第五章 人力資源預(yù)測和平衡課件

第五章、人力資源預(yù)測和平衡第一節(jié)、人力資源需求的預(yù)測第五章人力資源預(yù)測和平衡一、人力資源需求預(yù)測定義及分析1、定義人力資源的需求預(yù)測就是指對企業(yè)在未來某一特定的時期內(nèi)所需要的人力資源的數(shù)量、質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)進(jìn)行估計(jì)。第五章人力資源預(yù)測和平衡2、人力資源的需求分析預(yù)測職位變動時通常需要考慮以下幾個因素：（1）企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃。（2）產(chǎn)品和服務(wù)的需求。（3）職位的工作量。（4）生產(chǎn)率的變化。

第五章人力資源預(yù)測和平衡二、人力資源需求預(yù)測的方法（一）主觀判斷法（經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法）這是最為簡單的一種方法，是由管理人員憑借自己以往工作的經(jīng)驗(yàn)和直覺，對未來所需要的人力資源做出估計(jì)。

在實(shí)際操作過程中，一般先由各個部門的負(fù)責(zé)人根據(jù)本部門未來一定時期內(nèi)工作量情況，預(yù)測本部門的人力資源需求，然后再匯總到企業(yè)最高層那里進(jìn)行平衡，以確定最終的需求。第五章人力資源預(yù)測和平衡主觀判斷法有兩種形式：“自下而上”和“自上而下”。采用“自下而上”的形式預(yù)測人力資源需求時，由一線經(jīng)理提交人力資源需求預(yù)測方案，上級管理部門審批。在許多時候，也可以采用“自上而下”的形式，由最高管理層預(yù)測公司及其各部門人力資源的需求情況，人事部門參與討論，提出建議。預(yù)測結(jié)果要與部門經(jīng)理討論，并征得部門經(jīng)理的同意。第五章人力資源預(yù)測和平衡這種方法主要是憑借經(jīng)驗(yàn)來進(jìn)行的，因此它主要用于短期的預(yù)測，并且適用于那些規(guī)模較小或者經(jīng)營環(huán)境穩(wěn)定、人員流動不大的企業(yè)；同時，在使用這種方法時，還要求管理人員必須具有豐富的經(jīng)驗(yàn)，這樣預(yù)測的結(jié)果才會比較準(zhǔn)確。除了預(yù)測的準(zhǔn)確性較低以外，主觀判斷法還存在一個問題，那就是往往會出現(xiàn)“帕金森定律”所指出的現(xiàn)象，各部門的負(fù)責(zé)人在預(yù)測本部門人力資源需求時一般都會擴(kuò)大，避免這個問題就需要最高層領(lǐng)導(dǎo)的控制。第五章人力資源預(yù)測和平衡（二）趨勢預(yù)測法這種方法是指根據(jù)企業(yè)過去幾年的人員數(shù)量，分析它在未來的變化趨勢并依此預(yù)測企業(yè)在未來某一時期的人力資源需求量。這種預(yù)測方法相對比較簡單直觀，但是由于在使用時，一般都要假設(shè)其他一切因素都保持不變或者變化幅度保持一致，因此具有較大的局限性，多適用那些經(jīng)營穩(wěn)定的企業(yè)，并且主要作為一種輔助方法來使用。第五章人力資源預(yù)測和平衡趨勢預(yù)測法具體的步驟是，首先收集企業(yè)在過去幾年內(nèi)人員數(shù)量的數(shù)據(jù)，并且根據(jù)這些數(shù)據(jù)做圖，然后用數(shù)學(xué)方法進(jìn)行修正，使其成為一條平滑的曲線，將這條曲線延長就可以看出未來的變體趨勢。在實(shí)踐中為簡便起見，往往將這種趨勢簡化為直線關(guān)系。第五章人力資源預(yù)測和平衡（三）德爾菲法（Delphi）這種方法也叫集體預(yù)測方法，是1940年美國蘭德公司的“思想庫”發(fā)展起來的。其實(shí)質(zhì)就是通過綜合專家們各自的權(quán)威判斷來對未來的不確定情況作出盡可能合理的預(yù)測。這種方法既可用于預(yù)測組織“漸變式”的發(fā)展過程，也可用于預(yù)測“躍變式”的變化過程。德爾菲法是比較科學(xué)可靠、適用較廣、時間相對較長的預(yù)測方法，適用范圍于中長期預(yù)測。第五章人力資源預(yù)測和平衡德爾菲法的基本特點(diǎn)有：一是專家參與，即邀請相同學(xué)科或相似學(xué)科或不同學(xué)科的專家共同參與預(yù)測，博采眾長；二是匿名進(jìn)行，即參與預(yù)測的專家互不知情，單獨(dú)地作出自己的判斷；三是多次反饋，即預(yù)測過程必須經(jīng)過多次反饋，使專家的意見互相補(bǔ)充、啟發(fā)，并漸趨一致；四是采用統(tǒng)計(jì)方法，即將每次反饋回來的預(yù)測結(jié)果用統(tǒng)計(jì)方法加以處理，作出定量判斷。第五章人力資源預(yù)測和平衡德爾菲法在人力資源預(yù)測中有如下幾個具體的實(shí)施步驟：

第一，制作人力資源需求調(diào)查表，在表中列出有關(guān)人力資源需求預(yù)測的各類問題，這些問題能做統(tǒng)計(jì)運(yùn)算處理。

第二，選擇20余名熟悉人力資源問題的專家作為調(diào)查對象，并為專家們提供相關(guān)的背景資料。

第三，在初步調(diào)查后將調(diào)查表送交專家，由專家匿名交獨(dú)立地對上述問題進(jìn)行判斷或預(yù)測；然后對反饋回來的調(diào)查表進(jìn)行分析，并用統(tǒng)計(jì)方法進(jìn)行綜合處理。

第四，根據(jù)第一輪調(diào)查的專家意見與統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果，設(shè)計(jì)第二輪人力資源需求預(yù)測方案調(diào)查表，并請專家對第二輪調(diào)查表中的方案進(jìn)行判斷、預(yù)測打分。

第五章人力資源預(yù)測和平衡第五，對第二輪調(diào)查反饋的信息進(jìn)行分析匯總工作，進(jìn)行第三輪的調(diào)查分析。

第六，把在第三輪調(diào)查中收集到的調(diào)查表進(jìn)行分析匯總，根據(jù)調(diào)查結(jié)果的情況和人力資源專家事先確定的滿意度指標(biāo)，決定是否終止調(diào)查。一般當(dāng)專家們的意見比較集中時就可以終止調(diào)查，其分值最高的方案就是最佳方案。

第七，總結(jié)預(yù)測結(jié)果，用圖表或者文字或者二者相結(jié)合的方式發(fā)布專家們的預(yù)測分析結(jié)論。第五章人力資源預(yù)測和平衡實(shí)施德爾菲法時需要注意以下幾個問題：

專家人數(shù)一般不要少于30人，問卷的返回率應(yīng)不低于60%，以保證調(diào)查的權(quán)威性和廣泛性；

提高問卷的質(zhì)量，問題應(yīng)該符合預(yù)測的目的并且表達(dá)明確，保證起居室是從同一角度去理解問題，避免造成誤解和歧義；

要給專家提供充分的資料和信息，使他們能夠進(jìn)行判斷和預(yù)測；同時結(jié)果不要求十分精確，專家們只要給粗略的數(shù)字估計(jì)即可；

要取得參與專家們的支持，確保他們能夠認(rèn)真進(jìn)行每一次預(yù)測；同時也要向公司高層說明預(yù)測的意義和作用，取得高層的支持。第五章人力資源預(yù)測和平衡（四）統(tǒng)計(jì)方法

統(tǒng)計(jì)方法是通過假設(shè)內(nèi)外部的影響因素相互之間有內(nèi)在的、可以用數(shù)學(xué)語言描述的邏輯關(guān)系的情況下，根據(jù)與人力資源需求相關(guān)的各種因素的不同情況建立一個數(shù)學(xué)模型，預(yù)測其發(fā)展變化的一種定量子力學(xué)的方法。在該類模型中，可以把人力資源需求作為多項(xiàng)變量的函數(shù)，并用數(shù)學(xué)關(guān)系加以表述、計(jì)算和預(yù)測。第五章人力資源預(yù)測和平衡生產(chǎn)模型經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法回歸分析法趨勢外推法人員比率法轉(zhuǎn)換比例法

人力資源需求預(yù)測的定量方法計(jì)算機(jī)模擬法定員定額分析法馬爾可夫分析法灰色預(yù)測模型第五章人力資源預(yù)測和平衡第二節(jié)、人力資源供給的預(yù)測

一、人力資源供給預(yù)測定義人力資源供給預(yù)測就是指對在未來某一特定時期內(nèi)能夠供給企業(yè)的人力資源的數(shù)量、質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)進(jìn)行估計(jì)。由于超出企業(yè)獲取能力的供給對企業(yè)來說是沒有任何意義的，因此預(yù)測供給時必須對有效的人力資源供給進(jìn)行預(yù)測。一般來說，人力資源的供給包括內(nèi)部供給和外部供給兩個來源，內(nèi)部供給是指從內(nèi)部勞動力市場提供的人力資源；外部供給是指從外部勞動力市場提供的人力資源。第五章人力資源預(yù)測和平衡

二、人力資源供給的分析1、外部供給的分析。一般來說，影響外部供給的因素主要有外部勞動力市場的狀況、人們的就業(yè)意識、企業(yè)的吸引力等。2、內(nèi)部供給的分析。（1）現(xiàn)有人力資源的分析。（2）人員流動的分析。一是人員由企業(yè)流出。二是人員在企業(yè)內(nèi)部的流動。（3）人員質(zhì)量的分析。人員質(zhì)量的變動主要表現(xiàn)為生產(chǎn)效率的變化。第五章人力資源預(yù)測和平衡同需求的分析一樣，上述每一項(xiàng)的分析都是在假定其他因素不變的前提下進(jìn)行的，如果多個因素同時作用，產(chǎn)生的結(jié)果可能會有所不同。例如，即使發(fā)生了人員的流出，但是如果員工的生產(chǎn)效率提高，而且提高的比率正好可以等于人員流出所造成的工作的增加，那么人力資源的內(nèi)部供給就保持不變。第五章人力資源預(yù)測和平衡

三、人力資源供給預(yù)測的方法1、技能清單。技能清單是一個反映員工工作能力特征的列表，這些特征包括員工的培訓(xùn)背景、工作經(jīng)歷、持有的資格證書以及工作能力的評價等內(nèi)容。技能清單是對員工競爭力的一個反映，可以用來幫助預(yù)測潛在的人力資源供給。第五章人力資源預(yù)測和平衡第五章人力資源預(yù)測和平衡2、人員替換。這種方法就是對企業(yè)現(xiàn)有人員的狀況做出評價，然后對他們晉升或者調(diào)動的可能性做出判斷，以此來預(yù)測企業(yè)潛在的內(nèi)部供給，這樣當(dāng)某一職位出現(xiàn)空缺時，就可以及時地進(jìn)行補(bǔ)充。第五章人力資源預(yù)測和平衡第五章人力資源預(yù)測和平衡3、人力資源“水池”模型。人力資源“水池”模型是在預(yù)測企業(yè)內(nèi)部人員流動的基礎(chǔ)上來預(yù)測人力資源的內(nèi)部供給，它與人員替換有些類似，不同的是人員替換是從員工出發(fā)來分析，而且預(yù)測的一種潛在的確供給；“水池”模型則是從職位出發(fā)進(jìn)行分析，預(yù)測的是未來某一時間現(xiàn)實(shí)的供給。這種方法一般要針對具體的部門、職位層次或職位類別進(jìn)行，由于它要在現(xiàn)有人員的基礎(chǔ)上通過計(jì)算流入量和流出量來預(yù)測未來的供給，這就好比是計(jì)算一個水池未來的蓄水量，因此稱之為“水池”模型。第五章人力資源預(yù)測和平衡第五章人力資源預(yù)測和平衡4、馬爾科夫模型。馬爾科夫模型是用來預(yù)測等時間隔點(diǎn)上（一般為1年）各類人員分布狀況的一種動態(tài)預(yù)測技術(shù)，這也是從統(tǒng)計(jì)學(xué)中借鑒過來的一種定量預(yù)測方法。它的基本思想是找茬出過去人力資源流動的比例，依此來預(yù)測未來人力資源供給的情況。第五章人力資源預(yù)測和平衡第一步是做一個人員變動矩陣表，表中的每一個元素表示一個時期到另一個時期(如從某一年到下一年)在兩個工作之間調(diào)動的雇員數(shù)量的歷年平均百分比(以小數(shù)表示)。一般以5—10年為周期來估計(jì)年平均百分比。周期越長．根據(jù)過去人員變動所推測的未來人員變動就越準(zhǔn)確。用這些歷年數(shù)據(jù)束代表每一種工作中人員變動的概率。就可以推測出未來的人員變動(供給量)情況。將計(jì)劃初期每一種工作的人員數(shù)量與每一種工作的人員變動概率相乘，然后縱向相加，即得到組織內(nèi)部未來勞動力的凈供給量第五章人力資源預(yù)測和平衡第五章人力資源預(yù)測和平衡5、相關(guān)矩陣法相關(guān)矩陣法是運(yùn)用一種結(jié)構(gòu)化表格進(jìn)行人力資源供給預(yù)測并將預(yù)測結(jié)果標(biāo)在表上的常用方法。在預(yù)測工作中，管理人員無論是采用直覺判斷還是量化分析，都可以使用這個結(jié)構(gòu)。該表格簡明地總結(jié)了：(1)人員配置需求；(2)關(guān)鍵比率和指標(biāo)；(3)預(yù)計(jì)的人員配置來源。第五章人力資源預(yù)測和平衡第五章人力資源預(yù)測和平衡第五章人力資源預(yù)測和平衡第五章人力資源預(yù)測和平衡第三節(jié)、人力資源供需平衡人力資源規(guī)劃的最終目的是要實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源供給和需求的平衡，因此在預(yù)測出人力資源的供給和需求之后，就要對這兩者進(jìn)行比較，并根據(jù)比較的結(jié)果來采取相應(yīng)的措施。企業(yè)人力資源供給和需求預(yù)測的比較，一般會有以下幾種結(jié)果：（1）供給和需求數(shù)量、質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)方面都基本相等；（2）供給和需求在總量上平衡，但是結(jié)構(gòu)上不匹配；（3）供給大于需求；（4）供給小于需求。第五章人力資源預(yù)測和平衡（一）供給和需求總量平衡，結(jié)構(gòu)不匹配

第一，進(jìn)行人員內(nèi)部的重新配置，包括晉升、調(diào)動、降職等，來彌補(bǔ)那些空缺的職位，滿足這部分的人力資源需求；

第二，對人員進(jìn)行有針對性的專門培訓(xùn)，使他們能夠從事空缺職位的工作；

第三，進(jìn)行人員的置換，釋放那些企業(yè)不需要的人員，補(bǔ)充企業(yè)需要的人員，調(diào)整人員的結(jié)構(gòu)。第五章人力資源預(yù)測和平衡（二）供給大于需求

第一，企業(yè)要擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，或者開拓新的增長點(diǎn)，以增加對人力資源的需求，例如企業(yè)可以實(shí)施多種經(jīng)營吸納過剩人人力資源供給；

第二，永久性的裁員或者辭退員工，這種方法雖然比較直接，但是由于給社會帶來不安定因素，因此往往受到政府的限制；

第三，鼓勵員工提前退休，就是給那些接近退休年齡的員工以優(yōu)惠的政策，讓他們提前離開企業(yè)；

第五章人力資源預(yù)測和平衡第四，凍結(jié)招聘，就是停止從外部招聘人員，通過自然減員來減少供給；

第五，縮短員工匠工作時間、實(shí)行工作分享或者降低員工的工資，通過這種方式也可以減少供給；

第六，對富余員工實(shí)施培訓(xùn)，這相當(dāng)于進(jìn)行人員的儲備，為未來的發(fā)展做好儲備。第五章人力資源預(yù)測和平衡

（三）供給小于需求第一，從外部雇用人員，包括返聘退休人員，這是最為直接的一種方法，可以雇用全職的也可以雇用兼職的，這要根據(jù)企業(yè)自身的情況來確定，如果需求是長期的，就要雇用全職的；如果是短期需求增加，就可以雇用兼職的或者臨時