如何做股權(quán)激勵(lì)

如何做股權(quán)激勵(lì)公司做股權(quán)激勵(lì)時(shí)有四個(gè)層次的問題必需要合計(jì)：一，拿什么給，老板可以把自己的股份拿出來，也可以新增股份；二，給誰，一般做法是惠及高管、中層與骨干；三，給多少，用于員工股權(quán)激勵(lì)的比例不宜太小，太小會(huì)失去激勵(lì)的意義；四，對(duì)價(jià)是什么，這要看公司處于哪個(gè)階段，經(jīng)營(yíng)前景越不明朗，股權(quán)的對(duì)價(jià)就應(yīng)越低。執(zhí)行股權(quán)激勵(lì)有個(gè)很實(shí)際的問題會(huì)困擾創(chuàng)始人，創(chuàng)始人的股份比例會(huì)降低。待到公司A輪、B輪融資進(jìn)入后，創(chuàng)始人很可能會(huì)喪失絕對(duì)控股的地位。如果創(chuàng)始人存此顧慮，股權(quán)激勵(lì)很難運(yùn)作成功。始終囿于51%的股權(quán)才能控股公司，這說明創(chuàng)始人對(duì)自身缺乏足夠的信心?？纯慈握浅钟腥A為多少股份吧？一說1.42%，一說不夠1%。不管是那一說更準(zhǔn)確，有一點(diǎn)是肯定的，任總在華為的股份微乎其微。任總以如此低的持股比例掌舵華為，至少可說明兩點(diǎn)：一，華為真正做到了把公司的利潤(rùn)和員工分享；二，財(cái)散人聚，人聚望積，創(chuàng)始人的對(duì)公司控制權(quán)不一定要基于大股份，更沒有必要非得持股50%以上。具體到怎么給員工股權(quán)，無妨參照以下三項(xiàng)原則：一，貢獻(xiàn)越大，給得越多，不管是新加入還是后加入，這是為了吸引人才；二，入職越早，獲得股權(quán)的對(duì)價(jià)越低，不管貢獻(xiàn)大還是貢獻(xiàn)小，這是激勵(lì)共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)；三，同一批次授予的股權(quán)，對(duì)價(jià)保持一致，不管職位低還是職位高。這三條原則等于分別照顧到了員工在公司各發(fā)展階段的功勞、苦勞與公平。依據(jù)你的提問，經(jīng)股網(wǎng)的專家在此給出以下回答：由于企業(yè)所處的行業(yè)不同，企業(yè)的發(fā)展階段不同，股權(quán)激勵(lì)的方案制定也不盡相同。在這里，經(jīng)股網(wǎng)的專家要給你介紹股權(quán)激勵(lì)方案制定的10個(gè)訣竅。第一步：定位(1)我們公司的股權(quán)激勵(lì)方案怎么制定？(2)公司比較小，如何借助于股權(quán)激勵(lì)把規(guī)模做大？(3)公司浪費(fèi)現(xiàn)象很嚴(yán)重，如何通過股權(quán)有效地控制企業(yè)成本？第二步：布局(1)為什么實(shí)施了股權(quán)激勵(lì)的公司比沒有實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的公司業(yè)績(jī)要好？第三步：定人(1)感覺哪個(gè)人都重要，究竟該激勵(lì)誰？(2)該激勵(lì)老員工還是新員工？(3)對(duì)崗激勵(lì)還是對(duì)人激勵(lì)？第四步：定股(1)股權(quán)激勵(lì)是否要頻繁進(jìn)行工商變更？第五步：定量(1)給某某人多少股權(quán)比較合適？(2)人的價(jià)值怎么衡量？第六步：定價(jià)(1)內(nèi)部股價(jià)怎么定？股權(quán)價(jià)值是否就是凈資產(chǎn)價(jià)值？(2)員工出資好還是不出資好？要出資的話，員工沒錢怎么辦？第七步：按時(shí)(1)股權(quán)分幾次給比較合適？第八步：調(diào)整(1)股本變了、職務(wù)變了，授予的股權(quán)如何調(diào)整？(2)公司要上市，員工的股權(quán)怎么辦？(3)公司戰(zhàn)略變了，股權(quán)激勵(lì)方案怎么調(diào)整？第九步：退出(1)授予股權(quán)后，員工“躺在股權(quán)上睡覺〞怎么辦？(2)員工離職，股權(quán)怎么處置？第十步：實(shí)施(1)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)后，薪酬要不要調(diào)整？(2)股權(quán)激勵(lì)保密好還是公開好？以上就是經(jīng)股網(wǎng)的專家依據(jù)你的提問給出的回答，希望對(duì)你有所幫助。經(jīng)股網(wǎng)，一家以股權(quán)為核心內(nèi)容的企業(yè)家股權(quán)門戶網(wǎng)站。股權(quán)激勵(lì)是對(duì)員工進(jìn)行長(zhǎng)期激勵(lì)的一種方法，是企業(yè)為了激勵(lì)和留住核心人才而推行的一種長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制。一般狀況下股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃制定要把握四定：四定：定量、定人、定價(jià)、按時(shí)定量：確定持股載體的持股總量及計(jì)劃參加人的個(gè)人持股數(shù)量。關(guān)于上市公司全部有效的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃所涉及的標(biāo)的的股票總數(shù)累計(jì)不得超過公司股本的總額的10%，任何一名激勵(lì)對(duì)象通過有效的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃獲授的本公司的股票累計(jì)不得超過公司股本總額的1%，非上市公司可以參照此規(guī)定，但不受此規(guī)定約束。定人：確定哪些人員參加持股計(jì)劃體系。激勵(lì)對(duì)象可以是公司的董事，監(jiān)事，高級(jí)管理人員，核心技術(shù)〔業(yè)務(wù)〕人員，以及公司認(rèn)為應(yīng)當(dāng)激勵(lì)的其他員工，但不應(yīng)當(dāng)包括獨(dú)立董事。定價(jià)：確定持股載體及股權(quán)計(jì)劃參加人的認(rèn)購(gòu)價(jià)格。上市公司按照有關(guān)法規(guī)確定行權(quán)價(jià)格或者價(jià)格購(gòu)買，而非上市公司定價(jià)通常以凈資產(chǎn)作為參照，合理確定激勵(lì)對(duì)象的轉(zhuǎn)讓價(jià)格，一般為不低于每股凈資產(chǎn)。按時(shí)：確定股權(quán)計(jì)劃參加人持有股權(quán)期限，在確定股權(quán)激勵(lì)中必需要把握幾個(gè)時(shí)間概念，比如授權(quán)日、等待期、有效期、行權(quán)日、禁售期等。一、幾個(gè)概念：1、期權(quán)VS限制性股權(quán)VS利益分成〔1〕期權(quán)，是在條件滿足時(shí)，員工在將來以事先確定的價(jià)格購(gòu)買公司股權(quán)的權(quán)利。限制性股權(quán)，是指有權(quán)利限制的股權(quán)。相同點(diǎn)：從最終結(jié)果看，它們都和股權(quán)掛鉤，都是對(duì)員工的中長(zhǎng)期激勵(lì)；從過程看，都可以設(shè)定權(quán)利限制，比如分期成熟，離職回購(gòu)等。不同點(diǎn)：激勵(lì)對(duì)象真正取得股權(quán)〔即行使股東權(quán)利〕的時(shí)間節(jié)點(diǎn)不一樣。關(guān)于限制性股權(quán)，激勵(lì)對(duì)象取得的時(shí)間前置，一開始即取得股權(quán)，一取得股權(quán)即以股東身份開始參加公司的決策管理與分紅，激勵(lì)對(duì)象的參加感和心理安全感都會(huì)比較高，主要適用于合伙人團(tuán)隊(duì)。關(guān)于期權(quán)，激勵(lì)對(duì)象取得股權(quán)的時(shí)間后置。只有在達(dá)到約定條件，比如達(dá)到服務(wù)期限或業(yè)績(jī)指標(biāo)，且激勵(lì)對(duì)象長(zhǎng)期看好公司前景掏錢行權(quán)后，才開始取得股權(quán)，參加公司的決策管理與分紅。在期權(quán)變?yōu)楣蓹?quán)之前，激勵(lì)對(duì)象的參加感和心理安全感較低。股權(quán)激勵(lì)，也可以成為一種儀式，可以成為把公司組織細(xì)胞激活的過程，給創(chuàng)始人松綁、把責(zé)任義務(wù)下沉的過程。〔2〕利益分享：主要有股票增值權(quán)、虛擬股票，或直接的工資獎(jiǎng)金。利益分享主要是一事一結(jié)，短期激勵(lì)。2、最容易出現(xiàn)的問題：〔1〕股權(quán)激勵(lì)的初心授予股權(quán)不是說你把股權(quán)給出去就完事兒了，重點(diǎn)是通過授予股權(quán)的過程，結(jié)合公司機(jī)制，賦予員工管理企業(yè)的權(quán)利和責(zé)任。這是“我是MT〞公司CEO邢山虎分享做公司股權(quán)激勵(lì)時(shí)的心得分享。員工股權(quán)激勵(lì)的初衷就是要激勵(lì)員工，因此創(chuàng)業(yè)公司在進(jìn)行員工股權(quán)激勵(lì)方案制按時(shí)首先要圍繞著激勵(lì)員工的這個(gè)初衷來展開。股權(quán)激勵(lì)文件，會(huì)涉及對(duì)激勵(lì)對(duì)象各方面的權(quán)利限制，包括股權(quán)分期成熟，離職時(shí)股權(quán)回購(gòu)等安排。這些制度安排，都有其商業(yè)合理性，也是對(duì)公司與長(zhǎng)期參加創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的利益保護(hù)。公司管理團(tuán)隊(duì)和創(chuàng)始人在進(jìn)行員工股權(quán)激勵(lì)方案制按時(shí)最容易出現(xiàn)的一個(gè)問題是：在整個(gè)執(zhí)行過程中容易一直站在公司的態(tài)度來保護(hù)公司和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的利益，舍本逐末，忽視了對(duì)員工激勵(lì)的初衷?！?〕溝通不暢公司進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)時(shí)，公司員工一直處于弱勢(shì)地位：從參加主體來看，這款產(chǎn)品用戶的一方為公司，一方為員工；從身份地位來看，員工與公司有身份依附關(guān)系，處于弱談判地位；從激勵(lì)過程來看，員工基本不參加游戲規(guī)則的制定，參加感弱。法律文件本身專業(yè)性強(qiáng)，晦澀難懂，境外架構(gòu)下的交易文件，還全是英文文件。最容易出現(xiàn)的問題是：?jiǎn)T工在簽署的期權(quán)協(xié)議中，會(huì)對(duì)在公司服務(wù)時(shí)間有嚴(yán)格的限制，員工不明白、不理解這些冷冰冰制度安排背后的合情、合理性與商業(yè)邏輯，員工很可能會(huì)把股權(quán)激勵(lì)看成賣身契。另外如果公司是按照百分比分配股權(quán)，關(guān)于拿到百分之零點(diǎn)幾個(gè)點(diǎn)期權(quán)的員工來說，會(huì)覺得公司太摳門，我的股票為什么會(huì)這么少？為什么要簽這么繁瑣的文件，不信任我們嗎？如果溝通不到位，員工的激勵(lì)體驗(yàn)會(huì)極差。股權(quán)激勵(lì)的初心又決定了，員工必必需真的被激勵(lì)。〔3〕如何溝通講清員工期權(quán)的邏輯：?jiǎn)T工期權(quán)的邏輯是員工通過一個(gè)很低的價(jià)格買入公司的股權(quán)，并以長(zhǎng)期為公司服務(wù)來讓手里的期權(quán)升值。首先是員工買入期權(quán)的價(jià)格低：公司在給員工發(fā)放期權(quán)時(shí)，是以公司當(dāng)時(shí)估值的一個(gè)極低的價(jià)格把股權(quán)賣給員工，員工在買入股權(quán)的時(shí)候就已經(jīng)賺錢了。另外員工手里期權(quán)是將來收益，必需要員工長(zhǎng)期為公司服務(wù)來實(shí)現(xiàn)股權(quán)的升值。因此期權(quán)協(xié)議不是賣身契，而是給員工一個(gè)分享公司成長(zhǎng)收益的機(jī)會(huì)。關(guān)于期權(quán)員工會(huì)由很多問題、內(nèi)心會(huì)反復(fù)去找答案、但又不會(huì)公開問公司的問題：比如如何拿到這些股權(quán)，股權(quán)什么時(shí)候能夠變現(xiàn)以及如何變現(xiàn)，這些問題都必需要和員工有一個(gè)充分的溝通。很多員工也會(huì)問為什么自己的期權(quán)那么少？公司要做起來必需要很多人的努力，必需要預(yù)留足夠多的股權(quán)給后續(xù)加入的員工。二、員工股權(quán)激勵(lì)的步驟員工期權(quán)激勵(lì)，會(huì)經(jīng)歷四個(gè)步驟，即授予、成熟、行權(quán)、變現(xiàn)。授予，即公司與員工簽署期權(quán)協(xié)議，約定員工取得期權(quán)的基本條件。成熟，是員工達(dá)到約定條件，主要是達(dá)到服務(wù)期限或工作業(yè)績(jī)指標(biāo)后，可以選擇掏錢行權(quán)，把期權(quán)變成股票。行權(quán)，即員工掏錢買下期權(quán)，完成從期權(quán)變成股票的一躍。變現(xiàn)，即員工取得股票后，通過在公開交易市場(chǎng)出售，或通過參加分配公司被并購(gòu)的價(jià)款，或通過分配公司紅利的方式，參加分享公司成長(zhǎng)收益。三、員工股權(quán)激勵(lì)的進(jìn)入機(jī)制：1、按時(shí)：有的創(chuàng)業(yè)者，在公司很初創(chuàng)階段，就開始大量發(fā)放期權(quán)，甚至進(jìn)行全員持股。我們的建議是，關(guān)于公司核心的合伙人團(tuán)隊(duì)，碰到合適的人，經(jīng)過磨合期，就可以開始發(fā)放股權(quán)。但是，關(guān)于非合伙人層面的員工，過早發(fā)放股權(quán)，一方面，股權(quán)激勵(lì)成本很高，給單個(gè)員工三五個(gè)點(diǎn)股權(quán)，員工都可能沒感覺；另一方面，激勵(lì)效果很差，甚至?xí)徽J(rèn)為是畫大餅，起到負(fù)面激勵(lì)效果。因此，公司最好是走到一定階段〔比如，有天使輪融資，或公司收入或利潤(rùn)達(dá)到一定指標(biāo)〕后，發(fā)放期權(quán)的效果會(huì)比較好。發(fā)放期權(quán)的節(jié)奏：要控制發(fā)放的節(jié)奏與進(jìn)度，為后續(xù)進(jìn)入的團(tuán)隊(duì)預(yù)留期權(quán)發(fā)放空間〔比如，按照。國(guó)內(nèi)有越來越多創(chuàng)業(yè)公司正在積極推行期權(quán)激勵(lì)機(jī)制，企業(yè)上市后員工因此獲得巨額財(cái)富，使得期權(quán)激勵(lì)逐漸成為中國(guó)的創(chuàng)業(yè)文化的一部分，企業(yè)和員工都越來越重視股權(quán)激勵(lì)和期權(quán)激勵(lì)，國(guó)內(nèi)大公司都是怎么做股權(quán)激勵(lì)和期權(quán)激勵(lì)。據(jù)了解目前越有三分之二的阿里集團(tuán)員工獲得了公司期權(quán)激勵(lì)，老員工甚至可以直接獲得股權(quán)激勵(lì)，相當(dāng)于行權(quán)價(jià)為0的股票期?權(quán)，員工持股大約占集團(tuán)股權(quán)的3%左右。阿里技術(shù)員工從P6級(jí)開始有權(quán)獲得期權(quán)或者股票。依據(jù)技術(shù)級(jí)別對(duì)應(yīng)期權(quán)股票數(shù)額，基本定級(jí)之后就是這個(gè)數(shù)額，不會(huì)有太大的浮動(dòng)。期權(quán)一般會(huì)分成四部分發(fā)，每年發(fā)放1/4。每一年阿里的技術(shù)人才級(jí)別對(duì)應(yīng)的股票數(shù)都顯然下降，這一方面是由于阿里的股價(jià)在逐步提升，要保持總package不變；另一方面，也是由于阿里對(duì)技術(shù)人才的要求在逐年提升。那員工拿到手的股票如何處理呢？阿里有完善的內(nèi)部交易系統(tǒng)，雙方可以自行協(xié)商后，在系統(tǒng)上進(jìn)行交易，當(dāng)然交易僅限于雙方都有股票的狀況下。而高層的股票，由于量大價(jià)值高，一般是專門的基金公司來收購(gòu)和操作了。目前螞蟻金服發(fā)展勢(shì)頭正猛，雖然股價(jià)比較便宜但是很豪氣，股票給的相當(dāng)多，幾乎是全員持股，員工持股占集團(tuán)股權(quán)的40%。單螞蟻金服的股票無法自由交易，一旦離職，必必需賣給公司，20%的個(gè)人所得稅和最高45%的交易稅也是肉痛，這一點(diǎn)阿里非常嚴(yán)格，沒有百度、騰訊靈活。騰訊現(xiàn)在比較少發(fā)放股票，即使發(fā)放股票，也是采納固定行權(quán)的方法。騰訊5位創(chuàng)始人以外，員工持公司股權(quán)應(yīng)該不超過5%。走職業(yè)經(jīng)理人路線的騰訊會(huì)給與員工較多的現(xiàn)金報(bào)酬，這是騰訊技術(shù)人員的一般基本月薪：百度的股票比阿里少，但是比騰訊多，且百度的股票浮動(dòng)較大，級(jí)別越高，期權(quán)可以談判的空間就越大。另外，百度每年的流動(dòng)性比較大，且歡迎技術(shù)大牛帶領(lǐng)自己團(tuán)隊(duì)空降，機(jī)會(huì)比較多。從上世紀(jì)九十年代起，在富有創(chuàng)業(yè)精神的硅谷，股票期權(quán)是一種重要的企業(yè)文化和一種生活方式?，F(xiàn)在，大量新開張的公司還是要依靠股票期權(quán)的誘惑力來吸引那些天賦極高又摯愛冒險(xiǎn)的人來為自己工作。據(jù)統(tǒng)計(jì)，硅谷創(chuàng)業(yè)公司的期權(quán)分配一般如下：外聘CEO-5%到8%；副總-0.8%到1.3%；一線管理人員-0.25%；一般員工-0.1%；外聘董事會(huì)董事-0.25%：期權(quán)總共占公司15%到20%股份。這些硅谷的創(chuàng)業(yè)公司普遍執(zhí)行全員持股或者是大量員工持股，依據(jù)員工級(jí)別、工作類型決定授予的期權(quán)數(shù)量。這樣的期權(quán)制度會(huì)讓員工有一種主人翁意識(shí)，增加對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度；同時(shí)，也能讓員工分享公司的成功和榮譽(yù)。一句話，硅谷的創(chuàng)業(yè)公司希望將利益分配公平，從而形成有戰(zhàn)斗力的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。面對(duì)一份互聯(lián)網(wǎng)公司的offer，期權(quán)是推斷其是否靠譜的一個(gè)重要指標(biāo)。BAT其實(shí)代表了三種不同期權(quán)授予方式的公司，你可以依據(jù)你對(duì)自己的職業(yè)定位，選擇最合適自己的類型。阿里的員工持股比例高，尤其是螞蟻金服的全員持股計(jì)劃，體現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)開放、分享的本質(zhì)所在。選擇這類快速發(fā)展的公司，就是看好公司的前景，用期權(quán)收益分享到企業(yè)的成長(zhǎng)價(jià)值。而加入這類公司，Timing很重要，去年與今年比同一級(jí)別的員工可能期權(quán)就多很多，但行權(quán)價(jià)格越低，當(dāng)然其中的風(fēng)險(xiǎn)必需要自己考量。騰訊是典型的「外企文化」，比起期權(quán)，公司更愿意給員工現(xiàn)金報(bào)酬。在這類互聯(lián)網(wǎng)公司，創(chuàng)業(yè)的氛圍會(huì)淡一些，員工更多的是以職業(yè)經(jīng)理人的心態(tài)為公司工作。不同部門、不同項(xiàng)目之間的薪資待遇會(huì)差別很大，所以選擇一個(gè)核心的業(yè)務(wù)很重要。與阿里自己培養(yǎng)高層不同，百度歡迎牛人帶著自己的團(tuán)隊(duì)空降。選擇這類渴求牛人的公司，只要證實(shí)自己是實(shí)力，期權(quán)的談判空間比較大，這也體現(xiàn)了公司對(duì)員工的重視程度。但是空降也有兩面性，容易派系對(duì)立，搞小團(tuán)體，這也是你要合計(jì)的因素?？傊?，回憶硅谷創(chuàng)業(yè)公司的期權(quán)歷史不難看到，期權(quán)具有周期性的特點(diǎn)。在一家創(chuàng)業(yè)公司的早期和高速成長(zhǎng)期，會(huì)給較多的員工發(fā)放較多的期權(quán)，但是當(dāng)公司進(jìn)入平穩(wěn)、成熟狀態(tài)，期權(quán)的發(fā)放要求會(huì)逐漸提升，數(shù)量也會(huì)減少。反觀國(guó)內(nèi)的BAT和其他一線互聯(lián)網(wǎng)公司，也是如此。在技術(shù)人才流動(dòng)空前頻繁的當(dāng)下，把握時(shí)機(jī)，選擇一家快速發(fā)展，有可觀估值前景，且愿意給員工期權(quán)激勵(lì)的公司，已經(jīng)是越來越多優(yōu)秀技術(shù)人員跳槽的選擇。6.公司上市前,怎么做股權(quán)激勵(lì)依據(jù)你的提問，經(jīng)股網(wǎng)的股權(quán)專家在此給出以下回答：政審期間處于相對(duì)封閉期，要報(bào)材料，原則上這個(gè)時(shí)候的股東結(jié)構(gòu)不能有很大的變化。這個(gè)時(shí)候引進(jìn)新股東可不可以呢？其實(shí)也可以，有三種方式可以選擇去做：第一種，在持股平臺(tái)做激勵(lì)在臨上市期間，員工持股平臺(tái)基本上處于封閉期，是不能動(dòng)的，但是員工持股平臺(tái)如果做了預(yù)留股份的話，可以先做出承諾，等報(bào)了材料，上市之后，過了封閉期，再做激勵(lì)，價(jià)格是可以商定的，不用按照股票的價(jià)格，股東之間也可以進(jìn)行股權(quán)轉(zhuǎn)讓。第二種，上市后常規(guī)激勵(lì)方式如果員工持股平臺(tái)預(yù)留的股份不夠2%的話，就可以合計(jì)上市之后再做股權(quán)激勵(lì)了，但是上市后股票價(jià)格會(huì)比較高，每年股票的市場(chǎng)價(jià)格是鎖定的，做股權(quán)激勵(lì)股票溢價(jià)空間不大，這時(shí)候可以商定以不低于市場(chǎng)價(jià)格一半的股價(jià)給予激勵(lì)對(duì)象，增加溢價(jià)空間。不管是第一種還是第二種方式，都有個(gè)特點(diǎn)：“公司請(qǐng)客，市場(chǎng)買單〞就是利用股票，讓股民去買單。第三種：增值權(quán)激勵(lì)公司出錢，給激勵(lì)對(duì)象一個(gè)股票增值權(quán)，假如現(xiàn)在的股價(jià)是一塊錢，上市之后有可能增長(zhǎng)到十塊錢，價(jià)差是9塊錢，如果2%是200萬股的話，價(jià)差就是1800萬，這個(gè)1800萬不能變成股票，是由公司來支付的，轉(zhuǎn)化成了公司的成本，直接承諾激勵(lì)對(duì)象一個(gè)跟股票等價(jià)值的現(xiàn)金，因?yàn)橐粋€(gè)小股東無非就是為了錢，但是這種方式必需要合計(jì)公司的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。以上這三種方式都是可以用的，但是各有利弊，必需要您針對(duì)自己企業(yè)狀況綜合來選擇。以上就是經(jīng)股網(wǎng)的股權(quán)專家依據(jù)你的提問給出的回答，希望對(duì)你有所幫助。經(jīng)股網(wǎng)，一家以股權(quán)為核心內(nèi)容的企業(yè)家股權(quán)門戶網(wǎng)站。1互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代人才的三個(gè)趨勢(shì)主要有三個(gè)特點(diǎn)。第一是人才的移動(dòng)化。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代最大的特點(diǎn)就是快速移動(dòng)，快速移動(dòng)，不僅包括資金、信息的快速移動(dòng)，也包括人才的快速移動(dòng)。人才的快速移動(dòng)，不管是國(guó)有企業(yè)、外企，還是民營(yíng)企業(yè)，公司內(nèi)的人才都是快速移動(dòng)，留人越來越難。第二是人力資本化?，F(xiàn)在出錢少或者不出錢的人已經(jīng)越來越成為股東，甚至成為大股東。例如滴滴打車，最近一輪估值250億美金，像陳偉這個(gè)團(tuán)隊(duì)，他們出的錢很少，但是這個(gè)團(tuán)隊(duì)很強(qiáng)，他們靠出少量的錢就已經(jīng)成為公司的大股東了，所以人力是資本化的。包括小米、騰訊、華為等，整個(gè)團(tuán)隊(duì)出的錢很少，但是在公司占有大量的股份，而這些股份特別值錢，所以人越來越資本化了。越優(yōu)秀的人才，你越要把他資本化，他來參加公司將來長(zhǎng)期的大盤子的利益分配。第三是叫創(chuàng)業(yè)大眾化。在創(chuàng)業(yè)大街這個(gè)地方，什么O都缺。就是不缺CEO。一方面是政府的大力提倡，另一方面創(chuàng)業(yè)門檻越來越低，所以基本上創(chuàng)業(yè)都大眾化了?；谇懊孢@三個(gè)特點(diǎn)，給每個(gè)企業(yè)主提出來一個(gè)難題。公司怎么樣做好激勵(lì)筑巢引鳳？第一要吸引人才第二要留住人才第三要給人才提供創(chuàng)業(yè)革新的平臺(tái)。2組織內(nèi)激勵(lì)公司在創(chuàng)業(yè)期，在成長(zhǎng)期，公司本來就比較好的成長(zhǎng)性，公司盤子也不是特別大，合適在公司內(nèi)部做股權(quán)激勵(lì)。進(jìn)入機(jī)制要做好九定：第一，定股權(quán)激勵(lì)的目的。馮侖說，滿書店都是愛情的教材，但是滿大街都是不幸的婚史；滿街都是管理書籍，卻到處都是破產(chǎn)的企業(yè)。股權(quán)激勵(lì)其實(shí)也是一樣的狀況。大家做股權(quán)激勵(lì)的時(shí)候，很多時(shí)候其實(shí)本來是要干這個(gè)事情，最后干著干著干成了另一個(gè)事情，滿街都在做股權(quán)激勵(lì)，可是到處都是分裂的團(tuán)隊(duì)。其實(shí)股權(quán)激勵(lì)存在的唯一目的就是激勵(lì)團(tuán)隊(duì)，而不是分裂團(tuán)隊(duì)。第二，定發(fā)放主體。什么樣的公司合適去做股權(quán)激勵(lì)？我們拿兩種類型的公司來比較。第一類公司，原來工業(yè)時(shí)代這些企業(yè)，像富士康一樣制造型的企業(yè)，第一企業(yè)都屬于資金驅(qū)動(dòng)型、資源驅(qū)動(dòng)型的企業(yè)。他們有比較強(qiáng)的薪酬支付能力，他們不必需要拿股權(quán)當(dāng)成工資來發(fā)放。即便公司給職工發(fā)股權(quán)，這個(gè)股權(quán)的想象空間很有限，很難有突發(fā)性的增長(zhǎng)，成長(zhǎng)空間都有限，這些企業(yè)我們覺得不太合適做股權(quán)激勵(lì)，或者說它的效果特別有限。第二類公司，人力驅(qū)動(dòng)型的公司，都是輕資產(chǎn)的企業(yè)，比如說互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的行業(yè)典型的BAT，國(guó)外的谷歌、亞馬遜、蘋果，都屬于這類公司，員工很多都是腦力工、知識(shí)工，這些公司其實(shí)是人在創(chuàng)造最主要的價(jià)值，錢雖然說也很重要，但是跟人相比，他的重要性越來越下降。這些公司在創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，都會(huì)經(jīng)歷一段早期的時(shí)候現(xiàn)金流不是特別好，把股票當(dāng)成工資的一部分發(fā)給員工，雖然九死一生，但是萬一做成的狀況下，股權(quán)的想象空間還是比較大，因?yàn)檫@些公司基本上都是高速成長(zhǎng)。第三，按時(shí)。公司什么階段合適開始啟動(dòng)做股權(quán)激勵(lì)？創(chuàng)業(yè)公司的股權(quán)有三個(gè)特點(diǎn)，第一它投資風(fēng)險(xiǎn)龐大。第二投資回報(bào)周期很長(zhǎng)。第三股權(quán)流動(dòng)性很差。從員工的角度來合計(jì)，他之所以愿意掏錢出來，愿意持有公司股份，無外乎三個(gè)原因：第一是基于對(duì)公司創(chuàng)始人的信任。第二是基于對(duì)公司運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)的信任。第三是基于對(duì)零投資風(fēng)險(xiǎn)的信任。所以基本上公司你讓員工投錢，讓員工持有公司股票，只會(huì)基于這三個(gè)原因。所以這三個(gè)基點(diǎn)就是大家合適做員工股權(quán)激勵(lì)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)。關(guān)于跟著你干了三五年認(rèn)可你，跟著一起追隨你的員工，大家認(rèn)可你的人的狀況下，其實(shí)早期的時(shí)候就可以讓一部分人參加持股。關(guān)于大部分公司來講，其實(shí)還是合適在公司外部有融資估值或者現(xiàn)金流做得比較好的狀況下，才合適對(duì)員工持股。要么就是說你公司確實(shí)一方面可能必需要錢，就是必需要員工融資，另一方面必需要有人大家把它當(dāng)個(gè)事，團(tuán)結(jié)一批人去創(chuàng)業(yè)。這種狀況下，又沒有融資估值，也沒有現(xiàn)金流也不好的狀況下，你可能只能給他們兜底，大家才有可能把錢投出來。所以這是公司合適做團(tuán)隊(duì)持股計(jì)劃的三個(gè)時(shí)間結(jié)點(diǎn)。第四，定人。就是說對(duì)什么人去發(fā)股票，定人的時(shí)候必需要注意哪些問題。本來做團(tuán)隊(duì)股權(quán)激勵(lì)是要團(tuán)結(jié)大家一起創(chuàng)業(yè)的，但是你如果是這些問題沒處理好，最后制造的是公司分裂。怎么處理這個(gè)問題？我們通常幾個(gè)建議，首先股權(quán)激勵(lì)發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)一定要相對(duì)公平合理，因?yàn)榻o誰發(fā)，發(fā)多少，這里面公司內(nèi)部肯定要有一套標(biāo)準(zhǔn)，比如說比較多的公司基本上都會(huì)跟幾個(gè)指標(biāo)掛鉤，包括崗位、績(jī)效、入職時(shí)間等。第二這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)要公開。第三股票發(fā)放的結(jié)果，拿到不拿到的人大家都能被激勵(lì)，而不是說拿到的人被激勵(lì)，沒拿到的人最后搞成了分裂。第四股權(quán)激勵(lì)最好是讓員工主動(dòng)選擇，而不能是搞攤派。第五，定量。就是說給員工發(fā)股票的話，到底應(yīng)該給他發(fā)多少股票？這是每個(gè)創(chuàng)始人后面都會(huì)碰到的問題。跟大家討論幾個(gè)思路。第一，股權(quán)是一個(gè)金融產(chǎn)品，絕大多數(shù)人看不明白，因?yàn)樗珡?fù)雜了。第二，股權(quán)激勵(lì)，是要激勵(lì)團(tuán)隊(duì)，而不是補(bǔ)償。所以數(shù)量上面主要是基于他將來有可能為公司創(chuàng)造多少價(jià)值，而不是完全按工資來。第三，要跟團(tuán)隊(duì)溝通明白股權(quán)背后代表的價(jià)值。股票的價(jià)值是代表?！惨弧硠?chuàng)業(yè)型企業(yè)企業(yè)初創(chuàng)期，缺的就是人才。這個(gè)時(shí)候最核心的是穩(wěn)定優(yōu)秀人才，讓大家看到將來發(fā)展希望。這個(gè)時(shí)候可以運(yùn)用核心合伙人參加利潤(rùn)分紅方式〔也叫干股〕。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)最開始必需要人才，這個(gè)時(shí)候運(yùn)用這種方式吸納核心人才是一個(gè)好方法。創(chuàng)立伊始，公司幾個(gè)核心合伙人有的出資方式、有的以能力入股，當(dāng)然關(guān)于股份的規(guī)定尤為重要。運(yùn)用利潤(rùn)分紅的干股形式，一方面吸引能人、另一方面穩(wěn)定核心團(tuán)隊(duì)。比如技術(shù)偏重型公司可以以技術(shù)入股方式，這種股份一般是內(nèi)部協(xié)議形式，以技術(shù)入股方式，這種股份沒有投票權(quán)、表決權(quán)，只是享有一種分紅性質(zhì)。實(shí)際上，越來越多的科技型公司都在采納類似的股權(quán)分配方法。在初創(chuàng)期，公司關(guān)于懷揣技術(shù)的人員求賢假設(shè)渴，老總們會(huì)通過各種方式招聘技術(shù)人員加盟。但出于對(duì)公司發(fā)展方向的合計(jì)，他們是絕對(duì)不愿意出讓經(jīng)營(yíng)權(quán)的——于是就有了這種“只分紅，不參加經(jīng)營(yíng)的干股〞。這種股份形式，主要用來凝集團(tuán)隊(duì)，只要公司整體向好，員工的積極性是可以被充分調(diào)動(dòng)。就好比是一架前行的戰(zhàn)車，在這個(gè)戰(zhàn)車上，所有的員工必需要“綁在一起〞努力奮斗，而利潤(rùn)分紅則是將團(tuán)隊(duì)綁在一起的“利益鏈條〞?！捕吵砷L(zhǎng)型企業(yè)成長(zhǎng)型企業(yè)一般是指公司稍具規(guī)模、存在間接管理的公司。老板自己一個(gè)人看不過來了，必需要設(shè)置一些職能部門，公司形成由上至下管理方式。這個(gè)過程中，企業(yè)的員工激勵(lì)顯得尤為重要。因?yàn)殡S著間接管理越來越多，公司整體運(yùn)營(yíng)效率是不斷下降的，各個(gè)部門之間的互相推諉、權(quán)責(zé)不分等現(xiàn)象逐級(jí)加大。為了抓起公司的整體運(yùn)營(yíng)效率，穩(wěn)定中堅(jiān)力量，股權(quán)激勵(lì)是越來越多企業(yè)的選擇。這個(gè)過程中，企業(yè)必需分不同的發(fā)展形式來做股權(quán)激勵(lì)。從晉商的發(fā)展來看，其身股與銀股結(jié)合的股權(quán)激勵(lì)方式是當(dāng)今家族企業(yè)可以優(yōu)先選擇的一種方式。身股不是嚴(yán)格意義上的股份，它是因能力而設(shè)置、不可繼承和轉(zhuǎn)讓的一種企業(yè)分紅權(quán)，從晉商?hào)|家、掌柜和伙計(jì)的內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制來看，身股核心是激勵(lì)干活的人。這個(gè)非常重要。東家聘請(qǐng)掌柜和伙計(jì)干活，一方面付給其薪資待遇，另外最核心的一點(diǎn)是為其滿足條件的人員配備身股。因此企業(yè)上下能夠一條心，特別是從創(chuàng)造利潤(rùn)的一線出發(fā)，員工都能把企業(yè)的活當(dāng)成自己家的活干。因?yàn)榕Ω?，年終可以參加利潤(rùn)分紅。這個(gè)就是現(xiàn)在成長(zhǎng)型企業(yè)可以普遍選擇的一種員工激勵(lì)方式。晉商的銀股，即東家出資所占的股份，是真正意義上的企業(yè)股份。針對(duì)成長(zhǎng)型企業(yè)而言，銀股激勵(lì)可以在特定的時(shí)期來實(shí)施。比如公司快要上市前，這個(gè)時(shí)候?qū)嵤┿y股改造可以利用將來資本杠桿為員工謀福利?；蛘咂髽I(yè)家年老干不動(dòng)時(shí)候，這個(gè)時(shí)候?qū)嵤┿y股改造，可以為企業(yè)找到優(yōu)秀接班人，真正實(shí)現(xiàn)用制度化的方式實(shí)現(xiàn)企業(yè)傳承，老板退居幕后，拿“無風(fēng)險(xiǎn)〞的投資人角色的收益。因?yàn)槠髽I(yè)運(yùn)用這種制度形式找到了新的主人。再或者企業(yè)在特定階段，必必需穩(wěn)定核心能人，這個(gè)時(shí)候也可以實(shí)施銀股激勵(lì)。以上為大家介紹了成長(zhǎng)型企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)方式，這個(gè)是普遍可以運(yùn)用的激勵(lì)方法。當(dāng)然另外也可以運(yùn)用期權(quán)結(jié)合身股、銀股的方式來實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，在此不做過多闡述。〔三〕上市企業(yè)作為上市企業(yè)，擁有資本市場(chǎng)的特有背景，企業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)擁有其優(yōu)勢(shì)?？梢岳觅Y本的力量擴(kuò)展股權(quán)激勵(lì)的收益。當(dāng)前上市公司普遍運(yùn)用的股權(quán)激勵(lì)方法有限制性股票、業(yè)績(jī)股票、虛擬股票等