如何構(gòu)建合理的薪酬體系

如何構(gòu)建合理的薪酬體系如何構(gòu)建合理的薪酬體系（一）----基于能力的薪酬體系文：愛(ài)博仁

總述：

在諸多的薪酬體系方案中，“4P”薪酬體系目前已較為被企業(yè)接受，它包括：（1）為職位付薪，（2）為績(jī)效付薪，（3）為能力付薪，（4）為市場(chǎng)付薪?！?P”薪酬體系基本概括了企業(yè)對(duì)薪酬發(fā)放的基本要求，滿足了企業(yè)在薪酬方面的管理要求。

在現(xiàn)代人力資源管理中，合理的薪酬體系一直是企業(yè)不斷追求的，因?yàn)樾匠牦w系具有相對(duì)的穩(wěn)定性和持久性，因此一旦確定，改變將是一件很不容易的事。

企業(yè)對(duì)員工支付的薪酬主要取決于員工對(duì)組織和貢獻(xiàn)，因此，企業(yè)在定位薪酬體系時(shí)，總是與企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃、成本控制、市場(chǎng)地位、競(jìng)爭(zhēng)能力、贏利水平等直接相關(guān)。

用一種投入產(chǎn)出模型來(lái)描述薪酬體系（如下圖）

為職位付薪

員工對(duì)組織的價(jià)值和貢獻(xiàn)主要體現(xiàn)于其職位價(jià)值，即員工對(duì)工作職責(zé)的承擔(dān)和完成，多應(yīng)用于管理、技術(shù)等崗位，典型的例子如崗位工資。

為績(jī)效付薪

直接據(jù)員工創(chuàng)造的價(jià)值大小支付報(bào)酬，多應(yīng)用于營(yíng)銷、市場(chǎng)口子的崗位，典型的例子如銷售提成和計(jì)件工資制。

為能力付薪

以員工實(shí)際表現(xiàn)出來(lái)的與工作相關(guān)的能力（包括知識(shí)、技能、素質(zhì)）確定其對(duì)組織的價(jià)值，多應(yīng)用于技術(shù)類的崗位，典型的例子如技能工資和科研人員的薪酬。

為市場(chǎng)付薪以同類行業(yè)的市場(chǎng)平均薪酬為參照點(diǎn)，給出具有一定吸引力的薪酬，以吸引優(yōu)質(zhì)的人才加盟，多應(yīng)用于某些稀缺、關(guān)鍵崗位，典型的例子如：高薪招人，獵頭人才。

一、什么是基于能力的薪酬體系

基于能力的薪酬體系中實(shí)際上就是基于這樣一種假設(shè)：?jiǎn)T工的能力直接決定其創(chuàng)造的價(jià)值，因此，付給員工的報(bào)酬也應(yīng)當(dāng)根據(jù)其能力決定。

二、基于能力的薪酬體系的優(yōu)勢(shì)

1.提供更加寬廣的職業(yè)發(fā)展路徑

以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系適用于大型企業(yè)或擁有塔式多層級(jí)組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)，國(guó)為這類企業(yè)能夠?yàn)閱T工提供足夠多的晉升機(jī)儈，但對(duì)于扁平化的組織或中小型企業(yè)而言，由于組織的層級(jí)較少，很難提供充足的崗位保證員工的縱向晉升，而構(gòu)建于能力的薪酬體系將能夠提供另外一條晉升通道，有助于員工的職業(yè)發(fā)展路徑。

2.支持扁平化的組織結(jié)構(gòu)

扁平化的組織結(jié)構(gòu)流程更短，管理跨度更大，更加面向客戶，反應(yīng)也更加靈活。但同時(shí)扁平化組織需要員工掌握的技能更加豐富和深入，也需要員工更多地參與到?jīng)Q策和管理中來(lái)，而以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系則與此不相適應(yīng)，其激勵(lì)導(dǎo)向是鼓勵(lì)員工做好分內(nèi)的事，通過(guò)嚴(yán)密的統(tǒng)一管理和層層分解的組織目標(biāo)來(lái)實(shí)現(xiàn)整績(jī)效。因此在扁平化組織結(jié)構(gòu)下，更適合采用基于能力的薪酬體系。

3.鼓勵(lì)員工持續(xù)學(xué)習(xí)，對(duì)自身發(fā)展負(fù)責(zé)由于員工的能力直接與其薪酬掛鉤，因此基于能力的薪酬體系能夠激勵(lì)員工持續(xù)學(xué)習(xí)、提升和發(fā)展自身能力，同時(shí)員工也能認(rèn)識(shí)到，自身的發(fā)展是由自己控制的，從而鼓勵(lì)員工以更積極的態(tài)度規(guī)劃和開(kāi)拓自己的職業(yè)生涯。

4.構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，保持組織的競(jìng)爭(zhēng)力

由于基于能力的薪酬體系能夠激勵(lì)員工學(xué)習(xí)，因此整個(gè)組織的氛圍將是好學(xué)的，這有助于構(gòu)建學(xué)習(xí)型的組織，從而保持和促進(jìn)組織的競(jìng)爭(zhēng)力。

三、如何構(gòu)建基于能力的薪酬體系業(yè)務(wù)序列內(nèi)貿(mào)類-2檔標(biāo)準(zhǔn)檔位+2檔+3檔/采購(gòu)類-2檔標(biāo)準(zhǔn)檔位+2檔+3檔/行政序列行政類-2檔標(biāo)準(zhǔn)檔位+2檔+3檔+4檔財(cái)務(wù)類-2檔標(biāo)準(zhǔn)檔位+2檔+3檔/HR類-2檔標(biāo)準(zhǔn)檔位+2檔+3檔/

4．對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)和定位

根據(jù)各等級(jí)任職資格條件的要求，對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，相應(yīng)地調(diào)整工資。

五、實(shí)施能力薪酬面臨的問(wèn)題和難點(diǎn)

雖然能力薪酬近年來(lái)得到了快速的發(fā)展，相關(guān)的理論和工具也逐漸豐富，但由于能力本身的難以評(píng)估和不確定性，在實(shí)際應(yīng)用中能力薪酬仍然面臨著許多問(wèn)題和難點(diǎn)。

1．能力與績(jī)效密切相關(guān)嗎？

能力薪酬面臨的第一項(xiàng)責(zé)難是針對(duì)其付酬假設(shè)的。但能力強(qiáng)，績(jī)效一定就好嗎？

首先，能力的涵蓋范圍很廣，即包括具體的技能，也包括潛在的素質(zhì)，在這些能力中哪些是真正決定績(jī)效的能力要素？其次，即使確定了與績(jī)效高相關(guān)的能力要素，又怎能保證員工在這些單項(xiàng)能力要素上強(qiáng)，其績(jī)效就一定會(huì)好？畢競(jìng)產(chǎn)生績(jī)效是多項(xiàng)能力互相組合后的結(jié)果，僅考察單項(xiàng)的技能，并不能完全解釋能力與績(jī)效的關(guān)系。

通常能力強(qiáng)的員工在相同的工作上會(huì)產(chǎn)生更高的績(jī)效，但到底高多少，很難有一個(gè)準(zhǔn)確的判斷，也很難準(zhǔn)確地量化到某一個(gè)值，因此，采用實(shí)證的方法逐步完善能力薪酬和驗(yàn)證能力與績(jī)效的關(guān)系，畢競(jìng)能夠通過(guò)能力薪酬起到激勵(lì)員工、提高績(jī)效的作用的就已經(jīng)達(dá)到了構(gòu)建能力薪酬的目的。

在實(shí)際的就用中，如果僅構(gòu)建能力薪酬顯然不足以保證高能力產(chǎn)生的高績(jī)效，因此，它必須與能力的構(gòu)成方式、開(kāi)發(fā)與認(rèn)定機(jī)制以及生效條件等各方面因素有機(jī)結(jié)合起來(lái)，才可能產(chǎn)生系統(tǒng)性的效力，以促進(jìn)能力向高績(jī)效的“變現(xiàn)”。這就要求在建設(shè)能力薪酬體系的實(shí)際操作中，要系統(tǒng)化思考，建立一條從能力分析、能力開(kāi)發(fā)、能力評(píng)估、能力鑒定到能力激勵(lì)的能力生效價(jià)值鏈。

2．如何尋找基于能力的外部市場(chǎng)薪酬參照系。

實(shí)施能力薪酬的另外一部難點(diǎn)在于很難找到基于能力的外部市場(chǎng)薪酬參照系。在美國(guó)，對(duì)于一些專業(yè)性很強(qiáng)的職業(yè)或技術(shù)工種，其工資率往往會(huì)有一些專業(yè)技術(shù)協(xié)會(huì)進(jìn)行調(diào)查和發(fā)布（通常是小時(shí)工資率），它們?yōu)槟芰Χ▋r(jià)提供了最為直接有效的參考。但在我國(guó)，類似的市場(chǎng)數(shù)據(jù)還較少，相關(guān)部門公布的參考工資價(jià)格往往是市場(chǎng)平均價(jià)，不能體現(xiàn)各等級(jí)的差別。

當(dāng)前確定能力薪酬水平一般有兩種方法：一種是基準(zhǔn)職位轉(zhuǎn)換法，即給所需要定價(jià)的能力找到一人類似的基準(zhǔn)職位，并對(duì)此職位的市場(chǎng)薪酬進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，運(yùn)用對(duì)應(yīng)法應(yīng)用到企業(yè)內(nèi)部的等價(jià)職位工作體系，這種方法更強(qiáng)調(diào)內(nèi)部薪酬的致性。

但不論是哪一種方法，目前還都做不到針對(duì)某一能力模塊進(jìn)行定價(jià)，因此最終得到的是一組能力打包的薪酬數(shù)據(jù)。

3．如何克服能力薪酬人工成本居高不下的難題

能力薪酬最為人詬病的一點(diǎn)就是會(huì)導(dǎo)致人工成本居高不下，這一方面是因?yàn)槟芰χ粫?huì)隨著學(xué)習(xí)及經(jīng)驗(yàn)的積累的積累而不斷深化和加強(qiáng)，另一方面員工掌握的能力并不定在工作中有應(yīng)用的機(jī)會(huì)，因此能力的積累速度往往超過(guò)業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)速度。

克服這一問(wèn)題，首先需要加強(qiáng)對(duì)薪酬總量的控制，一般而言，能力薪酬增長(zhǎng)要采用長(zhǎng)增長(zhǎng)周期、高增長(zhǎng)量的方式，以控制薪酬總量不至于在短期內(nèi)大幅度增加。

其次，要加強(qiáng)能力與績(jī)效的關(guān)聯(lián)，使得員工薪酬增長(zhǎng)不僅僅依據(jù)掌握了多少技能，還要根據(jù)在實(shí)際工作中應(yīng)了多少技能。如圖4所示。不同技能水平不同績(jī)效水平

優(yōu)良一般差一級(jí)5K4．6K4．2K二級(jí)5．2K4．8K4．4K三級(jí)5．4K5K4．6K四級(jí)5．6K5．2K4．8K五級(jí)5．8K5．4K5K

最后還要定期對(duì)員工進(jìn)行能力鑒定和評(píng)價(jià)，以保證其能力不至于荒廢。

4．如何避免基于能力的論資排輩

如查能力評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)發(fā)不當(dāng)，由于能力的開(kāi)發(fā)和生效具有長(zhǎng)周期性，就會(huì)造成基于能力的論資排現(xiàn)象，因此，既要高度認(rèn)可與激勵(lì)德高望重的“能