財(cái)務(wù)部績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案

財(cái)務(wù)部績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案

財(cái)務(wù)部績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案1

一、公司績(jī)效薪酬管理存在問(wèn)題的原因分析

觀念陳舊。公司成立之前是一家民營(yíng)礦業(yè)公司，企業(yè)管理者的觀念陳舊，只注重效益，對(duì)于企業(yè)整個(gè)管理體系的構(gòu)建和完善不重視。員工的企業(yè)主人翁意識(shí)較差，整個(gè)企業(yè)的績(jī)效薪酬體系不完善，企業(yè)實(shí)施績(jī)效薪酬管理中最大的障礙是觀念的問(wèn)題，要想使績(jī)效薪酬管理得到實(shí)效，必須改變管理者的觀念，同時(shí)強(qiáng)調(diào)全員的績(jī)效意識(shí)。內(nèi)功修煉不夠。公司成立之前，人力資源經(jīng)理權(quán)限受到很多限制，甚至影響工作積極性。先前的人力資源工作對(duì)績(jī)效管理的意識(shí)很差，很難構(gòu)建完善公平的績(jī)效考評(píng)體系，在這些人力資源經(jīng)理的腦海里，績(jī)效管理意識(shí)仍停留在績(jī)效考核，沒(méi)有公平和完善的考評(píng)體系，其制定的人力資源薪酬政策就很難得到員工的認(rèn)可。高層領(lǐng)導(dǎo)支持力度缺乏?？?jī)效管理的實(shí)施必須要得到企業(yè)高層管理者的支持，而國(guó)電錫林河公司企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)以往只注重企業(yè)的銷售，認(rèn)為只要企業(yè)煤炭具有市場(chǎng)，那么其他一切都好說(shuō)?？?jī)效薪酬管理體系不完善。由于高層管理者不重視，加之企業(yè)的人力資源經(jīng)理缺乏理論深度，整個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理相對(duì)簡(jiǎn)單，不能將績(jī)效融于管理之中，缺乏過(guò)程的輔導(dǎo)和溝通。

二、完善公司薪酬管理制度的建議

1.設(shè)計(jì)合理的薪酬方案

（1）提高企業(yè)整體薪酬標(biāo)準(zhǔn)，建立以崗位工資為主的體系要提高員工的整體薪酬標(biāo)準(zhǔn)，使薪酬不僅發(fā)揮其基本保障功能，還要發(fā)揮其物質(zhì)激勵(lì)、刺激競(jìng)爭(zhēng)功能。在職位分析、崗位測(cè)評(píng)的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)本單位的基本工資制度。改革現(xiàn)行工資構(gòu)成，優(yōu)化工資結(jié)構(gòu)，簡(jiǎn)化工資項(xiàng)目，增大崗位工資的比重，使崗位工資占工資收入的50%—70%左右，形成企業(yè)優(yōu)勝劣汰、崗位能上能下、收入能增能減的以崗位工資為主體的崗位績(jī)效工資制。（2）對(duì)現(xiàn)有薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整對(duì)于現(xiàn)有薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整，將現(xiàn)有的年獎(jiǎng)、半年獎(jiǎng)、季度獎(jiǎng)、崗位工資、業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金的薪酬構(gòu)成模式調(diào)整為年獎(jiǎng)、獎(jiǎng)金/提成、基本工資的薪酬構(gòu)成模式?，F(xiàn)有薪酬構(gòu)成中年獎(jiǎng)、半年獎(jiǎng)、季度獎(jiǎng)與業(yè)績(jī)聯(lián)系不夠緊密，年終獎(jiǎng)沒(méi)有與公司利潤(rùn)掛鉤；崗位工資和業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金與考核結(jié)果聯(lián)系不緊密，員工認(rèn)為基本工資偏低。改革后的薪酬構(gòu)成年獎(jiǎng)分別于經(jīng)營(yíng)總部和公司利潤(rùn)聯(lián)系；獎(jiǎng)金/提成獎(jiǎng)金密切與績(jī)效結(jié)果聯(lián)系，拉開(kāi)差距；在季度獎(jiǎng)金和半年獎(jiǎng)金中選取一項(xiàng)保留；將業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金和崗位工資合并為基本工資，基本工資根據(jù)年度考核結(jié)果調(diào)整。（3）建立職級(jí)序列，據(jù)此設(shè)計(jì)年收入規(guī)劃值，為薪酬計(jì)算確定假設(shè)數(shù)據(jù)針對(duì)經(jīng)營(yíng)總部，根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況職級(jí)劃分主要考慮：應(yīng)負(fù)責(zé)任、職位對(duì)公司的貢獻(xiàn)、知識(shí)、技能等因素。其中：技工序列根據(jù)操作熟練程度劃分；專業(yè)管理人員序列根據(jù)技能和資歷劃分；銷售人員序列根據(jù)技能和資歷劃分；經(jīng)理人員序列根據(jù)慣例職位高低劃分。根據(jù)職位收入、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、行業(yè)收入設(shè)立平均數(shù)額參考值。初步確定的人工成本，為計(jì)算提供原始假設(shè)數(shù)據(jù)，最后進(jìn)行套入計(jì)算。（4）依據(jù)不同層次設(shè)計(jì)收入結(jié)構(gòu)，據(jù)以確定每個(gè)員工的月基本工資，促進(jìn)自我學(xué)習(xí)積極性設(shè)立四個(gè)薪金浮動(dòng)級(jí)別，比值為：基本月薪/績(jī)效工資。依據(jù)不同職位對(duì)公司業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)及影響力決定其獎(jiǎng)金部分比例。浮動(dòng)比例較高的職位，其收入與公司業(yè)績(jī)關(guān)聯(lián)性高，收益和風(fēng)險(xiǎn)同比上升不同序列職位與業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)的相關(guān)度不同，用不同浮動(dòng)比例體現(xiàn)工作與業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)的掛鉤程度。其中：技工序列基本工資與獎(jiǎng)金/提成的'比例為8:2；專業(yè)管理人員序列基本工資與獎(jiǎng)金/提成的比例為7:3；經(jīng)理人員序列基本工資與獎(jiǎng)金/提成的比例為6:4；銷售人員序列基本工資與獎(jiǎng)金/提成的比例為4:6。（5）在平衡基本工資的基礎(chǔ)上，相應(yīng)對(duì)公司高層建立一定的股權(quán)激勵(lì)政策股權(quán)激勵(lì)作為公司治理的一種有效手段，股權(quán)激勵(lì)“雙刃劍”功能明顯，“人性”與“狼性”相互交融，具有物質(zhì)性激勵(lì)、財(cái)產(chǎn)專屬性、市場(chǎng)交易性、風(fēng)險(xiǎn)收益共擔(dān)性等諸多特征。因此，建立合理的股權(quán)激勵(lì)政策對(duì)于中高層管理人員等人力資源也是一個(gè)很好的平臺(tái)。

2.建立KPI績(jī)效薪酬改革體系

KPI關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考評(píng)體系在操作中分為兩個(gè)層面，經(jīng)營(yíng)總部和個(gè)人。經(jīng)營(yíng)總部KPI管理體系以年度計(jì)劃為開(kāi)始，經(jīng)營(yíng)總部制定年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，分解到各部，并形成經(jīng)營(yíng)總部和各部KPI計(jì)劃表。KPI管理流程為：第一，制訂經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算，每年初，董事會(huì)下達(dá)下年度公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和預(yù)算編制。第二，確定各崗位關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，對(duì)指標(biāo)的可控度、指標(biāo)計(jì)算的可操作度、公司價(jià)值/利潤(rùn)的影響度三個(gè)判斷依據(jù)確值職位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。[7]第三，定期計(jì)算指標(biāo)并制作報(bào)表，每過(guò)一定時(shí)期和周期，對(duì)指標(biāo)進(jìn)行核算，這個(gè)周期可以是季度、半年或者一年，根據(jù)市場(chǎng)情況和企業(yè)內(nèi)部實(shí)際情況對(duì)指標(biāo)進(jìn)行核算和調(diào)整，并制成報(bào)表，以便與以后的指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比。KPI體系主要步驟為：第一步：計(jì)劃，制訂經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算。公司明確經(jīng)營(yíng)目標(biāo)后需要將整體目標(biāo)分解到各個(gè)部門。公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分為財(cái)務(wù)目標(biāo)和非財(cái)務(wù)目標(biāo)，財(cái)務(wù)目標(biāo)中財(cái)務(wù)預(yù)算包括：營(yíng)業(yè)收入和成本預(yù)算，營(yíng)業(yè)、維護(hù)、管理、財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算，營(yíng)業(yè)稅、所得稅等各項(xiàng)稅費(fèi)預(yù)算，固定資產(chǎn)投資、基建投資預(yù)算，模擬損益表、資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表等。非財(cái)務(wù)目標(biāo)中經(jīng)營(yíng)計(jì)劃包括市場(chǎng)發(fā)展計(jì)劃，市場(chǎng)份額，客戶滿意度，人力資源計(jì)劃，新投資項(xiàng)目等。細(xì)化后匯總編制公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算，然后出報(bào)告表，通過(guò)預(yù)算的階段性調(diào)整，用一個(gè)可以爭(zhēng)取的目標(biāo)不斷地引導(dǎo)公司各個(gè)部門調(diào)整經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，最終實(shí)現(xiàn)公司預(yù)算目標(biāo)。第二步：制定指標(biāo)，確定各崗位關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。以計(jì)劃預(yù)算為基礎(chǔ)，每年年初公司人事部與公司高層經(jīng)理協(xié)商決定各部門及部門經(jīng)理的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)；不同職位的考評(píng)指標(biāo)需反映其工作特征并指導(dǎo)其工作重點(diǎn)。不同層級(jí)人員應(yīng)有適合于其職位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，所有的考核指標(biāo)的數(shù)據(jù)來(lái)源應(yīng)該一致；根據(jù)公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算，組織制定各崗位的具體業(yè)績(jī)指標(biāo)，并制定部門及部門經(jīng)理年度KPI計(jì)劃表。第三步：定期計(jì)算指標(biāo)，并制作報(bào)表。KPI指標(biāo)可分為財(cái)務(wù)類、運(yùn)營(yíng)類和管理類。將經(jīng)營(yíng)情況公布，并根據(jù)期初制定的目標(biāo)，以及公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及各部門計(jì)劃，參照評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分。計(jì)算綜合KPI得分：各項(xiàng)KPI得分加權(quán)平均，得出KPI綜合評(píng)分。第四步：獎(jiǎng)懲，以指標(biāo)為中心進(jìn)行獎(jiǎng)懲和后續(xù)管理。每年年終進(jìn)行年度業(yè)績(jī)考評(píng)，確定年度獎(jiǎng)金分配方案。人事部負(fù)責(zé)平均本年度常規(guī)KPI考評(píng)分值,形成年度KPI分值，填寫(xiě)部門經(jīng)理人員和部門年度業(yè)績(jī)考核結(jié)果。與各被考評(píng)的經(jīng)理人員進(jìn)行個(gè)別交流，聽(tīng)取該被考評(píng)經(jīng)理人員的意見(jiàn)和對(duì)初步考核結(jié)果的陳述，初步?jīng)Q定該部門或個(gè)人的獎(jiǎng)懲方案。人事部匯總各獎(jiǎng)懲方案編寫(xiě)公司總體獎(jiǎng)懲方案。由總經(jīng)理主持召開(kāi)高層經(jīng)理經(jīng)營(yíng)總結(jié)會(huì)議，決定公司的獎(jiǎng)懲方案。總經(jīng)理將獎(jiǎng)懲方案向董事會(huì)匯報(bào)、批準(zhǔn)。由直接上級(jí)通知下屬經(jīng)理獎(jiǎng)懲方案，并進(jìn)行必要的溝通，實(shí)施獎(jiǎng)懲方案。財(cái)務(wù)部績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案2

企業(yè)業(yè)績(jī)計(jì)量問(wèn)題實(shí)際上是尋找一個(gè)能間接反映企業(yè)價(jià)值增加的指標(biāo)，它應(yīng)該既有較好的計(jì)量性，又能較好地反映股權(quán)價(jià)值的增加。EVA正是基于一種在會(huì)計(jì)基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的價(jià)值評(píng)價(jià)指標(biāo)。

（一）EVA績(jī)效體系概述在企業(yè)剩余收益、經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)等概念基礎(chǔ)上，20世紀(jì)80年代末，美國(guó)思騰思特咨詢公司提出了EVA（EconomicValueAdded，經(jīng)濟(jì)增加值）的定義和EVA績(jī)效體系。該體系從評(píng)價(jià)指標(biāo)、管理體系、激勵(lì)制度和理念體系四個(gè)角度來(lái)解讀企業(yè)績(jī)效管理，其中獨(dú)特之處在于它的激勵(lì)機(jī)制——EVA獎(jiǎng)金池制度。企業(yè)EVA紅利獎(jiǎng)金池“上不封頂、下不保底”，極大提高了經(jīng)營(yíng)層的積極性，又可以防止經(jīng)營(yíng)層的短期決策風(fēng)險(xiǎn)。因此在累計(jì)EVA獎(jiǎng)金支付與累計(jì)業(yè)績(jī)之間建立了比較穩(wěn)定的聯(lián)系。但是EVA作為單一的創(chuàng)造價(jià)值能力指標(biāo)，難以在綜合績(jī)效考核中發(fā)揮更大的作用，為此，美國(guó)思騰思特咨詢公司把平衡計(jì)分卡（BSC）與EVA結(jié)合，新創(chuàng)了EVA平衡計(jì)分卡。其特點(diǎn)是將EVA置于BSC的頂端，并將BSC布局傾向于長(zhǎng)期EVA增長(zhǎng)。EVA平衡計(jì)分卡仍然從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面構(gòu)成四個(gè)維度，施以不同的權(quán)重來(lái)加以評(píng)價(jià)企業(yè)績(jī)效。

EVA最顯著的特點(diǎn)是改進(jìn)了傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)利潤(rùn)指標(biāo)忽視資本成本等缺陷，EVA績(jī)效管理應(yīng)用的核心工具是EVA紅利獎(jiǎng)金池以及與股票期權(quán)結(jié)合的相關(guān)激勵(lì)工具等。

（二）EVA紅利獎(jiǎng)金池EVA紅利獎(jiǎng)金池是企業(yè)依照EVA或EVA增加值來(lái)核定績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)，并設(shè)立獎(jiǎng)金池（獎(jiǎng)金庫(kù)），將超過(guò)目標(biāo)獎(jiǎng)金分期發(fā)放，后期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳時(shí)進(jìn)行扣減，在業(yè)績(jī)持續(xù)上漲時(shí)，繼續(xù)發(fā)放，以保持企業(yè)的經(jīng)營(yíng)持續(xù)性。

EVA紅利獎(jiǎng)金池的制度設(shè)計(jì)主要包括EVA目標(biāo)值、獎(jiǎng)金目標(biāo)值的確定等。其中，_Y紅利計(jì)劃，以EVA和EVA增量值EVA為基礎(chǔ)，即不管企業(yè)的EVA值為正為負(fù)，都可以加以考核和激勵(lì)。當(dāng)EVA>0時(shí)，計(jì)劃紅利=EVA__%+EVA_y%；當(dāng)EVA≤0時(shí)，計(jì)劃紅利=EVA_y%；其中，_%和y%為規(guī)定的提取比例。_Y紅利獎(jiǎng)金制度由于考慮了當(dāng)EVA為負(fù)數(shù)時(shí)，為了激勵(lì)減少EVA的負(fù)值而給予的獎(jiǎng)勵(lì)，因此，也可以促使企業(yè)的業(yè)績(jī)得以改善。而當(dāng)EVA為正值時(shí)，為了鼓勵(lì)創(chuàng)造更多的EVA，也給予EVA一定比例的激勵(lì)，這樣可以為企業(yè)和經(jīng)營(yíng)層都提供更多的EVA。

現(xiàn)代紅利計(jì)劃的公式為：計(jì)劃紅利=目標(biāo)紅利+（EVA-EI）_y%。其中，EI是超額EVA增量，即實(shí)際EVA-預(yù)期EVA增量。這更有利于計(jì)劃紅利的改進(jìn)，讓企業(yè)股東和企業(yè)經(jīng)營(yíng)層更加明確基本的EVA獎(jiǎng)金預(yù)期和超額獎(jiǎng)金預(yù)期。還更強(qiáng)調(diào)對(duì)超額EVA增量的考核獎(jiǎng)懲。這是因?yàn)椋‥VA-EI）可能為正，也可能為負(fù)。

二、EVA研究回顧

趙治綱（20__）指出，國(guó)際上將EVA的研究大體分為三個(gè)階段，其實(shí)也就是對(duì)EVA與現(xiàn)金流折現(xiàn)來(lái)表示企業(yè)價(jià)值的比較研究、EVA作為企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的可行性研究、以及EVA與企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的關(guān)系及實(shí)踐探索過(guò)程。

在EVA作為績(jī)效評(píng)價(jià)工具的優(yōu)缺點(diǎn)分析方面，孫錚，吳茜（20__）指出，用EVA指標(biāo)進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，較為復(fù)雜的是賬面價(jià)值的調(diào)整和指標(biāo)的計(jì)算，用計(jì)算結(jié)果評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)反而顯得相對(duì)簡(jiǎn)單。王燕妮、王波（20__）通過(guò)比較分析，認(rèn)為EVA作為評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)績(jī)的一項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)，同樣具有其它財(cái)務(wù)指標(biāo)的事后反映和對(duì)非財(cái)務(wù)信息重視不夠的不足之處。但僅就從財(cái)務(wù)方面評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)績(jī)而言，EVA評(píng)價(jià)的全面性、真實(shí)性又是其它方法所遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及的。

在EVA指標(biāo)具體運(yùn)用方面，沈燕（20__）基于EVA指標(biāo)的分析，認(rèn)為從EVA和EI的思想到橫向比較，克服了單純以EVA為考核指標(biāo)導(dǎo)致的責(zé)任轉(zhuǎn)移問(wèn)題，能夠較客觀衡量出管理者業(yè)績(jī)。閆曉慧（20__）則探討了BSC（平衡計(jì)分卡）與EVA的整合問(wèn)題，認(rèn)可兩者綜合運(yùn)用可以解決定性指標(biāo)和定量指標(biāo)的結(jié)合問(wèn)題。

在EVA績(jī)效應(yīng)用效果方面，張彩江、黃靜（20__）分析了EVA在管理激勵(lì)中的運(yùn)用，證實(shí)了基于EVA的紅利計(jì)劃激勵(lì)模型在改進(jìn)傳統(tǒng)經(jīng)理層激勵(lì)模式，增進(jìn)激勵(lì)績(jī)效方面效果顯著。但是，在國(guó)務(wù)院國(guó)資委的《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核辦法》中，提出了對(duì)EVA進(jìn)行考核，卻沒(méi)有采用EVA紅利計(jì)劃等工具。這也表明，EVA紅利計(jì)劃等工具的優(yōu)越性還難以被國(guó)有企業(yè)廣泛實(shí)踐應(yīng)用。

上述文獻(xiàn)指出了EVA在作為績(jī)效評(píng)價(jià)工具方面存在優(yōu)缺點(diǎn)，提醒在EVA績(jī)效應(yīng)用中注意揚(yáng)長(zhǎng)避短。因此，對(duì)EVA績(jī)效考核的應(yīng)用價(jià)值前景要給予肯定，EVA是對(duì)企業(yè)會(huì)計(jì)利潤(rùn)指標(biāo)的有益補(bǔ)充，EVA不可能完全替代利潤(rùn)指標(biāo)在會(huì)計(jì)信息中的重要作用。因此，在績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)、運(yùn)用評(píng)價(jià)方面，如何兼顧會(huì)計(jì)信息的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)以及滿足不同信息使用者的需求，是值得進(jìn)一步探索的。另外，EVA績(jī)效應(yīng)用，關(guān)鍵在于用EVA績(jī)效管理理念來(lái)指導(dǎo)工作，而不是讓一套內(nèi)容繁多，計(jì)算復(fù)雜的EVA調(diào)整計(jì)算公式來(lái)困擾員工的工作。EVA作為一種績(jī)效考核體系，在國(guó)外企業(yè)中應(yīng)用效果顯著。但EVA在我國(guó)企業(yè)實(shí)踐中還存在的各種缺陷，要避免教條主義，要進(jìn)行適當(dāng)?shù)男拚?、?chuàng)新，如何把EVA的思想精髓與我國(guó)企業(yè)的特色進(jìn)行融合，走出一條中國(guó)特色的EVA績(jī)效考核激勵(lì)之路，這正是不斷探索EVA的核心所在。最后，在EVA績(jī)效應(yīng)用方面，在企業(yè)績(jī)效指標(biāo)預(yù)算環(huán)節(jié)中，如何把EVA計(jì)算過(guò)程和運(yùn)用化繁為簡(jiǎn)，如何把EVA績(jī)效激勵(lì)作用更為顯現(xiàn)出來(lái)，彌補(bǔ)會(huì)計(jì)利潤(rùn)指標(biāo)在績(jī)效激勵(lì)管理方面存在的缺陷，是理論研究和企業(yè)實(shí)踐探索的重要方向。

三、EVA在SD公司績(jī)效指標(biāo)預(yù)算管理中應(yīng)用的模擬分析

SD公司是一家有20多年歷史的國(guó)有企業(yè)，以工程設(shè)計(jì)為業(yè)務(wù)龍頭，并帶動(dòng)工程施工和工程服務(wù)方面的業(yè)務(wù)開(kāi)展。其母公司為SD集團(tuán)公司。SD公司的發(fā)展目標(biāo)是成為業(yè)內(nèi)知名的建筑裝飾設(shè)計(jì)工程公司，目前公司從業(yè)人數(shù)在90人左右，其中設(shè)計(jì)人員、工程施工管理人員共20人左右。公司經(jīng)營(yíng)層由SD集團(tuán)提名，公司董事會(huì)聘任。

（一）SD公司績(jī)效管理存在的問(wèn)題主要表現(xiàn)在：（1）缺乏價(jià)值規(guī)劃管理、EVA指標(biāo)的重要性未得到重視。體現(xiàn)為公司仍然是依照較為傳統(tǒng)的利潤(rùn)指標(biāo)為主的KPI績(jī)效考核，無(wú)法將員工績(jī)效與企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略利益有機(jī)統(tǒng)一起來(lái)。項(xiàng)目績(jī)效激勵(lì)機(jī)制不明顯。公司也缺乏對(duì)形成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品和服務(wù)的科技研究和經(jīng)費(fèi)投入。（2）預(yù)算管理存在所有者與經(jīng)營(yíng)者利益沖突問(wèn)題。體現(xiàn)為SD公司工資總額在不斷增長(zhǎng)，但公司利潤(rùn)增長(zhǎng)不明顯。這表明以利潤(rùn)指標(biāo)等為主的績(jī)效考核體系，對(duì)EVA的關(guān)注偏少。（3）公司人力資源管理未得到高度重視，員工的主觀能動(dòng)性由于受薪酬體系的限制，難以發(fā)揮。主要體現(xiàn)為公司在項(xiàng)目管理中，項(xiàng)目預(yù)算成本控制獎(jiǎng)懲不到位，特別是成本控制節(jié)約的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制還不到位。

根據(jù)SD公司目前存在的績(jī)效管理難題，如果再一味強(qiáng)調(diào)資本利益，忽視員工的智力成本在企業(yè)效益創(chuàng)造中的特殊作用，將難以發(fā)揮員工的智力成本優(yōu)勢(shì)，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。因此，需要強(qiáng)化工程項(xiàng)目對(duì)公司的EVA貢獻(xiàn)的價(jià)值管理，建立更有效的項(xiàng)目盈虧激勵(lì)機(jī)制，在效率優(yōu)先兼顧公平的原則下，把EVA激勵(lì)思想逐步推廣到企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)中去。

（二）基于EVA的SD公司績(jī)效預(yù)算指標(biāo)體系構(gòu)建預(yù)算指標(biāo)的科學(xué)合理性是開(kāi)展經(jīng)濟(jì)績(jī)效考核和分配的基礎(chǔ)，在原來(lái)以利潤(rùn)總額為核心的指標(biāo)體系下，集團(tuán)一般要下達(dá)如營(yíng)業(yè)利潤(rùn)、新增合同額、營(yíng)業(yè)收入、工效掛鉤工資總額等指標(biāo)。因此績(jī)效指標(biāo)具有明顯的計(jì)劃管理模式，也極大限制了企業(yè)的自主性，特別是利潤(rùn)總額與工資掛鉤的辦法，沒(méi)有考慮到利潤(rùn)額增長(zhǎng)并不一定給企業(yè)投資者帶來(lái)真實(shí)的利益的缺陷。

（1）以EVA值為核心，進(jìn)行經(jīng)營(yíng)績(jī)效預(yù)算指標(biāo)的擬定。SD集團(tuán)可以模擬實(shí)施以EVA指標(biāo)為核心，以BSC為框架的績(jī)效體系，運(yùn)用EVA紅利計(jì)劃來(lái)改進(jìn)績(jī)效激勵(lì)，改變短期和長(zhǎng)期績(jī)效不匹配的.問(wèn)題。因此，集團(tuán)在進(jìn)行充分調(diào)查評(píng)估測(cè)算后，在核定資金成本為6%的情況下，仍然可以達(dá)到6%。因此，集團(tuán)下達(dá)SD公司20__年的EVA率為6%。根據(jù)綜合考核要求，擬定EVA相關(guān)指標(biāo)，如表1所示。

而對(duì)于形成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品和技術(shù)的科研投入等因素對(duì)EVA的影響，考慮到EVA調(diào)整因素的復(fù)雜性，在預(yù)算指標(biāo)制定過(guò)程中，可以先不考慮對(duì)會(huì)計(jì)利潤(rùn)的諸多調(diào)整因素，每年依照審計(jì)中介機(jī)構(gòu)出具報(bào)告確認(rèn)的年度會(huì)計(jì)報(bào)表指標(biāo)，對(duì)各調(diào)整因素再進(jìn)行逐一核實(shí)確認(rèn)影響結(jié)果即可。

（2）以EVA值為績(jī)效考核中心，結(jié)合BSC工具，設(shè)立SD公司EVA紅利計(jì)劃。作為EVA紅利計(jì)劃的關(guān)鍵，是設(shè)立SD公司EVA獎(jiǎng)金庫(kù)。作為EVA紅利計(jì)劃核心的內(nèi)容，即關(guān)于經(jīng)營(yíng)班子在EVA紅利獎(jiǎng)金庫(kù)所占的比例、核心員工所占的比例，以及當(dāng)年可發(fā)放EVA紅利額度等，集團(tuán)公司可以結(jié)合EVA和BSC綜合體系的要求，從財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶關(guān)系，內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)創(chuàng)新等維度，選擇與長(zhǎng)期戰(zhàn)略更為緊密有效的考核指標(biāo)來(lái)加以考核經(jīng)營(yíng)班子。

（3）SD公司實(shí)現(xiàn)績(jī)效的路徑擇優(yōu)分析。SD公司根據(jù)績(jī)效預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行分析，找出實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)績(jī)效目標(biāo)的路徑。公司認(rèn)為提升項(xiàng)目管理水平，減少資源占用、資源浪費(fèi)以及控制項(xiàng)目成本，提升項(xiàng)目毛利是實(shí)現(xiàn)績(jī)效指標(biāo)的主要途徑。目前，公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)毛利在10%左右，而建筑裝飾全行業(yè)的毛利良好值在15%左右，優(yōu)勢(shì)值在20%以上。公司在成本管理上挖潛的空間相當(dāng)大，而當(dāng)前最需要解決的是項(xiàng)目績(jī)效管理和激勵(lì)改進(jìn)問(wèn)題。因此，公司實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的主要工作方向是項(xiàng)目精細(xì)化管理，把減少材料浪費(fèi)和成本不合理?yè)p耗作為項(xiàng)目管理核心任務(wù)，并加大項(xiàng)目績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)力度。經(jīng)過(guò)綜合分析測(cè)算，可以得到如表2的方案，并進(jìn)行可行性比較和方案擇優(yōu)。

第一方案，如果公司繼續(xù)維持原有的管理模式、水平，以提高收入為路徑，雖然公司會(huì)計(jì)利潤(rùn)仍然會(huì)有所增長(zhǎng)，但由于工資總額、社保費(fèi)用的增長(zhǎng)，也導(dǎo)致?tīng)I(yíng)業(yè)費(fèi)用的增長(zhǎng)幅度大于利潤(rùn)增長(zhǎng)幅度，因此，當(dāng)年與20__年比較，雖然利潤(rùn)總額有增長(zhǎng)，但凈資產(chǎn)收益率為負(fù)增長(zhǎng)，且EVA為負(fù)數(shù)。這表明企業(yè)員工的收入增長(zhǎng)并沒(méi)有給企業(yè)投資者增加有效收益，兩者的利益出現(xiàn)了沖突。這種方案還沒(méi)有考慮到公司當(dāng)前的各種資源，也難以支持營(yíng)業(yè)收入的擴(kuò)大。因此，方案一實(shí)施難度大，也難以得到集團(tuán)認(rèn)可。

第二方案，與20__年比較，通過(guò)對(duì)成本費(fèi)用控制挖潛，提高了毛利率，就相應(yīng)增加了近70萬(wàn)元的利潤(rùn)總額。公司的“增收節(jié)支”效果明顯。與方案一相似，在外部市場(chǎng)環(huán)境較為不利的情況下，增收難度較大。而且由于EVA超額紅利太少，核心員工獲得的收益不高，因此，方案二應(yīng)進(jìn)一步改進(jìn)。

第三方案，公司把練內(nèi)功作為提升效益的重要路徑，通過(guò)降低項(xiàng)目可控成本，將營(yíng)業(yè)毛利提高2%。盡管營(yíng)業(yè)收入比基礎(chǔ)年少了1000萬(wàn)，但在工資總額比方案一增長(zhǎng)了近65萬(wàn)元的情況下，完成集團(tuán)各項(xiàng)指標(biāo)，而且凈利潤(rùn)增長(zhǎng)近39%，經(jīng)營(yíng)層的紅利獎(jiǎng)金庫(kù)也達(dá)到了60萬(wàn)多元。通過(guò)經(jīng)營(yíng)層與核心員工分享紅利獎(jiǎng)金，激發(fā)對(duì)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的持續(xù)健康增長(zhǎng)的長(zhǎng)期關(guān)注和努力。因此，方案三是通過(guò)努力完全可以達(dá)到的一種預(yù)期目標(biāo)。

（4）SD公司EVA績(jī)效激勵(lì)結(jié)果。通過(guò)以上方案比較，第二和第三方案，都是可以選擇的經(jīng)營(yíng)策略，都可以促使企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理層認(rèn)識(shí)到企業(yè)現(xiàn)有的資源在短期內(nèi)難以在業(yè)務(wù)拓展方面有更明顯業(yè)績(jī)，而把經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)轉(zhuǎn)為練降低項(xiàng)目可控成本，同樣也能夠?qū)崿F(xiàn)較好的經(jīng)濟(jì)效益。這兼顧了企業(yè)、員工和經(jīng)營(yíng)層的各自利益，并將企業(yè)考核的目標(biāo)都集中在關(guān)注EVA績(jī)效上來(lái)，也即統(tǒng)一了短期、長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，奠定了利益共享的基礎(chǔ)。這是實(shí)施EVA績(jī)效考核最重要的目的。假定企業(yè)經(jīng)營(yíng)層最終選擇了方案三，并完成了預(yù)期的目標(biāo)，則在EVA紅利模式下，超額完成了原有的會(huì)計(jì)利潤(rùn)預(yù)算指標(biāo)109.13萬(wàn)元，按照擬定的紅利分配方案，集團(tuán)超預(yù)算利潤(rùn)和公司經(jīng)營(yíng)層的個(gè)人紅利收益，分別達(dá)到了48.35萬(wàn)元和60.78萬(wàn)元。雙方利益的增長(zhǎng)效果十分明顯。通過(guò)分期發(fā)放經(jīng)營(yíng)層的紅利，進(jìn)行逐期滾動(dòng)，也有利于企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展。

由此可見(jiàn)，在企業(yè)績(jī)效指標(biāo)的擬定和實(shí)施考核過(guò)程中，由于EVA在會(huì)計(jì)利潤(rùn)的基礎(chǔ)上，利用資本成本作為最基本的激勵(lì)調(diào)整因素，來(lái)鼓勵(lì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)層和員工最大限度考慮企業(yè)長(zhǎng)期均衡發(fā)展，充分考慮所有者利益保護(hù)以及企業(yè)各方利益的協(xié)調(diào)。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，實(shí)現(xiàn)員工價(jià)值最大化，經(jīng)營(yíng)層會(huì)更加重視規(guī)模與價(jià)值管理并重的增長(zhǎng)模式，從而提高了企業(yè)的資本營(yíng)運(yùn)效率。

由于EVA激勵(lì)調(diào)整因素并不僅僅限于資本成本，因此EVA調(diào)整項(xiàng)目，要根據(jù)不同的對(duì)象，進(jìn)行差異化調(diào)整。如果企業(yè)偏離本身已有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，盲目追隨EVA調(diào)整項(xiàng)目，將很有可能影響企業(yè)的正常的前進(jìn)方向，甚至出現(xiàn)事倍功半的情況。例如，在EVA計(jì)算方面，科技研發(fā)投入是正向鼓勵(lì)的，但如果科技研發(fā)投入的投入產(chǎn)出研發(fā)產(chǎn)出比低下，那么這樣的研發(fā)投入就不值得鼓勵(lì)。

企業(yè)的根本任務(wù)是創(chuàng)造財(cái)富，企業(yè)管理的一個(gè)很重要的挑戰(zhàn)就是不斷提高企業(yè)創(chuàng)新力（生產(chǎn)率），從而為企業(yè)（主要是各類投資者以及企業(yè)的員工）帶來(lái)更多財(cái)富。企業(yè)所有者讓渡部分剩余收益給經(jīng)營(yíng)者和核心員工，讓他們由單純的固定收益取得者演變?yōu)楣臼Ｓ嗍找娴姆窒碚?，從而顯著地提高對(duì)經(jīng)營(yíng)者和員工的激勵(lì)作用，是現(xiàn)代企業(yè)收益分配方式的重要變革。以EVA紅利獎(jiǎng)金為主的EVA激勵(lì)體系，在績(jī)效指標(biāo)制定導(dǎo)向上，比會(huì)計(jì)利潤(rùn)指標(biāo)，更能夠協(xié)調(diào)企業(yè)所有者和經(jīng)營(yíng)層的中長(zhǎng)期利益。財(cái)務(wù)部績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案3

一、指導(dǎo)思想和原則

實(shí)施績(jī)效工資，堅(jiān)持效率優(yōu)先、注重公平、按勞取酬、優(yōu)勞優(yōu)酬的指導(dǎo)思想。各項(xiàng)考核工作透明、公正，強(qiáng)化教職工的敬業(yè)心和責(zé)任感。提高全校工作效率，增強(qiáng)學(xué)校辦學(xué)活力。

（一）堅(jiān)持責(zé)、權(quán)、利一致的原則。

職工收入與崗位職責(zé)、工作業(yè)績(jī)、實(shí)際貢獻(xiàn)掛鉤。

（二）堅(jiān)持突出一線、突出重點(diǎn)的原則。

分配向工作一線、高層次人才和有突出貢獻(xiàn)者傾斜，強(qiáng)化激勵(lì)機(jī)制。

（三）堅(jiān)持量入為出，總體平衡的原則。

根據(jù)學(xué)校財(cái)力確定績(jī)效工資發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，使教職工的`收入與學(xué)校發(fā)展、教育質(zhì)量和辦學(xué)效益聯(lián)動(dòng)。

二、實(shí)施范圍和時(shí)間

績(jī)效工資實(shí)施范圍為：學(xué)校在編在崗的教職工和離崗待退人員。

績(jī)效工資兌現(xiàn)時(shí)間以市人事部門正式通知為準(zhǔn)。

三、績(jī)效工資分類及比例

績(jī)效工資分為基礎(chǔ)性績(jī)效和獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資兩部分，基礎(chǔ)性績(jī)效和獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資各占績(jī)效工資總量的50％。

四、實(shí)施辦法

（一）基礎(chǔ)性績(jī)效工資。

基礎(chǔ)性績(jī)效工資占績(jī)效工資總量的50%。專業(yè)技術(shù)人員、管理人員和工勤人員的崗位系數(shù)按照學(xué)校現(xiàn)行獎(jiǎng)金系數(shù)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行?；A(chǔ)性績(jī)效工資基數(shù)根據(jù)學(xué)校財(cái)力確定，報(bào)上級(jí)相關(guān)部門備案核準(zhǔn)。

教職工應(yīng)認(rèn)真履行崗位職責(zé)，按照學(xué)校規(guī)定的基本工作量，完成各項(xiàng)工作任務(wù)，按月考核發(fā)放基礎(chǔ)性績(jī)效工資。

（二）獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資。

獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資占績(jī)效工資總量的50%。主要包括超工作量補(bǔ)貼、突出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)、年度考核獎(jiǎng)勵(lì)、政策性獎(jiǎng)勵(lì)、教育科研項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)、班主任津貼、通訊費(fèi)、交通費(fèi)、伙食費(fèi)、一次性獎(jiǎng)勵(lì)等，根據(jù)教職工績(jī)效考核結(jié)果發(fā)放。

1、超工作量補(bǔ)貼。教師超課時(shí)、教師兼崗、行政人員兼課、教職工加班值班等基本工作量之外的工作計(jì)發(fā)超工作量補(bǔ)貼。按照《成都市工業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)校超工作量補(bǔ)貼計(jì)發(fā)辦法》計(jì)發(fā)。

2、突出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)有突出貢獻(xiàn)的部門或教職工發(fā)放突出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)。結(jié)合績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)工資總量，由學(xué)校研究決定發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)和范圍。

3、教職工年度考核獎(jiǎng)勵(lì)。教職工完成全年目標(biāo)任務(wù)，經(jīng)考核發(fā)放年度考核獎(jiǎng)。校級(jí)干部按照市教育局的要求考核。中層干部按照《成都市工業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)校中層干部年度考核辦法》進(jìn)行考核，其他教職工按照《成都市工業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)校教師考核辦法》和《成都市工業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)校非教學(xué)人員年度考核辦法》進(jìn)行綜合考核，依據(jù)考核結(jié)果計(jì)發(fā)。結(jié)合績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)工資總量，由學(xué)校研究決定發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)。

4、政策性獎(jiǎng)勵(lì)。學(xué)校獲得國(guó)家、省、市（區(qū)）級(jí)各項(xiàng)榮譽(yù)稱號(hào)，按政策予以獎(jiǎng)勵(lì)。

5、教育科研項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)。部門或教職工從事教育、科研項(xiàng)目取得突出成績(jī)計(jì)發(fā)教育科研項(xiàng)目獎(jiǎng)。按照《成都市工業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)校教育、科研成果獎(jiǎng)勵(lì)辦法》計(jì)發(fā)。

6、班主任津貼。教職工從事班主任工作計(jì)發(fā)班主任津貼。按照《成都市工業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)校班主任考核辦法》計(jì)發(fā)。

7、通訊費(fèi)、交通費(fèi)、伙食費(fèi)。根據(jù)工作需要發(fā)放通訊費(fèi)、交通費(fèi)、伙食費(fèi)。按學(xué)校現(xiàn)有規(guī)定執(zhí)行。

8、一次性獎(jiǎng)勵(lì)。除上述獎(jiǎng)項(xiàng)之外的一次性發(fā)放的獎(jiǎng)勵(lì)。由學(xué)校研究決定發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)和范圍。

五、方案執(zhí)行

本方案經(jīng)學(xué)校教代會(huì)討論通過(guò)，報(bào)上級(jí)部門備案核定后執(zhí)行。

學(xué)校根據(jù)本方案制定相應(yīng)的配套實(shí)施細(xì)則。財(cái)務(wù)部績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案4

第一條草原生態(tài)保護(hù)補(bǔ)助獎(jiǎng)勵(lì)資金是國(guó)家為實(shí)施草原生態(tài)保護(hù)補(bǔ)助獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。加強(qiáng)草原生態(tài)保護(hù)。促進(jìn)農(nóng)（牧）民持續(xù)增收，轉(zhuǎn)變畜牧業(yè)發(fā)展方式。維護(hù)國(guó)家生態(tài)安全而設(shè)立的專項(xiàng)資金。為了加強(qiáng)資金監(jiān)督管理，提高資金的使用效益，特制定本辦法。

第二條本辦法所指草原生態(tài)保護(hù)補(bǔ)助獎(jiǎng)勵(lì)資金包括草畜平衡獎(jiǎng)勵(lì)、牧草良種補(bǔ)貼和績(jī)效考核獎(jiǎng)勵(lì)資金。

第三條對(duì)于草原生態(tài)保護(hù)補(bǔ)助獎(jiǎng)勵(lì)資金的管理?？h、鄉(xiāng)、村應(yīng)當(dāng)明確分工。加強(qiáng)協(xié)調(diào)，落實(shí)責(zé)任。密切配合。

會(huì)同農(nóng)牧部門制定資金分配方案。監(jiān)督檢查補(bǔ)貼資金使用和管理情況。縣財(cái)政部門按照省、市實(shí)施方案要求落實(shí)草原生態(tài)保護(hù)補(bǔ)助獎(jiǎng)勵(lì)政策所需的工作經(jīng)費(fèi)和業(yè)務(wù)經(jīng)費(fèi)。確保資金及時(shí)到位。

編制實(shí)施方案。指導(dǎo)鄉(xiāng)鎮(zhèn)劃定草畜平衡區(qū)域及面積，縣農(nóng)牧部門負(fù)責(zé)草原生態(tài)保護(hù)補(bǔ)助獎(jiǎng)勵(lì)政策落實(shí)的協(xié)調(diào)工作。復(fù)查核實(shí)各項(xiàng)數(shù)據(jù)。核定農(nóng)戶的補(bǔ)助金額等。

應(yīng)全面負(fù)責(zé)草原面積摸底核實(shí)、基本草原劃定、草原承包到戶、補(bǔ)獎(jiǎng)資金的兌付、各項(xiàng)數(shù)據(jù)的采集錄入等具體工作。各鄉(xiāng)（鎮(zhèn)）人民政府是落實(shí)草原補(bǔ)獎(jiǎng)?wù)叩呢?zé)任主體。

各村委會(huì)負(fù)責(zé)將草原承包到戶、補(bǔ)獎(jiǎng)資金公平公正地核實(shí)分解及發(fā)證到戶等工作。

第四條草原生態(tài)保護(hù)補(bǔ)助獎(jiǎng)勵(lì)資金的`實(shí)施應(yīng)遵循“先實(shí)施、后補(bǔ)助”公平、公開(kāi)、公正”和“農(nóng)戶直接受益”原則。

第五條縣財(cái)政部門要設(shè)立草原生態(tài)保護(hù)補(bǔ)助獎(jiǎng)勵(lì)資金專賬。下設(shè)草畜平衡獎(jiǎng)勵(lì)、牧草良種補(bǔ)貼和績(jī)效考核獎(jiǎng)勵(lì)資金明細(xì)賬戶。?？顚Ｓ?。分別核算。

第二章草畜平衡獎(jiǎng)勵(lì)

第六條草畜平衡獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)象為是承包草場(chǎng)處于草畜平衡區(qū)并履行草畜平衡義務(wù)的農(nóng)（牧）戶。

第七條草畜平衡區(qū)域要按照草原生態(tài)、牧業(yè)生產(chǎn)和社會(huì)發(fā)展實(shí)際。以鄉(xiāng)鎮(zhèn)或村為基本單位劃定。結(jié)合主體功能區(qū)劃。

第八條草畜平衡獎(jiǎng)勵(lì)資金是按照省市確定的草畜平衡獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)。按規(guī)定給農(nóng)戶落實(shí)草畜平衡的獎(jiǎng)勵(lì)資金。核實(shí)牧戶草畜平衡面積和落實(shí)年度草畜平衡任務(wù)的基礎(chǔ)上。

第九條草畜平衡獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)：按照國(guó)家草畜平衡獎(jiǎng)勵(lì)政策。結(jié)合省市草原生態(tài)保護(hù)補(bǔ)獎(jiǎng)?wù)邔?shí)施方案。每畝按1.5元給予補(bǔ)助?？h為黃土高原區(qū)。

第三章牧草良種補(bǔ)貼

第十條牧草良種補(bǔ)貼是調(diào)動(dòng)農(nóng)戶種植牧草的積極性、推廣牧草良種的補(bǔ)貼資金。

第十一條牧草良種補(bǔ)貼發(fā)放要按照“明確對(duì)象、核實(shí)面積、合理補(bǔ)助、準(zhǔn)確發(fā)