組織行為學課件(36學時)

目錄

第一章組織行為學導論

一、管理者的目標和任務

二、組織行為學的基本問題

三、組織行為學的發(fā)展階段

四、組織行為學的知識來源

案例1-1通用與本田汽車公司的管理風格

第二章、個體行為的基礎

一、傳記特點與管理

二、能力理論與管理

三、人格理論與管理

四、學習理論與管理

案例2-1誰適合當總經(jīng)理？

第三章、知覺與個體決策

一、感覺與知覺

二、社會知覺的內(nèi)容

三、影響知覺準確性的因素

四、在知覺與判斷中的錯誤

案例3-1“兇殺案”目擊者的自述

第四章、價值觀、態(tài)度與工作滿意度

一、價值觀與管理

二、態(tài)度與管理（重點）

三、工作滿意度與管理

案例4-1在東京帝國飯店打工的女生

第五章、工作激勵理論與應用

一、激勵的基本概念與模型

二、早期的激勵理論與管理

三、當代激勵理論與管理

四、激勵理論的應用

案例5-1工資全額浮動為何失靈？

案例5-2浙江先鋒機械公司激勵經(jīng)銷人員

案例5-3組合國際電腦公司有什么絕招？

案例5-4舊M公司的激勵制度

第六章、群體行為的基礎

一、群體的定義與分類

二、群體行為的解釋

三、群體結(jié)構(gòu)與互動

四、群體任務與決策

案例6-1易繼芳的轉(zhuǎn)變

第七章、工作團隊與管理

一、團隊與群體的區(qū)別

二、使個人成為團隊高手

三、打造高績效的團隊

四、團隊管理中現(xiàn)存的問題

案例7-2微軟中國公司的團隊建設

第八章、組織溝通與管理

一、溝通的理論

二、如何進行有效的溝通

三、有關溝通的當前問題

案例8-1誰該當經(jīng)營副廠長？

案例8-2蘇黛薇的卓爾不群

第九章、組織沖突與管理

一、沖突概述

二、沖突觀念變遷

三、沖突產(chǎn)生與解決

案例9-1研發(fā)中心的人際糾紛

案例9-2紅旗輕工設計院的群體沖突

第十章、工作壓力管理

一、工作壓力概述

二、工作壓力對行為的影響

三、工作壓力管理策略

案例10-1華為員工張立國心很累

第十一章、組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化設計

一、組織結(jié)構(gòu)的概念

二、一般與新型組織結(jié)構(gòu)設計

三、組織診斷與優(yōu)化設計

案例11-1凌云科技集團的組織結(jié)構(gòu)變革

第十二章、組織變革與發(fā)展

一、組織變革的動力與推行

二、推動組織變革的方法

三、組織創(chuàng)新與發(fā)展

案例12-1萬科股份有限公司組織創(chuàng)新

案例12-2東原公司的組織結(jié)構(gòu)變革

說明

教材：

P.羅賓斯.組織行為學（第12版）.中國人民大學出版社，2008

孫澤厚、羅帆.管理心理與行為學.武漢理工大學出版社.2003

參考書：

1、張德.組織行為學（第2版）.清華大學出版社，2004

2、查爾斯?jié)h辿.管理之神：組織變革的今日與未來.北京師范大學出版社,

2008

3、StephenP.Robbins.OrganizationalBehavior（12thEdition）.北京：清華

大學出版社，2008

4、費棟華，員工腦電波——人力資源心理管理，中國經(jīng)濟出版社，2006

5、孫澤厚、羅帆.人力資源管理理論與實務（第2版）.武漢理工大學出版

社.2007

6、俞國良.社會心理學.北京師范大學出版社，2006

7^RichardL.Daft.OrganizationTheoryandDesign（SixthEdition）.東北財經(jīng)

大學出版社.1998

8、工商管理學習網(wǎng)：45/cm/study_web/index.jsp

學習成績組成：

1.平時成績30分（包括出勤、發(fā)言、課堂討論或角色扮演）

2.案例分析報告30分

3.結(jié)業(yè)考試或課程論文40分

案例分析報告作業(yè)要求：

從《組織行為學》教材、課堂討論案例或武漢理工大學工商學習網(wǎng)自選一個

案例，理論聯(lián)系實際，完成案例分析報告，字數(shù)不少于3000左右。

不要依次回答問題，應寫成一篇完整的案例分析報告；論點鮮明，論證充分，

結(jié)論有應用價值；要獨立思考，不能雷同。

要有封面，寫明課程名稱、案例題目、學員姓名、班級、任課教師姓名等。

請將案例分析報告夾在答題本中，與考試卷一起上交，此成績占總分的30%。

第一章、組織行為學導論

教學內(nèi)容：組織行為學導論

教學時數(shù)：3學時

教學目的：使學生掌握組織行為學的基本概念、內(nèi)容、知識來源和研究方法,

了解組織行為學的發(fā)展簡況。

教學重點：組織行為學的基本問題

教學難點：組織行為學的研究方法

教學方法：課堂講授、案例討論

第1節(jié)管理者的目標和任務

一、管理的功能

法國亨利?法約爾(HenriFayol)：管理的功能是計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和

控制。

P.羅賓斯：計劃、組織、領導和控制。

二、管理者的角色

美國亨利?明茨伯格(HenryMintzberg)：

人際角色：頭面人物、領導者、聯(lián)絡者

信息角色：監(jiān)控者、傳播者、發(fā)言人

決策角色：創(chuàng)業(yè)者、混亂處理者、資嫄分配者、談判者

三、管理活動

弗雷德?路桑斯(FredLuthans)發(fā)現(xiàn)管理活動有4類：

1傳統(tǒng)的管理：決策、計劃和控制；

2溝通活動：交換日常信息并處理書面資料；

3人力資源管理：激勵、訓練、管理沖突、安置、培訓；

4網(wǎng)絡活動：社交、政治活動、與外部交往。

四、管理技能

技術(shù)技能(TechnicaIskiIIs)

人際技能(Humanskills)

概念技能(ConceptuaIskills)

第2節(jié)組織行為學的基本問題

一、組織行為學的基本概念

1?組織的定義

(1)“組織是追求一定目標的社會實體——組織的存在是為了實現(xiàn)一定的目

標，而組織成員的行為是對這些目標理性的追求。”

(2)“組織是一個開放系統(tǒng)，是依托環(huán)境而求生存的，輸入-產(chǎn)出，轉(zhuǎn)換系統(tǒng)，

(3)強調(diào)組織內(nèi)部制度建立的觀點：”組織是契約的集合體。它由許多成文

或不成文的契約構(gòu)成，組織成員根據(jù)契約的規(guī)定進行工作，獲得相應的報酬?！?/p>

(4)強調(diào)組織內(nèi)權(quán)力平衡的論點：“組織是各種權(quán)力的集合體，它是由各種

權(quán)力集團組合而成的，各集團為滿足自身的利益和要求，力圖控制或影響組織對

各種資源的分配?！?/p>

組織的存在具備的三個條件：

(1)組織是人組成的集合

(2)組織是適應于目標的需要

(3)組織通過專業(yè)分工和協(xié)調(diào)來實現(xiàn)目標

2?組織和管理

管理是在特定的環(huán)境下，對組織所擁有的資源進行有效的計劃、組織、激勵、

領導和控制，以達到既定組織目標的過程。

組織活動可分為兩大類:直接導致組織目標完成的作業(yè)活動，和確保作業(yè)活動

有效進行的管理活動。

組織與管理的關系

(1)任何組織都需要管理。

(2)管理的目標是保證組織目標的實現(xiàn)。

(3)管理工作的效果通過組織效率和組織效能來衡量。

(4)組織的發(fā)展演變是管理思想發(fā)展、管理技術(shù)提高的源泉。

3組織行為

對組織行為研究呈現(xiàn)出多層面的特點：

(1)把組織看成追求組織目標而工作的個人的集合。

重點放在組織成員在小組、群體和車間工作中的相互影響。

(3)把組織視為一個整體來分析組織行為。

主要內(nèi)容：個體行為、群體行為、組織行為。

4組織行為學

美國威廉?迪爾認為：“組織行為學是-門應用社會科學，研究工作組織中

個人、團體和組織的行為問題?！?/p>

美國安德魯?J?杜布林(A,J?Dublin)在《組織行為學原理》中寫到：“組

織行為學是系統(tǒng)研究組織環(huán)境中所有成員的行為，以成員個人、群體、整個組織

及其外部環(huán)境的相互作用所形成的行為作研究對象的一間科學?！?/p>

加拿大喬?凱利(JeeKelly)的定義：“組織行為學的定義是對組織的性質(zhì)進

行系統(tǒng)的研究:組織是怎樣產(chǎn)生、成長和發(fā)展的，它怎樣對各個成員、對組成這些

組織的群體、對其他組織以及更大些的機構(gòu)發(fā)生作用?！?/p>

共同之處在于:他們概括反映了研究的本質(zhì)內(nèi)容。但組織行為學的研究不會

停留在組織中人的行為上，而要進一步揭示行為背后的原因即行為規(guī)律性。

組織行為學定義:研究組織中人的心理和行為表現(xiàn)及其規(guī)律，提高管理人員

預測、引導和控制人的行為的能力，以實現(xiàn)組織既定目標的科學。

二、組織行為學的研究方法

研究步驟：

明確問題；

探索和研究有關理論和模式

形成假設；

選擇適當?shù)难芯糠椒ǎ?/p>

通過觀察—測試——實驗，進行論證。

1組織行為學研究的分類

以應用廣度為原則的分類

(1)理論性研究(pureresearch)

(2)應用性研究(appliedresearch)

(3)服務性研究(serviceresearch)

(4)行動研究(actionresearch)

以研究目標為原則的分類

(1)描述性研究(descriptive)

(2)因果性研究(causal)

(3)預測性研究(predictive)

以研究可控性分類的研究方法

(1)案例分析。

(2)現(xiàn)場研究。包括現(xiàn)場實驗、調(diào)查和觀察。

(2)實驗室實驗。

2調(diào)查研究方法

訪談法

調(diào)查會方法

德爾菲法(Delphi)

民意測驗

抽樣調(diào)查

3實驗方法

實驗室實驗方法

例：黎波特的耐痛水平試驗

現(xiàn)場實驗方法

例：霍桑試驗

4數(shù)量統(tǒng)計方法

第3節(jié)組織行為學的發(fā)展階段

一、組織行為學的產(chǎn)生

早期組織管理

埃及金字塔、巴比倫古城、中國長城

古希臘民主制度、古羅馬法律體系、中國封建社會文官制度

早期組織規(guī)模較小，溝通障礙多，成本高，有效性低，社會化程度低，生產(chǎn)

技術(shù)和勞動分工較簡單

管理科學的產(chǎn)生背景

工業(yè)革命開創(chuàng)了現(xiàn)代文明，機器勞動取代手工勞動

小瓦特、亞當?斯密、巴貝奇等人研究組織管理

英國在組織創(chuàng)新、管理技術(shù)上取得成就；美國鐵路企業(yè)走上公司制道路；美

國、德國的"電氣革命”

大規(guī)模的股份制企業(yè)出現(xiàn)；企業(yè)勞動分工、機構(gòu)設置復雜化、多層次化

股份公司制所有權(quán)、控制權(quán)的分離產(chǎn)生職業(yè)經(jīng)理人員

社會性的管理研究潮流——“管理運動”

19世紀50-60年代丹尼爾?麥卡勒姆(DanielMeCallum)、J?湯姆森、亨利?普

爾(HenryV.Poor)等人對美國鐵路企業(yè)管理的研究

1886年，在新成立的美國機械工程師協(xié)會召開的年會上，改進組織管理成為

探討的主題。

杜邦(DuPont)等人對企業(yè)財務的研究

愛默生(Emerson)對降低成本和直線職能制改進效率的研究

柯克(Cooke)把科學管理應用于教育和市政組織

斯隆(P。Sloan)創(chuàng)造事業(yè)部制

福特發(fā)明流水線生產(chǎn)方式

，，科學管理之父”—泰勒的“科學管理理論”，運用精確的調(diào)查研究和科學

實驗方法創(chuàng)造、發(fā)展了提高勞動生產(chǎn)率的技術(shù)和方法。

20世紀20年代梅奧等人的〃霍桑試驗”——“人群關系理論(HumanRelation

Theory)”

行為科學在20世紀40年代末50年代初正式形成。1949年定名為〃行為科

zz

學(BehaviorSciences)o

20世紀60年代中葉之后，行為科學的重要發(fā)展方向是組織行為的研究。

二、組織行為學的發(fā)展

1.人力資源學派(HumanResourcesSchool)的出現(xiàn)

歐文(R.Owen)在19世紀初，通過改善工作條件、縮短勞動時間、為工人提

供各種生活福利等方法提高了工人的積極性。

19世紀中葉德國的克魯伯也曾通過為工人提供住房、子女教育、醫(yī)療保健、

低息貸款等〃福利”而贏得員工對企業(yè)的忠誠。

在美國的''管理運動''中，海爾賽于1891年發(fā)表了《工資報酬制》，探討如何

通過工資報酬制度的設計提高勞動生產(chǎn)率，被泰勒、甘特發(fā)展為差別計件工資制、

工資獎金制。

泰勒還提出針對不同的崗位挑選錄用合格的人員、進行培訓以提高效率，并

在1910年建立專業(yè)化的人事管理部門。

1914年福特建立了一個人事研究室。

麗蓮?吉爾布雷斯開始對工人心理的研究。

”人群關系理論〃和行為科學的進展，使管理理論深入到人際關系、個體行為

的研究。

在人際關系理論基礎上發(fā)展出人力資源學派，其中心思想認為：企業(yè)中發(fā)生

種種問題的根源在于未能發(fā)揮職工的潛力。

主要代表人物：阿吉雷斯(ChrisArgyris)和麥格雷戈(D.McGrego)。

阿吉雷斯的不成熟——成熟理論

在1957年發(fā)表了《個性與組織》》(PerosnalityandOrganization)0主要

從組織角度來分析影響職工發(fā)揮潛力的原因，認為傳統(tǒng)的組織設計，死扣規(guī)章制

度，使職工處處聽命上級，既束縛職工的創(chuàng)造性和積極性，又阻礙個性的成熟發(fā)

展。呼吁企業(yè)管理者要從組織上進行改革，鼓勵職工多負責任，讓他們有成長和

成熟的機會。

麥格雷戈的人性假設理論

1960年在《企業(yè)的人的方面》(HumanSideofanEnterprise)一書中總結(jié)

了人性假設對立的兩種觀點，即X,Y理論。

X理論：

人天生厭惡工作，總是逃避責任；

多數(shù)人胸無大志，甘心被人領導；

個人目標與組織目標矛盾；

只需要滿足生理需要和安全需要。

Y理論：

人是天生勤奮的，且愿意承擔責任；

人在工作中能自我控制、自我指導；

在現(xiàn)代工業(yè)社會中，一搬人沒有充分發(fā)揮潛力；

2,權(quán)變管理—組織行為學的形成

權(quán)變理論認為管理的對象和環(huán)境變化多端，必須按照對象和情景的具體情

況，選擇具體對策。

組織行為學告訴人怎樣從錯綜復雜的情景中尋找關鍵性變量。然后找出變

量與變量之間的因果關系，從而針對一定的情景，使用一定的對策。組織行為學

的理論和方法，雖然傾向于人力資源學派，可是對其他學派也兼收并蓄，形成了

一個綜合性的知識體系。

埃德加?沙因(E?H?Schein)的人性假設

科學管理的人性觀：理性---經(jīng)濟人"('rational-economicman)

人群關系學派的人性觀：〃社會人”

人力資源學派的人性觀：”自我實現(xiàn)人”(self-actualizingman)

沙因的結(jié)論：

人的心理狀態(tài)是復雜的，不僅人與人之間的差異，同-個人在不同環(huán)境、不

同時期也會有差別。因此人不是單純的〃理性-經(jīng)濟人〃、“社會人〃或者〃自我實現(xiàn)

人”，而是“復雜人”。管理者不能用一個固定的模式進行管理，而是要洞察他們

的特點，對癥下藥。

3?組織文化研究——組織行為學

組織文化也稱企業(yè)文化，是組織或企業(yè)在長期的經(jīng)營運過程中逐步形成的

共同的文化觀念，是領導者倡導、為員工所認同的本組織或本企業(yè)的群體和行為

準則。

日本企業(yè)成功的兩條經(jīng)驗

善于吸收外國的先進經(jīng)驗為己所用

在企業(yè)管理中注重文化因素，樹立全體員工共同的價值觀念。

組織文化理論的突破

“觀念人〃的假定：人在本能上確有多種需要，也希望自己的需要不斷得到滿

足，然而，作為一個人，更重要的是有著自己的信仰和價值觀。

”生活組織〃的假定：企業(yè)并不僅是完成生產(chǎn)和銷售的經(jīng)濟機構(gòu)，也不僅是只

由指揮和行動構(gòu)成的“工作組織"，也是人們的生活場所。

理論假定的突破，要求對組織行為學的研究轉(zhuǎn)變到社會文化這一更深的層

次；要求對企業(yè)個體的研究轉(zhuǎn)變?yōu)閷ζ髽I(yè)員工整體的研究。使人們對企業(yè)管理本

質(zhì)的認識從硬性的方法制度轉(zhuǎn)變?yōu)檐浻布鎮(zhèn)涞乃囆g(shù)技巧。

4?組織行為與組織過程研究

20世紀80年代以來，經(jīng)濟的全球一體化浪潮

信息技術(shù)的發(fā)展應用改變了交易方式，管理手段和運作流程

80年代初開始，福特、ABB、通用電器等許多企業(yè)進行了組織變革的嘗試

90年代初基于信息技術(shù)而對企業(yè)運作流程進行重新設計的組織變革技術(shù)一

一“公司再造”

"新組織”的特點:

網(wǎng)絡化、扃平化、靈活性、多元化、全球化

組織理論的研究的新課題

團隊的組成結(jié)構(gòu)及優(yōu)化

員工能力結(jié)構(gòu)及運作中的互動關系

跨文化的溝通與沖突解決系統(tǒng)的建立

組織的學習與界限管理

新型激勵制度和勞動關系的建立

研究重點：由偏重結(jié)構(gòu)的行為研究轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅刈兓倪^程研究。

第4節(jié)組織行為學面臨的挑戰(zhàn)

改善質(zhì)量和生產(chǎn)率

改善人際技能

管理勞動力多元化

回應全球化

授權(quán)

激發(fā)革新和變革

處理臨時性

員工忠誠性戒弱

改善道德行為

第5節(jié)組織行為學的知識來源

心理學、社會學、社會心理學、人類學、政治學等。

練習題：

1、在組織行為學產(chǎn)生與發(fā)陵的過程中，吸取了那些相關學科的研究成果？

2,組織行為學、管理心理學、行為科學之間，有什么區(qū)別和聯(lián)系？

3、霍桑研究的主要結(jié)論是什么？以此為基礎提出的人際關系學說的主要思

想是什么？與古典科學管理理論相比有什么不同？

4,請根據(jù)我國國情和企業(yè)管理現(xiàn)狀，談談你對人性假設理論的看法。假如

你是一住管理者，你如何看待員工的人性？

案例1-1通用與本田汽車公司的管理風格

通用汽車公司每次新總裁上任都帶一份“見面禮”，似乎不弄出一套全新的改

革方案將公司折騰一番就不足以顯示其能力。1992年，在通用汽車公司董事會的

操縱下，一次突然襲擊，原公司總裁斯丁貝爾下了臺，取而代之的是新總裁史密

斯。據(jù)說這次人事變動的理由是為了加速公司的管理變革。在此之前，斯丁貝爾

曾宣布過一項全球化管理的改革新方案，重點推行團隊管理。然而，對于通用汽

車公司的普通工人來說，這次高層人事變動究竟意味著什么并不清楚，他們只是

隱約地感到：一切似乎徒勞，成功希望渺茫。

在接受記者采訪時，通用汽車公司的一名雇員菲里羅小姐道出了-一般員工的

感受。她說：“到車間去吧!你會看到那里的所作所為，頭兒們一心想著降低成本,

提高效率，不停地向車間打去一個又一個的電話，但就是不下車間去實際體驗一

下那里所發(fā)生的--切。他們更關心短期能進賬的鈔票！的確那更有吸引力。但我

們來車間是抱著長遠的考慮，因為那畢竟是我們的飯碗，我們希望為用戶提供物

有所值的產(chǎn)品?！?/p>

工人們似乎關注著他們的未來，而管理當局卻被他們認為是短視的。通用汽

車公司的工人還說：管理當局對制造一輛車少花6-7秒鐘的興趣要勝過造好它的

興趣，因此，質(zhì)量缺陷不是工人造成的，而是他們的頭兒造成的，而這些頭兒們

不得不迫于更高上司的壓力。為了降低成本，提高質(zhì)量，一部分工人成了新官上

任后公司“消腫”裁員的犧牲品：工人們反映，在車間一級，幾乎看不到團隊管

理項目實施的跡象，高層管理人員與普通工人很少接觸，在車間更是難以看到他

們的蹤影。

與之形成鮮明對比的是，設在美國俄亥俄州的本田汽車廠，氣氛卻絕然不同。

在那里，雇員與公司主管在同一個自助餐廳里就餐，汽車停車位向公司全體員工

開放，而不區(qū)分職務等級對待，雇員與老板言談隨意，甚至在同一個研討班接受

培訓。雇員可以隨時直接約見老板，談問題，提建議，甚至言談中還可以直呼其

名。本田生產(chǎn)線上的一位女工介紹說：“有一天她坐在老板旁座就餐時，向老板提

出了一項公司對員工資助的建議方案，老板認真地聽著，以后這項方案竟真的得

到了執(zhí)行?！?/p>

通用汽車公司與本田汽車公司的差別與其說是美國和日本管理實踐的不同，

不如說是領導觀念的根本差異。兩個公司都是由美國經(jīng)理管理和經(jīng)營的，他們接

受的是地道的美國教育并且都來自美國中西部。然而，本田在訓練員工開展質(zhì)量

管理和團隊參與方面卻采取了全新的方式。本田的油漆工羅塞爾解釋說:“在本田，

生產(chǎn)線上的工人受到充分的信任并被委以更多的責任，管理者相信他們完全能勝

任自己的工作，他們是行家、能手?！背烁骷壒芾砣藛T外，本田的生產(chǎn)工人、維

修人員、辦公人員等也是設計團隊、工程團隊、質(zhì)量控制團隊的成員，對工作都

有發(fā)言權(quán)。

管理人員和一般雇員的工資報酬是大家普遍關心的問題。通用汽車公司的雇

員認為：公司高層主管的高額收入與其貢獻極不相稱。新總裁上任，董事會總許

諾以高額的酬資，而新總裁卻大動干戈，使數(shù)千名雇員丟掉工作。據(jù)推算，通用

汽車公司最近兩位總裁包括年薪在內(nèi)的各種名目的收入都是本田汽車公司總裁的

5倍。本田汽車公司總裁雖然工作出色，但收入?yún)s不離譜。

討論題：

1.兩個公司都試圖推行團隊管理，為什么通用公司失敗而本田公司成功了？

2.試分析通用公司和本田公司的管理哲學。

3.通用和本田公司的管理模式各有什么特點？

4.給合我國的國情和企業(yè)實際情況，你認為那種管理模式更適合我國企業(yè)或

你所在的工作單位？

第二章、個體行為的基礎

教學內(nèi)容：個體行為的基礎理論

教學時數(shù)：4學時

教學重點：人格理論與管理

教學難點：人格的復雜性

教學方法：課堂講授、案例討論

一、傳記特點與管理

傳記特點(BiographicalCharacteristic)

1年齡

?年齡與流動率一一負相關

?年齡與生產(chǎn)率—負相關

?年齡與工作滿意度

專業(yè)技能組一一正相關

非專業(yè)技能組一一U型曲線

2性別

?性別與流動率？

?性別與缺勤率

?性別與生產(chǎn)率？

?性別與工作滿意度？

3婚姻狀況

?婚姻狀況與生產(chǎn)率？

已婚者：流動率、缺勤率較低

工作滿意度較高

4撫養(yǎng)人數(shù)

?撫養(yǎng)人數(shù)與缺勤率一一正相關

?撫養(yǎng)人數(shù)與工作滿意度一一正相關？

5任職時間

?任職時間與流動率一一負相關

,任職時間與缺勤率---負相關

?任職時間與工作滿意度一一正相關

二、能力理論與管理

1能力的概念和分類

能力(ability)：人們能順利完成某種活動的心理特征，表現(xiàn)在掌握活動所

必需的知識、技能的動力上的差別。

分類：

(1)一般能力與特殊能力

(2)心理能力與體質(zhì)能力

2能力與管理

(1)每個工作崗位應有相對獨立的能力標準；

(2)在選拔、安置職工時要用人之所長；

(3)注意實際能力與工作能力要求的匹配；

(4)善于任用犯過錯誤或走過彎路的人。

三、人格理論與管理

1人格的定義

人格(personality)是個人所有的反應方式和與他人交往方式的總和。

2人格的決定因素

遺傳、環(huán)境、情境

3人格特質(zhì)

(1)16種人格特質(zhì)

(2)5維度模型

外傾性(extraversion)

隨和性(agreeabless)

責任心(conscientiousness)

情緒穩(wěn)定性(emotionalstability)

經(jīng)驗的開放性(opennesstoexperience)

四、學習理論與管理

(-)學習的定義

由于經(jīng)驗而發(fā)生的相對持久的行為改變

(二)學習理論

1經(jīng)典條件反射理論(classicalconditioningtheory)

巴甫洛夫的試驗

狗-------鈴聲------食物

習得條件

鈴聲：由中性刺激物變?yōu)闂l件

刺激物

經(jīng)典條件反射是被動的

2操作條件反射理論(operantconditioningtheory)

由哈佛大學心理學家斯金納提出，

理論認為行為是其結(jié)果的函數(shù)，

操作行為是主動或習得的行為。

鼠籠試驗：正強化/負強化

3社會學習理論(sociaI-1earningtheory)

通過觀察和直接經(jīng)驗兩種途徑進行學習。

榜樣的影響是社會學習理論的核心。榜樣對個體的影響包括了四個過程:

(1)注意過程

(2)保持過程

(3)動力復制過程

(4)強化過程

練習題:

i.為什么說人的性格具有復雜性？

ii.你認為領導者應如何根據(jù)人格理金此行有效的管理？

案例27誰適合當總經(jīng)理？

某電子電器工業(yè)公司是一個由十幾家小廠組成的專業(yè)公司。公司行政領導班

子由一正三副四個成員組成?？偨?jīng)理由于年事已高即將退休，需要物色一個合適

的新總經(jīng)理。該公司的上級主管部門經(jīng)過一段時間的研究考察，認為現(xiàn)任三位副

經(jīng)理不宜提升，新的總經(jīng)理需從下面挑選。各方面的意見最后集中到李廠長和王

廠長兩個中選一個。下面是有關他們兩人的資料。

李廠長，男，39歲，文化程度大學本科（電子專業(yè)），中共黨員，高級工程師。

他工作積極努力，認真學習科學文化知識，并善于把學到的知識用來指導工作，

為本廠的產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品的升級換代、提高質(zhì)量、建立科學的檢測手段等都做出

了重要貢獻。他提升為廠長后，對廠里進行了一系列的改革，加強了科學管理，

使工廠的面貌大為改觀，大大提高了經(jīng)濟效益，年創(chuàng)利和人均創(chuàng)利都在本系統(tǒng)的

居首位，職工收入也大幅度增加。全廠精神振奮，一派欣欣向榮景象。

李廠長性格開朗，精力充沛。善言談，好交際，活動能力很強，積極開展橫

向聯(lián)系，在全國十多個省市開設了二百多個經(jīng)銷點，三十多個加工企業(yè)，效益都

很顯著。他認為，要發(fā)展就要靠技術(shù)，因此千方百計，不惜重金引進人才，至今

該廠已有十多位外來的高級工程師和工程師。他還很重視產(chǎn)品的廣告，每年要花

幾十萬廣告費。他擔任了市企業(yè)管理協(xié)會的理事，在協(xié)會中活動頻繁，在各方面

關系融洽，對廠里工作也有促進。

李廠長事業(yè)心強，一心撲在工作上，早出晚歸，南來北往，一年到頭風塵仆

仆，不辭辛苦。該廠曾被評為市企業(yè)管理先進單位，李廠長獲市優(yōu)秀廠長稱號，

該廠產(chǎn)品也被評為市優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。但李廠長也有一個明顯的缺點，這就是驕傲自滿,

自以為是，常常盛氣凌人，有時性情急躁，弄不好還會暴跳如雷，不大把公司的

領導放在眼里，公司的“指令”常常被他頂回去，因此公司領導對他這一點頗為

不滿。各科室也不大愿意和他打交道，他同公司下屬的其他幾個兄弟廠關系也不

融洽。這些廠的廠長們對他敬而遠之，對上級表彰他頗有微詞。他也不善于做思

想工作，認為這是黨支部的事。所以平時遇到思想問題，他都是作為“信息”告

訴書記，要支部去做工作。他和幾個副廠長關系處理的也不太好，領導上幾次協(xié)

調(diào)也無濟于事。

王廠長，男，37歲，文化程度大專（企業(yè)管理專業(yè)），中共黨員，有經(jīng)濟師職

稱。擔任了廠長已近10年,經(jīng)歷了該廠由弱到強，兒起兒落的整個過程。對電子

行業(yè)的特點熟悉，自己又有動手設計的能力。他最大的特點是精于企業(yè)管理，他

率先把計算機運用到企業(yè)管理中去。他對整個廠的機構(gòu)設置、行政人員的配備、

崗位責任，以及各級管理人員的職責都有明確的規(guī)定，每年考核兩次，獎懲分明。

因此，平時大家各司其職，他卻顯得很悠閑自在，常常上這個科室轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，到那個

車間看看，以便了解情況，發(fā)現(xiàn)問題。公司及有關部門召開的會議，他從來不缺

席，而有的廠長常常忙得脫不開身。他似乎比別的廠長“超脫”，廠長們都很羨慕。

王廠長性格內(nèi)向，沉穩(wěn)，不喜歡大大咧咧地發(fā)議論，對什么事情總要深思熟

慮，三思而后行，人們說他“內(nèi)秀”。他對自己廠今后五年的發(fā)展，有一個遠景規(guī)

劃，聽起來切實可行，也頗鼓舞人心。對一些出風頭的社會活動，他不太喜歡參

加，但對各種開闊思路的業(yè)務技術(shù)講座卻很感興趣。他很善于做職工的思想工作,

他認為企業(yè)職工的思想問題都是在生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的，都和生產(chǎn)有關。一廠之長,

要抓好生產(chǎn)怎么能不做思想工作呢。因此，對一些老大難問題，他從不推諉，都

是親自處理。他還要求各級行政干部做人的思想工作，并把它作為考核的內(nèi)容。

他和黨支部、工會的關系都很好，積極支持他們的工作。他待人謙和、彬彬有禮,

和本公司上下左右關系都不錯，因此，他的人緣挺好，廠里進行民意測驗，幾乎

異口同聲稱贊他。

和李廠長不同，他不喜歡花高價引進工程技術(shù)人員，他認為這些人中不乏見

利忘義之徒，只能同甘，不能共苦。關鍵時刻還是要靠自己，寧愿多花些錢來培

養(yǎng)自己廠里的技術(shù)人員，這兒年來，廠里也確實培養(yǎng)了一批技術(shù)骨干，有些人還

很拔尖。他也不喜歡高價做廣告。他說我們的產(chǎn)品質(zhì)量自己有數(shù)。我不能干這邊

排隊賣，那邊排隊修的事。他把作廣告的錢用來購買先進的技術(shù)設備，為提高質(zhì)

量服務。他說等質(zhì)量到經(jīng)得起“吹”的時候再作廣告、但實際上他們廠的產(chǎn)品質(zhì)

量還是不錯的。開箱抽查，合格率達98隊

該廠是市企業(yè)管理先進單位，區(qū)文明單位，他本人則榮獲市優(yōu)秀廠長和局優(yōu)

秀黨員稱號。但也有不少人認為，王廠長缺乏開拓精神，求穩(wěn)怕變，按部就班，

工作沒有多大起色。按照廠里的基礎和實力，應該發(fā)展得更快些?？伤麄兊男б?/p>

都比不上李廠長他們廠。和李廠長比，他就顯得保守、過于謹慎、處事比較圓通、

怕得罪人。王廠長聽了這些議論，不以為然，依舊我行我素。

李廠長和王廠長誰當總經(jīng)理更合適，上級領導部門至今議而未定。

討論題：

1.依據(jù)有關個性理論，對兩位廠長的能力、氣質(zhì)、性格進行分析、比較。

2.通過對他們個性的分析比較，你認為誰當總經(jīng)理更為合適，怎樣才能做

至!]“揚長避短人盡其才”？

第三章、知覺與個體決策

教學內(nèi)容：感覺與知覺,社會知覺的內(nèi)容,影響知覺準確性的因素,在知覺與

判斷中的錯誤，知覺理論在個體決策中的應用

教學時數(shù)：2學時

教學重點：社會知覺理論與管理

教學難點：如何避免在知覺與判斷中的錯誤

教學方法：課堂講授、案例討論

一、感覺與知覺

感覺是直接作用于人們感覺器官的客觀事物的個別屬性或個別部分在人腦

中的反映。知覺是直接作用于感覺器官的客觀事物的整體屬性或各個部分在人腦

中的反映。

共同點：都是直接作用與感官的當前事物在人腦中的反映，所產(chǎn)生的主觀映

象都是具體的感性形象。

區(qū)別：感覺反映事物的個別屬性，知覺則是對事物各種屬性、各個部分及其

相互關系的綜合的整體的反映。

感覺和知覺的聯(lián)系：感覺是知覺的成分，是知覺的基礎;知覺是在感覺之上

產(chǎn)生的。

二、社會知覺的內(nèi)容

1.社會知覺的概念

社會知覺由美國心理學家布魯納(J?S-Bruner)于1947年首先提出。社會

知覺是對人的知覺，就是對人和社會群體的知覺，就是對社會對象的知覺。

2?社會知覺的分類

(1)對人的知覺

(2)人際知覺

(3)自我知覺

(4)角色知覺

三、影響知覺準確性的因素

1?知覺者的主觀因素

(1)興趣和愛好。

(2)需要和動機。

(3)知識和經(jīng)驗。

(4)個性特征。

2?知覺對象的特征

(1)接近律。在時間、空間上接近的對象有被知覺為同類的傾向。

(2)相似律。具有相似性的對象易被知覺為一組。

(3)閉鎖律。人們能夠把分散而有一定聯(lián)系的知覺對象的反映綜合起來，形

成一個整體。

(4)連續(xù)律。在空間、時間上有連續(xù)性的對象，容易被知覺為一個整體。

知覺的情境因素

知覺的情境因素通過影響人的感受性而改變知覺的效果。人的感受性在環(huán)

境作用下發(fā)生的變化，表現(xiàn)為下列現(xiàn)象。

(1)適應。由于刺激對感覺器官的持續(xù)作用而引起感受性變化的現(xiàn)象。

(2)對比。同一感覺器官接受不同的刺激而使感受性發(fā)生變化的現(xiàn)象。

(3)敏感化。在某些因素影響下，感受性暫時提高的現(xiàn)象稱為敏感化。

(4)感受性降低。感受性降低是由其他因素引起的。知覺的相互作用、

人的生物因素和心理因素、不良嗜好的作用以及某些藥物的刺激等都會引起感受

性降低。

四、在知覺與判斷中可能的錯誤與對象

1第一印象效應(首因效應)第一印象效應是指人對人的知覺中留下的第一

個印象。它能夠以同樣的性質(zhì)影響著人們再一次發(fā)生的知覺。

2?暈輪效應暈輪效應是指在知覺過程中，通過獲得知覺對象某一行為特征

的突出印象，而將其擴大成為整體行為特征的認知活動。

3?近因效應近因效應是指在知覺過程中，最后給人留下的印象最為深刻，

對以后該對象的印象起著強烈的影響。

4?定型效應（定勢效應）定型效應是指人們在頭腦中把形成的對某類知覺對

象的形象固定下來，并對以后有關該類對象的知覺生產(chǎn)強烈影響的效應。

五、知覺與個體決策之間的聯(lián)系

練習題：

1、知覺與感覺有什么區(qū)別和聯(lián)系？

2、有哪些因素影響了知覺的選擇性？

3、領導者在選人和用人時，應如何避免社會知覺中的偏見？

4、舉例說明如何進行優(yōu)化決策。

案例37“兇殺案”目擊者自述

一天傍晚，我在一家超級市場購物。忽然，從拐角處跑出一個七、八歲的

小女孩，她邊回頭邊高喊：“住手，住手！你要把他弄死了！你要把我爸爸搞死了！”

我放下自己的東西，向那邊跑去。一轉(zhuǎn)彎，我看到一幅嚇人的景象。地板上躺著

一個男人，他身上壓著另一個人，上面那個人個子高大，簡直象個惡魔！他掐住

受害人的喉嚨，將頭往地板上撞，到處是殷紅的血。我急忙趕去叫商店經(jīng)理。

當我和經(jīng)理回到“殺人現(xiàn)場”時，警察也到了。費了好長時間才弄清真相。

原來地上的男人患有糖尿病，使用胰島素后產(chǎn)生反應而昏了過去，摔倒時碰破了

頭，造成了“滿地是血”的現(xiàn)象。上面那人是正在購物的顧客看到病人跌倒，慌

忙上前察看傷情，想設法幫助病人，給他松領口。

如果后來我沒有返回現(xiàn)場，我會出庭作證見到了謀殺犯。初次見到''謀殺犯”

時的震驚至今使我心有余悸。兒分鐘之前，我在光天化日之下把他當成一個巨大

的、兇狠可怕的怪物。其實，此人是我的鄰居，曾見過多次，他的個子相當矮。

討論題：

1.哪些感知因素使‘我”覺得有人行兇？

2.小女孩對‘我”的感知起了什么作用？

3.你認為法庭上的親眼目睹者的證詞可靠性如何？

4.當你同朋友、父母發(fā)生爭執(zhí)時，你認為自己的觀點都正確嗎？有哪些因

素會影響你的觀點？

5.你有過類似的體驗嗎？

第四章、價值觀、態(tài)度與工作滿意度

?教學內(nèi)容：價值觀與管理，態(tài)度與管理，工作滿意感與管理

?教學時數(shù)：2學時

?教學目的：使學生掌握價值觀、態(tài)度理論和方法，在管理實踐中靈活運用。

?教學重點：態(tài)度理論

?教學方法：課堂講授、心理測驗、案例討論

一、價值觀與管理

■價值觀（values）：代表一系列的基本信念,從個人或社會的角度來看，某

種具體的行為狀態(tài)比相反的行為類型或存在狀態(tài)更可取。

■價值觀影響人們的知覺和判斷，是了解員工態(tài)度和動機的基礎。

價值系統(tǒng)的來源

■遺傳

■民族文化

■父母行為

■教師、朋友的影響

■其它環(huán)境因素

羅克奇價值觀調(diào)查

■羅克奇價值觀調(diào)查問卷（18項）

■終極價值觀(terminalvalues)：

一種期望存在的終極狀態(tài)，是希望一生而實現(xiàn)的目標。

■工具價值觀(instrumentalvalues)：

偏愛的行為方式或?qū)崿F(xiàn)終極價值觀的手段。

美國人的職業(yè)精神

■人生的信仰就是職業(yè)本身

■工作是人的天職

■職業(yè)是人的使命所在

■使命感使個人和組織獲得雙贏

二、態(tài)度與管理

1態(tài)度的定義

態(tài)度：人們對一類社會事物的心理傾向，包括認知因素、情感因素和行為

因素。態(tài)度的三要素有協(xié)調(diào)一致的傾向。

態(tài)度具有社會性、協(xié)調(diào)性、針對性、穩(wěn)定性和間接性。

2態(tài)度轉(zhuǎn)變的理論

(1)凱爾曼的三階段說

態(tài)度的轉(zhuǎn)變要經(jīng)過三個階段：

服從、同化、內(nèi)化

行為轉(zhuǎn)變的三個時期：

解凍期：開始懷疑舊的行為模式；

改變期：認同新的行為模式，認為只有采取新模式才能成功；

凍結(jié)期：連續(xù)強化和間隔強化，使改變后的行為穩(wěn)定。

小案例：鮑勃練勾射

(2)海德的平衡理論

p-o-x關系形式

P是認知的主體，0和X是認知的對象。

小案例：杰克的策略

三、工作滿意度與管理

■工作滿意感的測量：

■單--整體評估法(singleglobalrating)

■多工作要素的總和評分法(summationscore)

■典型因素包括：工作性質(zhì)、上級主管、目前收入、晉升機會、同事關系等。

決定工作滿意感的因素

■挑戰(zhàn)性的工作

■公平的報酬

■支持性的工作環(huán)境

■融洽的同事關系

■人格與工作的匹配

工作滿意感對績效的影響

■滿意度與生產(chǎn)率

■“滿意導致生產(chǎn)率”？

■滿意度與缺勤率

■負相關關系

■滿意度與流動率

■負相關關系

練習題：

a)管理者應如何引導和改變員工的工作態(tài)度？

b)工作滿意度對工作效率會有怎樣的影響？

c)如何根據(jù)員工的工作滿意度改善管理？

案例4-1在東京帝國飯店打工的女生

故事發(fā)生在日本，故事主角是一個利用假期到東京帝國飯店打工的大學女生。

大學女生在這個五星級飯店里所分配到的工作是清洗廁所。當她第一天伸手

進馬桶刷洗時，差點當場嘔吐。勉強撐過幾日后，實在難以為繼，遂決定辭職。

但就在此關鍵時刻，大學生發(fā)現(xiàn)，和她一起工作的一位老清潔工，居然在清

洗工作完成后，從馬桶里舀了一杯水喝下去。

大學生看得目瞪口呆，但老清潔工卻自豪自在地表示，經(jīng)他清理過的馬桶，

是干凈得連里面的水都可以喝下去的。

這個舉動帶給大學生很大的啟發(fā)，令她了解到所謂敬業(yè)精神，就是任何工作

不論性質(zhì)如何，都有理想、境界與更高的質(zhì)量可以追尋；而工作的意義和價值，

不在其高低貴賤如何,，卻在從事工作的人，能否把重點放在工作本身，去挖掘或

創(chuàng)造其中的樂趣和積極性。

此后，再進入廁所時，大學生不再引以為苦，卻視為自我磨練與提升的道場,

每清洗完馬桶，也總清晰自問：我可以從這里舀一杯水喝下去嗎？

假期結(jié)束，當經(jīng)理驗收考核成果，女大學生在所有人面前，從她清洗過的馬

桶里舀了一杯水喝下去。

這個舉動同樣震驚了在場所有人，尤讓經(jīng)理認為這名工讀生是絕對必須延攬

的人才。

畢業(yè)后，大學生果然順利進入帝國飯店工作。而憑著這簡直匪夷所思的敬業(yè)

精神，三十七歲以前，她是日本帝國飯店最出色的員工和晉升最快的人。三十七

歲以后，她步入政壇，得到小泉首相賞識，成為日本內(nèi)閣郵政大臣。

這位女大學生的名字叫野田圣子。

直到現(xiàn)在，這位據(jù)說自我介紹時總還是說：“我是最敬業(yè)的廁所清潔工，和最

忠于職守的內(nèi)閣大臣”。

討論題：

1.野田圣子為什么具有強烈的敬業(yè)精神？

2.如何形成良好的工作價值觀？

3.工作價值觀與工作行為有什么聯(lián)系？

4.這個案例還給你什么啟示？

第五章、工作激勵理論及應用

教學內(nèi)容：激勵的基本概念與模型、早期的激勵理論與管理、當代激勵理論

與管理、激勵理論的應用

教學時數(shù)：8學時

教學重點和難點：當代激勵理論與管理、如何靈活運用激勵理論

教學方法：課堂講授、心理測驗、案例討論

一、激勵的基本概念與模型

1、需要與行為

行為主義把行為看成是機械式的由刺激直接引起的。

個體

-反映（行為）

（需要、緊張、不舒服）

s—---------o—R

圖5-1行為發(fā)生的基本模式

需要（need）：個體缺乏某種東西時產(chǎn)生的一種主觀狀態(tài)，它是客觀需求的反

映。

人的需要多種多樣，按需要的起源可分為生理性需要和社會性需要，按需要

的對象可分為物質(zhì)需要和精神需要。

動機(motive)：引起動作，即引起個人行為、維持該行為并將此行為導向

滿足某種需要的欲望、愿望、信息等心理因素。

需要轉(zhuǎn)變?yōu)閯訖C的條件:一是需要到一定強度，產(chǎn)生滿足的愿望；二是需要對

象(目標)的確定。動機是內(nèi)在的愿望和外部具體對象(誘因條件)建立心理聯(lián)系時

產(chǎn)生的。

在動機體系中，各個動機的強度不同，在同一個人身上所占的地位和所起的

作用也不同。有的動機比較強烈而穩(wěn)定，而另一些動機比較微弱而不穩(wěn)定，那種

最強烈而又穩(wěn)定的動機，叫優(yōu)勢動機，其他動機叫輔助動機。

人的行為可分為三類：

(1)目標導向行為:指為了達到目標所表現(xiàn)的行為。有了動機就要選擇和尋找

目標，目標導向行為代表尋求、到達目標的過程。

(2)目標行為:指直接滿足需要的行為，也即完成目標，達到滿足的過程。

(3)間接行為：與當前目標無關，為將來滿足需要做準備的行為。

一般情況下，由優(yōu)勢動機引發(fā)的行為由目標導向行為與目標行為兩部分構(gòu)

成。

2、動機與行為

動機具有原發(fā)性、內(nèi)隱性、實踐活動性的特征，具有三種機能：

(1)始發(fā)機能，動機是個體行為發(fā)動的直接原因；

(2)導向機能，動機指導人們做出響應選擇，使行為朝著特定的方向、預期的

目標前進；

(3)強化機能，行為結(jié)果對動機有反作用，動機因良好的結(jié)果而加強，使行為

加強、重復;反之減弱、消失。

動機和行為的關系：

(1)同一動機可以引起多種不同的行為。

(2)同一行為可出自不同的動機。

(3)一種行為可能同時為多種動機所推動。

(4)合理的動機可能引起有不合理的甚至錯誤的行為。

(5)錯誤的動機有時被外表積極的行為所掩蓋。

3、激勵機制

（1）激勵的概念

激勵是激發(fā)人的動機的心理過程，是利用某種有效手段或方法調(diào)動人的積極

性的過程。要使職工產(chǎn)生組織所期望的行為，可以根據(jù)職工的需要設置某些目標,

并通過目標導向使職工出現(xiàn)有利于組織目標的優(yōu)勢動機，并按組織所需要的方式

行動，這就是激勵的實質(zhì)。將這一機理貫穿于組織的制度安排中，就是激勵機制。

激勵就是通過對員工動機的激發(fā)、強化，改造、改進員工行為，為實現(xiàn)組織目標

服務。

（2）激勵的模式

圖5-2行為激勵模式

（3）激勵機制

對組織來說，在了解員工需要結(jié)構(gòu)的基礎上，設置某些既可以滿足員工需要,

又符合組要求的目標，通過目標導向使員工出現(xiàn)有利于組織的優(yōu)勢動機，并按組

織所需要的方式自行動，這就是激勵的機理。

激勵機制是指激勵賴以運轉(zhuǎn)的一切辦法、手段、環(huán)節(jié)等制度安排的總稱。

它具有內(nèi)在地組織目標來進行運作、管理、調(diào)節(jié)、控制的功能。在一定的條件下,

設計組織內(nèi)部有效的激勵機制，存在一個“努力工作產(chǎn)生績效+有效激勵+努力工

作……”的正反饋機制。

設計有效的激勵機制是組織發(fā)展動力的核心問題。其關鍵是組織目標與個人

需要的兼顧,必須將組織目標納入其中或?qū)⒔M織希望出現(xiàn)的行為列為目標向行動,

使成員只能在完成組織任務后才能達到個人的目標。

二、早期的激勵理論與管理

1馬斯洛的需要層次理論

馬斯洛的需要層次理論是一種動機模型，它的基礎是認為所有的人都有驅(qū)動

其行為的基本需要。

需要分成五個層次：

生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要

2赫茨伯格的雙因素理論

保健因素：是最容易被那些不滿意的員工提出的因素，包括工作安全、工

資、福利、工作條件、監(jiān)控、地位和企業(yè)政策。赫茨伯格認為這些因素的存在還

不足以產(chǎn)生激勵工作的力量；

激勵因素：最經(jīng)常被人重視，包括成就承認、工作感、進步和成長。它們有

助于建立人的自尊和挖掘自我潛力。

三、當代激勵理論與管理

1、阿德福的ERG理論

人有三種核心需要：

生存需要(Existence)

關系需要(Relatedness)

成長需要(Growth)

主要區(qū)別：

(1)針對組織環(huán)境中的人；

(2)需要有時難分清主次；

(3)“挫折——回歸假設”；

(4)應用模式：

了解需要——工作結(jié)果——工作行為

控制

2、麥克利蘭的成就需要理論

三種需要：

成就需要(needforachievement)

權(quán)力需要(needforpower)

合群需要(needforaffiliation)

公式：成就需要=F(個性，直接環(huán)境)

3、斯金納和班杜拉的強化理論

①操作條件反射強化論

斯金納認為，人的行為僅是對外部環(huán)境刺激所做出的反應，只要改變外部

操作條件，人的行為就會隨之改變。通過不斷改變環(huán)境的刺激因素，就可以達

到預期效果。對環(huán)境作用的結(jié)果，如果使人需要得到滿足，這種行為的頻率就

會增加；反之，則會消退和終止。

②自我強化理論

它具有三個特征：

(1)有人自由支配的積極強化物：有形和無形的強化物。

(2)有人為自己設置的績效評定標準。

(3)替代強化。指人通過觀察社會、組織對他人的強化而強化自己的行為。

四種強化策略：

獎勵。亦即正強化，用認可、贊賞、加薪、獎金、晉升等創(chuàng)造令人滿意的工

作環(huán)境，通過這些令人滿足的刺激，以增強人的良好行為。

回避。指預先告知某種不符合要求的行為或不良績效可能引起的令人討厭的

后果，使人按要求行事，從而避免不符合要求的行為發(fā)生。

消退。亦即不予強化，對人的某種行為不做反饋以表示輕視，而逐漸使這種

行為消失

懲罰。施加威脅性和令人生厭的刺激以消除人某些行為。如批評、罰款、降

薪、降職、開除等手段的運用，就是對某些行為的否定，并使這種行為不再發(fā)生。

案例：誰去換燈泡？

4、亞當斯的公平理論

史坦斯?亞當斯創(chuàng)立的公平理論，其核心是解釋員工的公平感如何影響他們

的行為。亞當斯認為，人會把自己對工作的投入和產(chǎn)出進行對比，投入包括努力

程度、教育背景和經(jīng)驗等，產(chǎn)出包括報酬、福利、職務晉升和工作的“特權(quán)”等。

人還會把自己的投入和產(chǎn)出與同事的投入和產(chǎn)出相比較。

公平：自己的產(chǎn)出/自己的投入=他人的產(chǎn)出/他人的投入

報酬過高：自己的產(chǎn)出/自己的投入,他人的產(chǎn)出/他人的投入

報酬過低：自己的產(chǎn)出/自己的投入＜他人的產(chǎn)出/他人的投入

5、佛隆的期望理論

(1)基本公式

激勵力量(MJ=￡效價(V)X期望值(EJ

效價是指個人對他所從事的工作或所要達到的目標的估價，也可以理解為被

激勵對象對目標的價值看得多大。在現(xiàn)實生活中，對同一個目標，由于各人的需

要不同，所處的環(huán)境不同，從而該目標的效價也往往不同；

期望值是指個人對某項目標能夠?qū)崿F(xiàn)的概率的估計，即被激勵對象對目標能

夠?qū)崿F(xiàn)的可能性大小的估計。

當一個人對某項結(jié)果的效價很高，而且他判斷出自己獲得這項結(jié)果的可能性

也很大時，用這項結(jié)果來激勵他就非常有效。

修正公式

激勵力量(M)=￡效價(V)X期望值(EJXI

I即工具性，通過一定的努力，個體可以達到兩種水平的輸出。第一種水平

的輸出，即為達到組織目標；第二種水平的輸出，就是個體本身想要達到的目的。

第一種水平的輸出目的是帶有工具性的，是達到目的的手段，而第二種水平的輸

出的目的，則是個人的目的(可能是認可或金錢)。

(3)應用模式圖

應用要點：

(1)工作努力與工作績效的關系

(2)工作績效與組織獎酬的關系

(3)組織獎酬與滿足需要的關系

(4)“大目標小步子”的方法

6、激勵理論的整合

內(nèi)容型激勵理論主要研究激發(fā)動機的因素，從探討激勵的起點和基礎出發(fā),

分析揭示人們的內(nèi)在需要的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)，以及內(nèi)在需要如何推動行為。

過程型激勵理論側(cè)重于研究動機形成和行為目標的選擇以及行為的改變與修

正。激勵在人的心理上是個相當長的過程，只有在激勵對象接受激勵內(nèi)容的情況

下，激勵過程才得以開始。

強化型激勵理論側(cè)重研究的是人內(nèi)在或外在的行為結(jié)果對其以后行為的反作

用。管理者可以通過控制強化物來控制人的行為。

對內(nèi)容型激勵理論、過程型激勵理論和強化型激勵理論的整合，全面地反映

了人在激勵過程中的心理動態(tài)，進而從不同角度去理解和解決復雜的激勵問題。

波特和勞勒的綜合型激勵模型：

波特和勞勒的綜合型激勵模型認為，人之所以獲得激勵，是根據(jù)過去的經(jīng)

驗產(chǎn)生的而對未來的期望。即人認為現(xiàn)在的行動與將來的回報之間存在著一種

因果關系，使其相信今天的努力工作將來必然得到升遷。

一個人的激勵來源于努力、績效、回報、滿足等變量。人在工作中努力的

程度取決于對報酬的價值、取得報酬所需的能力的評價。這種努力——報酬的

因果關系的認識受到實際工作成績的影響。假如人估計能夠成功地從事這類工

作需要做出努力，并且由此可知獲得報酬的可能性時激勵的程度就大。

人在工作中的積極性不只受到一個因素的影響，因而積極性與影響因素不

只是存在簡單的因果關系。管理者應通過制定周密計劃，利用目標的方法，借

助合理的組織結(jié)構(gòu)和明確的工作責任制，把努力——成績——報酬——滿足這

個有機的過程貫穿到具體管理過程中去。

四、激勵理論的應用

我國國有企業(yè)人才激勵存在的問題

人才激勵的觀念存在認識誤區(qū)

勞動量與收入激勵不對稱

人才評價體系有待完善

人才主人翁地位未得到充分體現(xiàn)

人力資源沒有得到最佳配置

對高層管理人員的激勵缺乏有效性

激勵手段和措施過于單一

（一）目標管理

目標管理（managementbyobjectives,MBO）：

強調(diào)參與式的目標設置，目標必須是明確的、可檢驗的和可衡量的。

目標管理的關鍵：

把組織的整體目標轉(zhuǎn)化為組織單位或個人的具體目標。通過設計一種使目標

根據(jù)組織層級相銜接的程序使目標具有可操作性。

組織總目標——分公司目標——部門目標——個體目標

目標管理的內(nèi)容：

目標具體性

參與決策

明確的時間規(guī)定

績效反饋

（-）行為矯正

識別與績效有關的行為事件

測量：行為發(fā)生的最低頻率

識別行為的權(quán)變因素

開發(fā)和實施干預策略

評估績效改善程度

（三）員工參與方案

參與式管理：例如斯凱倫計劃

代表參與：工作委員會、董事會代表

質(zhì)量圈

員工股份所有制方案

小案例奇特的制度

（四）激勵的特殊問題

激勵高層管理者

激勵專業(yè)人員

激勵臨時工

激勵多樣化的勞動力

練習題：

1、如何建立有效的激勵機制？

2、馬斯羅的需要層次理論與阿德福的ERG理論有什么區(qū)別和聯(lián)系？如何應

用？

3、在工作績效考評和薪酬管理中應如何做到公平合理？

4、對員工的強化應注意哪些問題？

5、根據(jù)期望模式，談談實際應用的操作方法。

6、在我國企業(yè)應用激勵理論的難點是什么？

7、內(nèi)容型、過程型、強化型激勵理論各是從什么角度研究激勵的？請分析它

們之間的聯(lián)系。

案例5」：工資全額浮動為何失靈？

武漢某建筑裝飾工程總公司是國家建設部批準的建筑裝飾施工一級企業(yè)，實

力雄厚，經(jīng)濟效益可觀。

鋁門窗及幕墻分廠是總公司下屬最大的分廠，曾經(jīng)在一線工人和經(jīng)營人員中

率先實行工資全額浮動，收效顯著。為了進一步激發(fā)二線工人、技術(shù)人員及分廠

管理干部的積極性，該分廠宣布全面實行工資全額浮動。決定宣布后，連續(xù)兩天,

技術(shù)組幾乎無人畫圖，大家議論紛紛，抵觸情緒很強。