2023年ERP在中國(guó)的應(yīng)用過(guò)程

ERP的主要功能模塊簡(jiǎn)介

對(duì)于ERP原理的初步了解是我們認(rèn)識(shí)ERP的基礎(chǔ)，接下來(lái)，

為了使大家對(duì)ERP產(chǎn)品有一個(gè)感性的認(rèn)識(shí)，我們就要從它的功能上

再給予進(jìn)一步的介紹。

以往我們總是以某個(gè)產(chǎn)品為背景來(lái)介紹ERP系統(tǒng)，但是由于

各個(gè)廠家產(chǎn)品的風(fēng)格與側(cè)重點(diǎn)不盡相同，因而其ERP產(chǎn)品的模塊

結(jié)構(gòu)也相差較大。對(duì)于初次了解ERP的讀者來(lái)說(shuō)，有時(shí)可能會(huì)覺(jué)

得弄不清到底哪個(gè)才是真正的ERP系統(tǒng)。所以，在這里，我們想

撇開(kāi)實(shí)際的產(chǎn)品，從企業(yè)的角度來(lái)簡(jiǎn)單描述一下ERP系統(tǒng)的功能

結(jié)構(gòu)，即ERP能夠?yàn)槠髽I(yè)做什么。它的模塊功能到底包含哪些內(nèi)

容，這才是我們敘述的重點(diǎn)。

ERP是將企業(yè)所有資源進(jìn)行整合集成管理，簡(jiǎn)單的說(shuō)

是將企業(yè)的三大流：物流，資金流，信息流進(jìn)行全面一體化管理

的管理信息系統(tǒng)。它的功能模塊以不同于以往的MRP或MRPII的

模塊，它不僅可用于生產(chǎn)企業(yè)的管理，而且在許多其它類型的企

業(yè)如一些非生產(chǎn)，公益事業(yè)的企業(yè)也可導(dǎo)入ERP系統(tǒng)進(jìn)行資源計(jì)

劃和管理。這里我們將仍然以典型的生產(chǎn)企業(yè)為例子來(lái)介紹ERP

的功能模塊。

在企業(yè)中，一般的管理主要包括三方面的內(nèi)容：生產(chǎn)

控制（計(jì)劃、制造）、物流管理（分銷、采購(gòu)、庫(kù)存管理）和財(cái)

務(wù)管理（會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)管理）。這三大系統(tǒng)本身就是集成體，

它們互相之間有相應(yīng)的接口，能夠很好的整合在一起來(lái)對(duì)企業(yè)進(jìn)

行管理。另外，要特別一提的是，隨著企業(yè)對(duì)人力資源管理重視

的加強(qiáng)，已經(jīng)有越來(lái)越多的ERP廠商將人力資源管理納入了ERP

系統(tǒng)的一個(gè)重要組成部分，對(duì)這一功能，我們也會(huì)進(jìn)行一下簡(jiǎn)要

的介紹。

財(cái)務(wù)管理模塊

企業(yè)中，清晰分明的財(cái)務(wù)管理是極其重要的。所以，在

ERP整個(gè)方案中它是不可或缺的一部分。ERP中的財(cái)務(wù)模塊與一

般的財(cái)務(wù)軟件不同，作為ERP系統(tǒng)中的一部分，它和系統(tǒng)的其它

模塊有相應(yīng)的接口，能夠相互集成，比如：它可將由生產(chǎn)活動(dòng)、

采購(gòu)活動(dòng)輸入的信息自動(dòng)計(jì)入財(cái)務(wù)模塊生成總賬、會(huì)計(jì)報(bào)表，取

消了輸入憑證繁瑣的過(guò)程，幾乎完全替代以往傳統(tǒng)的手工操作。

一般的ERP軟件的財(cái)務(wù)部分分為會(huì)計(jì)核算與財(cái)務(wù)管理兩大塊。

一、會(huì)計(jì)核算

會(huì)計(jì)核算主要是記錄、核算、反映和分析資金在企業(yè)經(jīng)

濟(jì)活動(dòng)中的變動(dòng)過(guò)程及其結(jié)果。它由總賬、應(yīng)收賬、應(yīng)付帳、現(xiàn)

金、固定資產(chǎn)、多幣制等部分構(gòu)成。

1總帳模塊

它的功能是處理記賬憑證輸入、登記，輸出日記賬、一

般明細(xì)賬及總分類賬，編制主要會(huì)計(jì)報(bào)表。它是整個(gè)會(huì)計(jì)核算的

核心，應(yīng)收帳、應(yīng)付帳、固定資產(chǎn)核算、現(xiàn)金管理、工資核算、

多幣制等各模塊都以其為中心來(lái)互相信息傳遞。

2應(yīng)收帳模塊

是指企業(yè)應(yīng)收的由于商品賒欠而產(chǎn)生的正?？蛻羟房?/p>

帳。它包括發(fā)票管理、客戶管理、付款管理、帳齡分析等功能。

它和客戶訂單、發(fā)票處理業(yè)務(wù)相聯(lián)系，同時(shí)將各項(xiàng)事件

自動(dòng)生成記賬憑證，導(dǎo)入總賬。

3應(yīng)付帳模塊

會(huì)計(jì)里的應(yīng)付帳是企業(yè)應(yīng)付購(gòu)貨款等帳，它包括了發(fā)票

管理、供應(yīng)商管理、支票管理、帳齡分析等。它能夠和采購(gòu)模塊、

庫(kù)存模塊完全集成以替代過(guò)去繁瑣的手工操作。

4現(xiàn)金管理模塊

它主要是對(duì)現(xiàn)金流入流出的控制以及零用現(xiàn)金及銀行存

款的核算。它包括了對(duì)硬幣、紙幣、支票、匯票和銀行存款的管

理。在ERP中提供了票據(jù)維護(hù)、票據(jù)打印、付款維護(hù)、銀行清單

打印、付款查詢、銀行查詢和支票查詢等和現(xiàn)金有關(guān)的功能。

此外，它還和應(yīng)收帳、應(yīng)付帳、總賬等模塊集成，自動(dòng)

產(chǎn)生憑證，過(guò)入總賬。

5固定資產(chǎn)核算模塊

即完成對(duì)固定資產(chǎn)的增減變動(dòng)以及折舊有關(guān)基金計(jì)提和

分配的核算工作。它能夠幫助管理者對(duì)目前固定資產(chǎn)的現(xiàn)狀有所

了解，并能通過(guò)該模塊提供的各種方法來(lái)管理資產(chǎn)，以及進(jìn)行相

應(yīng)的會(huì)計(jì)處理。

它的具體功能有：登錄固定資產(chǎn)卡片和明細(xì)賬，計(jì)算折舊，編制

報(bào)表，以及自動(dòng)編制轉(zhuǎn)賬憑證，并轉(zhuǎn)入總賬。它和應(yīng)付帳、成本、

總賬模塊集成。

6多幣制模塊

這是為了適應(yīng)當(dāng)今企業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，對(duì)外幣結(jié)算業(yè)務(wù)

的要求增多而產(chǎn)生的。多幣制將企業(yè)整個(gè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)的各項(xiàng)功能以

各種幣制來(lái)表示和結(jié)算，且客戶訂單、庫(kù)存管理及采購(gòu)管理等也

能使用多幣制進(jìn)行交易管理。

多幣制和應(yīng)收帳、應(yīng)付帳、總帳、客戶訂單、采購(gòu)等各模塊都有

接口，可自動(dòng)生成所需數(shù)據(jù)。

7工資核算模塊

自動(dòng)進(jìn)行企業(yè)員工的工資結(jié)算、分配、核算以及各項(xiàng)相

關(guān)經(jīng)費(fèi)的計(jì)提。它能夠登錄工資、打印工資清單及各類匯總報(bào)表,

計(jì)算計(jì)提各項(xiàng)與工資有關(guān)的費(fèi)用，自動(dòng)做出憑證，導(dǎo)入總賬。這

一模塊是和總帳，成本模塊集成的。

8成本模塊

它將依據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工作中心、工序、采購(gòu)等信息進(jìn)行

產(chǎn)品的各種成本的計(jì)算，以便進(jìn)行成本分析和規(guī)劃。還能用標(biāo)準(zhǔn)

成本或平均成本法按地點(diǎn)維護(hù)成本。

二、財(cái)務(wù)管理

財(cái)務(wù)管理的功能主要是基于會(huì)計(jì)核算的數(shù)據(jù)，再加以分

析，從而進(jìn)行相應(yīng)的預(yù)測(cè)，管理和控制活動(dòng)。它側(cè)重于財(cái)務(wù)計(jì)劃、

控制、分析和預(yù)測(cè)：

財(cái)務(wù)計(jì)劃：根據(jù)前期財(cái)務(wù)分析做出下期的財(cái)務(wù)計(jì)劃、預(yù)算等。

財(cái)務(wù)分析：提供查詢功能和通過(guò)用戶定義的差異數(shù)據(jù)的圖形顯示

進(jìn)行財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)估，帳戶分析等。

財(cái)務(wù)決策：財(cái)務(wù)管理的核心部分，中心內(nèi)容是作出有關(guān)資金的決

策，包括資金籌集、投放及資金管理。

生產(chǎn)控制管理模塊

這一部分是ERP系統(tǒng)的核心所在，它將企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)

過(guò)程有機(jī)的結(jié)合在一起，使得企業(yè)能夠有效的降低庫(kù)存，提高效

率。同時(shí)各個(gè)原本分散的生產(chǎn)流程的自動(dòng)連接，也使得生產(chǎn)流程

能夠前后連貫的進(jìn)行，而不會(huì)出現(xiàn)生產(chǎn)脫節(jié)，耽誤生產(chǎn)交貨時(shí)間。

生產(chǎn)控制管理是一個(gè)以計(jì)劃為導(dǎo)向的先進(jìn)的生產(chǎn)、管理

方法。首先，企業(yè)確定它的一個(gè)總生產(chǎn)計(jì)劃，再經(jīng)過(guò)系統(tǒng)層層細(xì)

分后，下達(dá)到各部門去執(zhí)行。即生產(chǎn)部門以此生產(chǎn)，采購(gòu)部門按

此采購(gòu)等等。

1主生產(chǎn)計(jì)劃

它是根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃、預(yù)測(cè)和客戶訂單的輸入來(lái)安排將來(lái)

的各周期中提供的產(chǎn)品種類和數(shù)量，它將生產(chǎn)計(jì)劃轉(zhuǎn)為產(chǎn)品計(jì)

劃，在平衡了物料和能力的需要后，精確到時(shí)間、數(shù)量的詳細(xì)的

進(jìn)度計(jì)劃。是企業(yè)在一段時(shí)期內(nèi)的總活動(dòng)的安排，是一個(gè)穩(wěn)定的

計(jì)劃，是以生產(chǎn)計(jì)劃、實(shí)際訂單和對(duì)歷史銷售分析得來(lái)的預(yù)測(cè)產(chǎn)

生的。

2物料需求計(jì)劃

在主生產(chǎn)計(jì)劃決定生產(chǎn)多少最終產(chǎn)品后，再根據(jù)物料清

單，把整個(gè)企業(yè)要生產(chǎn)的產(chǎn)品的數(shù)量轉(zhuǎn)變?yōu)樗枭a(chǎn)的零部件的

數(shù)量，并對(duì)照現(xiàn)有的庫(kù)存量，可得到還需加工多少，采購(gòu)多少的

最終數(shù)量。這才是整個(gè)部門真正依照的計(jì)劃。

3能力需求計(jì)劃

它是在得出初步的物料需求計(jì)劃之后，將所有工作中心

的總工作負(fù)荷，在與工作中心的能力平衡后產(chǎn)生的詳細(xì)工作計(jì)

劃，用以確定生成的物料需求計(jì)劃是否是企業(yè)生產(chǎn)能力上可行的

需求計(jì)劃。能力需求計(jì)劃是一種短期的、當(dāng)前實(shí)際應(yīng)用的計(jì)劃。

4車間控制

這是隨時(shí)間變化的動(dòng)態(tài)作業(yè)計(jì)劃，是將作業(yè)分配到具體

各個(gè)車間，再進(jìn)行作業(yè)排序、作業(yè)管理、作業(yè)監(jiān)控。

5制造標(biāo)準(zhǔn)

在編制計(jì)劃中需要許多生產(chǎn)基本信息，這些基本信息就

是制造標(biāo)準(zhǔn)，包括零件、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工序和工作中心，都用唯一

的代碼在計(jì)算機(jī)中識(shí)別。

a零件代碼，對(duì)物料資源的管理，對(duì)每種物料給予唯一的代碼識(shí)

別。

b物料清單，定義產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的技術(shù)文件，用來(lái)編制各種計(jì)劃。

c工序，描述加工步驟及制造和裝配產(chǎn)品的操作順序。它包含加

工工序順序，指明各道工序的加工設(shè)備及所需要的額定工時(shí)和工

資等級(jí)等。

d工作中心，使用相同或相似工序的設(shè)備和勞動(dòng)力組成的，從事

生產(chǎn)進(jìn)度安排、核算能力、計(jì)算成本的基本單位。

物流管理

一、分銷管理

銷售的管理是從產(chǎn)品的銷售計(jì)劃開(kāi)始，對(duì)其銷售產(chǎn)品、

銷售地區(qū)、銷售客戶各種信息的管理和統(tǒng)計(jì)，并可對(duì)銷售數(shù)量、

金額、利潤(rùn)、績(jī)效、客戶服務(wù)做出全面的分析，這樣在分銷管理

模塊中大致有三方面的功能。

1對(duì)于客戶信息的管理和服務(wù)

它能建立一個(gè)客戶信息檔案，對(duì)其進(jìn)行分類管理，進(jìn)而

對(duì)其進(jìn)行針對(duì)性的客戶服務(wù)，以達(dá)到最高效率的保留老客戶、爭(zhēng)

取新客戶。在這里，要特別提到的就是最近新出現(xiàn)的CRM軟件，

即客戶關(guān)系管理，ERP與它的結(jié)合必將大大增加企業(yè)的效益。

2對(duì)于銷售訂單的管理

銷售訂單是ERP的入口，所有的生產(chǎn)計(jì)劃都是根據(jù)它下

達(dá)并進(jìn)行排產(chǎn)的。而銷售訂單的管理是貫穿了產(chǎn)品生產(chǎn)的整個(gè)流

程。它包括：

a客戶信用審核及查詢（客戶信用分級(jí)，來(lái)審核訂單交易）。

b產(chǎn)品庫(kù)存查詢（決定是否要延期交貨、分批發(fā)貨或用代用品發(fā)

貨等）。

c產(chǎn)品報(bào)價(jià)（為客戶作不同產(chǎn)品的報(bào)價(jià)）。

d訂單輸入、變更及跟蹤（訂單輸入后，變更的修正，及訂單的

跟蹤分析）。

e交貨期的確認(rèn)及交貨處理（決定交貨期和發(fā)貨事物安排）。

3對(duì)于銷售的統(tǒng)計(jì)與分析

這時(shí)系統(tǒng)根據(jù)銷售訂單的完成情況，依據(jù)各種指標(biāo)做出

統(tǒng)計(jì)，比如客戶分類統(tǒng)計(jì)，銷售代理分類統(tǒng)計(jì)等等，再就這些統(tǒng)

計(jì)結(jié)果來(lái)對(duì)企業(yè)實(shí)際銷售效果進(jìn)行評(píng)價(jià)：

a銷售統(tǒng)計(jì)（根據(jù)銷售形式、產(chǎn)品、代理商、地區(qū)、銷售人員、

金額、數(shù)量來(lái)分別進(jìn)行統(tǒng)計(jì)）。

b銷售分析（包括對(duì)比目標(biāo)、同期比較和訂貨發(fā)貨分析，來(lái)從數(shù)

量、金額、利潤(rùn)及績(jī)效等方面作相應(yīng)的分析）。

c客戶服務(wù)（客戶投訴紀(jì)錄，原因分析）。

二、庫(kù)存控制

用來(lái)控制存儲(chǔ)物料的數(shù)量，以保證穩(wěn)定的物流支持正常

的生產(chǎn)，但又最小限度的占用資本。它是一種相關(guān)的、動(dòng)態(tài)的、

及真實(shí)的庫(kù)存控制系統(tǒng)。它能夠結(jié)合、滿足相關(guān)部門的需求，隨

時(shí)間變化動(dòng)態(tài)地調(diào)整庫(kù)存，精確的反映庫(kù)存現(xiàn)狀。這一系統(tǒng)的功

能又涉及：

a為所有的物料建立庫(kù)存，決定何時(shí)定貨采購(gòu)，同時(shí)作為交與采

購(gòu)部門采購(gòu)、生產(chǎn)部門作生產(chǎn)計(jì)劃的依據(jù)。

b收到訂購(gòu)物料，經(jīng)過(guò)質(zhì)量檢驗(yàn)入庫(kù)，生產(chǎn)的產(chǎn)品也同樣要經(jīng)過(guò)

檢驗(yàn)入庫(kù)。

C收發(fā)料的日常業(yè)務(wù)處理工作。

三、采購(gòu)管理

確定合理的定貨量、優(yōu)秀的供應(yīng)商和保持最佳的安全儲(chǔ)

備。能夠隨時(shí)提供定購(gòu)、驗(yàn)收的信息，跟蹤和催促對(duì)外購(gòu)或委外

加工的物料，保證貨物及時(shí)到達(dá)。建立供應(yīng)商的檔案，用最新的

成本信息來(lái)調(diào)整庫(kù)存的成本。具體有：

a供應(yīng)商信息查詢（查詢供應(yīng)商的能力、信譽(yù)等）。

b催貨（對(duì)外購(gòu)或委外加工的物料進(jìn)行跟催）。

c采購(gòu)與委外加工統(tǒng)計(jì)（統(tǒng)計(jì)、建立檔案，計(jì)算成本）。

d價(jià)格分析（對(duì)原料價(jià)格分析，調(diào)整庫(kù)存成本）。

人力資源管理模塊

以往的ERP系統(tǒng)基本上都是以生產(chǎn)制造及銷售過(guò)程（供

應(yīng)鏈）為中心的。因此，長(zhǎng)期以來(lái)一直把與制造資源有關(guān)的資源

作為企業(yè)的核心資源來(lái)進(jìn)行管理。但近年來(lái)，企業(yè)內(nèi)部的人力資

源，開(kāi)始越來(lái)越受到企業(yè)的關(guān)注，被視為企業(yè)的資源之本。在這

種情況下，人力資源管理，作為一個(gè)獨(dú)立的模塊，被加入到了

ERP的系統(tǒng)中來(lái)，和ERP中的財(cái)務(wù)、生產(chǎn)系統(tǒng)組成了一個(gè)高效的、

具有高度集成性的企業(yè)資源系統(tǒng)。它與傳統(tǒng)方式下的人事管理有

著根本的不同。

一、人力資源規(guī)劃的輔助決策

對(duì)于企業(yè)人員、組織結(jié)構(gòu)編制的多種方案，進(jìn)行模擬比

較和運(yùn)行分析，并輔之以圖形的直觀評(píng)估，輔助管理者做出最終

決策。

制定職務(wù)模型，包括職位要求、升遷路徑和培訓(xùn)計(jì)劃，

根據(jù)擔(dān)任該職位員工的資格和條件，系統(tǒng)會(huì)提出針對(duì)本員工的一

系列培訓(xùn)建議，一旦機(jī)構(gòu)改組或職位變動(dòng)，系統(tǒng)會(huì)提出一系列的

職位變動(dòng)或升遷建議。

進(jìn)行人員成本分析，可以對(duì)過(guò)去、現(xiàn)在、將來(lái)的人員成

本作出分析及預(yù)測(cè)，并通過(guò)ERP集成環(huán)境，為企業(yè)成本分析提供

依據(jù)。

二、招聘管理

人才是企業(yè)最重要的資源。優(yōu)秀的人才才能保證企業(yè)持久的

競(jìng)爭(zhēng)力。招聘系統(tǒng)一般從以下幾個(gè)方面提供支持：

a進(jìn)行招聘過(guò)程的管理，優(yōu)化招聘過(guò)程，減少業(yè)務(wù)工作量；

b對(duì)招聘的成本進(jìn)行科學(xué)管理，從而降低招聘成本；

c為選擇聘用人員的崗位提供輔助信息，并有效地幫助企業(yè)進(jìn)行

人才資源的挖掘。

三、工資核算

a能根據(jù)公司跨地區(qū)、跨部門、跨工種的不同薪資結(jié)構(gòu)及處理流

程制定與之相適應(yīng)的薪資核算方法。

b與時(shí)間管理直接集成，能夠及時(shí)更新，對(duì)員工的薪資核算動(dòng)態(tài)

化。

c回算功能。通過(guò)和其它模塊的集成，自動(dòng)根據(jù)要求調(diào)整薪資結(jié)

構(gòu)及數(shù)據(jù)。

四、工時(shí)管理

a根據(jù)本國(guó)或當(dāng)?shù)氐娜諝v，安排企業(yè)的運(yùn)作時(shí)間以及勞動(dòng)力的作

息時(shí)間表。

b運(yùn)用遠(yuǎn)端考勤系統(tǒng)，可以將員工的實(shí)際出勤狀況記錄到主系統(tǒng)

中，并把與員工薪資、獎(jiǎng)金有關(guān)的時(shí)間數(shù)據(jù)導(dǎo)入薪資系統(tǒng)和成本

核算中。

五、差旅核算

系統(tǒng)能夠自動(dòng)控制從差旅申請(qǐng)，差旅批準(zhǔn)到差旅報(bào)銷整個(gè)流

程。并且通過(guò)集成環(huán)境將核算數(shù)據(jù)導(dǎo)進(jìn)財(cái)務(wù)成本核算模塊中去。

ERP在中國(guó)的應(yīng)用與發(fā)展

有關(guān)ERP的引入是許多企業(yè)頗為關(guān)注的問(wèn)題。自從1981

年沈陽(yáng)第一機(jī)床廠從德國(guó)工程師協(xié)會(huì)引進(jìn)了第一套MRPII軟

件以來(lái)，MRPH/ERP在中國(guó)的應(yīng)用與推廣已經(jīng)歷了近20年從起

步、探索到成熟的風(fēng)雨歷程。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，我國(guó)目前已約有

700家企業(yè)購(gòu)買或使用了這種先進(jìn)的管理軟件。然而，其應(yīng)用的

效果很不平衡，各個(gè)企業(yè)差距較大。為此，我們很有必要對(duì)整個(gè)

過(guò)程進(jìn)行一下回顧和思考。

回顧我國(guó)的MRP—H/ERP的應(yīng)用和發(fā)展過(guò)程，大致可劃分為三個(gè)

階段：

第一階段：?jiǎn)?dòng)期。

這一階段幾乎貫穿了整個(gè)八十年代，其主要特點(diǎn)是立足

于MRP—H的引進(jìn)、實(shí)施以及部分應(yīng)用階段，其應(yīng)用范圍局限在

傳統(tǒng)的機(jī)械制造業(yè)內(nèi)（多為機(jī)床制造、汽車制造等行業(yè)）。由于

受多種障礙的制約，應(yīng)用的效果有限，被人們稱之為“三個(gè)三分

之一論”階段。

在八十年代，中國(guó)剛進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型階段，企業(yè)參

與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的意識(shí)尚不具備或不強(qiáng)烈。企業(yè)的生產(chǎn)管理問(wèn)題重

重：機(jī)械制造工業(yè)人均勞動(dòng)生產(chǎn)率大約僅為先進(jìn)工業(yè)國(guó)家的幾十

分之一；產(chǎn)品交貨周期長(zhǎng)；庫(kù)存儲(chǔ)備資金占用大、設(shè)備利用率低

等等。為了改善這種落后的狀況，我國(guó)機(jī)械工業(yè)系統(tǒng)中一些企業(yè)

如沈陽(yáng)第一機(jī)床廠，沈陽(yáng)鼓風(fēng)機(jī)廠，北京第一機(jī)床廠、第一汽車

制造廠，廣州標(biāo)致汽車公司等先后從國(guó)外引進(jìn)了MRP-II軟件。

作為MRP-n在中國(guó)應(yīng)用的先驅(qū)者，它們?cè)?jīng)走過(guò)了一段坎坷

而曲折的道路。

首先，存在著管理軟件本身的技術(shù)問(wèn)題。當(dāng)時(shí)引進(jìn)的國(guó)

外軟件大都是運(yùn)行在大、中型計(jì)算機(jī)上，多是相對(duì)封閉的專用系

統(tǒng)，開(kāi)放性、通用性極差，設(shè)備龐大，操作復(fù)雜，系統(tǒng)性能的提

升困難。而且國(guó)外的軟件沒(méi)有完成本地化的工作，再有就是耗資

巨大等，同時(shí)又缺少相應(yīng)配套的技術(shù)支持與服務(wù)；其次，存在著

缺少M(fèi)RP—n應(yīng)用與實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)問(wèn)題。再次，存在著思想認(rèn)識(shí)上

的障礙問(wèn)題。當(dāng)時(shí)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)大都對(duì)這一項(xiàng)目的重視程度不夠，

只是將其視作為一項(xiàng)單純的計(jì)算機(jī)技術(shù)。盡管如此，仍有些企業(yè)

獲得了一些效益，如北京第一機(jī)床廠、沈陽(yáng)機(jī)床廠和沈陽(yáng)鼓風(fēng)機(jī)

廠等；也有的企業(yè)應(yīng)用并不理想，例如廣州標(biāo)致汽車公司在八十

年代后期共斥資2000多萬(wàn)法郎從法國(guó)引進(jìn)了MRP-II系統(tǒng)并安

裝在兩臺(tái)BULL公司的DPS7000主機(jī)上，目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)對(duì)全公司的

訂單、庫(kù)存、生產(chǎn)、銷售、人事、財(cái)務(wù)等進(jìn)行統(tǒng)一管理，以提高

公司的運(yùn)營(yíng)效益，但結(jié)果其應(yīng)用的部分尚達(dá)不到軟件系統(tǒng)的十分

之一功能。故從整體來(lái)看，企業(yè)所得到的效益與巨大的投資及當(dāng)

初的宏圖大略相去甚遠(yuǎn)。

為此，有些人認(rèn)為“國(guó)外的MRP-H軟件不適合中國(guó)的

國(guó)情和廠情”；一些專家學(xué)者在分析和總結(jié)這段的應(yīng)用情況后，

提出了“三個(gè)三分之一”論點(diǎn)，即：”國(guó)外的MRP-II軟件三分

之一可以用，三分之一修改之后可以用，三分之一不能用?！边@

就是被人們戲稱的“三個(gè)三分之一”論階段。

第二階段：成長(zhǎng)期。

這一階段大致是從1990年至1996年，其主要特征是MRP

—H/ERP在中國(guó)的應(yīng)用與推廣取得了較好的成績(jī)，從實(shí)踐上否

定了以往的觀念，被人們稱為“三個(gè)三分之一休矣”的階段。

該階段唱主角的大多還是外國(guó)軟件。隨著改革開(kāi)放的不

斷深化，我國(guó)的經(jīng)濟(jì)體制已從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變，產(chǎn)品市

場(chǎng)形勢(shì)發(fā)生了顯著的變化。這對(duì)傳統(tǒng)的管理方式提出了嚴(yán)峻的挑

戰(zhàn)。該階段的管理軟件雖仍然主要還是定位在MRP-II軟件的推

廣與應(yīng)用上，然而涉及的領(lǐng)域已突破了機(jī)械行業(yè)而擴(kuò)展到航天航

空、電子與家電、制藥、化工等行業(yè)。典型的企業(yè)有成都飛機(jī)制

造工業(yè)公司、廣東科龍容聲冰箱廠、山西經(jīng)緯紡織機(jī)械廠、上海

機(jī)床廠、一汽一大眾汽車集團(tuán)等。此外，象北京第一機(jī)床廠、沈

陽(yáng)機(jī)床廠、沈陽(yáng)鼓風(fēng)機(jī)廠等老牌的MRP—II用戶在啟動(dòng)了國(guó)家

“863”的CIMS（ComputerIntegratedManufacturingSystem

計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)）重點(diǎn)工程后，都先后獲得了可喜的收益。

如北京第一機(jī)床廠的管理信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了以生產(chǎn)管理為核心，聯(lián)

接了物資供應(yīng)、生產(chǎn)、計(jì)劃、財(cái)務(wù)等各個(gè)職能部門，可以迅速根

據(jù)市場(chǎng)變化調(diào)整計(jì)劃、平衡能力，效率提高了30多倍，為此于

1995年11月獲得了美國(guó)制造工程師學(xué)會(huì)（SME）授予的“工業(yè)

領(lǐng)先獎(jiǎng)”；廣東科龍容聲冰箱廠的MRP—n項(xiàng)目，經(jīng)美國(guó)APICS

（美國(guó)生產(chǎn)與庫(kù)存管理協(xié)會(huì)AmericanProductionand

InventoryControlSocietyInc.倉(cāng)U建于1957年）的專家認(rèn)定

達(dá)到了A級(jí)應(yīng)用水平，等等?？傊蠖鄶?shù)的MRP—II用戶在應(yīng)

用系統(tǒng)之后都獲得了或多或少的收益，這是不容否定的事實(shí)。

之所以取得了這樣的成績(jī)，主要原因在于：一是計(jì)算機(jī)

技術(shù)的發(fā)展。如客戶機(jī)/服務(wù)器體系結(jié)構(gòu)和計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的推

出和普及、軟件系統(tǒng)在UNIX小型機(jī)/工作站上以及微機(jī)平臺(tái)上的

擴(kuò)展和軟件開(kāi)發(fā)趨勢(shì)的通用性和開(kāi)放性都使得MRP-II的應(yīng)用

向更深更廣的范圍發(fā)展；二是由于中國(guó)企業(yè)已進(jìn)入體制轉(zhuǎn)變和創(chuàng)

新階段，積極地革新企業(yè)管理制度和方法，并采用新型的管理手

段來(lái)增強(qiáng)企業(yè)的綜合實(shí)力；三是一些國(guó)外的軟件公司已完成了本

地化的工作，其產(chǎn)品在開(kāi)放性和通用性方面也作了許多改善，同

時(shí)我國(guó)的財(cái)務(wù)制度和市場(chǎng)機(jī)制也逐漸向國(guó)際化靠攏，再有就是一

些國(guó)內(nèi)的公司對(duì)國(guó)外軟件經(jīng)過(guò)二次開(kāi)發(fā)和改裝后形成了國(guó)內(nèi)版

本的軟件并將其推向市場(chǎng)，使得中國(guó)的企業(yè)有了更廣的選擇范

圍；四是人們?cè)诮?jīng)過(guò)了一段學(xué)習(xí)和探索之后，在觀念上開(kāi)始轉(zhuǎn)變,

實(shí)踐上也積累了一定的經(jīng)驗(yàn)。為此，業(yè)界有識(shí)之士高聲疾呼“三

個(gè)三分之一休矣”，進(jìn)而對(duì)該階段MRP—II在中國(guó)的推廣和應(yīng)用

給予了肯定。

但不容忽視的是，雖然取得了較大的成績(jī)，也存在著諸多

不足之處，主要有：（1）企業(yè)在選擇和應(yīng)用MRP—n時(shí)缺少整

體的規(guī)劃；（2）應(yīng)用范圍的廣度不夠，基本上是局限在制造業(yè)

中；（3）管理的范圍和功能只限于企業(yè)的內(nèi)部，尚未將供應(yīng)鏈

上的所有環(huán)節(jié)都納入到企業(yè)的管理范圍之內(nèi)；（4）部分企業(yè)在

上馬該項(xiàng)目時(shí)未對(duì)軟件的功能和供應(yīng)商的售后技術(shù)支持作詳細(xì)

和全面的考察，造成不必要的浪費(fèi)。

第三階段：成熟期。

該時(shí)期是從1997年開(kāi)始到下世紀(jì)初的整個(gè)時(shí)期，其主要

特點(diǎn)是ERP的引入并成為主角；應(yīng)用范圍也從制造業(yè)擴(kuò)展到第

二、第三產(chǎn)業(yè)；并且由于不斷的實(shí)踐探索，應(yīng)用效果也得到了顯

著提高，因而進(jìn)入了ERP應(yīng)用的“成熟階段”。

第三產(chǎn)業(yè)的充分發(fā)展正是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展的顯著標(biāo)志。金

融業(yè)早已成為現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的核心，信息產(chǎn)業(yè)日益成為現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的主

導(dǎo)，這些都在客觀上要求有一個(gè)具有多種解決方案的新型管理軟

件來(lái)與之相適應(yīng)。因此ERP就成為了該階段的主角，并把它的觸

角伸向各個(gè)行業(yè)，特別是對(duì)第三產(chǎn)業(yè)中的金融業(yè)、通信業(yè)、高科

技產(chǎn)業(yè)、零售業(yè)等情有獨(dú)鐘。從而使ERP的應(yīng)用范圍大大地?cái)U(kuò)展。

例如德國(guó)著名的ERP軟件供應(yīng)商SAP公司就推出了多種行業(yè)的解

決方案，其中除了傳統(tǒng)的制造業(yè)外，還有金融業(yè)、高科技產(chǎn)業(yè)、

郵電與通信業(yè)、能源（電力、石油與天然氣、煤炭業(yè)等）、公共

事業(yè)、商業(yè)與零售業(yè)、外貿(mào)行業(yè)、新聞出版業(yè)、咨詢服務(wù)業(yè)、甚

至于醫(yī)療保健業(yè)和賓館酒店等行業(yè)的解決方案。

另外，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，中國(guó)企業(yè)原有的經(jīng)營(yíng)管理

方式早已不適應(yīng)劇烈競(jìng)爭(zhēng)的要求。企業(yè)面臨的是一個(gè)越來(lái)越激烈

的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，ERP卻由于具有更多的功能而漸被企業(yè)所青睞。它

可為企業(yè)提供投資管理、風(fēng)險(xiǎn)分析、跨國(guó)家跨地區(qū)的集團(tuán)型企業(yè)

信息集成、獲利分析、銷售分析、市場(chǎng)預(yù)測(cè)、決策信息分析、促

銷與分銷、售后服務(wù)與維護(hù)、全面質(zhì)量管理、運(yùn)輸管理、人力資

源管理、項(xiàng)目管理以及利用Internet實(shí)現(xiàn)電子商務(wù)等MRP—II

不具備的功能，企業(yè)能利用這些工具來(lái)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)管理范圍，緊跟

瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，參與國(guó)際大市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，獲得豐厚的回報(bào)。

然而，在新的形勢(shì)下又出現(xiàn)了新的問(wèn)題，其主要表現(xiàn)在：（1）

企業(yè)在實(shí)施ERP項(xiàng)目時(shí)存在著“穿新鞋走老路”的現(xiàn)象。多數(shù)企

業(yè)未能把業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化重組與實(shí)施ERP有效地結(jié)合起來(lái)，造成

了只是用計(jì)算機(jī)代替了原有的手工操作的情況，造成了ERP的功

能難以全面發(fā)揮。（2）國(guó)內(nèi)ERP市場(chǎng)尚不成熟，廠商行為難以

規(guī)范。例如個(gè)別公司為了達(dá)到自己的銷售目的，不管其產(chǎn)品是否

適合賣方的實(shí)情，不負(fù)責(zé)任地達(dá)成合同，導(dǎo)致了后面的實(shí)施工作

無(wú)法進(jìn)行和效果不佳的結(jié)局。

但是，不管怎么說(shuō)，目前我國(guó)的宏觀環(huán)境正在日益完善，今

后企業(yè)的興衰存亡將更多地取決于企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)能力。在這種

形勢(shì)下，我們相信在“成熟階段”，中國(guó)將有越來(lái)越多的企業(yè)會(huì)

認(rèn)同ERP并使用它，實(shí)現(xiàn)科技與管理雙輪并進(jìn)，企業(yè)的管理水平

和經(jīng)濟(jì)效益將會(huì)大為提高。

上面我們從ERP在我國(guó)應(yīng)用發(fā)展歷史的角度進(jìn)行了介紹。最

后，為了讓大家對(duì)ERP在中國(guó)企業(yè)里的應(yīng)用情況有一個(gè)更清楚的

了解，我們?cè)購(gòu)木唧w實(shí)施ERP或?qū)⒁獙?shí)施ERP的企業(yè)的角度來(lái)看

一看，它們對(duì)ERP系統(tǒng)是如何認(rèn)識(shí)的：

1.以進(jìn)為“上”型。指關(guān)注企業(yè)管理新發(fā)展，

采取“拿來(lái)主義”態(tài)度，積極地學(xué)習(xí)、借鑒，當(dāng)條件成熟時(shí)及時(shí)

上馬的企業(yè)。如大眾汽車有限公司從1996年1月開(kāi)始使用SAP

的R/3系統(tǒng)，應(yīng)用至今已超過(guò)兩年時(shí)間，其長(zhǎng)期影響仍在觀察統(tǒng)

計(jì)當(dāng)中。但從一汽大眾總經(jīng)理陸林奎的一席話已經(jīng)可以窺見(jiàn)一

斑：“原來(lái)我們測(cè)算了一下一汽一大眾的年保本點(diǎn)可能要達(dá)到8

萬(wàn)輛，利用先進(jìn)的管理技術(shù)詳細(xì)測(cè)算了我們汽車成本的構(gòu)成后，

積極開(kāi)發(fā)了一些盈利高的汽車產(chǎn)品，最后實(shí)際生產(chǎn)3.5萬(wàn)輛就

可實(shí)現(xiàn)保本，所以我們1997年的生產(chǎn)銷售超過(guò)了4.2萬(wàn)輛，年

底盈利了2個(gè)億”。

2.盲目樂(lè)觀型。這些企業(yè)對(duì)ERP認(rèn)識(shí)模糊，混

淆了“ERP軟件”與“ERP系統(tǒng)”的概念。他們認(rèn)為，只要投入

一定的資金購(gòu)置計(jì)算機(jī)硬件和某種ERP軟件，就能解決企業(yè)這樣

那樣的老大難問(wèn)題?；蛘呔褪瞧髽I(yè)為上而上，追趕潮流，把錢

花在外部包裝上。其實(shí)，ERP系統(tǒng)能否成功實(shí)施，關(guān)鍵是企業(yè)要

踏踏實(shí)實(shí)地做好5個(gè)“P”的工作，即Process（業(yè)務(wù)流程改造）、

People（人力資源和組織）、Practice（業(yè)務(wù)行為規(guī)范）、Products

（信息產(chǎn)品支持）、Partnership（選擇合作伙伴）。沒(méi)有“5P”

打基礎(chǔ)，只是盲目樂(lè)觀，企業(yè)注定隱患叢生。

3.懷疑觀望型。當(dāng)前ERP軟件市場(chǎng)大體“一頭熱”，

說(shuō)明了持這種想法的企業(yè)占到多數(shù)。他們認(rèn)為，ERP是舶來(lái)品，

尚未經(jīng)過(guò)中國(guó)國(guó)情的“改造”。再加之，許多企業(yè)曾經(jīng)上馬的

MRPH系統(tǒng)運(yùn)行不利，更使得他們提出“ERP究竟是否適合中國(guó)

的企業(yè)”這種疑問(wèn)。

所以，我們還應(yīng)看到，盡管現(xiàn)在ERP在我國(guó)呈現(xiàn)出了迅猛發(fā)

展之勢(shì)，但是仍舊有很多企業(yè)對(duì)ERP的應(yīng)用存在著一些不正確的

態(tài)度和看法，這無(wú)疑會(huì)在很大程度上影響到這些企業(yè)實(shí)施ERP的

效果，對(duì)于ERP今后在中國(guó)的進(jìn)一步推廣與應(yīng)用也是不利的，因

此，為了適應(yīng)未來(lái)全球化的激烈競(jìng)爭(zhēng)，我們的企業(yè)無(wú)論是對(duì)ERP,

還是對(duì)先進(jìn)的管理技術(shù)和思想，都應(yīng)該有一個(gè)全面的、清醒的認(rèn)

識(shí)。

ERP的實(shí)施過(guò)程

在引入ERP系統(tǒng)的過(guò)程中，實(shí)施是一個(gè)極其關(guān)鍵也是最容易

被忽視的環(huán)節(jié)。因?yàn)?，?shí)施的成敗最終決定著ERP效益的充分發(fā)

揮。例如，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，我國(guó)目前已有近千家企業(yè)購(gòu)買了MRP

—H/ERP軟件。而在所有的ERP系統(tǒng)應(yīng)用中，存在三種情況：

按期按預(yù)算成功實(shí)施實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)集成的只占10%-20%；沒(méi)有實(shí)現(xiàn)

系統(tǒng)集成或?qū)崿F(xiàn)部分集成的只有30%-40%；而失敗的卻占50%o

并且在實(shí)施成功的10%-20%中大多為外資企業(yè)。如此令人沮喪的

事實(shí)無(wú)疑向我們表明：ERP實(shí)施情況已經(jīng)成為制約ERP效益發(fā)

揮的一大瓶頸因素。由此，我們得出：企業(yè)的ERP項(xiàng)目只有在一

定科學(xué)方法的指導(dǎo)下，才能夠成功實(shí)現(xiàn)企業(yè)的應(yīng)用目標(biāo)。

在這一部分里，我們要向大家介紹的就是有關(guān)ERP實(shí)施方面的內(nèi)

容。

一個(gè)典型的ERP實(shí)施進(jìn)程主要包括以下幾個(gè)階段，如圖所示:

-（乂）0<18月

ERP實(shí)施進(jìn)程簡(jiǎn)圖

項(xiàng)目的前期工作（軟件安裝之前的階段）

這個(gè)階段非常重要，關(guān)系到項(xiàng)目的成敗，但往往為實(shí)際操作所忽

視。這個(gè)階段的工作主要包括：

領(lǐng)導(dǎo)層培訓(xùn)及ERP原理的培訓(xùn)。主要的培訓(xùn)對(duì)象是企業(yè)高層

領(lǐng)導(dǎo)及今后ERP項(xiàng)目組人員，使他們掌握ERP的基本原理和管理

思想。這是ERP系統(tǒng)應(yīng)用成功的思想基礎(chǔ)。因?yàn)橹挥衅髽I(yè)的各級(jí)

管理者及員工才是真正的使用者，真正了解企業(yè)的需求，只有他

們理解了ERP,才能判斷企業(yè)需要什么樣的ERP軟件，才能更有

效率的運(yùn)用ERPO

企業(yè)診斷。由企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)和今后各項(xiàng)目組人員用ERP的

思想對(duì)企業(yè)現(xiàn)行管理的業(yè)務(wù)流程和存在的問(wèn)題進(jìn)行評(píng)議和診斷，

找出問(wèn)題，尋求解決方案，用書面形式明確預(yù)期目標(biāo)，并規(guī)定評(píng)

價(jià)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。這里會(huì)用到我們?cè)谙乱粋€(gè)部分里將要介紹的

業(yè)務(wù)流程重組方法。

需求分析，確定目標(biāo)。企業(yè)在準(zhǔn)備應(yīng)用ERP系統(tǒng)之前，還需

要理智地進(jìn)行立項(xiàng)分析：

一企業(yè)是不是到了該應(yīng)用ERP系統(tǒng)的階段？

一企業(yè)當(dāng)前最迫切需要解決的問(wèn)題是什么，ERP系統(tǒng)是否能夠解

決？

-ERP系統(tǒng)的投資回報(bào)率或投資效益的分析？

—在財(cái)力上企業(yè)能不能支持ERP的實(shí)施？

一上ERP的目的所在，到底為什么，系統(tǒng)到底能夠解決哪些問(wèn)題

和達(dá)到哪些目標(biāo)？

—基礎(chǔ)管理工作有沒(méi)有理順或準(zhǔn)備在上ERP之前讓咨詢公司幫

助理順、人員的素質(zhì)夠不夠高？

—然后將分析的結(jié)果寫成需求分析和投資效益分析正式書面報(bào)

告，從而做出是否上ERP項(xiàng)目的正確決策。

軟件選型。在選型過(guò)程中，首先要知己知彼。知己，就是要

弄清楚企業(yè)的需求，即先對(duì)企業(yè)本身的需求進(jìn)行細(xì)致的分析和充

分的調(diào)研，這我們?cè)谛枨蠓治鲭A段已經(jīng)完成；知彼，就是要弄清

軟件的管理思想和功能是否滿足企業(yè)的需求。這兩者是相互交織

進(jìn)行的，可以通過(guò)軟件的先進(jìn)的管理思想來(lái)找出企業(yè)現(xiàn)有的管理

問(wèn)題，特定的軟件則可能由于自身的原因，不能夠滿足企業(yè)一定

的特殊需求，也需要一定的補(bǔ)充開(kāi)發(fā)。去此，還要了解實(shí)施的環(huán)

境。這里的環(huán)境包括兩個(gè)方面：國(guó)情（像財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)法則等一些法

令法規(guī)，還包括漢化等）、行業(yè)或企業(yè)的特殊要求。根據(jù)這些來(lái)

運(yùn)行流程和功能，從“用戶化”和“本地化”的角度來(lái)為ERP選

型。

實(shí)施準(zhǔn)備階段（包括數(shù)據(jù)和各種參數(shù)的準(zhǔn)備和設(shè)置）

這一階段要建立的項(xiàng)目組織和所需的一些靜態(tài)數(shù)據(jù)可以在選

定軟件之前就著手準(zhǔn)備和設(shè)置，圖中用向左延伸到前期工作階段

來(lái)表示。在這個(gè)準(zhǔn)備階段中，要作這樣幾項(xiàng)工作：

項(xiàng)目組織。ERP的實(shí)施是一個(gè)大型的系統(tǒng)工程，需要組織上的

保證，如果項(xiàng)目的組成人選不當(dāng)、協(xié)調(diào)配合不好，將會(huì)直接影響

項(xiàng)目的實(shí)施周期和成敗。項(xiàng)目組織應(yīng)該由三層組成，而每一層的

組長(zhǎng)都是上層的成員。

(1)領(lǐng)導(dǎo)小組，由企業(yè)的一把手牽頭，并與系統(tǒng)相關(guān)的副總一

起組成領(lǐng)導(dǎo)小組。這里要注意的是人力資源的合理調(diào)配，像項(xiàng)目

經(jīng)理的任命、優(yōu)秀人員的發(fā)現(xiàn)和啟用等。

(2)項(xiàng)目實(shí)施小組，主要的大量的ERP項(xiàng)目實(shí)施工作是由他們

來(lái)完成的，一般是由項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)領(lǐng)導(dǎo)組織工作，其他的成員應(yīng)當(dāng)

由企業(yè)主要業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)或業(yè)務(wù)骨干組成。

(3)業(yè)務(wù)組，這部分工作的好壞是ERP實(shí)施能不能貫徹到基層

的關(guān)鍵所在。每個(gè)業(yè)務(wù)組必須有固定的人員，帶著業(yè)務(wù)處理中的

問(wèn)題，通過(guò)對(duì)ERP系統(tǒng)的掌握，尋求一種新的解決方案和運(yùn)作方

法，并用新的業(yè)務(wù)流程來(lái)驗(yàn)證，最后協(xié)同實(shí)施小組一起制定新的

工作規(guī)程和準(zhǔn)則。還包括基層單位的培訓(xùn)工作。

數(shù)據(jù)準(zhǔn)備。在運(yùn)行ERP系統(tǒng)之前，要準(zhǔn)備和錄入一系列基礎(chǔ)

數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)是在運(yùn)用系統(tǒng)之前沒(méi)有或未明確規(guī)定的，故需要

做大量分析研究的工作。包括一些產(chǎn)品、工藝、庫(kù)存等信息，還

包括了一些參數(shù)的設(shè)置，如系統(tǒng)安裝調(diào)試所需信息、財(cái)務(wù)信息，

需求信息等等。

系統(tǒng)安裝調(diào)試。在人員、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)已經(jīng)準(zhǔn)備好的基礎(chǔ)上，就

可以將系統(tǒng)安裝到企業(yè)中來(lái)了，并進(jìn)行一系列的調(diào)試活動(dòng)。

軟件原型測(cè)試。這是對(duì)軟件功能的原型測(cè)試(prototyping),

也稱計(jì)算機(jī)模擬(computerpilot)。由于ERP系統(tǒng)是信息集成

系統(tǒng)，所以在測(cè)試時(shí)，應(yīng)當(dāng)是全系統(tǒng)的測(cè)試，各個(gè)部門的人員都

應(yīng)該同時(shí)參與，這樣才能理解各個(gè)數(shù)據(jù)、功能和流程之間相互的

集成關(guān)系。找出不足的方面，提出解決企業(yè)管理問(wèn)題的方案，以

便接下來(lái)進(jìn)行用戶化或二次開(kāi)發(fā)。

模擬運(yùn)行及用戶化

這一階段的目標(biāo)和相關(guān)的任務(wù)是：

模擬運(yùn)行及用戶化。在基本掌握軟件功能的基礎(chǔ)上，選擇代

表產(chǎn)品，將各種必要的數(shù)據(jù)錄入系統(tǒng)，帶著企業(yè)日常工作中經(jīng)常

遇到的問(wèn)題，組織項(xiàng)目小組進(jìn)行實(shí)戰(zhàn)性模擬，提出解決方案。模

擬可集中在機(jī)房進(jìn)行，也稱之為會(huì)議室模擬(conferenceroom

pilot)o

制定工作準(zhǔn)則與工作規(guī)程。進(jìn)行了一段時(shí)間的測(cè)試和模擬運(yùn)

行之后，針對(duì)實(shí)施中出現(xiàn)的問(wèn)題，項(xiàng)目小組會(huì)提出一些相應(yīng)的解

決方案，在這個(gè)階段就要將與之對(duì)應(yīng)的工作準(zhǔn)則與工作規(guī)程初步

制定出來(lái)，并在以后的實(shí)踐中不斷完善。

驗(yàn)收。在完成必要的用戶化的工作、進(jìn)入現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)行之前還要

經(jīng)過(guò)企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)的審批和驗(yàn)收通過(guò)，以確保ERP的實(shí)施質(zhì)量。

切換運(yùn)行

這要根據(jù)企業(yè)的條件來(lái)決定應(yīng)采取的步驟，可以各模塊平行

一次性實(shí)施，也可以先實(shí)施一兩個(gè)模塊。在這個(gè)階段，所有最終

用戶必須在自己的工作崗位上使用終端或客戶機(jī)操作，處于真正

應(yīng)用狀態(tài)，而不是集中于機(jī)房。如果手工管理與系統(tǒng)還有短時(shí)并

行，可作為一種應(yīng)用模擬看待(livepilot),但時(shí)間不宜過(guò)長(zhǎng)。

新系統(tǒng)運(yùn)行

一個(gè)新系統(tǒng)被應(yīng)用到企業(yè)后，實(shí)施的工作其實(shí)并沒(méi)有完全結(jié)

束，而是將轉(zhuǎn)入到業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和下一步的后期支持階段。這是因?yàn)?/p>

我們有必要對(duì)系統(tǒng)實(shí)施的結(jié)果作一個(gè)小結(jié)和自我評(píng)價(jià)，以判斷是

否達(dá)到了最初的目標(biāo)，從而在此基礎(chǔ)上制定下一步的工作方向。

還有就是由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的發(fā)展，將會(huì)不斷有新的需求提出，

再加之系統(tǒng)的更新?lián)Q代，主機(jī)技術(shù)的進(jìn)步都會(huì)對(duì)原有系統(tǒng)構(gòu)成新

的挑戰(zhàn)，所以，無(wú)論如何，都必須在鞏固的基礎(chǔ)上，通過(guò)自我業(yè)

績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，制定下一目標(biāo)，再進(jìn)行改進(jìn)，不斷地鞏固和提高。

以上我們就對(duì)ERP的實(shí)施過(guò)程作了簡(jiǎn)要的介紹。當(dāng)然，這

些階段是密切相關(guān)的，一個(gè)階段沒(méi)有做好，決不可操之過(guò)急進(jìn)入

下一個(gè)階段，否則，只能是事倍功半。值得注意的是，在整個(gè)實(shí)

施進(jìn)程中，培訓(xùn)工作是貫徹始終的。我們只是對(duì)第一個(gè)階段的領(lǐng)

導(dǎo)層培訓(xùn)和MRPII原理培訓(xùn)作了詳細(xì)的介紹。而那些貫穿于實(shí)

施準(zhǔn)備、模擬運(yùn)行及用戶化、切換運(yùn)行、新系統(tǒng)運(yùn)行過(guò)程中的有

關(guān)培訓(xùn)，如軟件產(chǎn)品培訓(xùn)、硬件及系統(tǒng)員培訓(xùn)、程序員培訓(xùn)和持

續(xù)擴(kuò)大培訓(xùn)也都是至關(guān)重要的。這個(gè)道理，應(yīng)該說(shuō)是顯而易見(jiàn)的。

因?yàn)橹挥袉T工才是系統(tǒng)的真正使用者，只有他們對(duì)相關(guān)的ERP軟

件產(chǎn)品及所要求的硬件環(huán)境有了一定的了解，才能夠保證系統(tǒng)最

終的順利實(shí)施和應(yīng)用。

BPR一推動(dòng)企業(yè)成功應(yīng)用ERP

也許對(duì)大多數(shù)企業(yè)而言，決定購(gòu)買一個(gè)ERP系統(tǒng)是一件相對(duì)容

易的事情，但ERP系統(tǒng)的實(shí)施卻是充滿了挑戰(zhàn)與風(fēng)險(xiǎn)的。我們可

以看到的一個(gè)事實(shí)就是，許多公司投入巨額資金上馬ERP項(xiàng)目卻

收效甚微。然而我們也要承認(rèn)仍舊有一些公司的確成功實(shí)施并且

充分利用了它們的ERP系統(tǒng)。這些企業(yè)的成功正是由于它們遵循

了一個(gè)簡(jiǎn)單的實(shí)施哲理的結(jié)果：即首先理解它們的業(yè)務(wù)流程，然

后進(jìn)行簡(jiǎn)化、重組，最后才實(shí)現(xiàn)操作自動(dòng)化。在這看似簡(jiǎn)單的實(shí)

施方式中，蘊(yùn)含了一個(gè)十分重要的概念，也是近來(lái)在ERP實(shí)施中

談?wù)撟疃嗟囊粋€(gè)概念一一業(yè)務(wù)流程重組。

一、業(yè)務(wù)流程重組的概念

業(yè)務(wù)流程重組(或企業(yè)過(guò)程重組、企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程再造)

BPR(BusinessProcessReengineering)是最早由美國(guó)的

MichaelHammer和JameChampy提出的，在九十年代達(dá)到了全

盛的一種管理思想。它強(qiáng)調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對(duì)象和中心、以關(guān)

心客戶的需求和滿意度為目標(biāo)、對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的再

思考和徹底的再設(shè)計(jì)，利用先進(jìn)的制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代

化的管理手段、最大限度地實(shí)現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職

能集成，以打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)

(Function-Organization),建立全新的過(guò)程型組織結(jié)構(gòu)

(Process-OrientedOrganization),從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)在成

本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的巨大改善。它的重組模式是：以

作業(yè)流程為中心、打破金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)、使企業(yè)能適應(yīng)信息

社會(huì)的高效率和快節(jié)奏、適合企業(yè)員工參與企業(yè)管理、實(shí)現(xiàn)企業(yè)

內(nèi)部上下左右的有效溝通、具有較強(qiáng)的應(yīng)變能力和較大的靈活

性。

在這個(gè)定義中，“根本性”、“徹底性”、“巨大改變”和“流

程”是應(yīng)關(guān)注的四個(gè)核心內(nèi)容。

根本性表明業(yè)務(wù)流程重組所關(guān)注的是企業(yè)核心問(wèn)題，如“我

們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的工作？”、“我們?yōu)槭裁匆矛F(xiàn)在的方式做

這份工作？”、“為什么必須是由我們而不是別人來(lái)做這份工

作？”等等。通過(guò)對(duì)這些根本性的問(wèn)題的仔細(xì)思考，企業(yè)可能發(fā)

現(xiàn)自己賴以存在或運(yùn)轉(zhuǎn)的商業(yè)假設(shè)是過(guò)時(shí)的甚至錯(cuò)誤的。

徹底性再設(shè)計(jì)意味著對(duì)事物追根溯源，對(duì)既定的現(xiàn)存事物不

是進(jìn)行膚淺的改變或調(diào)整修補(bǔ)，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)及忽視

一切規(guī)定的結(jié)構(gòu)與過(guò)程，創(chuàng)造發(fā)明全新的完成工作的方法；它是

對(duì)企業(yè)進(jìn)行重新構(gòu)造，而不是對(duì)企業(yè)進(jìn)行改良、增強(qiáng)或調(diào)整。

巨大改善意味著業(yè)務(wù)流程重組追求的不是一般意義上的業(yè)

績(jī)提升或略有改善、稍有好轉(zhuǎn)等，進(jìn)行重組就要使企業(yè)業(yè)績(jī)有顯

著的增長(zhǎng)、極大的飛躍。業(yè)績(jī)的顯著增長(zhǎng)是BPR的標(biāo)志與特點(diǎn)。

最后，業(yè)務(wù)流程重組關(guān)注的是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，一切“重

組”工作全部是圍繞業(yè)務(wù)流程展開(kāi)的。“業(yè)務(wù)流程”是指一組共

同為顧客創(chuàng)造價(jià)值而又相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)。哈佛商學(xué)院教授

MichaelPorter將企業(yè)的業(yè)務(wù)過(guò)程描繪成一個(gè)價(jià)值鏈(Value

Chain),競(jìng)爭(zhēng)不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間，而是發(fā)生在企業(yè)各

自的價(jià)值鏈之間。只有對(duì)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)(業(yè)務(wù)流程)實(shí)行有

效管理的企業(yè)，才有可能真正獲得市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

二、ERP實(shí)施中進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組的必要性

經(jīng)過(guò)了上面的解釋，可能有人會(huì)問(wèn)：ERP只是一套管理

軟件，我們實(shí)施ERP為什么非要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組呢？我想這也

就是許多應(yīng)用ERP的企業(yè)在認(rèn)識(shí)上的一個(gè)誤區(qū)。其實(shí)，ERP的應(yīng)

用，不僅僅是引入一套現(xiàn)代化的管理軟件，使企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)管

理活動(dòng)自動(dòng)化，它更重要的是要對(duì)企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)方式進(jìn)行根本

性的變革，使其更加合理化、科學(xué)化，從而大幅度地提高企業(yè)的

經(jīng)營(yíng)效益?？梢院敛豢鋸埖卣f(shuō)，企業(yè)應(yīng)用ERP后效益的提高，一

方面是來(lái)自于ERP軟件本身，另一方面就是得益于業(yè)務(wù)流程重

組。這也就是我們?yōu)槭裁催@樣強(qiáng)調(diào)在ERP應(yīng)用中進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重

組的重要性的原因了。具體說(shuō)來(lái)，它的必要性體現(xiàn)在以下方面：

ERP軟件的設(shè)計(jì)背景要求企業(yè)進(jìn)行相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程重組。

因?yàn)槲覀兌贾?，ERP最早是從西方發(fā)達(dá)國(guó)家傳入我國(guó)的，它們

是典型的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行模式，因此它們的ERP軟件正是適應(yīng)這一

市場(chǎng)狀況和管理要求而設(shè)計(jì)的先進(jìn)的企業(yè)管理信息系統(tǒng)。而我國(guó)

目前還處于從傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的過(guò)渡階段，市場(chǎng)

經(jīng)濟(jì)的發(fā)展還很不完善，許多企業(yè)的管理方法和管理手段都很落

后，還沒(méi)有完全地轉(zhuǎn)變過(guò)來(lái)，與西方發(fā)達(dá)國(guó)家的差異很大，這樣

的一種企業(yè)管理現(xiàn)狀就必然要求企業(yè)在應(yīng)用ERP之前，首先要進(jìn)

行業(yè)務(wù)流程的重組，按照先進(jìn)的ERP軟件的管理要求對(duì)現(xiàn)有的業(yè)

務(wù)流程進(jìn)行根本性的改造。

ERP軟件的功能實(shí)現(xiàn)要求企業(yè)必須進(jìn)行一定的業(yè)務(wù)流程

重組。ERP軟件的應(yīng)用改變了我們傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)管理方式，它將企

業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)按照其功能分為了像制造、分銷、財(cái)務(wù)、人力

資源管理等幾大模塊，它們的功能實(shí)現(xiàn)無(wú)疑要求企業(yè)對(duì)原有的組

織機(jī)構(gòu)、人員設(shè)置、工作流程進(jìn)行重新的安排，以保證ERP功能

的實(shí)現(xiàn)。如ERP系統(tǒng)運(yùn)行需要大量、有效的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，而系統(tǒng)自

身是無(wú)法判斷這些數(shù)據(jù)準(zhǔn)確與否的。這就需要我們必須對(duì)基礎(chǔ)數(shù)

據(jù)進(jìn)行優(yōu)化分析，也就是說(shuō)企業(yè)在ERP應(yīng)用前一定要開(kāi)展管理咨

詢和業(yè)務(wù)流程重組，通過(guò)強(qiáng)化企業(yè)管理來(lái)確?；A(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確

性。這個(gè)階段的工作是不可逾越的，特別是對(duì)于我國(guó)大多數(shù)企業(yè)

長(zhǎng)期處于管理粗放的狀況而言，就顯得更為必要。這就好像應(yīng)用

ERP可降低庫(kù)存量和資金占用，如果不對(duì)安全庫(kù)存量、采購(gòu)提前

期、采購(gòu)批量和市場(chǎng)行情等進(jìn)行準(zhǔn)確的分析和設(shè)定，那么ERP又

怎能有效地降低庫(kù)存量和資金占用呢？諸如此類的問(wèn)題不解決，

ERP應(yīng)用效益難以實(shí)現(xiàn)，產(chǎn)生的效益也就很有限。

ERP軟件的應(yīng)用目的要求企業(yè)實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組。從根

本上來(lái)講，企業(yè)應(yīng)用ERP的目的在于改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，提高企

業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。這樣的一個(gè)最終目的就必然要求企業(yè)能夠借助于

ERP在企業(yè)中的實(shí)施應(yīng)用，不斷地優(yōu)化它的業(yè)務(wù)流程，使整個(gè)經(jīng)

營(yíng)活動(dòng)更加符合科學(xué)管理的要求。因?yàn)閷?duì)任何企業(yè)來(lái)說(shuō)，在它現(xiàn)

有的業(yè)務(wù)流程中都會(huì)存在著一些不合理的地方，如果不能夠首先

對(duì)這些不合理的流程進(jìn)行徹底改造，而僅僅是盲目地將原有的業(yè)

務(wù)流程通過(guò)ERP軟件的實(shí)施進(jìn)行自動(dòng)化轉(zhuǎn)變，則ERP實(shí)施的效果

可想而知。因?yàn)槔肊RP系統(tǒng)使復(fù)雜或者不產(chǎn)生價(jià)值的流程自動(dòng)

化并不能提高生產(chǎn)力或提高業(yè)績(jī)，只會(huì)導(dǎo)致低效的流程和浪費(fèi)。

由此可見(jiàn)，業(yè)務(wù)流程重組是促進(jìn)企業(yè)成功應(yīng)用ERP的一

個(gè)重要的因素，它的作用不容忽視。那么，我國(guó)的企業(yè)在實(shí)踐中

又應(yīng)該怎樣利用BPR來(lái)為企業(yè)帶來(lái)效益呢？這就是我們下面所

要談到的問(wèn)題。

三、實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組的方法

根據(jù)BPR的思想精髓，我們可以將BPR的實(shí)施結(jié)構(gòu)設(shè)想

成一種多層次的立體形式，整個(gè)BPR實(shí)施體系由觀念重建，流程

重建和組織重建三個(gè)層次構(gòu)成，其中以流程重建為主導(dǎo)，（如圖

1）,而每個(gè)層次內(nèi)部又有各自相應(yīng)的步驟過(guò)程，各層次也交織著

彼此作用的關(guān)聯(lián)關(guān)系。

BPR的觀念重建

這一層次所要解決的是有關(guān)BPR的觀念問(wèn)題。即要在整

個(gè)企業(yè)內(nèi)部樹(shù)立實(shí)施BPR的正確觀念，使企業(yè)的員工理解BPR對(duì)

于企業(yè)管理、應(yīng)用ERP的重要性。它主要涉及到三個(gè)方面的工作:

組建BPR小組。由于BPR要求大幅度地變革基本信念、

轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)機(jī)制、重建組織文化、重塑行為方式和重構(gòu)組織形式,

這就需要有很好的領(lǐng)導(dǎo)和組織的保證。所以，在企業(yè)內(nèi)部要成立

專門的領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)ERP應(yīng)用中的業(yè)務(wù)流程重組。

前期的宣傳準(zhǔn)備工作。它可以幫助企業(yè)的員工從客觀的

和整個(gè)企業(yè)發(fā)展的角度，來(lái)看待并理解業(yè)務(wù)流程重組及其對(duì)本企

業(yè)帶來(lái)的重要意義，以避免由于員工的不理解，造成的企業(yè)內(nèi)部

的人心恐慌和對(duì)BPR的抵觸情緒。

設(shè)置合理目標(biāo)。這是為了給業(yè)務(wù)流程重組活動(dòng)設(shè)置一個(gè)

明確的要達(dá)到的目標(biāo)，以便做到“心中有數(shù)”。常見(jiàn)的目標(biāo)有：

降低成本、縮短時(shí)間、增加產(chǎn)量、提高質(zhì)量、提高顧客滿意度等

等。

BPR的流程重建

流程重建是指對(duì)企業(yè)的現(xiàn)有流程進(jìn)行調(diào)研分析、診斷，

再設(shè)計(jì)，然后重新構(gòu)建新的流程的過(guò)程。它主要包括三個(gè)環(huán)節(jié)：

業(yè)務(wù)流程分析與診斷。它是對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)

行描述，分析其中存在的問(wèn)題，并進(jìn)而給予診斷。

業(yè)務(wù)流程的再設(shè)計(jì)。針對(duì)前面分析診斷的結(jié)果，重新

設(shè)計(jì)現(xiàn)有流程，時(shí)其趨于合理化。流程在設(shè)計(jì)可以表現(xiàn)為：①經(jīng)

多道工序合并，歸于一人完成；②將完成多道工序的人員組合成

小組或團(tuán)隊(duì)共同工作；③將串行式流程改為同步工程等。

業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)施。這一階段是將重新設(shè)計(jì)的流程

真正落實(shí)到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中來(lái)。

BPR的組織重建

組織重建的目的，是要給業(yè)務(wù)流程重組提供制度上的維護(hù)和保

證，并追求不斷改進(jìn)。

評(píng)估BPR實(shí)施的效果。與事先確定的績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行對(duì)照,

評(píng)價(jià)是否達(dá)到既定的目標(biāo)，如在時(shí)間、成本、品質(zhì)等方面的改進(jìn)

有多少；流程信息管理的效率如何等。

建立長(zhǎng)期有效的組織保障。這樣才能保證流程持續(xù)改善

的長(zhǎng)期進(jìn)行。具體可以包括：建立流程管理機(jī)構(gòu)，明確其權(quán)責(zé)范

圍；制定各流程內(nèi)部的運(yùn)轉(zhuǎn)規(guī)則與各流程之間的關(guān)系規(guī)則，逐步

用流程管理圖取代傳統(tǒng)企業(yè)中的組織機(jī)構(gòu)圖。

文化與人才建設(shè)。企業(yè)必須建立其與流程管理相適應(yīng)的

企業(yè)文化，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神建設(shè)，培養(yǎng)員工的主人翁意識(shí)。同時(shí)新

的業(yè)務(wù)流程也對(duì)員工提出了更高的要求，這也要求企業(yè)注重它內(nèi)

部的人才建設(shè)，以培養(yǎng)出適應(yīng)于流程管理的復(fù)合型人才。

ERP系統(tǒng)應(yīng)用與管理咨詢

前面我們已經(jīng)提到了很多關(guān)于ERP實(shí)施應(yīng)用中的問(wèn)題，而這

些問(wèn)題的徹底解決，一方面來(lái)自于企業(yè)的不斷努力，另一方面，

我們也應(yīng)看到，僅僅依靠企業(yè)內(nèi)部自身的力量，有時(shí)是無(wú)法有效

地解決它所面臨的所有問(wèn)題的。這時(shí)，就有必要借助一定的外部

力量，如管理咨詢公司的專業(yè)化服務(wù)，來(lái)幫助企業(yè)成功實(shí)施ERP

系統(tǒng)。這一部分里我們就要針對(duì)ERP系統(tǒng)的應(yīng)用與管理咨詢的

關(guān)系進(jìn)行一下詳細(xì)的分析。

一、ERP實(shí)施中到底需不需要咨詢方的參與？

我們知道ERP是個(gè)大型的企業(yè)管理軟件，它的應(yīng)用實(shí)施涉及

到企業(yè)的各個(gè)部門，從最高的領(lǐng)導(dǎo)層到最底層的操作人員。而對(duì)

于這樣一項(xiàng)耗資巨大，費(fèi)時(shí)費(fèi)力的系統(tǒng)工程，企業(yè)大都沒(méi)有這方

面的實(shí)施應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)。盡管有些企業(yè)本身?yè)碛凶约旱膬?nèi)部參謀和決

策者，企業(yè)可以自己組織業(yè)務(wù)人員、管理人員和IT人員進(jìn)行需

求調(diào)研、方案設(shè)計(jì)、軟件選型或者擁有強(qiáng)大的IT人員可以自行

開(kāi)發(fā)軟件，自行實(shí)施。當(dāng)然，我們也不否認(rèn)他們對(duì)于企業(yè)具體問(wèn)

題和需求比較了解，尤其對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)管理制度和企業(yè)文化的知

曉更為透徹，但是他們?cè)趯?shí)施中遇到的阻力是相當(dāng)大的。具體有:

L利益相關(guān)者太多，內(nèi)部參謀難以有效推動(dòng)項(xiàng)目的進(jìn)行；

2.由于怕承擔(dān)決策風(fēng)險(xiǎn)，內(nèi)部參謀做出的決策往往不是最優(yōu)

的，有時(shí)甚至連次優(yōu)的選擇也達(dá)不到；

3.受思維定勢(shì)和各種條件制約的影響，內(nèi)部參謀往往忽略或

未意識(shí)到企業(yè)中的問(wèn)題，對(duì)企業(yè)的需求不能清晰地定義和描述；

4.對(duì)ERP產(chǎn)品的接觸面有限;

5.內(nèi)部參謀對(duì)項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)也是不夠的，對(duì)實(shí)施ERP系統(tǒng)

缺乏成熟的方法論的指導(dǎo)；

6.當(dāng)涉及到調(diào)整薪水的時(shí)候，內(nèi)部參謀毫無(wú)底氣來(lái)同自己的

上司堅(jiān)持己見(jiàn)。所以，基于以上企業(yè)自身所根本無(wú)法克服的問(wèn)題,

在ERP實(shí)施中，專業(yè)的ERP咨詢公司的產(chǎn)生和存在是有其必然

性的，而且是必需的。

二、管理咨詢?cè)谄髽I(yè)中到底扮演了什么角色？

成功的ERP實(shí)施需要ERP系統(tǒng)知識(shí)和企業(yè)管理思想的緊密結(jié)

合，這一點(diǎn)往往是企業(yè)內(nèi)部參謀和ERP廠商產(chǎn)品咨詢?nèi)藛T中任

何一方難以單獨(dú)完成的，而咨詢公司的咨詢顧問(wèn)作為獨(dú)立客觀的

“第三方''身份出現(xiàn)，具有較好的跨學(xué)科的知識(shí)結(jié)構(gòu)，輔以正確的

實(shí)施方法論的指導(dǎo)，在幫助企業(yè)管理現(xiàn)代化和信息化建設(shè)中能夠

發(fā)揮很大的作用。在這樣的ERP實(shí)施過(guò)程中，企業(yè)、咨詢方、

軟件廠商之間的關(guān)系可以用下圖來(lái)表示：

從圖上我們能更清楚的了解專業(yè)管理咨詢?cè)谡麄€(gè)軟件實(shí)施中

的定位。在這實(shí)施三方中，我們看到他們是相互獨(dú)立又相互聯(lián)系

的，咨詢方既不是使用方，又不是提供商，它處于一個(gè)中立的地

位，如果這三方能夠很好的合作，那么咨詢方就能給雙方合理的

建議及解決方案。而若企業(yè)撇開(kāi)咨詢方與廠商而單獨(dú)進(jìn)行實(shí)施，

很可能會(huì)由于相互之間的利益沖突而影響實(shí)施的進(jìn)展甚至可能

導(dǎo)致失敗。

三、到底管理咨詢能為企業(yè)做什么？

一般的小型應(yīng)用軟件，軟件開(kāi)發(fā)、經(jīng)銷、技術(shù)支持與運(yùn)行維

護(hù)一般可以由軟件開(kāi)發(fā)商一體完成，但是像ERP這樣規(guī)模巨大

的企業(yè)管理軟件，軟件開(kāi)發(fā)商一般只能完成軟件開(kāi)發(fā)和經(jīng)銷工

作，而像軟件實(shí)施、技術(shù)支持與運(yùn)行維護(hù)則需要交給一支專業(yè)化

咨詢服務(wù)隊(duì)伍，來(lái)為企業(yè)的應(yīng)用提供專業(yè)咨詢服務(wù)。這就是我們

所說(shuō)的管理咨詢公司通常所提供的服務(wù)了。一般來(lái)說(shuō)，管理咨詢

公司培訓(xùn)和擁有一支專業(yè)化實(shí)施顧問(wèn)隊(duì)伍，他們具有多方面的綜

合能力與素質(zhì)，可以為多家企業(yè)管理軟件組織實(shí)施，這樣可以掌

握各家企業(yè)管理軟件產(chǎn)品的特點(diǎn)，從而能根據(jù)企業(yè)特定的業(yè)務(wù)需

求為企業(yè)選擇合適的軟件產(chǎn)品。

管理咨詢公司作為企業(yè)管理軟件開(kāi)發(fā)商與應(yīng)用企業(yè)之間的橋

梁，不僅對(duì)企業(yè)管理軟件開(kāi)發(fā)商在推出軟件產(chǎn)品之后的進(jìn)一步發(fā)

展起推動(dòng)作用，而且對(duì)于推動(dòng)企業(yè)管理軟件能夠在企業(yè)中進(jìn)行成

功應(yīng)用，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理規(guī)范化與現(xiàn)代化也是非常必要的。具

體來(lái)說(shuō)，它能夠?yàn)镋RP的實(shí)施作以下工作：

1、準(zhǔn)確把握和描述企業(yè)應(yīng)用需求；

2、為企業(yè)制定合理的技術(shù)處理方案；

3、輔助企業(yè)選擇合適的應(yīng)用軟件；

4、輔助軟件在企業(yè)的安裝、調(diào)試和系統(tǒng)集成；

5、對(duì)企業(yè)原有業(yè)務(wù)處理流程進(jìn)行重組，制定規(guī)范合理的

新的業(yè)務(wù)處理流程；

6、結(jié)合軟件功能和新的業(yè)務(wù)處理流程，組織軟件實(shí)施過(guò)

程；

7、組織用戶培訓(xùn)；

8、負(fù)責(zé)應(yīng)用軟件系統(tǒng)在企業(yè)進(jìn)入正常運(yùn)轉(zhuǎn)；

9、根據(jù)應(yīng)用軟件，為企業(yè)編制衡量管理績(jī)效的數(shù)據(jù)監(jiān)控

體系和內(nèi)部管理報(bào)表體系；

10、為企業(yè)編制決策數(shù)據(jù)體系和決策數(shù)據(jù)分析方法；

11、輔助企業(yè)建立計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)的管理制度；

12、負(fù)責(zé)系統(tǒng)正常運(yùn)行的運(yùn)行審查。

四、ERP實(shí)施中管理咨詢存在的問(wèn)題

在我國(guó)企業(yè)實(shí)施ERP的情況并不理想，在ERP應(yīng)用失敗的例

子中所看到的問(wèn)題有很多很大程度上與實(shí)施咨詢有著很密切的

關(guān)系，企業(yè)總是不能夠正確的看待ERP的咨詢的作用。在這里

一般存在這些問(wèn)題：

1.企業(yè)對(duì)其忽視，投入不足，這是由于企業(yè)對(duì)在ERP實(shí)施中

專業(yè)咨詢的作用不夠了解造成的；

2.企業(yè)被動(dòng)的參與咨詢，企業(yè)過(guò)度的依賴咨詢公司，

不能夠按照自己企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃來(lái)實(shí)施；

3.內(nèi)容與方法存在差異；

4.咨詢與實(shí)施脫節(jié)，咨詢不僅僅是給企業(yè)提建議，出

點(diǎn)子，而是參與到真正的實(shí)施中去，也要參與到后面的運(yùn)行維護(hù)

的階段；

5.咨詢業(yè)需要規(guī)范化，由于咨詢業(yè)也是個(gè)新興產(chǎn)業(yè)，

本身也有待于完善，而這種完善不是由其單獨(dú)完成的，而應(yīng)該是

在滿足企業(yè)的要求中不斷完善的、規(guī)范的。

五、ERP實(shí)施管理咨詢業(yè)現(xiàn)狀

在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國(guó)家，管理咨詢行業(yè)跟隨其經(jīng)濟(jì)發(fā)展，已經(jīng)變

成了一個(gè)像律師、稅務(wù)、投資咨詢一樣重要并具規(guī)模的行業(yè)。以

經(jīng)濟(jì)實(shí)力在世界排名第三位的德國(guó)為例，1996年管理咨詢行業(yè)

的總產(chǎn)值超過(guò)160億馬克，有6000多家管理咨詢企業(yè)（數(shù)萬(wàn)名

咨詢顧問(wèn)）提供各種類型的咨詢服務(wù)。像英國(guó)的CSS對(duì)歐洲大

型企業(yè)高級(jí)管理人員進(jìn)行調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，70%的大中型企業(yè)常年雇

傭一家或數(shù)家咨詢公司為其進(jìn)行戰(zhàn)略、組織、生產(chǎn)、管理、信息

技術(shù)等方面的咨詢及方案實(shí)施工作。

根據(jù)此項(xiàng)調(diào)查，66%的高級(jí)管理人員因?yàn)槟骋惶厥鈫?wèn)題自己

企業(yè)內(nèi)部沒(méi)有專家而求助于咨詢顧問(wèn)；49%認(rèn)為外部的咨詢?nèi)藛T

能夠提供客觀的建議；48%希望通過(guò)咨詢公司學(xué)習(xí)到其它公司的

經(jīng)驗(yàn)。就咨詢內(nèi)容來(lái)講，61%的企業(yè)因?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略問(wèn)題請(qǐng)教咨詢

顧問(wèn)。從這里看到咨詢對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是非常重要的。

相對(duì)于發(fā)達(dá)的西方咨詢業(yè)，中國(guó)咨詢業(yè)的發(fā)展還在起步階段,

而對(duì)于ERP實(shí)施來(lái)說(shuō)，專業(yè)的管理咨詢是很有必要的。ERP是

解決從傳統(tǒng)管理類型向現(xiàn)代集中的管理類型轉(zhuǎn)型過(guò)程中典型企

業(yè)管理需求的規(guī)范解決方案與一般參考模式。ERP不可能包羅萬(wàn)

象，也不可能完全適應(yīng)所有個(gè)性化的企業(yè)需求，然而，對(duì)于這一

階段典型企業(yè)管理問(wèn)題的典型方式解決正是ERP成功的魅力所

在，這樣他才適應(yīng)所有的企業(yè)。

在中國(guó)的ERP管理咨詢市場(chǎng)上有兩大生力軍：一支就是國(guó)際

知名的大型管理咨詢公司，像普華永道、安盛、德勤等等。他們

在這方面有豐富的經(jīng)驗(yàn)，與多年的積淀。同時(shí)，本土的管理咨詢

憑著自有的優(yōu)勢(shì)也正蓬勃的發(fā)展成為另一支強(qiáng)大的生力軍，這是

因?yàn)樗麄兏恿私庵袊?guó)這個(gè)特殊的企業(yè)，而且在人員溝通上的障

礙也少的多。

ERP軟件的發(fā)展趨勢(shì)

ERP出現(xiàn)后不久，計(jì)算機(jī)技術(shù)就遇到了Internet/Intranet和網(wǎng)

絡(luò)計(jì)算的熱潮、制造業(yè)的國(guó)際化傾向以及制造信息技術(shù)的深化。

這些又將制造業(yè)管理信息系統(tǒng)的發(fā)展推到了一個(gè)新階段。其中最

引人注目的有以下幾方面的發(fā)展。

一、ERP功能的擴(kuò)展

1、納入PDM功能

產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理PDM將企業(yè)中的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和制造全過(guò)程的各種

信息、產(chǎn)品不同設(shè)計(jì)階段的數(shù)據(jù)和文檔組織在一個(gè)統(tǒng)一的環(huán)境

中。隨著計(jì)算機(jī)集成制造CIMS和并行工程日益發(fā)展，PDM愈顯

重要。CAD和ERP廠商都將PDM做為自己的產(chǎn)品來(lái)發(fā)展。在ERP

方面，BAAN公司出臺(tái)了自己的PDM產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)、產(chǎn)品

構(gòu)型、BOM、設(shè)計(jì)文檔、有效性控制等。在Oracle的

Manufacturing1OSC中的工程數(shù)據(jù)管理是面向企業(yè)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)

和研制的，可以在研制和批生產(chǎn)混線的企業(yè)中應(yīng)用，簡(jiǎn)化了系統(tǒng)

在新產(chǎn)品投產(chǎn)時(shí)的準(zhǔn)備工作量。BPCS的C/S版以及SAP的R/3

中都直接加入了與PDM相重疊的功能，增加了對(duì)設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)的管

理、設(shè)計(jì)文檔的應(yīng)用和管理，減少了MRPH龐大的數(shù)據(jù)管理和

數(shù)據(jù)準(zhǔn)備工作量。R/3和BAAN的PDM還能直接與CAD軟件相連

接。

2、ERP與EDI的集成

雖然EDI是許多MRPH已經(jīng)具有的功能。近年來(lái)ERP的EDI

功能又有進(jìn)一步的擴(kuò)展。（1）ERP將企業(yè)內(nèi)部的EDI集成。業(yè)

務(wù)文件（如計(jì)劃或訂單）的傳遞和一般的公文傳遞，在內(nèi)容、傳遞

范圍或是所運(yùn)行的計(jì)算機(jī)環(huán)境等方面，都有區(qū)別，但又是交叉在

一起的。ERP把原來(lái)分散的EDI連通，是企業(yè)辦公自動(dòng)化的一個(gè)

重要的進(jìn)步。ERP系統(tǒng)的EDI具有與系統(tǒng)以外的EDI連通的功

能。這樣ERP用戶可以在同一個(gè)環(huán)境中，與本企業(yè)的非ERP軟件

用戶交換信息。（2）企業(yè)間的EDI。當(dāng)前在某些行業(yè)中，如汽車

制造業(yè)，EDI功能是至關(guān)重要的功能。汽車行業(yè)銷售的方式要求

ERP軟件在銷售和采購(gòu)模塊中用EDI實(shí)現(xiàn)客戶或供應(yīng)商之間的電

子訂貨和銷售開(kāi)單過(guò)程。

因?yàn)镋DI的格式非常多，軟件商必須為用戶開(kāi)發(fā)和維護(hù)能支

持含有數(shù)百種不同的EDI格式，所要求的專業(yè)技術(shù)水平很高。制

造軟件廠商們正在與EDI軟件廠商聯(lián)合。

3、增加了工作流功能

對(duì)工作流（Workflow）的需求是與無(wú)紙管理及EDI在ERP軟

件中的應(yīng)用同時(shí)發(fā)生的。使用EDI以后就出現(xiàn)了電子文檔（電子

的計(jì)劃文件、電子訂單或工程更改文件）在要求的時(shí)間按照規(guī)定

好的路線傳遞到指定的人員處的問(wèn)題，必須采用工作流管理進(jìn)行

控制。在Oracle的Manufacturing1OSC中已加入了工作流管理

模塊，這是一個(gè)集成的、基于規(guī)則的、自動(dòng)和連貫的工作流管理

程序。全面的工作流規(guī)則保證與時(shí)間相關(guān)的業(yè)務(wù)信息，諸如對(duì)采

購(gòu)訂單需求的核準(zhǔn)，能夠自動(dòng)地在正確的時(shí)間流轉(zhuǎn)到指定的人員

處。對(duì)工作流的管理使ERP的功能擴(kuò)展到辦公自動(dòng)化和業(yè)務(wù)流

程的控制之中。

4、增加數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)DW和聯(lián)機(jī)分析處理OLAP功能

MRPH或ERP軟件的基本特征是“聯(lián)機(jī)事務(wù)處理”。而

對(duì)于企業(yè)高層管理者來(lái)說(shuō)，從規(guī)模龐大、數(shù)據(jù)完整但“事無(wú)巨細(xì)”

的ERP系統(tǒng)中直接獲取對(duì)他進(jìn)行宏觀決策時(shí)所需的數(shù)據(jù)是很困

難的。90年代中期出現(xiàn)了數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)DW和聯(lián)機(jī)分析處理OLAP技

術(shù)，新一代的ERP軟件立即將其綜合進(jìn)去，為用戶提供企業(yè)級(jí)宏

觀決策的分析工具。ManufacturingSCIO版本的“Application

DataWarehouse應(yīng)用數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)”模塊就是一個(gè)功能強(qiáng)大的基于

DW和OLAP技術(shù)的決策支持集成環(huán)境。SAP利用它的業(yè)務(wù)應(yīng)用

程序接口BAPI將第三方的DSS（決策支持系統(tǒng)）和OLAP軟件

集成進(jìn)來(lái)。InformationBuilder公司將為R/3的用戶提供數(shù)

據(jù)倉(cāng)庫(kù)軟件包，BusinessObjects與SAP聯(lián)合開(kāi)發(fā)了一個(gè)針對(duì)

R/3的集綜合查詢、報(bào)表和OLAP為一體的DSS版本。

5、客戶關(guān)系管理的應(yīng)用

傳統(tǒng)的ERP系統(tǒng)著眼于企業(yè)后臺(tái)的管理，而缺少直接面

對(duì)客戶的系統(tǒng)功能。因?yàn)?，傳統(tǒng)的企業(yè)只是著力于買到物美價(jià)廉

的原材料，快速高效地生產(chǎn)出產(chǎn)品，至于哪種產(chǎn)品更受歡迎，哪

些服務(wù)最有待改進(jìn)這一類的問(wèn)題，卻往往沒(méi)有確切的答案，只能

憑經(jīng)驗(yàn)臆測(cè)。在電子商務(wù)的大環(huán)境中，企業(yè)的客戶可能分散在全

球各地，企業(yè)不可能對(duì)他們的情況都了如指掌，所以必須有一個(gè)

系統(tǒng)來(lái)收集客戶信息，并加以分析和利用。

基于上述背景，客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，又稱前臺(tái)管理系統(tǒng),

成了ERP市場(chǎng)上最新的亮點(diǎn)。一般來(lái)講，客戶關(guān)系管理系統(tǒng)包含

銷售、市場(chǎng)及服務(wù)三類模塊。其中，銷售模塊有很多功能，從最

初的需求生成，到自主銷售，到最后的銷售人員傭金管理都涵蓋

其中。銷售人員只要有一臺(tái)手提式電腦，就可以隨時(shí)得到生產(chǎn)、

庫(kù)存和訂單處理的情況，可以隨時(shí)隨地與任何客戶進(jìn)行業(yè)務(wù)活

動(dòng)；而市場(chǎng)模塊則偏重于對(duì)市場(chǎng)計(jì)劃和市場(chǎng)戰(zhàn)役的策劃與管理，

讓企業(yè)心中有數(shù)；服務(wù)模塊涉及到服務(wù)的方方面面，例如服務(wù)合

同管理和電話呼叫中心的管理等等，確保企業(yè)提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

二、向Internet、Web上轉(zhuǎn)移

由于今后Intranet將成為許多大公司網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的選擇，使用

Web客戶機(jī)具有費(fèi)用低廉、安裝和維護(hù)方便、跨平臺(tái)運(yùn)行和具有

統(tǒng)一、友好的用戶界面的優(yōu)點(diǎn)，加之所有的數(shù)據(jù)庫(kù)廠商對(duì)WEB技

術(shù)的支持，使得目前幾乎所有的客戶/服務(wù)器應(yīng)用程序的開(kāi)發(fā)廠

商都計(jì)劃將Web測(cè)覽器的前端安裝到他們的產(chǎn)品上去。專家們

預(yù)言，"Web測(cè)鑒器將來(lái)會(huì)完全代替?zhèn)鹘y(tǒng)的客戶機(jī)”。幾個(gè)大的

制造軟件公司Oracle、SALP和BAAN都在爭(zhēng)先恐后地把他們的

MRPH/ERP客戶/服務(wù)器應(yīng)用程序的客戶機(jī)“Web化”。采用的途

徑有三：

(1)建立能使現(xiàn)有應(yīng)用程序結(jié)構(gòu)與Internet協(xié)議進(jìn)行

通訊的橋連技術(shù)。1996年3月SAP公司展示了其InternetR/3

軟件，為銷售、產(chǎn)品配置、庫(kù)存及采購(gòu)模塊提供Internet訪問(wèn)

功能。R/3使用戶通過(guò)客戶端的Web測(cè)覽器來(lái)訪問(wèn)R/3應(yīng)用軟件

包，進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)與客戶之間的訪問(wèn)。ORACLE公司在它

的Application最新版本中加入了InternetCommerce新模塊。

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