制造企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題及對(duì)策

近兩年經(jīng)濟(jì)下行，給本來就市場競爭激烈的制造業(yè)帶來不利影響，突發(fā)事件打亂了有序的經(jīng)營，加大了管理難度。政府為保市場主體，穩(wěn)定經(jīng)濟(jì)大盤，出臺(tái)了減稅降費(fèi)措施幫助企業(yè)度過難關(guān)。制造業(yè)自身更要提升管理，不斷發(fā)展。全面預(yù)算管理能夠?qū)?nèi)外部因素分析，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中的潛在風(fēng)險(xiǎn)和困難，采取防范措施，同時(shí)，尋找有利的機(jī)會(huì)，合理分配和使用資源，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。一、制造企業(yè)全面預(yù)算管理的重要性(一)有助于經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)企業(yè)實(shí)行全面管理預(yù)算，要求全員參與，經(jīng)營目標(biāo)分解到各個(gè)預(yù)算單位、部門、個(gè)人，“人人頭上有指標(biāo)”有壓力，預(yù)算指標(biāo)與績效考核掛鉤，企業(yè)員工有激勵(lì)才更有動(dòng)力去實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。同時(shí)企業(yè)在經(jīng)營過程中通過預(yù)算控制、預(yù)算分析，發(fā)現(xiàn)實(shí)際與預(yù)算的差異，及時(shí)找到問題，采取相應(yīng)措施，及時(shí)解決問題。這些都為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)提供有效保證。(二)有利于分配、有效使用、整合公司內(nèi)外部資源全面預(yù)算是公司戰(zhàn)略落地的主要依托，企業(yè)的人力、物力、資金、技術(shù)等資源要與經(jīng)營目標(biāo)匹配，為企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)提供有力的保障和支撐。此外，資源在單位、部門間的合理分配，能充分發(fā)揮資源的作用，自身資源不足時(shí)，企業(yè)通過資本、業(yè)務(wù)等不同方式，與外部合作伙伴加深合作，整合外部資源。(三)提升制造企業(yè)的整體管理水平全面預(yù)算管理覆蓋到企業(yè)每個(gè)單位和部門，滲透到企業(yè)研產(chǎn)銷經(jīng)營的各個(gè)環(huán)節(jié)，通過事前預(yù)測、事中控制、事后分析，能夠發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中的各個(gè)環(huán)節(jié)存在的不足，提升所有環(huán)節(jié)管理水平，從而增強(qiáng)企業(yè)整體管理水平。(四)有利于公司的長遠(yuǎn)發(fā)展全面預(yù)算編制過程中，各部門要對(duì)產(chǎn)品未來技術(shù)發(fā)展趨勢、市場需求的變化、資金、外匯匯率變動(dòng)趨勢等內(nèi)外部影響企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵因素進(jìn)行反復(fù)談?wù)?、溝通，平衡企業(yè)經(jīng)營的年度目標(biāo)和長期目標(biāo)，分析出企業(yè)發(fā)展的核心因素如未來關(guān)鍵技術(shù)、新的業(yè)務(wù)模式等。在資源分配上，兼顧年度經(jīng)營目標(biāo)和長期發(fā)展目標(biāo)，在企業(yè)發(fā)展的核心因素上，長期持續(xù)投入，為企業(yè)的長盛不衰奠定基礎(chǔ)。二、制造企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題(一)全面預(yù)算管理認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)不少企業(yè)的業(yè)務(wù)管理干部，甚至領(lǐng)導(dǎo)人，認(rèn)為預(yù)算只是財(cái)務(wù)部門的工作，與業(yè)務(wù)部門無關(guān)。在這種認(rèn)識(shí)下，必然導(dǎo)致對(duì)預(yù)算工作參與不積極、不關(guān)心，只有財(cái)務(wù)部門閉門做預(yù)算，預(yù)算管理成為一句空話。(二)全面預(yù)算管理缺乏固定的管理機(jī)構(gòu)、組織管理松散一些企業(yè)沒有專門的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)或崗位，由財(cái)務(wù)部門兼職做預(yù)算。沒有固定的管理機(jī)構(gòu)，預(yù)算缺乏組織保障，沒有責(zé)任人，全面預(yù)算難以落地，流于形式，形同虛設(shè)，起不到應(yīng)有的作用。(三)全面預(yù)算管理缺乏相應(yīng)的預(yù)算管理制度全面預(yù)算管理沒有形成制度化、系統(tǒng)化，預(yù)算管理沒依據(jù)，不成體系，很難在企業(yè)形成預(yù)算意識(shí)，推行預(yù)算管理，更談不上提升管理。(四)全面預(yù)算編制無基礎(chǔ)、不科學(xué)1.全面預(yù)算編制基礎(chǔ)不切合實(shí)際，預(yù)算缺少合理基礎(chǔ)預(yù)算編制只依據(jù)前年度和目前的經(jīng)驗(yàn)，沒有對(duì)未來影響企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵因素做出合理預(yù)計(jì)。2.全面預(yù)算目標(biāo)的制定不科學(xué)，失去對(duì)經(jīng)營的指導(dǎo)性預(yù)算目標(biāo)沒有與企業(yè)戰(zhàn)略銜接，不考慮行業(yè)情況，不考慮自身能力。有些企業(yè)“拍腦袋”、“喊口號(hào)”制定目標(biāo)，動(dòng)輒預(yù)算年度收入翻番或是再造一個(gè)成功企業(yè)，除了當(dāng)時(shí)熱血以外，往往沒有可行性。也有些企業(yè)把目標(biāo)定的太低，沒有實(shí)際引導(dǎo)和提升管理的作用。3.全面預(yù)算沒有層層分解，難于執(zhí)行落地預(yù)算沒有在各單位、部門分解，或是時(shí)間維度上沒分解到月度，或是產(chǎn)品維度上分解具體產(chǎn)品。無法過程跟蹤，實(shí)際經(jīng)營指標(biāo)無法和預(yù)算比較，也找不到責(zé)任人。4.實(shí)際管理制度沒有融入預(yù)算編制預(yù)算編制，尤其是資產(chǎn)負(fù)債表涉及到應(yīng)收賬款、存貨、應(yīng)付賬款等資產(chǎn)及其運(yùn)營效率指標(biāo)預(yù)算上，沒有依據(jù)企業(yè)應(yīng)收、應(yīng)付的實(shí)際賬期和結(jié)算方式來做預(yù)算，存貨也沒有按照生產(chǎn)周期或存貨類別周轉(zhuǎn)天數(shù)來預(yù)計(jì)。依據(jù)資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)計(jì)的資金預(yù)算，也出現(xiàn)偏差，不能事先預(yù)計(jì)融資金額，無法做出融資規(guī)劃，事中數(shù)據(jù)也失去可比性。結(jié)果造成預(yù)算與實(shí)際口徑脫節(jié)，數(shù)據(jù)無法利用。(五)不嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算或缺少預(yù)算分析，經(jīng)營目標(biāo)難達(dá)成一是不執(zhí)行預(yù)算，預(yù)算沒作用。為預(yù)算而預(yù)算，實(shí)際運(yùn)營按慣性思維進(jìn)行，不用預(yù)算來指導(dǎo)運(yùn)營，管理業(yè)務(wù)，實(shí)際運(yùn)營與預(yù)算脫節(jié)，預(yù)算失效。二是片面或消極執(zhí)行預(yù)算。預(yù)算支出時(shí)，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算，有預(yù)算就要支出，就要投入，達(dá)不成預(yù)算收入時(shí)，不執(zhí)行預(yù)算，搬出實(shí)際困難。三是缺少定期預(yù)算分析、跟蹤過程等過程管理。預(yù)算執(zhí)行時(shí)期涉及一個(gè)會(huì)計(jì)年度，需要過程跟蹤，定期預(yù)算分析，發(fā)現(xiàn)預(yù)算差異找出原因，采取針對(duì)措施，才有可能達(dá)成全年預(yù)算目標(biāo)。缺少過程管理，到年度結(jié)束，才發(fā)現(xiàn)目標(biāo)難以完成，為時(shí)已晚。(六)預(yù)算與業(yè)績考核脫節(jié)，預(yù)算起不到指揮棒的作用由預(yù)算管理機(jī)構(gòu)運(yùn)用全面預(yù)算管理來管理業(yè)務(wù)，人力資源部門組織實(shí)施業(yè)績考核，實(shí)施另外一套政策，考核指標(biāo)與預(yù)算的結(jié)果關(guān)系不大，二者沒有密切結(jié)合起來，各自獨(dú)立運(yùn)行，預(yù)算的引導(dǎo)作用沒有發(fā)揮，各部門對(duì)于預(yù)算執(zhí)行力削弱，積極性不高。三、加強(qiáng)制造企業(yè)全面預(yù)算管理的對(duì)策(一)消除理解誤區(qū)，樹立全面預(yù)算管理理念組織企業(yè)高級(jí)管理人員外部培訓(xùn)學(xué)習(xí)預(yù)算管理的系統(tǒng)理論，參觀學(xué)習(xí)成功企業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，看到成功案例帶來的巨大經(jīng)濟(jì)效益和管理的全面提升，企業(yè)管理層從思想上對(duì)全面預(yù)算管理得到正確的理解與認(rèn)識(shí)。企業(yè)通過會(huì)議、標(biāo)語、視頻等多種形式將全面預(yù)算管理知識(shí)向下級(jí)員工逐漸傳遞，廣泛宣傳。企業(yè)自高管到基層員工統(tǒng)一對(duì)全面預(yù)算的認(rèn)識(shí)、樹立全面預(yù)算管理意識(shí)。加強(qiáng)認(rèn)識(shí)，統(tǒng)一思想、消除誤解，為下一步行動(dòng)奠定基礎(chǔ)。(二)建立穩(wěn)定的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)和管理制度1.設(shè)置專門的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)、配備專職預(yù)算專員設(shè)置公司總經(jīng)理為組長、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人為執(zhí)行組長、各部門負(fù)責(zé)人參與、各部門確定接口人的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)。各部門預(yù)算接口人負(fù)責(zé)編制預(yù)算，部門負(fù)責(zé)人審核預(yù)算，財(cái)務(wù)部門匯總、平衡公司整體預(yù)算，報(bào)總經(jīng)理審核，最終經(jīng)公司最高管理機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)實(shí)施。2.建立與完善預(yù)算管理制度預(yù)算管理機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)建立預(yù)算管理制度，并在實(shí)施過程中，據(jù)預(yù)算管理實(shí)行情況，定期修訂、完善。主要預(yù)算節(jié)點(diǎn)時(shí)間安排、為預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議、預(yù)算編制上報(bào)時(shí)間、預(yù)算初評(píng)時(shí)間、預(yù)算修正時(shí)間、預(yù)算終評(píng)時(shí)間、預(yù)算批準(zhǔn)時(shí)間。預(yù)算管理制度包括：預(yù)算編制原則、方法、預(yù)算表格的設(shè)定、填報(bào)方法；預(yù)算月度分析會(huì)議、重大差異原因及應(yīng)對(duì)措施專題匯報(bào)；預(yù)算年度結(jié)束經(jīng)內(nèi)部審計(jì)核實(shí)后，預(yù)算達(dá)成情況進(jìn)行激勵(lì)兌現(xiàn)，比如利潤分享、變動(dòng)年薪等；預(yù)算管理總結(jié)會(huì)議，總結(jié)預(yù)算管理工作的得失，不斷完善，提升預(yù)算管理工作的水平。(三)運(yùn)用科學(xué)方法編制合理、可行的全面預(yù)算1.以合理的預(yù)算假設(shè)作為預(yù)算編制基礎(chǔ)考慮國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟(jì)形勢和行業(yè)政策，以目前實(shí)際經(jīng)營情況和近三年行業(yè)周期規(guī)律做出預(yù)算年度合理的預(yù)算假設(shè)，以此作為預(yù)算編制基礎(chǔ)。例如銷售預(yù)算應(yīng)以近三年行業(yè)銷售市場的發(fā)展速度、自身在行業(yè)中的地位及目標(biāo)預(yù)期，結(jié)合未來市場的變化，來做出合理的預(yù)計(jì)；采購預(yù)算應(yīng)以目前上游市場所處行業(yè)上升、平穩(wěn)或下降周期為基礎(chǔ)，考慮未來上游供應(yīng)的變化，對(duì)采購價(jià)格做合理預(yù)計(jì)。2.全面預(yù)算目標(biāo)的確定全面預(yù)算目標(biāo)收入、利潤的確定要考慮以下諸多因素：以公司戰(zhàn)略目標(biāo)為指導(dǎo)，以行業(yè)市場總體情況和自身目標(biāo)市場占有率為依據(jù)，同時(shí)也要考慮行業(yè)整體競爭狀況和主要競爭對(duì)手的競爭策略。全面預(yù)算核心指標(biāo)收入、利潤目標(biāo)確定，要保持一年更比一年好的原則，保持積極進(jìn)取。當(dāng)行業(yè)處于發(fā)展期，增速要適度大于行業(yè)增速；當(dāng)行業(yè)處于平穩(wěn)期時(shí)，要有小幅增速；當(dāng)行業(yè)處于下行期時(shí)，下降幅度要適度小于行業(yè)下滑速度。既要積極進(jìn)取，又要切實(shí)可行。全面預(yù)算目標(biāo)衡量可行性的主要標(biāo)準(zhǔn)，一是在客戶、產(chǎn)品兩個(gè)維度上都能詳細(xì)分解落地；二是企業(yè)能夠提供或整合資源，滿足目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的需要。3.全面預(yù)算指標(biāo)細(xì)化、分解，為預(yù)算執(zhí)行、分析和考核打基礎(chǔ)一是預(yù)算指標(biāo)在預(yù)算部門分解細(xì)化。預(yù)算主要目標(biāo)確定后，要在各部門進(jìn)行細(xì)化分解。銷售預(yù)算要分解到具體產(chǎn)品、客戶、企業(yè)業(yè)務(wù)員。預(yù)算產(chǎn)品具體細(xì)化時(shí)注意，主要在產(chǎn)品的價(jià)格段、盈利能力之間細(xì)化，不要過多關(guān)注或糾結(jié)產(chǎn)品的名稱，而是關(guān)注處于高、中、低端價(jià)位段的產(chǎn)品銷量結(jié)構(gòu)占比，另外也要注意產(chǎn)品的盈利組合，即以盈利為主與以銷量為主的產(chǎn)品平衡好，達(dá)到量、利雙收的經(jīng)營目標(biāo)。費(fèi)用預(yù)算要關(guān)注兩個(gè)主要因素，企業(yè)組織架構(gòu)及人員配置和產(chǎn)品類別，人力成本、辦公成本等固定費(fèi)用大多與組織架構(gòu)和人員編制有關(guān)，物流倉儲(chǔ)費(fèi)用、售后維修等變動(dòng)費(fèi)用和產(chǎn)品類別緊密相關(guān)。費(fèi)用預(yù)算首先分解到預(yù)算部門，再依據(jù)部門的人員配備和薪資福利等級(jí)分解人力費(fèi)用、依據(jù)辦公場地、辦公設(shè)備配置分解辦公等固定費(fèi)用，依據(jù)產(chǎn)品銷量或產(chǎn)量和運(yùn)輸線路、零擔(dān)、整車等配送方式來預(yù)計(jì)變動(dòng)費(fèi)用及各項(xiàng)明細(xì)。采購預(yù)算分解到部門、班組，采購的各項(xiàng)物料細(xì)化后，依據(jù)各供應(yīng)商采購比例分解到具體供應(yīng)商等。總之分解到與實(shí)際運(yùn)營可比較，滿足與支持到業(yè)績考核。二是預(yù)算指標(biāo)在時(shí)間維度上，分解到月度。首先將業(yè)務(wù)預(yù)算分解到月，再將財(cái)務(wù)預(yù)算，預(yù)算利潤表、資產(chǎn)負(fù)債表、資金預(yù)算分解到月，最后將預(yù)算財(cái)務(wù)主表按年分解到月，形成完整的預(yù)算報(bào)表。4.要把企業(yè)管理制度融入預(yù)算編制中預(yù)算編制要與實(shí)際運(yùn)營制度相結(jié)合，把企業(yè)各項(xiàng)運(yùn)營制度和財(cái)務(wù)管理制度主要包括價(jià)格管理、存貨管理、應(yīng)收賬款授信、費(fèi)用管理、應(yīng)收、應(yīng)付賬期和結(jié)算條件融入其中。例如資金預(yù)算中，現(xiàn)金收入必須依據(jù)企業(yè)收款政策來預(yù)測，現(xiàn)金采購支出必須依據(jù)企業(yè)實(shí)際的付款政策來預(yù)計(jì)。編制的資金預(yù)測準(zhǔn)確率高，才能事先發(fā)現(xiàn)資金缺口的月份，提前做好融資預(yù)算，反之，做投資、理財(cái)預(yù)算。(四)嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算、加強(qiáng)預(yù)算分析、控制、跟蹤、反饋1.全面預(yù)算要有執(zhí)行力，要保持適度剛性全面預(yù)算是運(yùn)營的事先規(guī)劃和事中指揮棒，編制完成后，要嚴(yán)格按照預(yù)算執(zhí)行。支出必須有預(yù)算，預(yù)算內(nèi)合理支出，部門負(fù)責(zé)人和總經(jīng)理可以按流程審批，超預(yù)算項(xiàng)目，必須經(jīng)最高管理者特殊審批。收入和利潤指標(biāo)要有剛性，并且費(fèi)用支出要與收入、利潤等指標(biāo)向匹配，保持收支平衡，避免預(yù)算收支失衡，比如費(fèi)用預(yù)算超支、收入預(yù)算未達(dá)成。比如費(fèi)用報(bào)銷額度按累計(jì)收入與費(fèi)用率來預(yù)計(jì)。2.加強(qiáng)定期月度預(yù)算分析，嚴(yán)格過程管理月度結(jié)束，必須及時(shí)對(duì)上月實(shí)際經(jīng)營指標(biāo)與預(yù)算指標(biāo)對(duì)比分析，對(duì)于差異指標(biāo)進(jìn)行原因分析，尤其是未達(dá)成預(yù)算的核心指標(biāo)，在原因分析的基礎(chǔ)上，提出切實(shí)可行的改進(jìn)措施。在下次月度預(yù)算分析會(huì)議，首先回顧上月會(huì)議改進(jìn)措施是否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，然后再分析當(dāng)期情況。3.加強(qiáng)預(yù)算控制，保持業(yè)務(wù)在預(yù)算軌道上運(yùn)行一是關(guān)注未達(dá)成預(yù)算的主要指標(biāo)。預(yù)算分析中發(fā)現(xiàn)的差異指標(biāo)，對(duì)于不利的差異，例如未達(dá)預(yù)算的收入、利潤、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)等正向指標(biāo)，高于預(yù)算的費(fèi)用等負(fù)向指標(biāo)要尤其關(guān)注，對(duì)于此類差異必須從業(yè)務(wù)層面找出原因，采取相應(yīng)改進(jìn)措施。二是月度指標(biāo)與年度累計(jì)指標(biāo)向結(jié)合。要關(guān)注月度指標(biāo)差異，同時(shí)也要重視年度累計(jì)指標(biāo)差異。月度未達(dá)成預(yù)算，年度累計(jì)也未達(dá)成預(yù)算的指標(biāo)要尤其關(guān)注。此時(shí)可能要進(jìn)行趨勢分析，看是否連續(xù)幾個(gè)月度未達(dá)預(yù)算造成年度累計(jì)也未達(dá)成預(yù)算。如果存在此類情況，要向更上級(jí)匯報(bào)，或召開專題分析會(huì)議，解決持續(xù)未達(dá)預(yù)算的頹勢。對(duì)于當(dāng)月未達(dá)成預(yù)算的指標(biāo)，年度累計(jì)指標(biāo)達(dá)成預(yù)算，適度關(guān)注。三是絕對(duì)指標(biāo)和相對(duì)比率相結(jié)合。企業(yè)要保持經(jīng)營盈利，就要盈利空間，反映在財(cái)務(wù)上就是保持毛利率、費(fèi)用率、利潤率，所以預(yù)算分析中在關(guān)注收入、費(fèi)用、利潤等絕對(duì)指標(biāo)的同時(shí)也要關(guān)注相對(duì)比率指標(biāo)。企業(yè)經(jīng)營以預(yù)算為指導(dǎo)的動(dòng)態(tài)管理，例如預(yù)算假設(shè)發(fā)生變化，核心物料行業(yè)整體采購成本上升，必須適當(dāng)調(diào)整銷售價(jià)格，以保持毛利空間，從而保證利潤目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，反之亦然。作為與銷售相關(guān)的變動(dòng)費(fèi)用，例如物流費(fèi)、銷售提成，關(guān)注相對(duì)比率更有利于經(jīng)營管理。固定費(fèi)用的控制方面，一方面采用絕對(duì)數(shù)據(jù)預(yù)計(jì)支出管理，另一方面要合理使用預(yù)算固定費(fèi)用率和實(shí)際收入預(yù)計(jì)固定支出總額，避免固定費(fèi)用嚴(yán)重超支，收入未達(dá)預(yù)算的不利情況出現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)收支匹配平衡、保證企業(yè)盈利能力。固定費(fèi)用總額控制的同時(shí)，也必須加強(qiáng)與收入關(guān)聯(lián)性強(qiáng)的明細(xì)項(xiàng)目，例如業(yè)務(wù)招待費(fèi)、差旅費(fèi)項(xiàng)目，當(dāng)出現(xiàn)此類明細(xì)預(yù)算超支，收入未達(dá)預(yù)算時(shí)必須加強(qiáng)對(duì)兩項(xiàng)費(fèi)用的管理。四是分級(jí)管理預(yù)算差異。為了提高預(yù)算管理效率，進(jìn)一步提升效益，對(duì)于預(yù)算差異應(yīng)采取分級(jí)管理，針對(duì)不同級(jí)別的差異采取不同的措施。對(duì)于達(dá)成或超預(yù)算的指標(biāo)，采用綠色字體，繼續(xù)保持；對(duì)于未達(dá)成預(yù)算的當(dāng)月指標(biāo)，差異率不超過5%，年度累計(jì)差異也在5%以內(nèi)的，了解原因即可。當(dāng)月預(yù)算指標(biāo)預(yù)算差異超過30%，年度累計(jì)指標(biāo)差異5%以內(nèi)的，重點(diǎn)關(guān)注，并在以后月度持續(xù)關(guān)注。當(dāng)月預(yù)算指標(biāo)預(yù)算差異超過5%，年度累計(jì)指標(biāo)差異超5%以上且月度連續(xù)幾個(gè)月未達(dá)成預(yù)算的，要與相關(guān)業(yè)務(wù)部門一道查明原因，采取有效措施，在以后月度將前期未達(dá)預(yù)算補(bǔ)回來，保證年度預(yù)算的達(dá)成。(五)預(yù)算考核結(jié)果與績效考核緊密掛鉤企業(yè)全員業(yè)績考核以預(yù)算考核結(jié)果為主要依據(jù)，預(yù)算才能對(duì)經(jīng)營起到指導(dǎo)和引領(lǐng)的作用。預(yù)算管理與績效管理一體化運(yùn)作，績效考核制度與預(yù)算管理制度緊