shí)間為兩年以上，并在工作中表現(xiàn)良好無重大失誤。班級水平低，通過一年的良好表現(xiàn)能夠提高到C級應(yīng)用的最高水平，由人事部和相關(guān)部門實(shí)現(xiàn)崗位晉升考核。如果你在工作中有特別的貢獻(xiàn)，能夠是特殊的晉升。通過表3.1清楚地顯示了公司的薪酬水平和自身在公司中的機(jī)會和條件[[][]劉曉蕓.李丹.國有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制研究芻議[J].中國商貿(mào)，2010.舉例說明：圖1所示，以4C級主管為例，在公司工作一年即可提出申請?jiān)鰪?qiáng)至4B，考核通過后工作再兩年表現(xiàn)優(yōu)異即可申請升職4A級，在4A級級別工作一年即可申請升至3B。換言之，4C級主管只要在本崗位工作標(biāo)新優(yōu)異4年內(nèi)即可升至3B級經(jīng)理級別。圖2-1主管級晉升經(jīng)理級時(shí)間顯示三、年薪激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀公司根據(jù)發(fā)展現(xiàn)狀針對高級管理人員執(zhí)行年薪激勵(lì)機(jī)制。年薪激勵(lì)機(jī)制適用范圍為董事長、總經(jīng)理級別。通過表2能夠看出，A國有企業(yè)僅針對1級、2級、3級高級員工進(jìn)行年薪激勵(lì)機(jī)制。個(gè)人月工資=崗位工資；個(gè)人年薪總額二月工資*12+效益年薪。效益年薪部分情況見表2-3所示；表2-3A國有企業(yè)效益年薪工資一覽表序號級別職位盈利情況效益年薪11級董事長盈利50萬以下無盈利51萬-100萬（含50萬）2萬盈利100萬-150萬（含100萬）3萬盈利50萬以上5萬22級總經(jīng)理盈利50萬以下無盈利51萬-100萬（含50萬）1萬盈利100萬-150萬（含100萬）2萬盈利50萬以上3萬33級經(jīng)理級盈利50萬以下無盈利51萬-100萬（含50萬）0.5萬盈利100萬-150萬（含100萬）1萬盈利50萬以上2萬崗位工資是固定部分，每月工資發(fā)放口進(jìn)行發(fā)放，效益年薪部分年底計(jì)算后按照表3.2所示進(jìn)行發(fā)放。但因?yàn)樾б婺晷讲糠制?，崗位工資部分所占比例偏高，高級管理人員對于效益年薪的誘惑不是很大，工作積極性偏低。四、股權(quán)激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀A(yù)國有企業(yè)在股權(quán)激勵(lì)機(jī)制的企業(yè)都存在一定的不足，只有股東持有的股權(quán)，以及占領(lǐng)60%的法定代表人，其他三名股東股權(quán)分別為18%、14%和8%，高級經(jīng)理，總經(jīng)理和員工不認(rèn)可股份能夠說除了股東的其他人員“工薪階層”，對企業(yè)沒有任何控制。在這個(gè)階段，A國有企業(yè)的企業(yè)采取的激勵(lì)只反映了薪酬激勵(lì)機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制兩方面，但在實(shí)際應(yīng)用過程中效果不是很理想。以參加社會保險(xiǎn)為例，這是A國有企業(yè)的福利激勵(lì)，但因?yàn)槠淦毡樾院途窒扌詻Q定了社會保險(xiǎn)不太可能成為企業(yè)激勵(lì)員工和吸引獨(dú)特的激勵(lì)機(jī)制。這就讓我聯(lián)想起公司留住人才，吸引人才，給人才帶來巨大的挑戰(zhàn)，如何建立科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制，已成為企業(yè)在競爭中取勝的法寶[3]。還有很多在A國有企業(yè)存在的問題，企業(yè)子公司的員工缺乏忠誠度，面對員工更豐厚的薪水和職位，仍然會有一些人會選擇離開，現(xiàn)在企業(yè)的定位；A國有企業(yè)管理者知識型員工在企業(yè)未來的發(fā)展前景描繪抱持懷疑態(tài)度，表示愿意留在本企業(yè)，所以，A國有企業(yè)國內(nèi)人才流失現(xiàn)象嚴(yán)重，反映出一些企業(yè)缺乏科學(xué)、完善的激勵(lì)機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制設(shè)置不合理、單一，缺乏科學(xué)性等問題。五、精神激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀1、A國有企業(yè)員工工作環(huán)境不能夠讓其滿意工作者的工作環(huán)境包括單位辦公的硬環(huán)境和工作氛圍的軟環(huán)境兩個(gè)部分。硬環(huán)境對于A國有企業(yè)員工而言包括辦公條件、單位宿舍及健身娛樂設(shè)施。軟環(huán)境則包括人際關(guān)系、工作氛圍、榮譽(yù)氣氛、個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的一致性等。通過問卷調(diào)查，我們能夠看到當(dāng)前A國有企業(yè)員工對工作環(huán)境的滿意程度（詳見表2-4A國有企業(yè)員工環(huán)境滿意度調(diào)查表）。表2-4A國有企業(yè)員工環(huán)境滿意度調(diào)查表非常滿意比較滿意基本滿意不太滿意非常不滿意硬件環(huán)境人數(shù)（個(gè)）520685324比例（%）2.911.84031.214.1軟件環(huán)境人數(shù)（個(gè)）815664239比例（%）4.78.838.824.723A國有企業(yè)員工對他們企業(yè)的硬件設(shè)施和軟環(huán)境都不滿意的人較多，但總體來說反應(yīng)不太強(qiáng)，對硬件環(huán)境“不太滿意”和“非常不滿意”的占45.3%，對軟件環(huán)境“不太滿意”和“非常不滿意”的占47.7%，不占總數(shù)的一半。而之所以產(chǎn)生這一情況，是因?yàn)锳國有企業(yè)為了體現(xiàn)對員工的關(guān)心，對A國有企業(yè)員工的辦公硬件條件給予了極大的支持，當(dāng)?shù)卣贏國有企業(yè)的建設(shè)給予了大力扶持，增加了財(cái)政支持力度，A國有企業(yè)員工工作環(huán)境建設(shè)也所以得到相應(yīng)的改善，特別是在硬件方面，相對于過去有很大的提高。硬件設(shè)施的改善是顯而易見的，同樣是容易引起人們的注意，所以，即使總體環(huán)境不完美，盡管A國有企業(yè)員工當(dāng)下還沒有享受到軟環(huán)境大的改善，但也大大削弱了他們的不滿意程度，問卷調(diào)查中稱非常不滿意的人較少。與此此外，A國有企業(yè)員工的工作軟環(huán)境建設(shè)需要時(shí)間來積累，要突出其良性表現(xiàn)不是一個(gè)短期的工作，而需要長期的努力[4]。3、A國有企業(yè)員工集體目標(biāo)存在與個(gè)人目標(biāo)的沖突被調(diào)查的A國有企業(yè)員工認(rèn)為集體目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)“完全一致”和“比較一致”的占據(jù)了總數(shù)的17.6%，而認(rèn)為兩者目標(biāo)“不太一致”和“完全不一致”的則占據(jù)了總數(shù)的60.6%。說明A國有企業(yè)員工對本單位設(shè)置的集體目標(biāo)存在較大的不認(rèn)可，普遍持不滿意態(tài)度（詳見2-5：A國有企業(yè)員工目標(biāo)一致性調(diào)查表）。2-5A國有企業(yè)員工目標(biāo)一致性調(diào)查表完全一致比較一致基本一致不太一致完全不一致人數(shù)（個(gè)）131737994比例（%）7.61021.85.355.3本文認(rèn)為，之所以A國有企業(yè)員工集體目標(biāo)同個(gè)人目標(biāo)產(chǎn)生較大的偏差，是因?yàn)椴煌嬷g的沖突造成的。根據(jù)布坎南的公共選擇理論，公共部門的成員也是經(jīng)濟(jì)人，他們工作也以實(shí)現(xiàn)自身利益的最大化為目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)出于自身利益的考慮，為了避免行政問責(zé)制對其的壓力過大，往往行使其職能和權(quán)力，規(guī)避或者不承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的許多行政風(fēng)險(xiǎn)和法律風(fēng)險(xiǎn)。然而A國有企業(yè)員工，作為企業(yè)中的非一般工作人員，有自己的追求和發(fā)展規(guī)劃，他們都是為了盡快實(shí)現(xiàn)其個(gè)人目標(biāo)而持續(xù)進(jìn)行努力和創(chuàng)新的。因?yàn)樵O(shè)立A國有企業(yè)集體目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)和A國有企業(yè)員工雙方都處在不同的位置，追求不同的利益，產(chǎn)生目標(biāo)沖突自然在所難免[5]。4、A國有企業(yè)員工參與民主管理的權(quán)力未受到尊重美國政治學(xué)家科恩指出：“民主是一種社會管理體制，在該體制中社會成員大體上能直接或間接地參與影響全體成員的決策?！钡茿國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)對A國有企業(yè)員工參與本單位事務(wù)的民主權(quán)利不太關(guān)心，A國有企業(yè)員工為此也存在很大不滿（詳見2-6：A國有企業(yè)員工參與單位內(nèi)部管理情況調(diào)查表）。2-6A國有企業(yè)員工參與單位內(nèi)部管理情況調(diào)查表非常滿意比較滿意基本滿意不太滿意非常不滿意個(gè)數(shù)（個(gè)）716235173比例（%）4.19.413.53043能夠從表上很明顯的看出，在參與本單位內(nèi)部管理參與權(quán)的問題上，有73%的A國有企業(yè)員工選擇了“非常不滿意”和“不太滿意”。而選擇“非常滿意”和“比較滿意”的A國有企業(yè)員工只占13.5%，說明A國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)在領(lǐng)導(dǎo)方式上缺乏足夠民主，A國有企業(yè)員工參與單位事務(wù)管理的民主權(quán)力沒有得到充分發(fā)揮。經(jīng)過本文分析認(rèn)為，A國有企業(yè)員工管理工作的民主權(quán)力沒有得到充分發(fā)揮一方面是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)成員的文化素質(zhì)偏低。本文通過問卷調(diào)查了解到，A國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)成員中，35歲以上的有超過85%第一學(xué)歷為初高中和中專，他們進(jìn)入A國有企業(yè)，是由當(dāng)時(shí)特定的歷史條件決定的。同時(shí)他們也習(xí)慣于傳統(tǒng)的指揮管理，容易把領(lǐng)導(dǎo)和下屬的關(guān)系考慮為一個(gè)簡單的命令和服從關(guān)系[6]。另一方面，A國有企業(yè)過去的培訓(xùn)項(xiàng)目也十分有限，很少涉及現(xiàn)代管理學(xué)、組織行為學(xué)等管理方法，也正是因?yàn)槿鄙俦匾呐嘤?xùn)，所以能夠?qū)W會運(yùn)用激勵(lì)管理方法的領(lǐng)導(dǎo)非常少。最后，傳統(tǒng)的封建思想根深蒂固，特別是官僚思想嚴(yán)重也是A國有企業(yè)管理工作缺乏民主的重要原因，A國有企業(yè)員工普遍認(rèn)為其領(lǐng)導(dǎo)存在不允許A國有企業(yè)員工行使個(gè)人權(quán)利、不喜歡聽不同的聲音和不習(xí)慣接受不同意見的問題，這些問題都造成民主監(jiān)督無從談起。第二節(jié)A國有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在的主要問題一、A國有企業(yè)員工工資福利相對偏低通過問卷調(diào)查，我們能夠看出當(dāng)前A國有企業(yè)員工對個(gè)人工資福利待遇的滿意程度（詳見2-7A國有企業(yè)員工個(gè)人工資福利待遇滿意度調(diào)查表）。2-7A國有企業(yè)員工個(gè)人工資福利待遇滿意度調(diào)查表非常滿意比較滿意基本滿意不太滿意非常不滿意工資人數(shù)（個(gè)）10121813117比例（%）5.97.110.67.668.8福利人數(shù)（個(gè)）361123127比例（%）1.83.56.513.574.7待遇人數(shù)（個(gè)）14511149比例（%）0.62.42.96.587.6從以上問卷調(diào)查表的結(jié)果我們能夠明顯看到，A國有企業(yè)員工對自己的工資福利待遇持不滿意態(tài)度的人占了絕大多數(shù)，大多數(shù)人認(rèn)為自己的福利待遇和工資偏低。具體而言，A國有企業(yè)員工對自己獲得的高于同級別其他員工的工資福利滿意度較低，主要原因包括如下：首先是超時(shí)工作和工作的高強(qiáng)度、高風(fēng)險(xiǎn)，如果拿這些和當(dāng)前A國有企業(yè)其他工作者當(dāng)下的工資福利對比，機(jī)會成本較大。A國有企業(yè)員工將自己獲得的工資和A國有企業(yè)其他員工做了付出與回報(bào)的比較，認(rèn)為自己付出的勞動和獲得的相關(guān)獎(jiǎng)勵(lì)及工資收入不成比例[7]。員工的標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間是每天工作8小時(shí)，而A國有企業(yè)員工則和全國大部分地區(qū)企業(yè)優(yōu)秀員工相同，沒有嚴(yán)格的工作時(shí)間表，一旦突發(fā)情況發(fā)生，A國有企業(yè)會立即打電話給A國有企業(yè)員工，其工作時(shí)間實(shí)則為24個(gè)小時(shí)。其次，A國有企業(yè)的薪金和更大的企業(yè)相比，有很大的差異。用A國有企業(yè)員工自己的話說，他們拿的是“死”的工資。根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論，員工經(jīng)常會拿自己的工資收入和其他員工的付出和收入進(jìn)行比較，如果他們比較得出的結(jié)果是自己偏低，他會產(chǎn)生不公平造成的不滿意情緒。最后，A國有企業(yè)員工在實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)后獲得的獎(jiǎng)勵(lì)太少，對A國有企業(yè)員工不構(gòu)成激勵(lì)。二、A國有企業(yè)員工工作環(huán)境不能夠讓其滿意工作者的工作環(huán)境包括單位辦公的硬環(huán)境和工作氛圍的軟環(huán)境兩個(gè)部分。硬環(huán)境對于A國有企業(yè)員工而言包括辦公條件、單位宿舍及健身娛樂設(shè)施。軟環(huán)境則包括人際關(guān)系、工作氛圍、榮譽(yù)氣氛、個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的一致性等。通過問卷調(diào)查，我們能夠看到當(dāng)前A國有企業(yè)員工對工作環(huán)境的滿意程度（詳見2-8A國有企業(yè)員工環(huán)境滿意度調(diào)查表）。2-8A國有企業(yè)員工環(huán)境滿意度調(diào)查表非常滿意比較滿意基本滿意不太滿意非常不滿意硬件環(huán)境人數(shù)（個(gè)）520685324比例（%）2.911.84031.214.1軟件環(huán)境人數(shù)（個(gè)）815664239比例（%）4.78.838.824.723A國有企業(yè)員工對他們企業(yè)的硬件設(shè)施和軟環(huán)境都不滿意的人較多，但總體來說反應(yīng)不太強(qiáng)，對硬件環(huán)境“不太滿意”和“非常不滿意”的占45.3%，對軟件環(huán)境“不太滿意”和“非常不滿意”的占47.7%，不占總數(shù)的一半。而之所以產(chǎn)生這一情況，是因?yàn)锳國有企業(yè)為了體現(xiàn)對員工的關(guān)心，對A國有企業(yè)員工的辦公硬件條件給予了極大的支持，當(dāng)?shù)卣贏國有企業(yè)的建設(shè)給予了大力扶持，增加了財(cái)政支持力度，A國有企業(yè)員工工作環(huán)境建設(shè)也所以得到相應(yīng)的改善，特別是在硬件方面，相對于過去有很大的提高[8]。硬件設(shè)施的改善是顯而易見的，同樣是容易引起人們的注意，所以，即使總體環(huán)境不完美，盡管A國有企業(yè)員工當(dāng)下還沒有享受到軟環(huán)境大的改善，但也大大削弱了他們的不滿意程度，問卷調(diào)查中稱非常不滿意的人較少。與此此外，A國有企業(yè)員工的工作軟環(huán)境建設(shè)需要時(shí)間來積累，要突出其良性表現(xiàn)不是一個(gè)短期的工作，而需要長期的努力。三、A國有企業(yè)員工集體目標(biāo)存在與個(gè)人目標(biāo)的沖突被調(diào)查的A國有企業(yè)員工認(rèn)為集體目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)“完全一致”和“比較一致”的占據(jù)了總數(shù)的17.6%，而認(rèn)為兩者目標(biāo)“不太一致”和“完全不一致”的則占據(jù)了總數(shù)的60.6%。說明A國有企業(yè)員工對本單位設(shè)置的集體目標(biāo)存在較大的不認(rèn)可，普遍持不滿意態(tài)度（詳見2-9A國有企業(yè)員工目標(biāo)一致性調(diào)查表）。2-9A國有企業(yè)員工目標(biāo)一致性調(diào)查表完全一致比較一致基本一致不太一致完全不一致人數(shù)（個(gè)）131737994比例（%）7.61021.85.355.3本文認(rèn)為，之所以A國有企業(yè)員工集體目標(biāo)同個(gè)人目標(biāo)產(chǎn)生較大的偏差，是因?yàn)椴煌嬷g的沖突造成的。根據(jù)布坎南的公共選擇理論，公共部門的成員也是經(jīng)濟(jì)人，他們工作也以實(shí)現(xiàn)自身利益的最大化為目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)出于自身利益的考慮，為了避免行政問責(zé)制對其的壓力過大，往往行使其職能和權(quán)力，規(guī)避或者不承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的許多行政風(fēng)險(xiǎn)和法律風(fēng)險(xiǎn)。然而A國有企業(yè)員工，作為企業(yè)中的非一般工作人員，有自己的追求和發(fā)展規(guī)劃，他們都是為了盡快實(shí)現(xiàn)其個(gè)人目標(biāo)而持續(xù)進(jìn)行努力和創(chuàng)新的。因?yàn)樵O(shè)立A國有企業(yè)集體目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)和A國有企業(yè)員工雙方都處在不同的位置，追求不同的利益，產(chǎn)生目標(biāo)沖突自然在所難免。四、A國有企業(yè)員工參與民主管理的權(quán)力未受到尊重美國政治學(xué)家科恩指出：“民主是一種社會管理體制，在該體制中社會成員大體上能直接或間接地參與影響全體成員的決策?！钡茿國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)對A國有企業(yè)員工參與本單位事務(wù)的民主權(quán)利不太關(guān)心，A國有企業(yè)員工為此也存在很大不滿（詳見2-10A國有企業(yè)員工參與單位內(nèi)部管理情況調(diào)查表）。2-10A國有企業(yè)員工參與單位內(nèi)部管理情況調(diào)查表非常滿意比較滿意基本滿意不太滿意非常不滿意個(gè)數(shù)（個(gè)）716235173比例（%）4.19.413.53043能夠從表上很明顯的看出，在參與本單位內(nèi)部管理參與權(quán)的問題上，有73%的A國有企業(yè)員工選擇了“非常不滿意”和“不太滿意”。而選擇“非常滿意”和“比較滿意”的A國有企業(yè)員工只占13.5%，說明A國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)在領(lǐng)導(dǎo)方式上缺乏足夠民主，A國有企業(yè)員工參與單位事務(wù)管理的民主權(quán)力沒有得到充分發(fā)揮。經(jīng)過本文分析認(rèn)為，A國有企業(yè)員工管理工作的民主權(quán)力沒有得到充分發(fā)揮一方面是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)成員的文化素質(zhì)偏低。本文通過問卷調(diào)查了解到，A國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)成員中，35歲以上的有超過85%第一學(xué)歷為初高中和中專，他們進(jìn)入A國有企業(yè)，是由當(dāng)時(shí)特定的歷史條件決定的。同時(shí)他們也習(xí)慣于傳統(tǒng)的指揮管理，容易把領(lǐng)導(dǎo)和下屬的關(guān)系考慮為一個(gè)簡單的命令和服從關(guān)系。另一方面，A國有企業(yè)過去的培訓(xùn)項(xiàng)目也十分有限，很少涉及現(xiàn)代管理學(xué)、組織行為學(xué)等管理方法，也正是因?yàn)槿鄙俦匾呐嘤?xùn)，所以能夠?qū)W會運(yùn)用激勵(lì)管理方法的領(lǐng)導(dǎo)非常少。最后，傳統(tǒng)的封建思想根深蒂固，特別是官僚思想嚴(yán)重也是A國有企業(yè)管理工作缺乏民主的重要原因，A國有企業(yè)員工普遍認(rèn)為其領(lǐng)導(dǎo)存在不允許A國有企業(yè)員工行使個(gè)人權(quán)利、不喜歡聽不同的聲音和不習(xí)慣接受不同意見的問題，這些問題都造成民主監(jiān)督無從談起[9]。第三節(jié)A國有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在問題的原因分析一、激勵(lì)方式單一A國有企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制，不能對員工的激勵(lì)機(jī)制做出全面而正確的認(rèn)識，從而忽視員工的心理、忽視和員工之間的情感溝通的激勵(lì)作用，缺乏對員工的深層激勵(lì)。當(dāng)前計(jì)算機(jī)聯(lián)營公司奔騰的企業(yè)人力資源管理激勵(lì)效果使用相對單一，企業(yè)人力資源管理是最常用的手段，無非是以基本工資的形式加上績效獎(jiǎng)金，鼓勵(lì)員工更加努力工作。同時(shí)A國有企業(yè)在企業(yè)管理者的部分太重視精神的激勵(lì)，以物質(zhì)激勵(lì)的重要性的忽視，對A國有企業(yè)員工沒有認(rèn)真分析，理解，只能是偏頗的，對一部分員工的需求為標(biāo)準(zhǔn)，完全理論。結(jié)果當(dāng)然不理想。這樣一個(gè)單一的激勵(lì)不僅不能激勵(lì)員工，反而會起到反作用，打擊員工的積極性。二、激勵(lì)機(jī)制建設(shè)模式化，缺乏針對性激勵(lì)措施模式，沒有差異化，是現(xiàn)代中國A國有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制建設(shè)中的一個(gè)普遍問題。A國有企業(yè)在激勵(lì)機(jī)制構(gòu)建企業(yè)照搬其他企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制，根據(jù)自己的情況簡單的“跟風(fēng)”借用他人企業(yè)制度機(jī)制來管理和激勵(lì)員工，員工對企業(yè)缺乏系統(tǒng)的調(diào)查、分析，僅僅依靠數(shù)據(jù)來確定員工的需求，科學(xué)的本質(zhì)，缺乏合理性，實(shí)用性，所以大部分的政策缺乏時(shí)效性。造成良好的使用資源并沒有得到有效的許多計(jì)算機(jī)聯(lián)營公司馳騁企業(yè)，造成嚴(yán)重的浪費(fèi)[10]。例如，A國有企業(yè)員工的績效考核體系，績效考核結(jié)果與員工獎(jiǎng)金，但績效考核結(jié)果有大多數(shù)的主觀因素，缺乏科學(xué)性。三、激勵(lì)機(jī)制隨意性強(qiáng)，缺乏制度保障A國有企業(yè)制度流于形式或與企業(yè)管理制度有很大的關(guān)系，缺乏個(gè)人意愿。A國有企業(yè)缺乏激勵(lì)制度的支持，企業(yè)管理者以一個(gè)人的作風(fēng)對員工的獎(jiǎng)勵(lì)和隨意大，對于處罰的嚴(yán)厲程度沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)能夠依據(jù)，承諾的多而完成少。無論哪種制度建設(shè)不能包容一切，要發(fā)揮最大效用的激勵(lì)機(jī)制，有必要將多種方式和方法相互補(bǔ)充、相互作用、相互促進(jìn)。無論是哪個(gè)系統(tǒng)的一部分缺少，都會造成系統(tǒng)不完善，從而造成系統(tǒng)的缺乏系統(tǒng)性和全面性。四、人力資源管理理念薄弱，缺乏“以人為本”思想在確定目標(biāo)的人的自我發(fā)展的目標(biāo)將繼續(xù)開拓進(jìn)取，以實(shí)現(xiàn)他們的目標(biāo)，他們將有一個(gè)強(qiáng)大的動力生產(chǎn)。但A國有企業(yè)管理者往往忽視員工的內(nèi)在需求，而不是對每一個(gè)員工的需求和激勵(lì)做出正確的理解和選擇。對員工只有真正深刻的、與員工心與心的交流，體會到員工內(nèi)心深處的員工，掌握員工的思想，這是前提和基礎(chǔ)，建立良好的激勵(lì)機(jī)制。A國有企業(yè)價(jià)值只看重物質(zhì)激勵(lì)，而完全忽略了與員工的情感和精神溝通，造成A國有企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)理和下級員工的感情，越來越脫節(jié)，無法與員工溝通，不能做“以人為本”，的人力資源管理理念薄弱。五、企業(yè)文化建設(shè)意識薄弱西方先進(jìn)的文化、技術(shù)和先進(jìn)的管理理念已涌入國內(nèi)，一些管理者的頭腦，盲目跟風(fēng)，而不是從自己的現(xiàn)實(shí)。因?yàn)閷國有企業(yè)制度不完善、科學(xué)的管理方法，難以名狀的管理機(jī)制，其自身的企業(yè)文化缺失，造成企業(yè)激勵(lì)機(jī)制發(fā)展緩慢。A國有企業(yè)只注重引進(jìn)西方的先進(jìn)技術(shù)，過分強(qiáng)調(diào)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中，而忽視了自己的精神文化建設(shè)，并沒有形成企業(yè)文化的獨(dú)特特征。A國有企業(yè)搭上自己的文化氛圍，各部門銜接不順暢，造成企業(yè)內(nèi)部部門、各部門之間缺乏凝聚力，各部門人員之間的分散、相互推卸責(zé)任。最終會造成A國有企業(yè)員工忽視企業(yè)利益和自身利益的利益與A國有企業(yè)脫鉤，甚至相反，對A國有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展有害無利。第三章國有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制建設(shè)依據(jù)第一節(jié)國有企業(yè)的社會責(zé)任及經(jīng)濟(jì)責(zé)任分析與一般企業(yè)相比，國有企業(yè)的社會責(zé)任體系有其特殊性。國有企業(yè)除了應(yīng)該主動承擔(dān)和履行一般企業(yè)所應(yīng)承擔(dān)和履行的勞動者關(guān)愛、環(huán)境保護(hù)、社會保障等一般性社會責(zé)任外，還應(yīng)該承擔(dān)和履行一般企業(yè)所不承擔(dān)和履行的特定社會責(zé)任。國有企業(yè)的國有本質(zhì)，決定了其社會責(zé)任的特殊內(nèi)容。國有企業(yè)的社會責(zé)任，可分為社會義務(wù)和社會期望兩個(gè)層次。第一層次是社會義務(wù)，是國有企業(yè)必須要履行的社會責(zé)任，包括經(jīng)濟(jì)責(zé)任、法律責(zé)任、政治責(zé)任；第二層次是社會期望或企業(yè)自愿履行的社會責(zé)任，包括道德、慈善責(zé)任和促進(jìn)和諧發(fā)展的責(zé)任。此外，國有企業(yè)還必須承擔(dān)起引領(lǐng)我國工業(yè)化升級的歷史使命，承擔(dān)起我國民族精神塑造、創(chuàng)建我國自主品牌、引領(lǐng)我國民營資本健康發(fā)展等社會責(zé)任。國有企業(yè)改革所建立起來的國有企業(yè)社會責(zé)任體系，應(yīng)該全而涵括前文所歸納的社會責(zé)任內(nèi)容，尤其是必須包含其所應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的社會義務(wù)方而的責(zé)任內(nèi)容；國有企業(yè)必須承擔(dān)比一般企業(yè)更多的社會義務(wù)。為推動國有企業(yè)實(shí)質(zhì)性地全而履行其合理的、必要的社會責(zé)任，作為國有企業(yè)投資與監(jiān)督主體的政府，應(yīng)將國有企業(yè)社會責(zé)任的履行制度化、規(guī)范化，并以政策要求或指導(dǎo)性文件的形式向國有企業(yè)明確提出需要承擔(dān)和履行的社會責(zé)任內(nèi)容，從而形成具體、規(guī)范、具有強(qiáng)制性特征的國有企業(yè)社會責(zé)任體系。第二節(jié)國有企業(yè)員工需求分析在國有企業(yè)人力資源配置的調(diào)查分析中發(fā)現(xiàn)，國有企業(yè)員工年齡、學(xué)歷、性別、崗位等方面的差異度比較大，能夠發(fā)現(xiàn)國有企業(yè)的員工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)化不強(qiáng)，相反，員工隊(duì)伍凸顯出多元化特點(diǎn)。例如處在25-30階段，因?yàn)槠湔幱谑聵I(yè)的上升期和家庭組建期，不管是出于生活壓力還是職業(yè)發(fā)展，處在此階段的員工往往對工作收入、企業(yè)福利待遇等各方面都會比較關(guān)注。而30-40階段的高學(xué)歷員工，其事業(yè)發(fā)展處在穩(wěn)定時(shí)期，同時(shí)也經(jīng)歷過了事業(yè)迷惘期，對自己的職業(yè)規(guī)劃更為清晰，更追求自我成長和自我實(shí)現(xiàn)，對職業(yè)晉升和職業(yè)所帶來的名譽(yù)地位更為看重。而針對國有企業(yè)25歲以下的員工，這部分員工剛剛離開象牙塔，處于人生的迷茫階段，在職業(yè)上看重職業(yè)發(fā)展通道和企業(yè)能夠提供的發(fā)展平臺，在生活中更加關(guān)注時(shí)尚潮流、娛樂生活，他們往往個(gè)性鮮明、性格開朗特點(diǎn)等等。應(yīng)當(dāng)遵守一定的分析方法，即從組織分析、部門分析、崗位分析和員工個(gè)人分析四個(gè)步驟逐層分析，逐層落實(shí)，在堅(jiān)持大方向正確的基礎(chǔ)上逐步結(jié)合員工個(gè)人的實(shí)際需求進(jìn)行選擇相關(guān)的培訓(xùn)課程和合理的培訓(xùn)方式。只有在這種逐層分析逐層落實(shí)的情況下才能夠有效的分析出員工潛在的實(shí)際的培訓(xùn)需求，為構(gòu)建科學(xué)合理的培訓(xùn)體系奠定重要的基礎(chǔ)，獲得培訓(xùn)激勵(lì)的效果。結(jié)合國有企業(yè)的具體情況而言，首先在組織分析層，針對國有企業(yè)現(xiàn)有的培訓(xùn)資源和可能引進(jìn)的培訓(xùn)資源進(jìn)行分析和明確，同時(shí)結(jié)合國有企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向，需要各部門和員工具備哪些方面的知識技能，能力素質(zhì)，當(dāng)下企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)狀如何，針對這些關(guān)鍵性的問題進(jìn)行有效的分析。隨后，同樣的問題在部門和崗位層進(jìn)行再次的深入挖掘和分析。最后落實(shí)到員工層面，員工當(dāng)下?lián)碛心男┓矫娴闹R技能、能力素質(zhì)，哪些方面不能滿足部門和組織戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，針對哪些方面能夠進(jìn)行培訓(xùn)提高。國有企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制建設(shè)，要結(jié)合國有企業(yè)自身經(jīng)濟(jì)、社會責(zé)任特點(diǎn)，充分考慮未來戰(zhàn)略發(fā)展需要，和市場及全球先進(jìn)企業(yè)接軌，采用科學(xué)的方法、措施和工具，同時(shí)要從未來“80后”等新生代的視角，進(jìn)行穩(wěn)定、可持續(xù)性的激勵(lì)機(jī)制建設(shè)。解決了這些關(guān)鍵性問題，員工的實(shí)際培訓(xùn)需求也就能夠露出水面。能夠說國有企業(yè)的員工隊(duì)伍就是一個(gè)小社會，每個(gè)員工的需求點(diǎn)都不一樣，在這種情況下如何總結(jié)分析出每一類員工的需求點(diǎn)，針對員工的需求點(diǎn)進(jìn)行針對性的激勵(lì)就成為國有企業(yè)留住和吸引優(yōu)秀人才的關(guān)鍵點(diǎn)。第三節(jié)國有企業(yè)員工激勵(lì)實(shí)施方法工具分析平衡計(jì)分卡提出的一整套用于企業(yè)經(jīng)營業(yè)績衡量與評價(jià)的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)體系。它不僅是一個(gè)指標(biāo)評價(jià)系統(tǒng)，而且還是一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，旨在通過這些指標(biāo)對績效進(jìn)行全面衡量。其優(yōu)點(diǎn)是它既強(qiáng)調(diào)了績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密關(guān)系，又提出了一套具體的構(gòu)成要素。一、平衡計(jì)分卡的優(yōu)勢平衡計(jì)分卡作為一種新型的管理工具，相比于傳統(tǒng)的績效管理方法，具有不可替代的優(yōu)越性和科學(xué)性。它將企業(yè)的遠(yuǎn)景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)聯(lián)系起來，把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和測評指標(biāo)。從戰(zhàn)略的高度來評價(jià)業(yè)績，同時(shí)能夠成為戰(zhàn)略執(zhí)行的有效工具。圖5.1平衡計(jì)分卡體系構(gòu)成要素通過上面的構(gòu)成要素圖能夠看到，平衡計(jì)分卡四大基本要素之間是互相影響互相牽制的，它與傳統(tǒng)的績效評價(jià)體系相比，能夠歸納出以下優(yōu)勢:首先，平衡記分卡的應(yīng)用有利于企業(yè)強(qiáng)化戰(zhàn)略管理。建立科學(xué)的戰(zhàn)略是企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展做大作前的前提條件。它結(jié)合了財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)，能夠直接增強(qiáng)其抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力并增強(qiáng)其核心競爭力，從而促進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略管理獲得實(shí)質(zhì)性的提高。其次，平衡記分卡的應(yīng)用有利于企業(yè)完善治理結(jié)構(gòu)。企業(yè)的運(yùn)營是否有效，在很大程度上要看其治理結(jié)構(gòu)是否能夠發(fā)揮作用。企業(yè)價(jià)值增長的關(guān)鍵在于是否有一個(gè)保證員工投入得到認(rèn)可的機(jī)制，而有效的薪酬績效評估是成功實(shí)施價(jià)值管理的重要因素。平衡一記分卡能夠評估企業(yè)員工是否實(shí)現(xiàn)了價(jià)值創(chuàng)造的目標(biāo)，可以有效幫助企業(yè)薪酬績效的評估以及薪酬的規(guī)劃，進(jìn)而在一定時(shí)期內(nèi)完善治理結(jié)構(gòu)。再次，平衡一記分卡的應(yīng)用有利于企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部管理。內(nèi)部管理決定著企業(yè)的生存與發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部管理的任務(wù)之一就是通過對員工貢獻(xiàn)、客戶貢獻(xiàn)和業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)的分析，挖掘每一方面的利潤增長點(diǎn)，探求整體的最佳經(jīng)營結(jié)合點(diǎn)，尋找實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化或利潤最大化的途徑。平衡記分卡能夠從學(xué)習(xí)與成長層面增強(qiáng)企業(yè)員工的價(jià)值，從內(nèi)部流程層面增強(qiáng)業(yè)務(wù)價(jià)值，從客戶層面增強(qiáng)客戶價(jià)值，在這三方面價(jià)值得到增強(qiáng)的此外，企業(yè)的內(nèi)部管理得以加強(qiáng)，財(cái)務(wù)目標(biāo)才能得以實(shí)現(xiàn)。二、企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡可行性平衡計(jì)分卡從四個(gè)視角指標(biāo)幫助管理者理解、把握公司成功經(jīng)營的關(guān)鍵動因，可以有效幫助提高公司管理水平，創(chuàng)造公司價(jià)值。其可行性：首先，強(qiáng)化戰(zhàn)略管理。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)最重要的規(guī)劃。實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理規(guī)劃的方法是平衡計(jì)分卡，它所具有的平衡性，能增強(qiáng)企業(yè)的長期持續(xù)穩(wěn)定的競爭能力，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略管理提高和發(fā)揮長久的發(fā)展動力。從戰(zhàn)略目標(biāo)到具體目標(biāo)的落實(shí)，平衡計(jì)分卡轉(zhuǎn)化能力非常強(qiáng)大，它能讓公司戰(zhàn)略從大目標(biāo)變成部門、員工的行動目標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。正是平衡計(jì)分卡的這種強(qiáng)化作用，以及公司對平衡計(jì)分卡的重視，促進(jìn)了公司決心通過平衡計(jì)分卡助力公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。其次，完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。一方面良好的治理結(jié)構(gòu)是應(yīng)用平衡計(jì)分卡非常好的基礎(chǔ)環(huán)境，另一方面平衡計(jì)分卡又能促進(jìn)企業(yè)完善其治理結(jié)構(gòu)。治理結(jié)構(gòu)好，平衡計(jì)分卡就能夠發(fā)揮非常積極的作用，也是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的組織保證。員工的熱情、精神、物力的投入需得到公司的認(rèn)可，如何認(rèn)可他們的這些投入，就是要求有一套可行、公正的業(yè)績評價(jià)與考核體系和機(jī)制，而平衡計(jì)分卡正是評價(jià)與考核員工實(shí)現(xiàn)其價(jià)值創(chuàng)造的非常有效的工具，對其薪酬決策機(jī)制起到良性的促進(jìn)作用，這就大大地促進(jìn)企業(yè)完善其治理結(jié)構(gòu)，使公司走上長遠(yuǎn)的發(fā)展道路。再次，強(qiáng)化內(nèi)部管理。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各部門、員工身上后，就是對具體目標(biāo)的內(nèi)部管理，對員工、業(yè)務(wù)流程的管理，激發(fā)出員工的主動性、積極性、創(chuàng)造性，也就找到了企業(yè)內(nèi)部的根本，再通過業(yè)務(wù)的改造與完善、創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)，提高工作效率，令客戶滿意，企業(yè)的利潤自然而然的就創(chuàng)造了出來，也就創(chuàng)造了公司的價(jià)值。第四節(jié)國有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制建設(shè)限制原因分析一、缺乏有效的個(gè)體激勵(lì)機(jī)制企業(yè)尊重對員工的鼓勵(lì)尊重其個(gè)體的不尊重的事，不能一概而論。大多數(shù)的國有企業(yè)的員工激勵(lì)的時(shí)候，一概而論，所以員工的激勵(lì)政策實(shí)施同樣，員工的性別，年齡，文化背景不同，水平等因素的影響，鼓勵(lì)的需求也不同，企業(yè)與員工的需求立不同的激勵(lì)措施，員工的需求來滿足，這才是真正的激勵(lì)的發(fā)揮作用。二、激勵(lì)措施針對性不強(qiáng)在國有企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制中，以對員工的最好的必要的把握就粗略地估計(jì)到，調(diào)查研究，真實(shí)的調(diào)查和科學(xué)的需求的分析，對結(jié)合公司自身的特征的政策和措施，一點(diǎn)點(diǎn)刺激策略的及時(shí)性和不足。從實(shí)際的現(xiàn)象能夠看出，激勵(lì)的現(xiàn)象和激勵(lì)的措施不恰當(dāng)?shù)膿Q位現(xiàn)象，人力資源資源的浪費(fèi)。三、對激勵(lì)機(jī)制理解不正確通常的人們對鼓勵(lì)的理解是獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)。從理論和實(shí)際上來看，職員，物質(zhì)的激勵(lì)的愛好是較大的，很多員工的工作的目的是金錢，這是工作最大的驅(qū)動力。對國有企業(yè)單方面地理解，執(zhí)行激勵(lì)機(jī)制，激勵(lì)機(jī)制和各種設(shè)置不平衡。有一個(gè)企業(yè)在物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)都無視的，以員工的精神與感情的交流，干部與群眾的關(guān)系日益疏遠(yuǎn)。四、“以人為本”思想缺乏，人力資源管理理念薄弱人是企業(yè)生存和發(fā)展的核心，是管理的客體，或者管理的主體，企業(yè)的所有其他元素圍繞展開的人，所以企業(yè)必須管理以人為本，管理人的認(rèn)識與的出發(fā)點(diǎn)和立足點(diǎn)。在這個(gè)知識的經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的發(fā)展需要充分發(fā)揮的人的創(chuàng)造性精神和主觀能動性，應(yīng)該充分發(fā)揮人的潛力，充分地考慮現(xiàn)代的管理人，有人的各種、靈活的能動性和創(chuàng)造精神、人類的全面發(fā)展。五、溝通反饋渠道不暢通在國有企業(yè)對員工的滿足度和員工之間，有效的交流不足，業(yè)績評價(jià)是確定工資收入的重要環(huán)節(jié)，每個(gè)勞動的成果對科學(xué)的評價(jià)有效刺激員工的工作的積極性。反饋性的原則對業(yè)績評價(jià)原則中的一個(gè)重要的原則進(jìn)行審查結(jié)果后，審查擔(dān)當(dāng)?shù)母鲗彶閷ο蠛头答伱嬲?。被指出考核者的?yōu)點(diǎn)和不足，用書面落實(shí)改善計(jì)劃，避免今后再業(yè)績不良。很多企業(yè)的主管人員都沒有在一個(gè)長期的審查，持之以恒，一方面不足的溝通技巧，審查的品質(zhì)。第四章國有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制建設(shè)對策第一節(jié)物質(zhì)激勵(lì)建設(shè)對策建議一、建立公平、公正的考核制度國有企業(yè)各級部門要充分重視國有企業(yè)員工的個(gè)人心理因素，建立公平、公正的考核評價(jià)體系。國外學(xué)者認(rèn)為：“要想成功創(chuàng)造一個(gè)競爭的環(huán)境，最為有效的方式是建立和完善一個(gè)有效的績效考核機(jī)制，通過讓組織內(nèi)部每個(gè)成員的工作績效都能夠得到公正的評估，來實(shí)現(xiàn)激勵(lì)組織成員、持續(xù)創(chuàng)造新業(yè)績的最終目標(biāo)?！笨冃гu價(jià)體系，一般是指通過建立科學(xué)的控制目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，評價(jià)組織成員工作的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況、工作完成情況和個(gè)人職責(zé)履行情況，并將評價(jià)結(jié)果反饋給組織成員的過程。績效考核體系是一種人力資源管理方面非常有效的方法，為組織成員的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰提供了非常充分的客觀依據(jù)。當(dāng)然，因?yàn)榇嬖谝欢ǔ潭鹊男畔⒉粚ΨQ，組織領(lǐng)導(dǎo)和組織成員個(gè)人不可能對每一位員工都有非常充分的了解，所以單方面評價(jià)不可能實(shí)現(xiàn)公平正義。如今，人力資源管理專家為了解決這一問題，提出了全新的360度績效評價(jià)體系。在360度績效評價(jià)體系中，績效評價(jià)通常的主體壟斷被打破，即評估主體不再是以往單一的領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部門，而是由領(lǐng)導(dǎo)、組織成員和服務(wù)對象一起作為評價(jià)主體，從各個(gè)不同的角度對組織成員的工作進(jìn)行評估。360績效評價(jià)體系是一種集合多方思想的匿名的評價(jià)方法，可靠性高，信息渠道通暢，能夠在加強(qiáng)隊(duì)伍建設(shè)的基礎(chǔ)上，提供針對組織成員的客觀和公正的評價(jià)方法，實(shí)施針對組織成員的有效激勵(lì)。所以，國有企業(yè)需要引入360績效評價(jià)體系后，企業(yè)全體員工的觀點(diǎn)能夠被用來作為評估國有企業(yè)員工工作的依據(jù)，而同事的評價(jià)也是沒有受到主觀因素的影響的，國有企業(yè)員工的同事和領(lǐng)導(dǎo)意見的綜合，能夠科學(xué)有效地反映國有企業(yè)員工的工作業(yè)績。二、從物質(zhì)方面提高國有企業(yè)員工福利待遇首先，國有企業(yè)能夠考慮在本企業(yè)財(cái)力允許的范圍內(nèi)，進(jìn)一步提高國有企業(yè)員工的工作硬件水平，以提高國有企業(yè)員工的工作效率，降低國有企業(yè)員工勞動強(qiáng)度，讓國有企業(yè)員工擁有一個(gè)寬松、高效的工作環(huán)境。其次，國有企業(yè)各部門，要充分考慮到國有企業(yè)員工的工作強(qiáng)度，從本級資金預(yù)算中設(shè)置國有企業(yè)員工使用的專項(xiàng)補(bǔ)貼和資金，并規(guī)定有關(guān)監(jiān)管部門加以嚴(yán)格監(jiān)管，保證?？顚Ｓ?。這也是通過資金支持，改善國有企業(yè)員工福利的措施。再次，建議在傳統(tǒng)工資的基礎(chǔ)上，逐步引入寬帶薪酬體系，讓低工資等級的國有企業(yè)員工通過努力工作，能夠得到和更高層次的員工相同的工資。實(shí)施寬帶薪酬能夠使國有企業(yè)員工重視個(gè)人能力的增強(qiáng)，讓國有企業(yè)員工的工資水平有足夠的增強(qiáng)空間，以確保對國有企業(yè)員工的激勵(lì)。最后，建議提高重大項(xiàng)目攻關(guān)獎(jiǎng)金數(shù)額，在原有象征性的項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)基礎(chǔ)上給予作出突出貢獻(xiàn)的國有企業(yè)員工更合理的獎(jiǎng)勵(lì)。第二節(jié)非物質(zhì)激勵(lì)建設(shè)對策建議一、努力營造一個(gè)和諧的員工工作氛圍1、設(shè)置合理的集體目標(biāo)，盡可能實(shí)現(xiàn)與個(gè)人目標(biāo)接軌巴納德認(rèn)為，社會各級組織都是一個(gè)協(xié)作系統(tǒng)，必須包括合作意向、共同的目標(biāo)和信息溝通三個(gè)要素，這三個(gè)因素共同維持組織穩(wěn)態(tài)，其中最重要的一個(gè)因素為組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的一致性。期望理論也認(rèn)為，只有合理的目標(biāo)才是對組織成員構(gòu)成有效激勵(lì)的最佳因素，才能激發(fā)他們的工作熱情。所以，諸如國有企業(yè)，應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況，制定合理的集體目標(biāo)，同時(shí)盡量縮小集體目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的差異。而要做到這些，具體需要從以下幾個(gè)方面入手。第一，要轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)觀念，國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)要改變過去只求穩(wěn)定的工作態(tài)度，應(yīng)在合理合法的基礎(chǔ)上，最大限度地調(diào)動國有企業(yè)員工積極性。第二，將國有企業(yè)員工的工作成績作為年度考核的重要指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)懲掛鉤，充分發(fā)揮管理的“鰓魚效應(yīng)”。第三，應(yīng)合理設(shè)置集體目標(biāo)的范圍和數(shù)量，既不能太大，同樣也不能太小，要在力所能及的范圍內(nèi)為國有企業(yè)員工設(shè)置目標(biāo)，并平衡國有企業(yè)員工在目標(biāo)下的個(gè)人利益和集體利益。第四，在領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)方面，要保持合理的年齡梯度，實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)班子氣質(zhì)和性格上的互補(bǔ)。2、發(fā)揚(yáng)民主，讓國有企業(yè)員工充分參與企業(yè)管理根據(jù)巴納德的權(quán)威接受論，真正的權(quán)力不等于讓下屬執(zhí)行自己的意志力，但是領(lǐng)導(dǎo)能夠通過無形的影響力引導(dǎo)他的下屬自愿執(zhí)行預(yù)期目標(biāo)。巴納德的管理思想和權(quán)威接受理論就是民主管理的早期雛形。巴納德后的所有民主管理思想能夠都被認(rèn)為是其思想的延伸。就我國而言，所謂的民主，是在特定的經(jīng)濟(jì)關(guān)系和利益基礎(chǔ)上的公民政治權(quán)利的發(fā)揮，以及保證公民平等實(shí)現(xiàn)政治權(quán)利的政治形勢。民主管理的最大特點(diǎn)是決策的多元化，對于民主管理而言，最應(yīng)當(dāng)被提倡的當(dāng)屬群策群力，集思廣益，充分發(fā)揮集體的智慧。針對當(dāng)前國有企業(yè)員工管理過程中缺乏民主的問題，本文認(rèn)為需要從以下幾個(gè)方面進(jìn)行改變：第一，擴(kuò)大宣傳，通過定期的內(nèi)部會議和日常宣傳，對國有企業(yè)員工進(jìn)行必要的民主思想宣傳，使國有企業(yè)員工進(jìn)一步了解企業(yè)內(nèi)民主思想，激發(fā)他們的民主意識；第二，國有企業(yè)各級部門領(lǐng)導(dǎo)要加強(qiáng)自身思想政治建設(shè)，培養(yǎng)自身以人為本的管理理念，摒棄傳統(tǒng)的官僚獨(dú)裁作風(fēng)，要尊重人，發(fā)展人，樹立大將風(fēng)范，促進(jìn)單位內(nèi)部民主工作作風(fēng)持續(xù)完善；第三，建立良好的領(lǐng)導(dǎo)和下屬的關(guān)系，拓寬溝通渠道，加速信息的流動。雙方能夠就面臨的問題展開討論，并交換意見，通過認(rèn)真磋商解決問題，從而讓民主管理理念深深扎根于國有企業(yè)員工管理中。3、兼顧集體目標(biāo)與個(gè)人價(jià)值，及時(shí)合理地進(jìn)行榮譽(yù)激勵(lì)要實(shí)現(xiàn)針對國有企業(yè)員工的激勵(lì)，應(yīng)當(dāng)采用榮譽(yù)激勵(lì)的方式，集中短期機(jī)制和長效機(jī)制，以榮譽(yù)激勵(lì)等激勵(lì)政策為基礎(chǔ)形成固定的激勵(lì)體系。具體而言，無論大小的榮譽(yù)，領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)引起足夠的重視，并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)給予國有企業(yè)員工的工作及時(shí)的肯定和認(rèn)可，要對國有企業(yè)員工的突出表現(xiàn)和認(rèn)真的工作態(tài)度加以宣傳，以引起單位成員的共鳴。二、自我激勵(lì)以增加國有企業(yè)員工職業(yè)幸福感1、進(jìn)行合理的職業(yè)規(guī)劃，構(gòu)建理想的工作路線國有企業(yè)員工在現(xiàn)有激勵(lì)機(jī)制下最消極的表現(xiàn)就是工作缺乏積極性，單純?yōu)榱送瓿扇蝿?wù)而工作，沒有工作效率。所以，給國有企業(yè)員工創(chuàng)造一個(gè)他們適合的工作環(huán)境，并實(shí)現(xiàn)針對個(gè)體設(shè)計(jì)各自的職業(yè)生涯，建立理想的職業(yè)路線圖顯得尤為關(guān)鍵。國有企業(yè)員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，必須從嚴(yán)格考試錄用、科學(xué)管理和提供必要保障三個(gè)方面出發(fā)。首先，是職業(yè)初期階段的考試錄用。職業(yè)初期階段是個(gè)人取得正式的職業(yè)選擇，成為組織的成員，并使自己適應(yīng)職業(yè)要求的階段，同時(shí)也是個(gè)人作為成員了解和掌握組織內(nèi)部的信息，盡量發(fā)揮自己的專長的時(shí)期。建議在一年一度的國有企業(yè)人才招募過程中，提高國有企業(yè)員工文化水平的考察力度；將受到的高等教育層次作為招募的一個(gè)重要指標(biāo)，注重從開始增強(qiáng)國有企業(yè)員工的綜合能力和素質(zhì)，以確保國有企業(yè)員工勝任自己的工作。其次，是職業(yè)中期階段的科學(xué)管理。在職業(yè)中期階段，組織成員已經(jīng)完成了職業(yè)適應(yīng)和調(diào)整，變?yōu)楦臃€(wěn)定的成員，同時(shí)個(gè)人從事職業(yè)時(shí)通常會遇到新的問題，包括如何通過自己的專業(yè)技能，并更新這些專業(yè)技能，保持競爭優(yōu)勢；如何確定其進(jìn)一步的生長點(diǎn)發(fā)展，謀求新發(fā)展。所以，國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)積極轉(zhuǎn)變觀念，改變過去獨(dú)裁的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，要讓國有企業(yè)員工的專業(yè)知識、能力和素質(zhì)得到充分的發(fā)揮。只有發(fā)展出適合國有企業(yè)員工自身發(fā)展的土壤，國有企業(yè)員工才能夠建立起一堵服務(wù)企業(yè)的墻。最后，是職業(yè)后期階段的必要保障。在職業(yè)后期，員工經(jīng)驗(yàn)豐富，但體力，精力下降。因?yàn)槁殬I(yè)生涯進(jìn)入衰落階段，許多人不得不面臨現(xiàn)實(shí)，這對于接近退休或離職的國有企業(yè)員工而言顯得尤為現(xiàn)實(shí)。所以，管理者應(yīng)該讓組織激發(fā)他們的組織觀念和工作熱情，最終充分發(fā)揮老同志的工作經(jīng)驗(yàn)，多使用他們的智力優(yōu)勢，讓老同志對國有企業(yè)員工的工作任務(wù)出謀劃策，提供參謀和指導(dǎo)。2、提高國有企業(yè)員工自身的綜合素質(zhì)影響國有企業(yè)員工職業(yè)幸福感的因素很多，主要有勞動強(qiáng)度、教育背景、宗教信仰、職業(yè)認(rèn)可、個(gè)人的期望和成就感等。馬克思的辯證唯物主義觀認(rèn)為，內(nèi)因和外因共同決定事物，同時(shí)內(nèi)因起到?jīng)Q定性的作用，外部因素對內(nèi)部會產(chǎn)生一定的促進(jìn)作用。所以從國有企業(yè)員工自己內(nèi)部出發(fā)，構(gòu)建適合他們的激勵(lì)機(jī)制是增強(qiáng)國有企業(yè)員工職業(yè)幸福感的最主要途徑。首先，要樹立正確的職業(yè)觀，提高自身興趣與職業(yè)的認(rèn)同度。應(yīng)注重與人接觸，由此提高自己的社會認(rèn)同感；應(yīng)當(dāng)注重社會價(jià)值和個(gè)人價(jià)值的平衡，滿足自己的精神需求，增強(qiáng)自身的職業(yè)認(rèn)同感。其次，要提高國有企業(yè)員工的責(zé)任感?，F(xiàn)代的國有企業(yè)是一個(gè)擁有高素質(zhì)專業(yè)隊(duì)伍的企業(yè)，經(jīng)過長期的職業(yè)前培訓(xùn)的國有企業(yè)員工，各有專長，如果沒有強(qiáng)烈的責(zé)任感，將極易被腐蝕，對社會造成威脅。在實(shí)踐中，國有企業(yè)員工應(yīng)充分認(rèn)識到此問題的重要性，培養(yǎng)自己的職業(yè)素質(zhì)。再次，要加強(qiáng)國有企業(yè)員工的思想道德建設(shè)。國有企業(yè)員工擁有一定的自由裁量權(quán)，通過加強(qiáng)對他們的法律制裁和制度約束，能在一定程度上規(guī)范他們的行為，但是如果能配合思想道德建設(shè)，讓國有企業(yè)員工具有完善的正義感，則往往能起到事半功倍的效果。第三節(jié)相關(guān)配套管理體系建設(shè)對策及建議一、通過增加國有企業(yè)員工數(shù)量來增強(qiáng)隊(duì)伍戰(zhàn)斗力國有企業(yè)員工的分布同當(dāng)前中國整個(gè)企業(yè)員工隊(duì)伍分布情況一樣，呈現(xiàn)水桶狀，也就是上粗下細(xì)，國有企業(yè)員工當(dāng)中干活的不多，干實(shí)事的少。要想解決國有企業(yè)員工不足的問題，首先必須響應(yīng)黨中央的號召，通過抓國有企業(yè)員工隊(duì)伍建設(shè)，實(shí)現(xiàn)人員充足。要將這一工作作為今后工作的重點(diǎn)來抓，在條件允許的情況下實(shí)現(xiàn)國有企業(yè)員工的平衡分布。其次，要借鑒西方發(fā)達(dá)資本主義國家制度，將外聘專業(yè)技術(shù)人員補(bǔ)充國有企業(yè)員工不足的經(jīng)驗(yàn)借鑒進(jìn)來，將外聘的人員納入到國有企業(yè)員工的規(guī)范化的管理，一方面能夠節(jié)省金錢，減少企業(yè)資金負(fù)擔(dān)；另一方面，能夠逐漸解決國有企業(yè)員工任務(wù)重、人手少的現(xiàn)實(shí)狀態(tài)。此外，在國有企業(yè)員工的基本力量沒有得到根本改變的背景下，充分調(diào)動普通員工的積極性，為國有企業(yè)員工的工作提供必要的幫助也不失為最佳的選擇。二、樹立以員工為中心的人性化的績效管理理念企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的靈魂，是推動企業(yè)發(fā)展，創(chuàng)新的不竭動力。每一個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化都是不同的，是企業(yè)在長期發(fā)展過程中逐步積累與提煉出來的。企業(yè)，對員工管理應(yīng)該更富人性化和靈活性，注重員工的精神教育，良好的企業(yè)文化，能夠形成強(qiáng)大的凝聚力，使員工萬眾一心，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)而努力奮斗，這種自發(fā)性的氛圍是最有效率的，形成企業(yè)和員工的雙贏局面。建立以員工為中心的思想，績效管理人性化能彌補(bǔ)傳統(tǒng)制度管理所出現(xiàn)的不足，讓企業(yè)的績效管理有一個(gè)新的發(fā)展。例如，企業(yè)目標(biāo)的制訂是通過制度來進(jìn)行明確的，但是要想的到員工的認(rèn)同和用戶，就得通過各種形式讓員工知道企業(yè)的目標(biāo)，用人性化的管理方法讓員工的目標(biāo)和企業(yè)的目標(biāo)相同，給員工提供發(fā)展的前景，幫助員工實(shí)施工作計(jì)劃和職業(yè)生涯規(guī)劃。績效管理人性化需要員工的大力支持。員工的大力支持和參與就得提建議的渠道、快捷的信息溝通反饋機(jī)制。在制定企業(yè)目標(biāo)、績效標(biāo)準(zhǔn)以及在績效實(shí)施過程中，還有績效考核時(shí)，都要充分發(fā)揮員工的主動性，增強(qiáng)公司凝聚力。人性化的績效管理是以發(fā)展為導(dǎo)向的，在完成企業(yè)的目標(biāo)的此外，也實(shí)現(xiàn)了個(gè)人的發(fā)展。企業(yè)要想生存發(fā)展，首先必須擁有人才。幫助員工實(shí)施職業(yè)生涯規(guī)劃、為員工提供培訓(xùn)的機(jī)會，是績效管理人性化的表現(xiàn)。三、積極探索新的工資形成機(jī)制一是按照激勵(lì)機(jī)制、約束機(jī)制、保障機(jī)制、協(xié)商機(jī)制、公平機(jī)制、工資能上能下機(jī)制的要求，建立新的企業(yè)工資分配制度；二是按照人員流動機(jī)制、競爭上崗機(jī)制、人員能進(jìn)能出機(jī)制、優(yōu)勝劣汰機(jī)制、創(chuàng)新勞動機(jī)制的要求，制定工資制度改革的配套措施；三是理順不同層次工資的決定機(jī)制，逐步形成地區(qū)工資總量增長由經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平?jīng)Q定機(jī)制，企業(yè)工資總量由成本約束與經(jīng)濟(jì)效益共同決定機(jī)制，職工個(gè)人收入由勞動力市場價(jià)位和本人實(shí)際貢獻(xiàn)決定機(jī)制。四、積極探索按生產(chǎn)要素分配方式加快推進(jìn)企業(yè)內(nèi)部分配制度改革，從根本上打破平均主義大鍋飯。要靠理論創(chuàng)新、觀念創(chuàng)新、制度創(chuàng)新和機(jī)制創(chuàng)新。企業(yè)應(yīng)普遍建立工作評價(jià)制度，建立企業(yè)競爭上崗制度，建立簡便易行的業(yè)績考核制度。改革工資制度，企業(yè)應(yīng)根據(jù)行業(yè)特征、企業(yè)特點(diǎn)和不同崗位的工資性質(zhì)，建立以崗位工資為主要的多元化的基本工資制度。經(jīng)營管理層成員可實(shí)行年薪制，一般管理人員可實(shí)行崗位工資制，科技人員可實(shí)行項(xiàng)目工資制，銷售人員可實(shí)行提成工資制，普通操作崗位可實(shí)行計(jì)件工資制。引入市場調(diào)節(jié)機(jī)制，參照勞動力市場價(jià)位確定各類人員的工資收入水平，根據(jù)企業(yè)需要和市場供求情況合理拉開企業(yè)內(nèi)部各類人員之間的工資收入差距。工資分配要向高級管理人員、科技人員、市場營銷人員和關(guān)鍵崗位傾斜。正確處理按勞分配與按生產(chǎn)要素分配的關(guān)系，堅(jiān)持以按勞分配為主體，做到股份分配不能侵蝕工資，工資分配不侵蝕利潤。五、加快建立工資集體協(xié)商制度工資集體協(xié)商是市場經(jīng)濟(jì)國家企業(yè)工資管理的通行做法。它是在政府指導(dǎo)下，由企業(yè)勞資雙方遵循市場準(zhǔn)則，通過協(xié)商機(jī)制解決企業(yè)工資問題的有效方法。實(shí)踐證明，工資集體協(xié)商在勞資雙方之間建立了一種有效的溝通渠道，減少了摩擦。和諧了勞動關(guān)系，為生產(chǎn)經(jīng)營創(chuàng)造了穩(wěn)定的氛圍。此外，建立工資集體協(xié)商的企業(yè)。政府不再直接干預(yù)企業(yè)的工資分配，減少了行政審批，落實(shí)了企業(yè)工資分配自主權(quán)，是建立符合市場經(jīng)濟(jì)要求的工資管理制度的有益探索。工資協(xié)議本身就是一種特殊的經(jīng)濟(jì)合同，依據(jù)經(jīng)濟(jì)合同進(jìn)行工資管理，能夠避免或者減少工資管理當(dāng)中的隨意性，使企業(yè)日常工資管理更加規(guī)范有效。結(jié)論人力資源管理是企業(yè)管理的核心，人力資源管理的中心和重點(diǎn)是對人的管理，人力資源管理體系的建立離不開激勵(lì)。本文針對國有企業(yè)員工的激勵(lì)管理現(xiàn)狀，采用實(shí)證分析的方法，遵循發(fā)現(xiàn)問題、分析原因、找出解決方案的思路，以經(jīng)典激勵(lì)理論為指導(dǎo)，理論聯(lián)系實(shí)際，從職業(yè)生涯規(guī)劃、薪酬福利、績效管理、培訓(xùn)體系建立、組織文化建設(shè)五個(gè)方面，將現(xiàn)有激勵(lì)手段進(jìn)行整合和完善，形成了系統(tǒng)的、全面的國有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制，為增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和競爭力，增強(qiáng)員工滿意度，全面激發(fā)員工工作熱情和潛力打下了堅(jiān)實(shí)的理論基礎(chǔ)并提供了可操作性強(qiáng)的解決方案，是電信企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制的有益探索，研究成果也可供行業(yè)內(nèi)的其它電信企業(yè)和具有自然壟斷性質(zhì)的國有企業(yè)參考。此外，激勵(lì)機(jī)制是在持續(xù)優(yōu)化和調(diào)整的過程中尋求最合適的激勵(lì)方法和激勵(lì)深度，伴隨公司的持續(xù)發(fā)展以及員工隊(duì)伍的持續(xù)壯大，在薪酬分配、員工晉升、績效管理等諸多方面還存在著增強(qiáng)的空間，對員工的激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行長期的研究和持續(xù)的改進(jìn)，以求適應(yīng)持續(xù)變化的人力資源環(huán)境。由于缺乏相關(guān)專業(yè)性訪談知識和技巧，可能造成在訪談過程中，沒有抓住更多有效可用信息以充實(shí)論文內(nèi)容，在一定程度上影響了本文的進(jìn)一步深入探討研究。在今后的研究中可以通過培訓(xùn)訪談技巧，掌握行為事件訪談技術(shù)，獲取更為全面和有價(jià)值的信息為深入研究做好鋪墊。參考文獻(xiàn)[1]唐文政.國有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制存在的問題及對策分析[J].港澳經(jīng)濟(jì)，2015(2):80-81.[2]韓旭，陳守則.國有企業(yè)薪酬激勵(lì)機(jī)制存在問題及對策思考[J].科技創(chuàng)新與生產(chǎn)力，2016(7):40-42.[3]柳顯軍.國有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在的問題及對策分析[J].人才資源開發(fā)，2016(4):131-131.[4]陸波.國有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制存在的問題及對策[J].企業(yè)改革與管理，2016(1):75-76.[5]陳銀姣.淺談國有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在的問題及對策[J].企業(yè)文化旬刊，2017(6).[6]張彥萍.國有企業(yè)薪酬激勵(lì)機(jī)制存在問題及對策思考[J].大科技，2017(18).[7]楊帆，鄭潔，李顓森，等.國有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀及對策研究[J].新商務(wù)周刊，2017(6).[8]盧錕.國有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制存在的問題及解決對策研究[J].商情，2016(43).[9]劉巧.淺論國有企業(yè)制度建設(shè)中的激勵(lì)機(jī)制建設(shè)——某國企(簡稱BD企業(yè))激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀及改進(jìn)對策初探[J].中國林業(yè)產(chǎn)業(yè)，2016(1).[10]劉寶佳.國有企業(yè)人力資源激勵(lì)機(jī)制存在的問題與建議[J].人力資源管理，2015(9):34-35.[11]蔡穎.國有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制研究[J].房地產(chǎn)導(dǎo)刊，2015(28).[12]侯然然.基于供給側(cè)改革的國有企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀及對策研究[J].福建質(zhì)量管理，2017(22).[13]劉冠民.國有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制[J].財(cái)經(jīng)界:學(xué)術(shù)版，2016(29).[14]翟虎林，譚蓉.國有企業(yè)中薪酬激勵(lì)存在的問題及對策研究[J].統(tǒng)計(jì)與管理，2016(11):54-55.[15]劉彩鳳，閔旋，陳欣欣，等.國有企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬激勵(lì)機(jī)制的問題與對策分析[J].商情，2017(28).[16]鐘琴輝.淺析國有企業(yè)薪酬分配與激勵(lì)機(jī)制所存在的問題[J].商品與質(zhì)量，2016(16).[17]吳雪丹.國有企業(yè)激勵(lì)的問題及對策[J].商情，2017(26).[18]溫鑫.國有企業(yè)薪酬分配存在的問題及應(yīng)對措施[J].現(xiàn)代工業(yè)經(jīng)濟(jì)和信息化，2017，7(9):115-117.[19]黃穎.國有企業(yè)人力資源管理存在的問題及對策[J].魅力中國，2017(18).[20]趙宇.國有企業(yè)員工激勵(lì)問題與對策探析[J].商場現(xiàn)代化，2017(11):105-106.[21]田雨翰.國有企業(yè)人力資源管理存在的問題及對策探析[J].人才資源開發(fā)，2017(7):61-62.[