廈門大學EMBA課程

廈門大學EMBA課程抓住時間的重要因素知己知彼KnowyourPersonality磨礪眼光SharpenyourAcumen設定坐標IdentifyyourCoordinates毅力堅持DevelopyourEndurance磨礪眼光SharpenyourAcumen

知識最大的作用就是可以磨礪眼光、增強判斷力，有人喜歡憑直覺行事，但直覺并不是可靠的方向儀。時代不斷進步，我們不僅要緊貼轉(zhuǎn)變，最好還要走前幾步。設定坐標IdentifyyourCoordinates

完善治理守則和清晰指引，可確保“創(chuàng)意”空間。企業(yè)越大，單一指令行為不可行，因為最終不能將管理層的不同專業(yè)和管理經(jīng)驗發(fā)揮。一些之和公司發(fā)展和管理的坐標，然后再建立一套靈活的架構(gòu)，發(fā)揮企業(yè)精神，確保今日的發(fā)展不會成為明天的包袱。毅力堅持DevelopyourEndurance

市場逆轉(zhuǎn)情況，由太多因素引發(fā)。成功沒有絕對方程式，但失敗都有定律。減低一切失敗的因素就是成功的基礎。毅力堅持DevelopyourEndurance

以下四點增強克服困難的決心和承擔風險的能力：

緊守法律和企業(yè)守則

嚴守足夠現(xiàn)金流（cashflow）

維持盈利

重視人才的凝聚和培訓結(jié)語現(xiàn)今世界經(jīng)濟嚴峻，成功沒有魔法，也沒有點金術(shù)，人文精神永遠是創(chuàng)意的源泉。企業(yè)領導，必須具有國際視野，能全景思維，有長遠眼光，務實創(chuàng)新，掌握最新，最準確的資料，做出正確的決策，迅速行動，全力以赴。建立個人和企業(yè)良好信譽，這是資產(chǎn)負債表之中見不到但價值無限的資產(chǎn)。思路清晰遠比賣力苦干重要，心態(tài)正確遠比現(xiàn)實表現(xiàn)重要，選對方向遠比努力做事重要，作對的事情遠比把事情做對重要，擁有遠見比擁有資產(chǎn)重要，擁有能力比擁有知識重要，擁有健康比擁有金錢重要，成長的痛苦遠比后悔的痛苦好，勝利的喜悅遠比失敗的安慰好！李嘉誠：成功者要做的五個一跟定一位智慧領導，解決路線問題。培養(yǎng)一批能干下屬，解決業(yè)績問題。選擇一群領先合作伙伴，解決持續(xù)發(fā)展問題。教育一個懂事家屬，確保后方不出問題。制定一個目標，解決思想定位問題。做大才能做強？應該做加法還是做減法？“大=強+實力”大企業(yè)

-可以從政府那里贏得資源：

（更優(yōu)惠的政策、土地和其他支持。)-可以從顧客那里獲得信任做大的重要途徑：多元化成長——生生不息的企業(yè)（LivingCompany）不是龐然大物創(chuàng)業(yè)期企業(yè)（童年和青春期）：快快長大的強烈沖動-自主、自由、強大成熟企業(yè)（成年人）：希望長不大（不變老）-大有大的難處，身不由己，不由自主，力不從心長壽四要素：-快速反應、公司凝聚力、文化寬容、財務穩(wěn)健【優(yōu)秀公司員工離職管理方法】惠普公司——握手話別，陪送“嫁妝”麥肯錫公司——建立“麥肯錫校友錄”，將員工離職視為“畢業(yè)離校”Bain公司——真心牽掛人走心連，設立舊雇員關(guān)系管理主管摩托羅拉——不計前嫌好馬回頭，有一套科學完備的“回聘”制度2011年高考作文題目全國卷1：期待成長全國卷2：誠信新課標：中國崛起北京：如何看待乒乓球賽中國奪冠福建：以袁隆平材料作文湖南：謝謝大家，你們來了遼寧：材料作文蘋果天津：關(guān)于鏡子的話題作文四川：總有一種期待湖北：舊書重慶：情有獨鐘江西：孟子三樂廣東：回到原點安徽：時間在流逝山東：這世界需要你江蘇：拒絕平庸浙江：我的時間上海：一切都會過去PK一切都不會過去2012年高考作文題目上海：心靈閃過的微光……四川：關(guān)于水的討論安徽：梯子不用時請橫著放北京：火車巡邏員的故事江蘇：憂與愛廣東：你想生活的時代河北：把握方向山東：平凡中的偉大湖南：別把聰明打碎湖北：那些年浙江：站在路邊鼓掌的人海南：做有責任和擔當?shù)娜烁＝ǎ喝松械馁惻苓|寧：如何救海生陜西：船主與漆工德的故事福建省近年高考作文09年這也是一種————。08年三個人買飲料：一個人買可樂，一個人買咖啡，一個人買礦泉水，自主命題作文。07年季節(jié)06年諸葛亮草船借箭不足十萬哥多來了留一點空白05年看圖作文

可做的理由很多這個行業(yè)發(fā)展速度很快，我有某項資源可以擠進去那個產(chǎn)品剛剛出現(xiàn)，市場潛力很大行業(yè)暴利，未來漲勢這么好的事情，為什么就不能多我一個做成一件事情需要十個條件，你可以就缺兩個條件。當真正進入之后，你會發(fā)現(xiàn)，原來缺了這兩個條件你就根本玩不轉(zhuǎn)；開始兩年你可以掙錢，到了第三年、第四年開始往里頭賠錢?！翱勺觥?傳統(tǒng)的機會導向思維，-企業(yè)被外部環(huán)境的變化所左右；“該做”-戰(zhàn)略決定思維，-企業(yè)充分考慮了自身長期發(fā)展的需要，并和外部環(huán)境影響進行有機結(jié)合。“可做”與“該做”，一字之差，卻體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略上最本質(zhì)的區(qū)別。千年企業(yè)的秘密法國Henokiens俱樂部的33個企業(yè)成員，都至少有200年的歷史，日本金剛組已接近1500歲。基本特征：

-以家族企業(yè)為主；-家族內(nèi)部團結(jié)，長子繼承制是不少企業(yè)慣例；-有強烈的家族榮譽感；-規(guī)模都不大，不熱衷擴張和資本手段，盈利非主要追求；-將事業(yè)神圣化，如飯館是“探索水、犬和自然的和諧”。

為“名”所累，激進冒險被榮譽沖昏頭腦-自我陶醉，無視規(guī)則，驕傲自大不顧風險，為榮譽而高速成長安然公司：-1993年，美國商業(yè)媒體和金融分析師就開始贊美安然的戰(zhàn)略，文化和組織結(jié)構(gòu)。-安然變得自以為是，更加依賴于單一的成功模式，無法面對環(huán)境的變化。-為保持榮譽，陷入了急功近利的陷阱。——開始不擇手段，將注意力全部集中于利潤?！膭畈幌б磺写鷥r獲取勝利，忽略了商業(yè)倫理的底線。

財務報表分析的三大邏輯切入點比費用收入相等的條件下比費用費用相同的條件下比收入盈利質(zhì)量資產(chǎn)質(zhì)量現(xiàn)金質(zhì)量比速度投入相等的條件下比收入收入相同的條件下比投入比資金效益現(xiàn)金流入相等的條件下比貸款本息貸款本息相同的條件下比現(xiàn)金流量三一廈工凈利潤616營業(yè)收入339103總資產(chǎn)20080權(quán)益9232利潤率18%6%資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1.71.3ROA31%7.8%權(quán)益倍數(shù)2.172.5ROE67%19.5%信息流資金流物流人力資源流現(xiàn)金銷售利潤股利應收賬款存款營運費用資產(chǎn)資產(chǎn)利用股東權(quán)益企業(yè)經(jīng)營得三個輪一、撰寫學位論文的一般程序論文選題與導師交流閱讀文獻查找資料加強理論論文大綱與導師交流攥寫初稿導師審閱論文修改定稿打印論文送審答辯兩個重點：選題的確定初稿的打印二、課題的選定課題的提出-學員提出，導師確定-學員提出若干個選題，與導師商定-學院與導師交流后確定課題的選定-EMBA學位論文屬于理論聯(lián)系實際的應用型論文-提倡學員結(jié)合自身工作經(jīng)驗，從企業(yè)實際問題出發(fā)，應用有關(guān)理論和分析方法，對有關(guān)課題進行研究-發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題選題建議-企業(yè)專題研究——企業(yè)調(diào)查研究報告、項目可行性研究、企業(yè)某項問題的解決等等-行業(yè)分析與研究完善的論文大綱內(nèi)容包括：論文題目研究的現(xiàn)狀和意義研究的框架研究的進度計劃相關(guān)資料和數(shù)據(jù)或案例的來源主要參考文獻等其中研究的框架是《論文大綱》的核心，按照邏輯順序安排論文的篇章結(jié)構(gòu)，并列示和簡述每一篇章（或部分）“章-節(jié)-目-子目”的標題。三、撰寫論文初稿初稿不是粗稿主題明確、觀點突出能理論聯(lián)系實際論文結(jié)構(gòu)合理資料翔實應用圖表說明和分析邏輯清晰、層次分明文字流暢有自己的見解四、注意要點盡快行動主動與導師聯(lián)系親力親為時間相對集中參閱有關(guān)資料和文獻格式規(guī)范文獻及有關(guān)專著的閱讀資料、數(shù)據(jù)的收集理論框架的構(gòu)建重要觀點的借鑒電子文檔的查閱參考文獻的記錄參閱已完成并通過的論文論文正文研究背景、意義、研究對象、研究框架（第一章）文獻及有關(guān)理論的綜述（建議）論文主體結(jié)論（最后一章）論文質(zhì)量主題明確論據(jù)充分方法得當分析透徹邏輯清晰表達準確格式規(guī)范2萬字以上極少錯別字并力求有所創(chuàng)新五、論文導師的選擇方向的選擇導師的選擇雙向選擇導師的更換論文導師的主要職責導師應幫助學員完成學位論文的寫作指導學員選擇研究課題、編寫論文提綱、撰寫文稿對學員提交的論文大綱、論文文稿提出相應的意見認真審定學位論文，并提出能否答辯的意見六、論文的提交、送審與答辯導師認可后，按照要求的格式規(guī)范打印、提交中心會規(guī)定一個提交的最后期限（一般是答辯日期的前一個月左右）論文由中心送兩位專家評審正式答辯答辯委員會由三位老師組成，另有一位答辯秘書分組進行，正常每組四至五位學員答辯要正裝出席預先準備陳述論文的PPT-主要內(nèi)容：選題動機、論文架構(gòu)與主要觀點、論文的結(jié)論答辯的主要程序由秘書帶導師介紹學員、學員陳述論文（10至15分鐘），答辯老師評議及提問，學員回答老師有關(guān)問題小組學員依次重復以上程序小組所有學員完成答辯，學員暫時體會，答辯委員會評議并投票答辯結(jié)果當場宣布答辯結(jié)果答辯通過有條件通過不通過通過后，論文完成中國人口的年齡結(jié)構(gòu)及各年齡段的性別比年齡段占總?cè)丝诒戎匦詣e比（女=100）10-1414-1920-2425-2930-3435-3940-4445-4950-5455-5960-647.978.506.106.548.519.728.696.767.285.343.93114.20107.8893.1394.4396.7596.9998.62100.72101.40103.91105.13總計100102.19數(shù)據(jù)來源：《中國統(tǒng)計年鑒（2006）》表4—表7資金周轉(zhuǎn)最為困難的時期（1950年3月）1949年為抑制通貨膨脹的壓力，政府實施通貨緊縮政策訂單減少，應收款和存貨增加資本結(jié)構(gòu)失衡負債權(quán)益比為990%設備和銷售上的巨額資金需求，1950年左右豐田進入最為艱難的時期“不能依賴銀行，自己的城池要自己堅守”東海銀行等24家銀行融資1.882億日元，起死回生。自有資產(chǎn)2.2億其他資產(chǎn)31.75億有形固定資產(chǎn)5.51億其他負債18.66億貨幣資金3.6億貸款公司債20億總資產(chǎn)40.86億戰(zhàn)略3：銷售網(wǎng)絡的建立“汽車產(chǎn)業(yè)首先必須為使用的它的客戶謀利益，其次必須為銷售它的經(jīng)銷商帶來利益，最后，能夠為生產(chǎn)它的生產(chǎn)商帶來利益，這種模式才是最合理的”——神谷“客戶第一、經(jīng)銷商第二、生產(chǎn)商第三”的精神，擴張銷售網(wǎng)。無貸款經(jīng)營“近來有許多經(jīng)營者及時債臺高筑，也擺出一副滿不在乎的架勢，一場橫禍讓你的公司不景氣，而你又負債累累，舉手投降本是自食其果，更可惡的是有人竟將責任歸咎于他人；——“這次的變故是因為金融風暴，如果關(guān)照一下，我的公司就完全能挺過去。”如果隨時都是低三下四、有求于人，何不在當初就憑自己的力量經(jīng)營公司呢？忘記自己的事情，一味地跟隨潮流前進，是斷不能守住自己的城池的”——石田退三石田派的經(jīng)營模式是設備第一主義當石田認為可以投資的時候，他就會毫不猶豫地用急需進行投資的資金。他深知活錢和死錢的區(qū)別，但絕不在無用的地方投注一分錢，在可能帶來效益的地方，即使是1億日元，他也會毫不猶豫地投下去。實現(xiàn)無貸款經(jīng)營（1978.6）日元貶值需求下降豐田擁有豐厚的自有資本憑借積累的利潤和資金，還清了貸款，實現(xiàn)了無貸款經(jīng)營。自有資產(chǎn)7506億其他資產(chǎn)7403億有形固定資產(chǎn)3077億其他負債5571億貨幣資金2597億總資產(chǎn)13077億0貨款自有資本的擴大——20世紀80年代

（1983.6資產(chǎn)負債表）1966年，花冠問世1970年，第二代花冠1974年，第三代花冠1983年，第四代花冠1983年3月，花冠系列轎車累計生產(chǎn)量突破1000萬輛33年始終保持銷售冠軍的位置1982年7月豐田汽車和豐田銷售公司合并自有資產(chǎn)17574億其他資產(chǎn)12960億有形固定資產(chǎn)7356億其他負債9810億貨幣資金7702億總資產(chǎn)28018億貸款公司債634億泡沫經(jīng)濟崩潰后的豐田

（1993.6資產(chǎn)負債表）銷售量下降利潤下降發(fā)行可轉(zhuǎn)換公司債籌資泡沫經(jīng)濟中豐田堅持不從事股票和不動產(chǎn)投資——投資而不投機將資金投入到必不可少的設備和新項目的研發(fā)上，從不浪費一分錢也不亂花顧客的一分錢，不將錢投入顧客不喜歡的項目上。自有資產(chǎn)49180億其他資產(chǎn)34828億有形固定資產(chǎn)14132億其他負債6083億貨幣資金12112億總資產(chǎn)61072億貸款公司債5809億警告一：國民收入分配要使所有的人都得益我們是社會主義國家，國民收入分配要使所有的人都得益，沒有太富的人，也沒有太窮的人，所以日子普遍好過。——（《爭取整個中華民族的大團結(jié)》1986年P(guān)161-162）警告二：如果搞兩極分化，中國就會發(fā)生鬧革命的問題社會主義最大的優(yōu)越性就是共同富裕，這是體現(xiàn)社會主義本質(zhì)的一個東西，如果搞兩極分化，情況就不同了，民族矛盾、區(qū)域性矛盾，階段矛盾都會發(fā)展，相應地中央與地方矛盾也會發(fā)展，就可能出亂子?！ā渡朴诶脮r機解決發(fā)展問題》1990年P(guān)364）如果搞資本主義，可能有少數(shù)人富裕起來，但大量的人會長期處于貧困狀態(tài)，中國就會發(fā)生鬧革命的問題?！ā段v史經(jīng)驗，防止錯誤傾向》1987年P(guān)229）警告三：如果改革導致兩極分化，改革就算失敗了如果我們的政策導致兩極分化，我們就失敗了；如果產(chǎn)生了什么新的資產(chǎn)階級，那我們就真是走了邪路了。我們提倡一部分地區(qū)先富起來，是為了激勵和帶動其他地區(qū)也富裕起來，……提倡人民中有一部分人先富裕起來，也是同樣的道理?！ā兑豢坷硐攵考o律才能團結(jié)起來》1985年P(guān)110-111）警告四：20世紀末，就應突出解決兩極分化的問題如果富的越來越富，窮的越來越窮，兩極分化就會產(chǎn)生，而社會主義制度就應該而且能夠避免兩極分化，……什么時候突出地提出和解決這個問題，在什么的基礎上提出和解決這個問題，要研究，可以設想，在本世界末達到小康水平的時候，就要突出地提出和解決這個問題。（《在武昌、深圳、珠海、上海等地的談話要點》1992年P(guān)373-374）警告五：城市搞得再漂亮，沒有農(nóng)村這一穩(wěn)定的基礎是不行的中國有百分之八十的人口住在農(nóng)村，中國穩(wěn)定不穩(wěn)定就要看這百分之八十穩(wěn)定不穩(wěn)定，城市搞得再漂亮，沒有農(nóng)村這一穩(wěn)定的基礎是不行的。（《建設有中國特色的社會主義》1984年P(guān)65）警告六：思想文化教育衛(wèi)生部門，都要以社會效益為一切活動的唯一準則思想文化教育衛(wèi)生部門，都要以社會效益為一切活動的唯一準則，他們所屬的企業(yè)也要以社會效益位最高準則?！ā对谥袊伯a(chǎn)黨全國代表大會商的講話》1985年P(guān)145）警告七：如果教育問題解決不好，就會無誤大事，應要負歷史責任警告八：中國要出問題，還是出在共產(chǎn)黨內(nèi)部中國要出問題，還是出在共產(chǎn)黨內(nèi)部——（《在武昌、深圳、珠海、上海等地的談話要點》1992年P(guān)380）警告九：所有的改革最終能不能成功，還是決定于政治體制的改革不搞政治體制改革不能適應形勢、改革，應該包括政治體制改革，而且應該把它作為改革向前推進的一個標志?！ā对诼犎〗?jīng)濟情況匯報時的談話》1986年P(guān)160）警告十：政治體制改革會觸及許多人的利益，會遇到很多障礙我們提出改革時，就包括政治體制改革，現(xiàn)在經(jīng)濟體制改革每前進一步，都深深感到政治體制改革的必要性，不改革政治體制，就不能保障經(jīng)濟體制改革的成果，不能使經(jīng)濟體制改革繼續(xù)前進，就會阻礙生產(chǎn)力的發(fā)展，障礙四個現(xiàn)代化的實現(xiàn)?！误w制改革……觸及許多人的利益，會遇到很多的障礙。……要通過改革，處理好人治與法制的關(guān)系，處理好黨與政府的關(guān)系。不搞政治體制改革，經(jīng)濟體制改革難以貫徹。——（《關(guān)于政治體制改革》1986年P(guān)176-177）利潤與現(xiàn)金流動的關(guān)系利潤有沒有現(xiàn)金流量沒有有（造血功能）結(jié)果關(guān)門生存與發(fā)展快速增長的道路：多元化？安然公司進入的新領域：

-風能源、水能、寬帶、紙、金屬、數(shù)據(jù)存儲、廣告。-每個季度都像是個新的企業(yè)，業(yè)務品種一度共有1400多種。新疆德隆的業(yè)務范圍：-礦業(yè)、旅游、零售、汽車、農(nóng)業(yè)、食品、銀行、證券、信托等數(shù)十個行業(yè)。大企業(yè)面臨的主要管理難題核心競爭能力的稀釋資金鏈的壓力管理控制能力商業(yè)模式復制等貴公司準備好了嗎？實業(yè)投資與金融投資的差異性金融特點：可分割性、流動性、相容性風險特征投資組合風險股數(shù)市場風險總體風險公司特有風險德隆倒閉的直接原因沒有平衡好短、中、長期資金計劃及其戰(zhàn)略資源的儲備。-“戰(zhàn)線”拉得過長，產(chǎn)業(yè)投資回報周期長短搭配不當。-持續(xù)的并購和后續(xù)管理費用都只能拿融資解決。-最終帶給德隆的事巨大的資金壓力。-德隆的實業(yè)主要以傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)為主，回報緩慢，而德隆的投資都是短期的，這樣的短貸長投，無異于玩火。群龍無首：德隆唐萬里承認：-在面對眾多機遇的時候，德隆有點貪多求快，以致于對宏觀環(huán)境的變化預計不足?！暗侣?nèi)部派系林立”，各自為政，缺乏統(tǒng)一的調(diào)配和指揮：-唐氏兄弟創(chuàng)立的新疆派；-從海外空降的海歸派；-從各證券公司和金融機構(gòu)挖來的金融派-在并購過程中吸收的各種雜派。群龍無首：唐氏兄弟失控德隆下屬企業(yè)各種投資項目不斷出現(xiàn)，而資金的唯一出口就是德隆。德隆國際的一位高層人士曾經(jīng)說：

-德隆后期近2/3的投入沒有回報，全部變成泡沫沒有消失掉。-“那時候沒有誰去考慮資金如何來，德隆延攬來的許多高級管理人才都是找項目各搞一攤做自己的事，但是有多少的是能掙錢的呢？”公司治理與財務控制的不協(xié)調(diào)公司治理：建立二級，三級于公司-明確責權(quán)利，抓住機會，快速發(fā)展-利用外部資源

*籌集資金，轉(zhuǎn)移風險，獲取利潤，轉(zhuǎn)移債務。結(jié)果：

-沒有建立與公司治理相適應的財務控制機制，風險控制依靠自己的親信個人道德制約，形同虛設。-當公司及其相關(guān)人員突破道德底線時，二級、三級子公司可能隱藏債務，虛增收入和利潤，成為問題的發(fā)源地通用汽車公司：險遭滅頂之災1908年9月16日，當時最大的汽車公司別克公司經(jīng)理的杜蘭特（WilliamC.Turant）創(chuàng)立了通用汽車公司。杜蘭特奉行廣泛收購，急速擴張的戰(zhàn)略，充分利用證券來大大加速生產(chǎn)和資本集中的過程。公司成立后僅僅兩年時間，利用“股票換股票”的手段，就控制了11個汽車制造公司的20余個汽車零件盒附屬品的制造企業(yè)。然而，杜蘭特并在公司的組織架構(gòu)上進行相應的大幅度組建和調(diào)整。相反，除別克、凱迪拉克等少數(shù)公司外，大多數(shù)被吸收的企業(yè)仍然保持以前的法人身份，分散經(jīng)營各自的業(yè)務。通用汽車公司只是一個“大拼盤”而已。過急且不適當?shù)囊?guī)模擴展，公司的不景氣和資金周轉(zhuǎn)不靈，通用汽車公司陷入了無力支付債務的困境。1910年10月被以波士頓李*希金森公司的J*J*斯特勞為團長所組成的銀行辛迪加接管。杜蘭特雖仍是通用公司的大股東和董事，但實際上已被迫退出公司的經(jīng)營。辛迪加銀行廢止了杜蘭特盲目擴張戰(zhàn)略，對公司進行了徹底整頓。1913年初，杜蘭特設立了紐約雪佛蘭汽車公司，以皮埃爾杜邦等人的財務支出為背景，利用通用汽車公司普通股東5年未分紅的不滿情緒，于1915年9月16日，通用汽車公司創(chuàng)建七周年紀念日，杜蘭特竟又在董事會議上以足夠多數(shù)的股票重新控制了通用汽車公司，并于1916年1月1日正式恢復總經(jīng)理職務。1916年10月13日，杜蘭特將新澤西州的法人“通用汽車公司”改為特拉華州的法人“通用汽車有限公司”，但對加強總公司的管理機構(gòu)并未給與充分重視，反而廢除了辛迪加銀行所設置的所有機構(gòu)。在總公司，杜蘭特只留下自己和幾名助手，并重新實施其獨斷專行的戰(zhàn)略擴張。1916年至1920年，杜蘭特又收購了20家公司。由于總公司實際上并不存在管理機構(gòu)，各事業(yè)公司大部分依然是以前的那種“獨立企業(yè)”，各部門的實際管理由各事業(yè)部長獨立地、無政府的進行?！巴ㄓ闷囉邢薰尽币廊皇且粋€“大拼盤”。缺乏全面管理機構(gòu)的組織，造成了內(nèi)部的混亂狀態(tài)，并最終將通用汽車公司推向瀕臨破產(chǎn)的邊緣。1920年秋，一次大戰(zhàn)結(jié)束以后，軍備生產(chǎn)衰減導致設備過剩，引發(fā)全美經(jīng)濟恐慌。通用公司因各子公司各自為政而缺乏整體協(xié)調(diào)能力，使生產(chǎn)量與庫存量不能作出及時調(diào)整，導致庫存量居高不下，陷入資金周轉(zhuǎn)不靈的困境。杜蘭特不得不請求杜邦公司和摩根財團對通用汽車公司進行全面改組。1920年11月20日，杜蘭特第二次，也是永遠的從通用汽車公司總經(jīng)理的寶座上退了下來。組織管理的失誤是通用汽車公司險遭滅頂之災。杜邦公司入主通用汽車之后，在斯隆的協(xié)助下，歷行改革，使通用汽車公司從杜蘭特的“個人專斷式支配與管理”轉(zhuǎn)變“實行經(jīng)營管理制度化的企業(yè)”，并創(chuàng)造出事業(yè)部制的分權(quán)管理組織形式，不僅使通用汽車公司起死回生，也為現(xiàn)代企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)立下范式。斯?。骸熬哂袇f(xié)調(diào)控制的分權(quán)”1922年4月25日斯隆被任命為通用汽車公司的財務委員會委員。1923年5月10日他成為通用汽車公司的總經(jīng)理。斯隆所提出的：“具有協(xié)調(diào)控制的分權(quán)”。其基本思想是：——經(jīng)營管理過程應該分權(quán)化，而考核或控制則應該集權(quán)化。管理控制模式的5唯評估法戰(zhàn)略公司經(jīng)營理念公司戰(zhàn)略功能定位董事長的地位與作用總經(jīng)理的地位與作用結(jié)構(gòu)與流程公司組織模式管理結(jié)構(gòu)與決策方式報告、控制、績效管理和信息系統(tǒng)計劃、預算和資源配置流程能力人員結(jié)構(gòu)、技能和管理能力部門能力考核與激勵信息溝通方式集分權(quán)行使集權(quán)與分權(quán)的程度對部門的授權(quán)程度和內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)中主線、輔線的含義人員任免考核薪酬/福利行政管理主線具有人員任免的提名權(quán)和決策權(quán)，以專業(yè)技能為主要依據(jù)。主線管理部門直接負責對人員的考核以專業(yè)方面的業(yè)績?yōu)橹饕母鶕?jù)工資、獎金及其他福利由主線管理部門按考核結(jié)果確定費用按全部門平均水平統(tǒng)一分攤各業(yè)務部門人員編制屬于主線管理部門輔線具有對人員任免的建議權(quán)，以行業(yè)知識，工作態(tài)度為主要依據(jù)。具有對人員任免的上訴權(quán)，若上訴無效，必須執(zhí)行。不可以用其他人員替代其工作輔線管理部門對部門考核有建議權(quán)，主要提供工作態(tài)度方面的輸入。輔線部門的業(yè)績作為考核的一個指標。工資、獎金及福利的制定應參考輔線管理部門的總體水平。輔線管理部門提供如工會、黨團組織關(guān)系、戶口等的管理。人員在輔線管理部門辦公。業(yè)務單元財務部受集團財務部直接領導，

業(yè)務單元領導的間接領導總部財務部業(yè)務單元其他部門和業(yè)務單元財務計劃科會計科資金科各業(yè)務單元財務部業(yè)務部門多級分層歸口控制關(guān)系第三控制層級—生產(chǎn)單位的分廠、車間-成本中心——不設專門的財務機構(gòu)——可設置專職的會計人員，如成本核算員等。企業(yè)集團財務管理體制模式財務管理體制模式應考慮的因素：——股權(quán)集中度——子公司性質(zhì)——集團規(guī)模——母公司經(jīng)營者風范——子公司的經(jīng)營規(guī)模，生產(chǎn)技術(shù)特點、產(chǎn)品種類、業(yè)務范圍、分布狀況等。典型的放權(quán)型集團的財務管理結(jié)構(gòu)總部財務目標子部/子公司（弱受型）部門戰(zhàn)略財務計劃投融資計劃上報預算上交利潤業(yè)績評估會計報告審計優(yōu)點分部靈活性強，便于及時把握投資機會分部管理人員積極性高總部管理費用低缺點資金在集團范圍內(nèi)難以統(tǒng)籌和低成本的利用難以很好控制分部對外投資，風險大易形成小而全，資金利用效率低各分部缺乏協(xié)調(diào)關(guān)鍵問題分布經(jīng)營者是否受到足夠充分的法律制約與利益制約？是否有足夠數(shù)量的高素質(zhì)的經(jīng)營者與財務管理人員，從而保證所有分部的需要？集團戰(zhàn)略財務管理關(guān)鍵成功要素集團財務管理準確及時的信息報告系統(tǒng)建立全面的預算管理體系為決策支持分析提供依據(jù)實現(xiàn)資金的管理集中建立集團財務的集中管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標的有效結(jié)合管理組織結(jié)構(gòu)與法律結(jié)構(gòu)的區(qū)別管理組織結(jié)構(gòu)法律結(jié)構(gòu)是公司內(nèi)部劃分經(jīng)營業(yè)績責任并對經(jīng)營業(yè)績進行管理的組織結(jié)構(gòu)管理組織結(jié)構(gòu)的控制是通過業(yè)務匯報線、業(yè)績考核和關(guān)鍵崗位的任免機制實現(xiàn)的管理組織結(jié)構(gòu)是根據(jù)公司內(nèi)部法律上的資產(chǎn)擁有權(quán)和控制面板劃分的組織結(jié)構(gòu)法律結(jié)構(gòu)的控制是通過股權(quán)利益和法律權(quán)力來實現(xiàn)的總公司業(yè)務單元1業(yè)務單元2業(yè)務單元3業(yè)務部業(yè)務部業(yè)務部總公司總公司二級子公司1二級子公司2二級子公司3三級子公司三級子公司三級子公司股權(quán)比例董事長總經(jīng)理CFO

A51甲√√B49√中51乙√√外49√采購銷售A40丙√√√B7.5C7.5D7.5E7.5外30副總投資部集團公司二級公司三級公司投資中心利潤中心成本中心------------------朱镕基清華經(jīng)管學院講話1995年，正如日中天的趙新先作為特聘兼職教授，受邀參加清華大學經(jīng)濟管理學院的元旦座談會，兼任院長的朱镕基對他說：“你放心，即使南方藥廠垮了，我還要請你當教授，為什么？因為你可以從這里總結(jié)經(jīng)驗，企業(yè)是怎么垮的？當然我不希望垮?！盇）零余額賬戶現(xiàn)金池集團總賬戶分賬戶分支機構(gòu)1分支機構(gòu)2所有賬戶余額定期掃入總部賬戶（比如：按天、周）B）目標余額賬戶現(xiàn)金池集團主賬戶分賬戶分支機構(gòu)1分支機構(gòu)2超過目標余額的部分定期掃如總部賬戶（比如：按天、周）C）唯一法定賬戶現(xiàn)金池集團主賬戶分賬戶分支機構(gòu)1分支機構(gòu)2只有主賬戶是唯一法定賬戶，分支賬戶是虛擬的，作為主賬戶的附屬賬戶。日本XX公司的經(jīng)驗XX公司與某銀行進行銀企合作，并在該銀行的北京分行開立總賬戶XX公司38家分公司在該銀行的各分支行開立基本賬戶和一般賬戶：——人民幣收入賬戶——人民幣支出賬戶——人民幣費用賬戶人民幣收入賬戶XX公司38家分公司的銷售收入款全部進入該賬戶，并授權(quán)銀行38家分支行于每周一上午自動將賬戶內(nèi)的資金電匯至XX公司在北京分行的結(jié)算賬戶內(nèi)。該賬戶不得用于向其他賬戶付款、提取現(xiàn)金及支付費用。人民幣支出賬戶XX公司定期通過在北京分行的結(jié)算賬戶向該賬戶匯入資金，用于分公司向供貨方支付貨款。該賬戶不得用于提取現(xiàn)金和支付費用。人民幣費用賬戶XX公司授權(quán)38家分公司管理該賬戶，用于除銷售收入款和支付采購貨款以外的資金結(jié)算。該賬戶為基本結(jié)算賬戶，可以提取現(xiàn)金和支付費用項下的往來賬款?，F(xiàn)金日報日期：1995年8月12日地點：意大利現(xiàn)金余額：+400五日觀測日期收入支出凈額+1240340-100+2400275+125+3480205+275+490240-150+5300245+55期間凈額：+205現(xiàn)金集中管理的基礎-現(xiàn)金收支實現(xiàn)計劃管理各資金預算單位必須每日編制頭寸預測表，在規(guī)定時間上報內(nèi)容包括當日現(xiàn)金余額，未來三日收付款預測人民幣預測表報內(nèi)部財務公司海外預測表報集團和海外結(jié)算中心資金部掌握全球資金計劃安排次日資金頭寸銀行賬戶集中管理選擇信譽好的銀行作為開戶行開設總公司名義的新賬戶報總會計師批準個子公司開立、關(guān)閉賬戶，賬戶的重大變更，需按集團公司的工作流程辦理總公司和國內(nèi)子公司必須在內(nèi)部財務公司開立存款賬戶，海外公司必須在總公司指定銀行開立集中賬戶總公司對各子公司銀行賬戶余額實行限額管理對每個銀行賬戶（專項存款、國內(nèi)外幣存款賬戶除外）核定最高存款余額核定最高存款余額以適應業(yè)務需求的最小金額為標準超過核定的最高存款余額的，按時匯劃到指定的集中賬戶集團戰(zhàn)略財務管理：保證戰(zhàn)略實現(xiàn)的前提基于Internet的集團資金（集中）管理模式長期投資融資戰(zhàn)略短期財務戰(zhàn)略調(diào)劑監(jiān)控信息策略內(nèi)外結(jié)算策略資金計劃預算網(wǎng)上銀行服務融資投資管理三流企業(yè)滿足需求二流企業(yè)需找需求一流企業(yè)創(chuàng)造需求農(nóng)業(yè)社會人追錢辛苦工業(yè)社會錢追錢容易信息社會錢追人

幸福史蒂夫·喬布斯語錄你的時間有限，所有不要為別人而活，不要被教條所限，不要活在別人的觀念里。不要讓別人的意見左右自己內(nèi)心的聲音。最重要的是，勇敢的去追隨自己的心靈和直覺，只有自己的心靈和直覺才知道自己的真實想法，其他一切都是次要。喬布斯的能力預測業(yè)界趨勢大膽使用最先進的技術(shù)打造嶄新的商業(yè)模式凝聚一流人才憧憬用戶尚不自覺的需求永不停息的自我超越設計每個細節(jié)都近乎完美的產(chǎn)品口若懸河地說服用戶情不自禁地愛他的產(chǎn)品

一般能駕馭兩三個上述點就可能很成功，但是喬布斯能做到8點。喬布斯是戲劇人生最精彩的詮釋者你可以出身卑微，但必須卓然不群，縱使你眾叛親離，也注定要重頭再來最迷人的劇情不是后來居上，而是王者歸來最偉大的戰(zhàn)局不是尖鋒對決，而是獨孤求敗最完美的謝幕不是激流勇退，而是戛然而止，美人難免遲暮，英雄方能不朽浪花淘盡，正是好處，卻是了處知識管理時代企業(yè)的變化能力“以不變應萬變”的企業(yè)-是抗拒變化的落伍者；“以變應變”的企業(yè)-是被動應對變化的追隨者；“以變帶變”的企業(yè)-是主動應對變化的領導者。無形資產(chǎn)的重要性發(fā)展與客戶的關(guān)系開發(fā)新產(chǎn)品和服務提供定制的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品員工的技能和積極性信息時代，數(shù)據(jù)庫和信息系統(tǒng)經(jīng)營杠桿與經(jīng)營風險EBIT營業(yè)利潤固定成本業(yè)務量經(jīng)營杠桿與經(jīng)營風險計劃目前計劃增減變動幅度-25%+25%業(yè)務量152025收入150200250變動成本304050貢獻毛益120160200固定成本150150150經(jīng)營利潤（30）1050利潤增加變動幅度-400￥+400%16倍16倍騰訊吃掉了整個網(wǎng)游行業(yè)的增量？根據(jù)艾瑞數(shù)據(jù)，2010年騰訊網(wǎng)游收入95億元，占網(wǎng)游行業(yè)總收入351億的27%；預估2011年騰訊網(wǎng)游收入156億，占網(wǎng)游行業(yè)總收入414億的38%；年內(nèi)騰訊網(wǎng)游增長了61億，網(wǎng)游行業(yè)增長了64億，相當于騰訊吃掉了整個網(wǎng)游行業(yè)的增量迪士尼生財模式迪士尼目前的業(yè)務包括電視節(jié)目制作，迪士尼影片生產(chǎn)，迪士尼主題公園經(jīng)營以及其他的迪士尼專利產(chǎn)品的市場營銷。“輪次收入”——（利潤乘積）模式。第一輪-迪士尼的動畫制作，票房加上發(fā)行，銷售拷貝和錄像帶收回數(shù)億美元，解決了成本回收的問題。第二輪-世界各地的迪士尼樂園，吸引了大量游客游玩消費。第三輪-品牌產(chǎn)品授權(quán)和連鎖經(jīng)營。遍布全球的授權(quán)專賣商店，加上迪士尼動畫形象專有權(quán)的使用和出讓、品牌產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售以及相關(guān)書刊、音樂乃至游戲產(chǎn)品的出版發(fā)行等占到40%迪士尼的盈利。財務業(yè)績?nèi)Q于競爭能力競爭能力財務業(yè)績?yōu)楣蓶|創(chuàng)造價值為顧客創(chuàng)造價值差異化快速反應成本領先競爭優(yōu)勢市場增加值經(jīng)濟增加值………………………………………………………………………………………………………………………………………………基本競爭策略戰(zhàn)略優(yōu)勢差異化低成本差異化戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略重點集中戰(zhàn)略全行業(yè)范圍特定細分市場戰(zhàn)略目標Lan&SparBank案例在確定了這種十分特別的重點客戶服務后，Lan&SparBank同時減少了自己提供的服務產(chǎn)品種類，他消減了原來的30種儲蓄服務中的25種服務，最終精減為5種簡單明了的儲蓄與貸款服務。Lan&SparBank案例這種低成本、重點集中新戰(zhàn)略被證明極為成功，在3年內(nèi)，Lan@SparBank成為丹麥盈利利潤最高的行業(yè)，其市場份額也擴大了4倍多。1991——1996，Lan&SparBank據(jù)丹麥利潤率最高的10家銀行之列。1997年，銀行轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€成熟、不斷學習改進的銀行。首席執(zhí)行官認為，Lan&SparBank原因在于：——競爭者成本很高，客戶基礎龐大，因而無法提供像Lan&SparBank一樣低廉的價格。顧客盈利能力與分析企業(yè)AvVIIIIIVIII大客戶中客戶小客戶—0+顧客盈利能力與分析企業(yè)BvVIIIIIVIII大客戶中客戶小客戶—0+顧客盈利能力分析

——確定適合的產(chǎn)品和客戶組合傳統(tǒng)戰(zhàn)略：

——“像所有客戶提供所有產(chǎn)品”——已經(jīng)不再奏效面臨的問題：

——潛在客戶和產(chǎn)品數(shù)量的增加，企業(yè)資源有限。顧客盈利能力分析高市場份額并注意味著高利潤關(guān)鍵不是你擁有大量的顧客，而是擁有適合的顧客，并留住這些顧客要想從你的顧客關(guān)系管理投資中獲取回報，首先要搞清楚你公司的利潤地帶在哪里你無法買到顧客的忠誠【老板的關(guān)鍵性錯誤】戰(zhàn)略上的貪婪-想用自己非常有限的資源做太多的事情客戶不做挑選-以至于忘記自己最應該珍惜的那群人模式上的同質(zhì)-競爭對手做什么，自己也做什么組織上混亂-不能讓員工清楚地知道自己在做什么供應鏈的概念供應鏈是圍繞核心企業(yè)，通過信息流、物流，資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)模式?，F(xiàn)在是產(chǎn)業(yè)鏈的競爭，單靠手機一個產(chǎn)品很難在長期競爭中保持優(yōu)勢——Moto，諾基亞，索愛等純手機制造商面臨困境就是很好的實例掌握生態(tài)鏈的蘋果、谷歌、微軟能在競爭中處于生態(tài)鏈的上游，而手機制造商處在生態(tài)鏈的下游。中國企業(yè)必須要建立自己的生態(tài)鏈【蘋果電視】《史蒂夫*喬布斯傳》吐露，蘋果會推出一款功能完善的電視機產(chǎn)品。喬布斯說——“我想我創(chuàng)造一款功能完善、偏于使用的電視機，它可以與你的所有設備和iCloud無縫整合。。。。。?！比绻O果真推出整合電視頻道，網(wǎng)頁瀏覽和iOS平臺的電視機，那它將再次顛覆通信和娛樂行業(yè)。顧客價值多品種價格高質(zhì)量速度（便捷）＝＋＋作業(yè)鏈與價值鏈管理作業(yè)鏈——創(chuàng)造價值過程價值鏈——創(chuàng)造價值并不等于實現(xiàn)價值價值鏈管理——為顧客創(chuàng)造價值，并使該顧客價值最大化如何使顧客價值達到最大化？顧客價值最大化的關(guān)鍵競爭優(yōu)勢的重要來源

-多、快、好、省企業(yè)競爭的關(guān)鍵要素：——質(zhì)量——成本——時間快——基于時間的競爭——DELL訂單的處理速度：——在5分鐘內(nèi)確認顧客訂單生產(chǎn)速度：——周一上午9：00訂貨周二下午9:00出貨收款速度：——電話及網(wǎng)絡訂貨24小時內(nèi)收訖現(xiàn)金，相反，對手通過代理人員銷售，卻要花一個月甚至更多時間收款。戴爾是怎么做的？二次供貨的速度：-電路板存儲在德克薩斯的奧斯汀，這里的工廠向德州的供應商定一次貨只需15小時。速度是戴爾在一個邊際利潤很低的郵購行業(yè)賺錢。戴爾說：“速度便是一切，我們設計著這個行業(yè)的步伐。”好——基于質(zhì)量的競爭員工：工作效率服務質(zhì)量

忠誠度

滿意度

能力顧客滿意度

顧客忠誠度

收入增長

盈利顧客價值公式：

顧客價值=

產(chǎn)品或服務質(zhì)量

價格+等待成本

因為得不到想要的；這又往往同價格沒有太大的關(guān)系。

-45%的顧客離開是因為“服務”；-20%是因為沒有人去關(guān)心他們；-15%離開是因為他們發(fā)現(xiàn)了更便宜的價格；-15%離開是因為他們發(fā)現(xiàn)了更好的產(chǎn)品；-5%離開是其他原因?；ㄒ惶斓墓r在當天完成，第二天發(fā)貨并馬上收款。花一天的工時，但用一個月完成，再交貨并收款。花一天的工時在當天完成，365天后交貨并收款。省——基于成本的競爭成本速度協(xié)作度質(zhì)量35%35%30%10%25%降低成本，實現(xiàn)顧客價值的途徑顧客需求與企業(yè)生產(chǎn)模式的重組-以訂單為核心的拉動式生產(chǎn)模式企業(yè)組織模式創(chuàng)新作業(yè)流程重組——企業(yè)競爭優(yōu)勢的唯一來源在于作業(yè)效率，刪減不創(chuàng)造價值的作業(yè)ToyotaProductionSystems,TPS在需要的時候，生產(chǎn)需要數(shù)量的需要的產(chǎn)品。沒有工作的時候就站著現(xiàn)場絕不能生產(chǎn)剩余——大野耐一按照顧客要求的節(jié)拍時間生產(chǎn)以盡可能短的前導時間（leadtime）生產(chǎn)ZARAZARA（莎拉）服裝公司在資金、人才、技術(shù)上都不具備明顯的優(yōu)勢，卻在幾年內(nèi)成為世界頂級的時裝公司。原因就在于它梳樹立了正確的戰(zhàn)略思想。——盡最大可能縮短服裝從設計到銷售所需的前導時間，成為服裝市場最快的反應者。ZARA這家公司在自己的高科技裁剪工廠與400家配套的縫紉廠之間，修起了200公里的高壓空氣運送服裝的地下通道，并用飛機將成衣運往世界各地。為節(jié)省兩天的運輸時間，公司還投資一億歐元加建物流中心。公司每個銷售店當日最好賣的幾個款式，都會及時傳到總部，200個設計師組成的團隊迅速對其適當改良，用最短的時間設計出類似的款式，并迅速推向市場。ZARA為了縮短前導時間，公司可謂不惜一切代價。莎拉公司推出一款流行成衣的時間是12天，而國內(nèi)服裝企業(yè)則需要180天左右。服裝市場需求已經(jīng)從2000年以前的設計大師主導，演變現(xiàn)在的自發(fā)需求。-一件新款服飾晚一天銷售就要貶值7%，早10天賣則不僅節(jié)省這7%，還可以增加13%的利潤。因此，減少服裝上市的前導時間，用最快的速度將流行的成衣推向市場，是紡織行業(yè)競爭的根本。【為何ZARA老板身價高過LV老板？】ZARA奉行的原則-“款多量少”-這種“規(guī)模不經(jīng)濟”使得全球消費者跟中了毒癮一般，平均每年跑去消費13次；LV等各種大牌點-衣服整個星期甚至整季都一樣這也就是為什么阿曼奇奧·奧特加身價375億美元，遠高過LVMH老板位居全球第五的內(nèi)因價值鏈及其構(gòu)成企業(yè)基礎設施利潤人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購進貨后勤生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)貨后勤市場營銷服務輔助作業(yè)基礎作業(yè)2XXX年度計劃華北華東華南華中西北合計有銷售指標的銷售代表人數(shù)6440565033242代表平均月工資800800800800800代表平均月度固定費用12001200120012001200銷售獎勵（銷售提成）（%）88888促銷費用標準（平均）（%）2525252525商業(yè)客戶返利（平均）（%）55555區(qū)域辦公室年度租金（萬元域人員年度開支（萬元）3121282315118總部營銷人員年度開支（萬元）1443總部行政人員年度開支（萬元）1855目標利潤（萬元）1649產(chǎn)品綜合銷售成本率（%）36363636362004年度銷售指標（萬元）5114429347824019240420612銷售代表計劃人均銷售額（萬元）80107858073公司福利費用平均為工資的35%，銷售成本率僅指變動性銷售成本，不含變動性營銷費用。銷售代表保本額的計算銷售代表保本額=銷售代表個人固定費用/貢獻毛益率-銷售代表的月度總固定費用=800+800X35%+1200=2280元-銷售代表年度個人固定費用總額=2280X12=27360元-各區(qū)銷售代表平均年度保本額=27360/26%=105231元2XXX年度各區(qū)保本額計算2XXX年度計劃華北華東華南華中西北合計區(qū)域辦公室年度租金（萬元域人員年度開支（萬元）3121282315118區(qū)域年度固定費用合計4941443423191綜合貢獻毛益率（%）262626262626地區(qū)年度保本額（萬元）18815816913188734銷售代表人數(shù)6440565033242銷售代表人均銷售額2.9432.62.73營銷部門保本額計算營銷部門保本額=營銷部門固定費用/貢獻毛益率營銷部門費用包括：-總部營銷管理人員、營銷后勤服務人員以及市場部人員。-費用包括：工資、福利、獎金、日常開銷、市場部的促銷費用以及儲運費用等。營銷部門年度保本額=1443/26%=5550萬元銷售代表人均為：5550/242人=22.9萬元總行政部管理保本額總行政部管理保本額=行政部管理固定費用/貢獻毛益率總部行政部管理年度保本額=1855/26%=7135萬元平均每個代表為：7135/242=29.5萬元2XXX年度計劃華北華東華南華中西北合計銷售代表人均保本額

10.510.510.510.510.510.5地區(qū)人均保本額2.94.03.02.62.73.0營銷部門人均保本額22.922.922.922.922.922.9總部行政管理人均保本額29.529.529.529.529.529.5公司合計人均保本額65.866.965.965.565.665.9銷售代表人數(shù)6440565033242保本額總計4211.22676.03690.43275.02164.816017XXXYYY銷售收入150億464億銷售毛利率16%15%三項費用率14%18%三項費用合計21億84億按13%標桿計算19.5億60億多占用1.524按13%計算的應營業(yè)額161億646億營業(yè)額差11億182億職能部門需要非專業(yè)化企業(yè)規(guī)模專業(yè)管理人員職能部門專業(yè)管理人員需求職能部門分工越來越細------------“強調(diào)職能部門的作用，第一線就管死了；職能部門一減弱，下面就亂來。”要經(jīng)常有意識的檢查“-職能部門是不是過多？-專業(yè)管理工作是不是過于“專業(yè)”？如果是，就要像定期剪指甲一樣把多余的部門剪掉！官民比例漢代1:7945人唐代1:3927人明代1:3399人清代1:900人1949年1:294/60今天1:26/181999年中國1:30人印尼1:98人日本1:150人法國1:164人美國1:187人流程再造的產(chǎn)生MichaelHammer在1990年第7-8期的《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表了題為《再造：不是自動化，而是重新開始》的論文，首先提出“流程再造”（BPR，BusinessProcessReengineering）——MichaelHammer和JamesChanpy1993年合著出版了《再造公司-企業(yè)革命的宣言》競爭優(yōu)勢的推動作用通過范圍、行動系統(tǒng)和核心能力的緊密連接產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。核心能力產(chǎn)品/市場范圍業(yè)務流程○○○適應利用顧客價值B.P顧客價值B.P成本C價值成本競爭優(yōu)勢來源于作業(yè)從根本上說，公司之間成本或價格方面的所有差異都來自于企業(yè)設計、生產(chǎn)、銷售與配送產(chǎn)品或服務流程中的成百上千個作業(yè)。-例如：與客戶聯(lián)系，組裝最終產(chǎn)品以及培訓員工。成本優(yōu)勢來自于能比競爭對手更有效率地完成某些特殊作業(yè)。差異化有事來自于選擇作業(yè)以及怎樣執(zhí)行這些作業(yè)公司整體優(yōu)勢歸因于所有作業(yè)組合方式和執(zhí)行效率改進流程和作業(yè)——降低成本的有效途徑除非工作量會真正減少，否則，成本削減行為只能是導致更少的人來完成同樣的工作，最終仍會帶來組織成本的不自覺上升。削減作業(yè)，成本自然就會減少消除或壓縮等待和傳遞時間將串行活動變成并行活動

——在產(chǎn)品開發(fā)流程中導入并行工程思想，市場、采購、生產(chǎn)、財務、售后服務等職能部門及早介入，可以加快產(chǎn)品上市時間。消除或壓縮等待和傳遞時間調(diào)整各環(huán)節(jié)的地理位置，壓縮傳遞時間壓縮每個環(huán)節(jié)的時間，規(guī)定時間期限消除或壓縮等待和傳遞時間合并內(nèi)部的界面（環(huán)節(jié)）——流程中如果涉及的角色太多，就意味著轉(zhuǎn)手環(huán)節(jié)太多，容易造成延誤，溝通障礙而易出錯?！狪BM信貸業(yè)務流程從客戶提出信貸申請到返回信貸結(jié)果要經(jīng)過公司內(nèi)部5各環(huán)節(jié)處理，流程周期要1-2周，而流程實際性操作時間不到1.5小時，大多數(shù)時間浪費在公文旅行上，后來得5個角色合并為2個角色，結(jié)果等待和傳遞的時間就大為降低，流程的周期縮短為四個小時?！脤I(yè)性相近的作業(yè)整合到一個角色去執(zhí)行，可以提高流程的整體效益，降低人工成本。優(yōu)化檢查、評審點本來目的

-為了及時發(fā)現(xiàn)偏差并加以糾正，以減少損失。實際執(zhí)行效果

-銷售流程中合同評審環(huán)節(jié)太多，喪失商機-物料采購流程中層層審批，導致采購周期太長

-產(chǎn)品開發(fā)流程中審批點效率太低等等-領導審批了行政干預，領導簽字的實際作用；體現(xiàn)權(quán)利和導致流程周期緩慢優(yōu)化檢查、評審點優(yōu)化流程評審點的方法：-根據(jù)發(fā)生錯誤的概率來決定檢查，評審點設置的必要性，以及采購抽查還是全部檢查；-取消重復審批點，明確審批點的審批目的、要素、輸入、輸出、責任人，增加審批的透明度；-將不同環(huán)節(jié)的串行審批變?yōu)椴⑿袑徟s短審批時間；-根據(jù)控制對象金額的大小，進行分層授權(quán)審批；-選擇合適的審批人，讓最明白的人最有權(quán)；-采用窗口式服務或集中式評審，避免提交評審的人員在多個地點來回奔波。減少返工返工現(xiàn)象-上門維修服務因捎帶工具而二次出門；-事先沒有與客戶溝通而二次上門服務；-因信息部充分而二次、三次評審等；返工原因

-流程設計問題：只有高端流程，缺乏子流程，重要活動的操作規(guī)范，模版定義，僅憑員工的經(jīng)驗行事易出錯；-流程執(zhí)行問題：沒有理解客戶需求，對員工缺少培訓，沒有參考標準，人為造成返工優(yōu)化客戶接觸點缺少對客戶接觸點的深入關(guān)注，經(jīng)常導致客戶的投訴

——太多客戶接觸點讓客戶不方便——每個接觸點存在服務質(zhì)量問題——讓顧客多次往返，重填等非增值活動，既延誤

時間有使顧客不滿意集團公司集團公司利益最大化經(jīng)營單位經(jīng)營單位利益最大化經(jīng)營者行為在經(jīng)營者利益驅(qū)動下的可能行為過失舞弊資源浪費資源濫用配給資源實現(xiàn)利潤契約維護信息不對稱制度和獎懲短期目標與長期目標的結(jié)合企業(yè)應以中長期引導短期目標。某公司1976年創(chuàng)立，1977年營業(yè)額為1200萬元，1986年營業(yè)額為80億元，10年平均成長率超過100%，經(jīng)過高級主管的溝通，決定5年后（1991年）主要目標：營業(yè)額要比1986年成長4倍。產(chǎn)品策略計劃——采取多產(chǎn)品策略計劃研究發(fā)展策略計劃——自行研發(fā)，研究人員擬由1986年的160人增至1991年的800人銷售業(yè)務策略計劃——自行建立通路以來直接銷售自行研發(fā)的產(chǎn)品，在國內(nèi)投資100個以上的“資訊廣場”，并在70多個國家設立分公司或銷售點行銷策略計劃——公司以外銷為主，1986年約投入500萬美元的銷售費用，但該公司的英文名字在許多國家已經(jīng)被其他企業(yè)登記，因此，公司決定改用“A”字母開頭的新的英文名字，據(jù)此提高公司在國際市場的曝光機會，并投入更多的資源來維新名字造勢與推廣。制造策略計劃——公司決定在國內(nèi)外增建新廠自行建造，以免“外包”可能造成發(fā)貨遲延與質(zhì)量問題采購策略計劃——決定尋求美國IC大廠的合資，自行生產(chǎn)DRAM來使用，避免關(guān)鍵零件受國外來源供應限制財務策略計劃——股票上市（1988）

爭取外國著名法人投資人力需求策略計劃——推出“獵才專家”個別目標與總體目標配合（單位：億）預算目標成本降低額占銷售收入的比例銷售收入5050售貨成本4845.55%售貨毛利24.5銷售費用3.531%管理費用1.51.5凈利潤（3）06%目標分派總目標總經(jīng)理本年度營業(yè)結(jié)果無虧損單位目標生產(chǎn)部副總經(jīng)理、廠長、處長降低制造成本2.5億業(yè)務部副總經(jīng)理、經(jīng)理降低銷售費用0.5億行政部副總經(jīng)理、經(jīng)理維持管理費用1.5億個別目標生產(chǎn)部、業(yè)務部、行政部所屬各科室依照單位目標達成在設定成本或費用下的產(chǎn)量、銷貨收入及服務每月的第一周，各報告單位必須按時向總部財務部上報上月財務成果初步報告，主要是銷售額、利潤、凈資產(chǎn)、現(xiàn)金流量及相關(guān)比例每月中旬上報上月財務成果正式報告，包括約300個指標各報告單位在每季度第二個月初按時上報對本季度預算執(zhí)行情況的預測報告凡是與每年度預算有較大差異之處，都必須做出詳盡分析，提出充分理由，片與總部查找原因，區(qū)別不同情況，采取措施預算執(zhí)行情況的分析、監(jiān)督與考核經(jīng)理辦公會對公司總體財務狀況進行研究，對于關(guān)系戰(zhàn)略實施的重要產(chǎn)品、投資項目與地區(qū)給予特別關(guān)注，對存在比較重要的問題，分清主客觀原因，分別采取對策。管理人員定期對預算執(zhí)行情況進行監(jiān)督，確保各項目預算目標的順利實現(xiàn)。根據(jù)實際需要確定不同預算