某公司人事經(jīng)理日記(分享)

《人事經(jīng)理日記》2001年3月10日周六雨上午到公司修改薪酬調(diào)查表，打印出一份，給了總經(jīng)理。5點半回家，路上順便買了菜。2001年3月12日周一晴上午11點10分，公司競聘評委小組在一樓的17號會議室開會，擔任主席的市經(jīng)營管理人才中心的馮總也來參加了。中午與S總聊天，我們的想法終于有一些統(tǒng)一了?？偨?jīng)理對我建議的工資改革先從競聘上崗的人員開始深表贊成。2001年3月13日周二今天，在《銷售與市場》雜志2001年第2期看到和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢總裁彭劍鋒的一篇文章《21世紀人力資源管理十大特點》。文章中提出：知識經(jīng)濟時代是一個人才主權(quán)時代，也是一個人才“贏家通吃”的時代。所謂人才主權(quán)時代就是人才具有更多的就業(yè)選擇權(quán)與工作的自主決定權(quán)，人才不是被動地適應(yīng)企業(yè)或工作的要求。企業(yè)要尊重人才的選擇權(quán)和工作的自主權(quán)，并站在人才內(nèi)在需求的角度，為人才提供人力資源的產(chǎn)品與效勞，并因此贏得人才的滿意與忠誠。人才不是簡單的通過勞動獲得工資性收入，而是要與資本所有者共享價值創(chuàng)造成果。所謂“人才贏家通吃”包含兩個方面的含義：一是越是高素質(zhì)、越稀缺、越熱門的人才，越容易獲得選擇工作的時機，其報酬也越高；二是人才資源優(yōu)勢越大的企業(yè)越具有市場競爭力，也就越容易吸納和留住一流人才。人才主權(quán)時代的動因主要有三個方面：

1.知識與職業(yè)企業(yè)家成為企業(yè)價值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素，企業(yè)必須成認知識創(chuàng)新者和職業(yè)企業(yè)家的奉獻與價值，資本單方面參與利潤分享的歷史已經(jīng)結(jié)束，知識創(chuàng)新者和職業(yè)企業(yè)家具有對剩余價值的索取權(quán)。這就改變了資本所有者和知識所有者之間的博弈關(guān)系，剩余價值的索取權(quán)是人才主權(quán)的根底，也是它的理論依據(jù)。

2.21世紀，社會對知識和智力資本的需求比以往任何一個時代都更為強烈，導(dǎo)致知識創(chuàng)新者和企業(yè)家等人才短缺的現(xiàn)象加劇。人才的稀缺性、巨大的增值空間和人力資本的高回報性，使得：(1)資本瘋狂地追逐人才。正如美國思科〔CISCO〕公司總裁所言：“與其說我們是在購并企業(yè)，不如說我們是在購并人才。”(2)人才選擇資本。人才是揣著能力的選票來選企業(yè)，人才有了眾多的工作選擇權(quán)。(3)知識與人才雇傭資本。如在知識創(chuàng)新型企業(yè)，人才通過引入風險資本，就是用知識雇傭資本，通過知識轉(zhuǎn)化為資本的方式，來實現(xiàn)知識的資本化。

3.21世紀，世界經(jīng)濟的一體化，使得人才競爭與人才流動國際化。中國參加WTO對我們沖擊最大的不是我們的產(chǎn)品市場，而是人才市場。尤其是企業(yè)家人才和熱門技術(shù)人才的競爭白熱化。這就使得人才流動的范圍拓寬、人才職業(yè)選擇權(quán)加大。

人才主權(quán)時代使得那些能夠吸納、留住、開發(fā)、鼓勵一流人才的企業(yè)成為市場競爭的真正贏家。同時，也可能給企業(yè)帶來短時間的負面效應(yīng)。一是會產(chǎn)生人才泡沫。企業(yè)一味通過高薪留住、吸納人才，會造成熱門人才的價值與價格背離；二是人才流動作為人才價值增值與價值實現(xiàn)的一種途徑，會致使跳槽頻繁、人才流動風險增大。2001年3月14日周三 一天都是參加招聘的面試。瘦死的駱駝比馬大，我們公司雖然一直虧損，但畢竟在本地是規(guī)模最大的國有企業(yè)，名氣在那里擺著，來應(yīng)聘的人有20來位。初選篩掉了一些明顯不符合要求的，到面試時還有10幾位。每人面試40分鐘，一天功夫就要花掉。 公司的主要領(lǐng)導(dǎo)都參加面試，擔任評委。顯然很重視這次招聘。對于公司來說，面向社會招聘經(jīng)理，這還是頭一回。以前缺經(jīng)理，老總就直接任命一位。 應(yīng)聘者都是充分準備而來，自我介紹開場白時都要吹捧公司幾句，特別是對總經(jīng)理仰慕已久。答復(fù)以下問題，根本也都是點滴不漏。我很疑心，面試在招聘過程中能起多大作用，可能主要是讓招聘者看看應(yīng)聘者的面相適合良善。一個人的資歷、經(jīng)驗，看看其簡歷已經(jīng)可以掌握很大一局部了。面試主要起到核實、驗證的作用。肚子里是否有貨，談?wù)勗捑涂梢詥柍鰜?。但碰到?yīng)聘者都是高手的情況，那就難辦了。聯(lián)想的人事經(jīng)理朋友告訴我，她們的面試一般分為兩步，首先是根本素質(zhì)的測試，然后是實際水平的考核。如果是高職位的應(yīng)聘者，他們會十分慎重地再對其進行第三、四輪的面試。另外，他們比擬看重根本素質(zhì)的測評。專業(yè)技術(shù)水平的考核一般會由各個的主管部門參與，在這方面，行就是行，攙不了假的。而聯(lián)想一向認為人的根本素質(zhì)〔包括學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力等〕是決定他開展的關(guān)鍵性因素，所以這一步在面試中地位很重要。

聯(lián)想對求職者進行測評的方法很特別，他們會給求職者們五個不同性格的人物，讓他們根據(jù)自己的看法對這五個人物進行排序；這個順序沒有一個標準的答案，他們要求求職者盡可能說服對方。從如何說服對方他們可以判斷他是否具有領(lǐng)導(dǎo)才能；在爭論中又可以了解到面試者的演講才能。在這個過程中，求職者要盡量發(fā)揮，這是一個在面試官面前展示自己的絕好時機。許多面試官都覺得在這種情形之下，求職者能夠放松自己，表現(xiàn)出來的才是比擬真實的自我。聯(lián)想比擬強調(diào)求職者在行動上對聯(lián)想企業(yè)文化的認可，否那么一樣會被聯(lián)想拒之門外。比方說，一個在電腦銷售方面很有能力的人來應(yīng)聘銷售經(jīng)理，確實，他在銷售方面?zhèn)€人能力是很強，但是通過測試我們覺察他是那種單兵作戰(zhàn)的強手，缺乏一種團隊合作的精神。對這種人拒之可惜，但如果聘用的話，他的這種個人能力反而會造成團隊效益的下降。作為銷售經(jīng)理，他不僅要做銷售，更是一個管理人員。對這種情況，他們會十分謹慎地對待，不僅要求求職者對聯(lián)想的價值認可，還要讓他認可企業(yè)的文化。2001年3月15日 我以前工作過的外企有自己的一套人才標準。 一，是不是有能力工作，并且能夠完成工作任務(wù)。一旦成為員工，他從第一天起就必須開始真正地工作、承當責任和執(zhí)行任務(wù)。而不是像很多公司那樣前三年都是輪崗鍛煉學(xué)習(xí)。當然公司不會把他放在那里不管，而是隨時觀測他的工作表現(xiàn)，并及時給予建議和輔導(dǎo)，在必要的時候進行適時培訓(xùn)，使他從思想和技術(shù)方面完全武裝好，做好他的工作，并順利進入到下一個臺階。

二，觀念是不是跟公司合拍，是不是與時代合拍。這是軟性的方面，包括對公司的經(jīng)營準那么是否認同，對平安、環(huán)境、健康等方面的要求是不是有足夠的關(guān)注，并且身體力行。還有很重要的一點，就是在觀念上面他一定要不停地去學(xué)習(xí)新的東西。因為這個世界變化太快，企業(yè)對員工的要求也在不斷地變化和增長，如果他停止學(xué)習(xí)，可能就會落伍。所以要求在觀念上他一定要不停地堅持學(xué)習(xí)。

三，招聘人才所關(guān)注的不僅僅是某一個工作，因為公司希望他在企業(yè)里面確確實實是有開展前途的，并且能夠?qū)崿F(xiàn)這個事業(yè)目標。公司希望他有能力從現(xiàn)在的位置做起，一步一步地向更高、更寬的方向開展，做到經(jīng)理、甚至董事的位置。公司有一套機制支持員工實現(xiàn)這些愿望。公司會為他提供這個平臺，員工的經(jīng)理和公司高級主管會給他建議，人事部門也制定了一些政策，鼓勵、幫助并支持員工的個人事業(yè)追求。從個人角度來說，員工自己首先要有愿望和主動性。公司在網(wǎng)上有一個內(nèi)部的公開招聘系統(tǒng)，公布公司內(nèi)部的所有空缺，只要認為自己有時間和精力，每個人都可以去應(yīng)聘、競爭。這需要員工很大的主動性和勇氣，敢于去嘗試，豐富自己的知識和閱歷，獲得自己的事業(yè)時機。我們是本著“發(fā)現(xiàn)我未來的老板”的態(tài)度來實施招聘的。我們希望招到的人才將來能管理我們的公司，那么什么樣的人有可能是我們未來的老板呢？系統(tǒng)說來有三個衡量指標：成就欲以及成就能力；人際關(guān)系能力；分析能力。

成就欲是一個人事業(yè)追求的前提，首先你要有愿望成就一番事業(yè)，然后還要取決于你的成就能力。你是不是能清楚設(shè)立自己的目標，然后一步一步有的放矢地去完成；在實現(xiàn)過程中的心理素質(zhì)，比方堅持與毅志力、決斷力，面對壓力時是否能夠堅持得住，能在大家爭論不休的時候站出來說這個意見是最好的，請跟我走，并能夠說服大。當然除了腦子方面非常強壯之外，還要特別精力充分，因為只有這樣才可能最終完成自己的事業(yè)。有人覺得只要自己兢兢業(yè)業(yè)工作就是成就能力好，不是這樣的。努力工作≠成就能力。因為付出的努力，不一定有效。你要有勇氣、有能力并且聰明地完成你的目標。

分析和思維能力如何，包括你對細枝末節(jié)的敏感性怎么樣；是不是能夠舉一反三，高瞻遠矚；能不能從各種紛繁信息中抓住最重要的，并對之進行分析、加工，獲取有用信息，并得出結(jié)論等等。很多人有誤解，認為腦子聰明，IQ高，思維能力就強。很多技術(shù)專才IQ非常高，但不一定綜合分析能力就符合殼牌的要求。

人際關(guān)系不單純指與人如何相處，更在于能不能與人產(chǎn)生1＋1>2的效果。一個人人緣好絕不是這里所說的人際關(guān)系。千萬不要把人際關(guān)系等同于拉關(guān)系，以為能天天坐下來和人吃飯就是人際關(guān)系能力強。外企的人際關(guān)系是指你是不是尊重他人；你是不是理解他人；你在與人溝通時是不是能有效地傾聽對方，并把自己的意見說出來；意見不一致時是不是能把不同意見綜合，然后得到一個大家都比擬滿意的結(jié)果；是不是能說服他人，同時說服自己；在一個小團隊里面是不是能夠自然成為領(lǐng)導(dǎo)者，能不能跨越自己影響他人〔不是越權(quán)，而是善意的、建設(shè)性的合作與幫助〕，這里的人際關(guān)系同時也包括了團隊之間的關(guān)系。

我們從來沒有說過我們需要員工有什么樣的學(xué)位或者專業(yè)，因為我們相信一個人的內(nèi)在的本質(zhì)性的能力。所以我們從不要求、更不介意員工是從任何背景來的，在我們看來，不同背景下碰撞出來的火花會更大一點更亮一點。

我們聘人看的是一個人本質(zhì)性的能力，而不是他曾經(jīng)做過什么職業(yè)，或者學(xué)過什么東西。我們在招聘的時候會有這方面的宣傳，但很多人不相信。尤其是招聘大學(xué)畢業(yè)生時，他們過來時總是會準備得非常充分，會設(shè)計好你問這門課時怎么說、問那門課時說什么，學(xué)術(shù)上特別有把握。有人覺得“我是學(xué)×××專業(yè)的，一定會更有優(yōu)勢”，但我們真的不是看這些東西。所以在第一輪面試的時候，很多熱門專業(yè)的人會感覺很失望，因為我們根本就不問他專業(yè)方面的知識。我們會扔給他一個工作中的業(yè)務(wù)案例〔CASE〕。這個CASE不一定是有正確答案的，我們看的是他用什么樣的思路去分析這個案例，去解決這個問題。能不能從千絲萬縷的聯(lián)系中開掘出主要矛盾，從中看到潛在的時機和威脅，并利用這些時機同時躲避潛在的威脅，看到業(yè)務(wù)可能的走向，并能舉一反三，預(yù)期到更長遠的開展。

有時我們的問題會顯得不著邊際，他完全要憑自己的能力而不是書本上的知識去分析去解決。比方我們可能談到婦女問題，跟他的學(xué)業(yè)完全無關(guān)，這時候我們就會看到潛藏在他腦子中的真正的能力。所以我們完全不是從他所學(xué)的專業(yè)入手，而是從他本質(zhì)的思維能力上去判斷他是不是我們所需要的人。

在經(jīng)過一輪輪篩選后，他會進入到更高一層的面試。管理人員會與他做進一步溝通，從而發(fā)現(xiàn)他更本質(zhì)的能力如何。這一階段測試的東西會更加仔細更加全面，但仍然與他學(xué)到的東西無關(guān)。主要測試方向是他思維的深度和廣度，是不是具有創(chuàng)造力，是不是有工作激情，是不是能夠為了某一個目標堅持不懈努力奮斗，面對挫折能不能勇敢承受……這些完全都是他本身的東西，在經(jīng)過一輪一輪的面試后，我們相信到最后我們會看清楚，他是不是我們所需要的人才。

開始四年，你會在兩到三個職位上工作，級別亦會隨表現(xiàn)逐漸提高。公司會密切關(guān)注你的工作表現(xiàn)，你的工作表現(xiàn)將決定你下一個職位的工作內(nèi)容和級別。部門經(jīng)理和人力資源參謀將幫助你充分發(fā)揮個人技能，并使你的工作成果更加顯著。

在人力資源的運作中，績效評估和提高占據(jù)非常重要的位置?？冃гu估主要包括工作表現(xiàn)和能力增長。經(jīng)理會聽取員工個人的愿望，對未來開展有何要求，然后一起協(xié)商下一年他應(yīng)該怎樣表現(xiàn)，包括能力目標和業(yè)務(wù)開展目標的增長趨勢。

各部門每年還要做一個全部門的業(yè)績衡量，在個人完成業(yè)務(wù)的根底上做員工相互之間的橫向比擬，幫助他們認識他們在過去一年中到底表現(xiàn)如何。這關(guān)系到他在下一年的工資增長和獎金區(qū)分。對做得好的而言是鼓勵，對做得不那么好的人來說也是一個促進，雖然我們覺得殼牌的人做得都很好，只有不那么好和特別好的區(qū)別。

在我離開這家外企前不久，我們剛剛完成一個對公司全部員工開展?jié)摿Φ脑u估。這個評估旨在預(yù)計未來假設(shè)干年內(nèi)中國公司員工的開展速度和程度。對那些非常有潛力成為高層管理者的員工，我們將給予特別的關(guān)心和培養(yǎng)。我們組織了一個評估開展中心，這些員工在這里會受到業(yè)務(wù)方面的強化培訓(xùn)。比方說給你一個實戰(zhàn)的例子讓你分析，或者大家在一起討論，而在旁邊觀察和輔導(dǎo)的公司里最有經(jīng)驗的經(jīng)理們，會為你提出有價值的建議：你哪些方面做得好，在哪些方面還有提高的余地，你應(yīng)該怎樣更好地發(fā)揮自己……從而幫助員工得到最好的開展。2001年3月16日愛立信對應(yīng)聘者不做應(yīng)試性質(zhì)的考試，而是進行全面素質(zhì)的考察。一般會使用一個考察工具，按照這個工具開發(fā)出面試的問卷，再加上一些考察環(huán)節(jié)，形成了完整的面試考察體系。測試應(yīng)聘者的“預(yù)示指數(shù)”也是其中一個環(huán)節(jié)，它甚至可以測試出候選人是否老實地答復(fù)了問題。當然，這些考察大局部是定性的，并且沒有對與錯之分。

由于面試工作量很大，愛立信自己的HR部門一般不做具體工作，而是交給一些合作公司或其他外企去做。通常，這些公司會對有效簡歷進行第一輪篩選，選出專業(yè)與空缺職務(wù)相吻合的應(yīng)聘者，進入第二輪面試。

在第二輪面試時，根據(jù)不同職務(wù)，會有不同考察。例如，在業(yè)務(wù)方面，業(yè)務(wù)部門經(jīng)理負責業(yè)務(wù)專業(yè)知識的考察。不同經(jīng)理可能會有不同方式，有的經(jīng)理可能會問“你在工作中怎么處理突發(fā)事件？”，有的經(jīng)理可能會把應(yīng)聘者帶到現(xiàn)場直接處理技術(shù)故障，還有的經(jīng)理會采用書面考察的形式。

沒有通過面試的主要原因可能有幾個：應(yīng)聘者的業(yè)務(wù)能力可能并沒有其簡歷所說的那么深刻、工作經(jīng)驗可能并不盡如其所言，缺乏激情和熱情，對一些問題的答復(fù)沒有到達公司的期望——盡管這些問題并沒有正確答案。不過，愛立信并不拒絕那些沒有通過聘用程序的候選人，這些人仍可以繼續(xù)給愛立信投遞簡歷，沒必要擔憂上次面試結(jié)果的影響——愛立信對“屢敗屢試”者依舊敞開大門。愛立信目前的員工中，就有這樣的應(yīng)聘者。2001年3月17日招聘過程中需要進行能力測試。能力測驗旨在針對個人工作的潛力進行測評。對能力的測評常常是通過智力測驗來完成的，包括韋氏成人智力測驗和斯坦福－比奈特智力測驗。這一系列的測試常用來預(yù)測在一定環(huán)境下人是否有能力勝任工作。目前已經(jīng)有了多種形式的能力測試，包括：不同能力測試、弗拉納根能力等級測試、總體能力測試以及雇員能力測試等。由于這些都是標準化的試題，因此并不是只對某一特殊工作有效，而且它們具有較高的信度和普遍性，可以應(yīng)用到許多工作中，尤其在需要更專業(yè)的測試的情況下。另外一種類型的能力測驗叫做心理測驗，主要測評腦力和體力的協(xié)調(diào)程度。兩種最廣泛應(yīng)用的心理測試是麥克奎因機械能力測試和奧康納手靈活性測試，前者主要測試個人的描述、打字、復(fù)印、定位、敲打以及追蹤等方面的技能，可以它對于甄選航空機械師或速記員之類的職務(wù)很有效。后者那么對甄選縫紉機器操作員、牙科醫(yī)生以及其他需要用手進行靈活操作的職業(yè)很有價值。最后一種類型的能力測驗是個人能力測試和人際關(guān)系測試。在個人能力測試中的職業(yè)生涯周期調(diào)查，主要測評個人是否能夠適時地、恰當?shù)刈鞒鰶Q策，而且努力使方案付諸實施。其中包括與五個方面有關(guān)的能力測試：創(chuàng)造問題、方案職業(yè)信息、自我認知、目標選擇，在五項能力測試中得分越高，那么說明個人在職業(yè)生涯中越有可能獲得更高的滿意度和取得更大的工作績效。人際關(guān)系測試主要測試個人的社會交往能力。主要包括與社會信息和非語言信息有關(guān)的智力因素，重點考察在人際交往中個人的感覺、思想、習(xí)好、動機、情感、意向以及與他人的交往行為等。成就測驗主要是依據(jù)個人對試題答復(fù)的水平來預(yù)測將來工作績效。對組織來說每一項測試都必須有效，而使成就有效那么是一個相當簡單的過程。因為成就測驗幾乎已變成了具體工作的案例，另外還需要注意的是，以成就測驗得分上下為根底對人員進行錄用不應(yīng)該包括那些沒有時機獲得某方面技術(shù)知識的求職者。同時還應(yīng)看到，如今有一些成就測試與工作的相關(guān)性也并不很密切。書面成績測驗主要是測評一希下求職者對理論知識的掌握情況，而不少具體的應(yīng)用，因此看起來與工作的相關(guān)性并不很大。比方，或許當你參加有關(guān)網(wǎng)球知識的理論考試中得分很高，但實際上網(wǎng)球打得卻很糟糕。盡管說書面成績測驗有諸多欠缺，可是因其得到了公眾的認可所以能繼續(xù)在許多領(lǐng)域中廣泛應(yīng)用。例如，要想具有從事法律職業(yè)的資格就必須先通過律師資格考試，要想從醫(yī)那么必須先得到醫(yī)學(xué)委員會的認可，或至少被認為具有一定相關(guān)性。當然，工作相關(guān)性是組織采用書面成績測驗〔或其他測驗〕進行人員甄選的必要的法律依據(jù)。還有一種稱之為工作模擬，也叫做工作抽樣測試，即要求求職者在一定監(jiān)督下，在某個特定環(huán)境中展示自己語言和行為方面的才能。工作抽樣測試常給求職者設(shè)計一些秘書性質(zhì)的工作。如讓求職者在其將要工作的辦公室中打一封信等，盡管說工作抽樣測試中有一些認為的因素，但主要原因在于人員甄選過程需要給求職者施加一定的壓力和緊迫感。目前工作抽樣測試的實用性和有效性，導(dǎo)致了它得以廣泛的應(yīng)用。對于一些特定工作，壓力和緊迫感有時并非是認為制造的，比方在一定時間限定下的管理者工作就是如此。因此，工作抽樣測試針對這種類型的工作設(shè)計了公文處理法。目前在于創(chuàng)造一個現(xiàn)實的環(huán)境來讓求職者充分展示其才能。在這一測試中，工作所處情景及將遇到的一系列難題分別逐一寫在一張紙上，并放在籃子里。這些問題會涉及到各種不同類型的群體－－同事、下屬以及組織外的一些人。求職者必須先按重要程度對這些問題排序，有時還要求寫出具體措施。在測試中對每個人都給予一定的時間限制，偶爾還要被中途打來的所打斷，以創(chuàng)造一個更緊張和壓力更大的環(huán)境。其他的用來對管理者進行甄選的工作抽樣測試是無領(lǐng)導(dǎo)小組討論〔簡稱LGD〕和業(yè)務(wù)競賽在無領(lǐng)導(dǎo)小組討論中，所有求職者都要圍一圓桌坐下，在一限定的時間內(nèi)對一給定的主題進行討論。例如IBM公司在無領(lǐng)導(dǎo)小組討論中要求每個人必須對要提拔的候選人〔常是虛構(gòu)的人物〕給予5分鐘的介紹并發(fā)表自己的觀點，然后在討論中進行辯論。業(yè)務(wù)競賽都是一些活生生的案例，也要求個人像進行公文處理一樣對這樣案例進行決策。在對管理者進行甄選的過程中，不管是公文處理法、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法還是業(yè)務(wù)競賽法都很有價值，因此在人員評價中心里，這三種方法常結(jié)合起來一起使用。2001年3月19日周一晴下午一點半與S總一起去MJ廠了解四位競聘廠長助理的人員的情況。大家的說法各不一樣，可以看出情況的復(fù)雜。廠長主動開車送我們回總部，他繼續(xù)與S總談話，我那么去看有獎?wù)魑?。生產(chǎn)工程部送來幾份征文。關(guān)于薪酬改革的問卷也返回來不少，但現(xiàn)在還沒有時間整理。2001年3月24日 彭劍鋒所說的21世紀人力資源管理開展趨勢，正是很多著名外企現(xiàn)在正在做的。例如愛立信。自1876年愛立信注冊“拉.馬.愛立信機械修理”以來，愛立信已經(jīng)經(jīng)歷了一百多個春秋。多年來，愛立信在電信及相關(guān)設(shè)備供給方面均處于世界領(lǐng)先地位，已有100000多名員工在130多個國家為客戶解決電信需求問題。全球已有40%的移動接入愛立信網(wǎng)絡(luò)，其AXE系統(tǒng)的銷售范圍也在全世界首屈一指。愛立信在世界范圍取得無可否認的成功，歸因于它“職業(yè)精神，相互尊重”的用人哲學(xué)。愛立信強調(diào)，人力根源于公司經(jīng)營的需要，它必須效勞于公司業(yè)務(wù)經(jīng)營。因此，人力資源管理的根本目的就是在讓客戶滿意的同時，也要讓員工滿意。價值觀：愛立信的文化理念核心在任一時刻，任一事件中，愛立信永遠堅持這三種精神和價值觀---專業(yè)進取、尊愛至誠、鍥而不舍。這種價值觀實質(zhì)上是公司文化的理念核心。一家成功的公司通常規(guī)劃出遠景，然后確立宗旨或使命，再確定到達遠景或履約使命的“方式”。這里的方式是有價值判斷和取向的，應(yīng)該讓全體員工認同。認同的過程是個不斷宣講、交流和理解的過程，所有的管理部門及管理干部都是義務(wù)講師。2001年3月25日有了文化的理念核心，還需要有健全的組織進行管理，這就有必要建立：星羅密布的人力資源網(wǎng)絡(luò)組織愛立信人力資源組織采用的是網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。全球的愛立信人力資源機構(gòu)結(jié)成一個大網(wǎng)絡(luò)，各大市場區(qū)域的人力資源機構(gòu)分別結(jié)成子網(wǎng)絡(luò)，子網(wǎng)絡(luò)下以區(qū)域為根底，可以再分出小網(wǎng)絡(luò)。瑞典總部的人力資源機構(gòu)居于網(wǎng)絡(luò)中央，主要根據(jù)公司文化及戰(zhàn)略思想，設(shè)計出統(tǒng)一的組織文化、能力和領(lǐng)導(dǎo)、薪酬等人力資源理念及政策框架。人力資源總部每年組織兩次子網(wǎng)絡(luò)負責人的聚會，共同研究涉及全公司的有關(guān)政策。各級網(wǎng)絡(luò)均指定一個負責人，起召集、組織、協(xié)調(diào)作用。各網(wǎng)絡(luò)單元之間以先進的技術(shù)手段保持暢通信息交流，在交流中彼此充分了解網(wǎng)絡(luò)內(nèi)外人力資源的狀況，由本級網(wǎng)絡(luò)相關(guān)人員成立工程組，組長由大家推選。小組成員按方案分別獨立工作，每3個月正式聚會一次，共同研討問題，最終拿出方案。方案經(jīng)網(wǎng)絡(luò)負責人確認后，由工程小組負責在網(wǎng)絡(luò)單元內(nèi)進行推介，不斷達成共識。有效的政策方案可以推及高一層網(wǎng)絡(luò)。2001年3月26日有效的政策方案還需有效的貫徹落實，愛立信強調(diào)的是：管理者：人力資源管理的中堅力量愛立信將管理者定義為業(yè)務(wù)經(jīng)營者+運營管理者+能力開發(fā)者。管理者首先必須關(guān)注并傾力于業(yè)務(wù)工作，為此須投入從方案、執(zhí)行、回憶到改良的管理循環(huán)之中，須不斷開發(fā)下屬及本人的能力。同時，管理者也須著力培育和塑造良好的團隊氣氛，以提高組織的有效性。

為防止公司由于各部原因出現(xiàn)管理斷層和管理層缺位，愛立信非常重視管理規(guī)劃工作。他們通過員工能力評估系統(tǒng)選拔出管理者的候選隊伍，并有組織地對其能力進行培訓(xùn)和開發(fā)，對確認合格的人員大膽加以任命，使其在管理工作中得到鍛煉和培養(yǎng)，上級管理者與人力資源部門負責評估和檢驗任職者的資格水平。這是一個優(yōu)勝劣汰的過程，也是公司與員工雙方互相審視適應(yīng)性的過程。2001年3月27日充足的管理者及其他人力資源后備力量，來源于：

不斷充實的愛立信“能力要素寶庫”人力資源開發(fā)的理念主要表現(xiàn)為對員工的能力管理。愛立信將能力定義為獲得、運用、開發(fā)和分享知識、技能和經(jīng)驗。愛立信認為，個人的素質(zhì)〔個性、信仰、價值觀等〕根本上與生俱來，很難通過培訓(xùn)而獲得，而能力那么是可以經(jīng)后天培訓(xùn)而不斷改良的。技能、人際能力和經(jīng)營能力分別細化成能力要素，形成愛立信的能力要素庫，不同的部門、職位所需的能力要素集合是不同的，而且隨時間變化要素也有所調(diào)整。公司總部在制訂長期、中期經(jīng)營規(guī)劃時，應(yīng)提出適應(yīng)變革和創(chuàng)新的能力要求，作為全球愛立信機構(gòu)能力要素的指南。機構(gòu)內(nèi)部各級部門領(lǐng)導(dǎo)通過研討經(jīng)營重點來確定本公司、部門及職位類型所需的主要能力要素，并以此建立各類人員的能力模型，如市場類。能力要素的管理是一個獨立的系統(tǒng)，但與績效管理休戚相關(guān)，能力管理有助于員工實現(xiàn)職業(yè)開展規(guī)劃；績效管理那么有助于員工改良和提高績效，從而有助于公司經(jīng)營業(yè)績的提升。2001年3月28日為有效進行績效管理，愛立信建立了：完善的績效評價系統(tǒng)。愛立信認為，員工通常會提出這樣幾個問題：我的職位及其工作內(nèi)容是什么？這個職位應(yīng)得到怎樣的報酬？我該怎么做？我如何能改良工作？人力資源部門和管理者總是一起來答復(fù)這些問題。人力資源部門通過職位分析形成標準的職位說明書，明確任職員工的責任，并據(jù)此確定員工的工作目標或任務(wù)；通過職位評估判斷職位的相對價值，建立公司薪酬福利結(jié)構(gòu)及政策，使員工產(chǎn)生較清晰的期望。管理者的根本任務(wù)是有效完成部門績效，因而對下屬績效進行評價與管理就成了其當然且重大的責任。愛立信的績效評價系統(tǒng)建立在兩個假設(shè)根底上：一是大多數(shù)員工為報酬而努力工作，除非可獲得更高的報償他們才會關(guān)心績效評價；二是績效評價過程是對管理者和下屬同時評估的過程，因為雙方對下屬開展均負有責任。

績效評價有兩部份內(nèi)容：結(jié)果和成績〔目標，應(yīng)負責任、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域〕，績效要素〔態(tài)度表現(xiàn)，能力〕。目標結(jié)果一般以量化指標進行衡量，應(yīng)負責任的成績一般以責任標準來考核?？冃б匕ǎ褐鲃有浴⒔鉀Q問題、客戶導(dǎo)向、團隊合作和溝通，對管理者而言還包括領(lǐng)導(dǎo)、授權(quán)和其他要素，最終的績效評價結(jié)果是兩局部內(nèi)容評估結(jié)果加權(quán)后的總和，兩者分別占60%和40%。對員工進行公正的績效評價，有利于公司人員相對穩(wěn)定，但要真正留住人才，卻非朝夕之功。2001年3月29日為了使人才流失降到最低，愛立信采取了：“轉(zhuǎn)換本錢”策略，保存人才出奇招。為保存人才，愛立信設(shè)計了“轉(zhuǎn)換本錢”策略。即員工試圖離開公司時，會因“轉(zhuǎn)換本錢”高而放棄。這就需要在制訂薪酬政策時充分考慮短期、中期、長期報酬的關(guān)系，并為特殊人才設(shè)計特殊的“薪酬方案”。薪酬是吸引、保存和鼓勵員工的重要手段，是公司經(jīng)營成功的影響要素。愛立信的薪酬結(jié)構(gòu)包括薪資和福利兩局部，薪資有固定和不固定兩塊內(nèi)容，福利那么包含保險、休假等內(nèi)容。影響薪酬水平的因素有三個：職位、員工和環(huán)境，即職位的責任和難易程度、員工的表現(xiàn)和能力以及市場影響。薪酬政策的目的是提供在本地具有競爭力〔而不是領(lǐng)先〕的報酬，鼓勵和開展員工更好地工作并獲得滿足。愛立信對年度優(yōu)秀員工或工作滿5年以上的員工，制訂了獎勵方案。直接主管負責提名，經(jīng)層層審批后確認。獎勵標準包括：團隊合作、態(tài)度積極、客戶至上、創(chuàng)新以及持續(xù)的出色表現(xiàn)。愛立信的用人哲學(xué)是“職業(yè)精神，相互尊重”。2001年3月30日愛立信要求員工為公司創(chuàng)造價值，也積極鼓勵員工自身持續(xù)的開展，因此，愛立信：給員工創(chuàng)造持續(xù)開展的空間。迅速適應(yīng)新的商業(yè)環(huán)境的能力對于公司和個人的成功都是至關(guān)重要的。愛立信積極鼓勵持續(xù)的開展，為員工提供時機以改善其適應(yīng)能力并從變化中受益。能力培養(yǎng)是每個單位業(yè)務(wù)規(guī)劃的一局部，個人培訓(xùn)方案的制定均應(yīng)得到每一位員工的認同。通過對全球人力資源的充分利用，愛立信得以適應(yīng)變化并利用變化來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。愛立信期待所有的員工都積極主動地投入到工作當中，來迎接該部門所面臨的持久戰(zhàn)。責任和權(quán)力相互平衡，分擔到人，盡可能地貼近工作以便最大限度地發(fā)揮個人創(chuàng)造力和主動性。愛立信積極尋求新的改善建議，并在團隊精神下鼓勵所有員工在表達觀點、建議和評論時，表現(xiàn)出相互尊重和職業(yè)精神。

愛立信希望成為一個出色的雇主。每一個愛立信機構(gòu)都必須開展和實施基于三種價值觀〔即專業(yè)進取、尊愛至誠、鍥而不舍〕的用人哲學(xué)籍此到達共同的目標。愛立信員工的毅力品質(zhì)必須加上創(chuàng)新、遠見和更強的能力，以便在這個日益變幻的世界上長期開展。2001年4月2日周一晴把“人力資源部部門職責〔討論稿〕”復(fù)印了幾十份，與要求管理部門整理本部門職責、工作業(yè)務(wù)流程、內(nèi)部考核制度的通知一起下發(fā)下去。2001年4月3日周二 上海的經(jīng)理人朋友們籌備成立一個沙龍，特意把他們起草的章程用電子郵件發(fā)給我，希望能提修改意見。而我只有學(xué)習(xí)的份兒，實在看不出哪里還需要修改。上海經(jīng)理人沙龍章程會員

團體會員依法批準設(shè)立的企業(yè)為本沙龍的團體會員。

個人會員凡具有創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷或管理經(jīng)驗的個人，經(jīng)申請批準者和依照規(guī)定考核取得本會會員資格者，為本會個人會員。通訊會員

名譽會員境內(nèi)、外有關(guān)知名人士，經(jīng)有關(guān)方面推薦，由理事會批準，聘請為本會的名譽會員。宗旨

效勞、協(xié)調(diào)，幫助，提升。為會員提供無償信息效勞，幫助會員解決相關(guān)問題，提高會員的綜合競爭能力組織機構(gòu)

會員代表大會為本沙龍的最高權(quán)力機構(gòu)。會員代表采取選舉、協(xié)商和特邀的方法產(chǎn)生。大會每一年舉行一次。主要職責是制定、修改本沙龍章程；選舉本沙龍理事會；討論決定本沙龍工作方針和任務(wù)；審議、批準本沙龍理事會的工作報告及本沙龍的會費收支報告等。

理事會由會員代表大會選舉產(chǎn)生。理事會全體會議聘請名譽理事長，選舉本沙龍領(lǐng)導(dǎo)成員、常務(wù)理事會成員，推選本沙龍秘書處領(lǐng)導(dǎo)成員，增補或更換本沙龍理事，審議、批準本沙龍的年度工作報告和會費收支報告。理事會下設(shè)專門委員會。

常務(wù)理事會由理事會全體會議選舉產(chǎn)生，于理事會閉會期間行使理事會職權(quán)。常務(wù)理事會下設(shè)咨詢委員會人事管理委員會宣傳公共委員會信息管理委員會工程負責委員會

第一章總那么

第一條根據(jù)《中華人民共和國社團登記管理條例》制定本章程。

第二條上海經(jīng)理人沙龍是由具有管理經(jīng)驗的經(jīng)理人組成的社會團體。

第三條上海經(jīng)理人沙龍〔以下簡稱本沙龍〕的宗旨是：效勞、協(xié)調(diào)、幫助、提升。為會員提供無償信息效勞，幫助會員解決相關(guān)問題，提高會員的綜合競爭能力。協(xié)調(diào)沙龍內(nèi)、外部關(guān)系，維護沙龍的合法權(quán)益。

第二章職責

第四條本沙龍的主要職責是：

〔一〕創(chuàng)造一個信息通暢的環(huán)境〔二〕審核和認定本沙龍會員的會員資格；

〔三〕幫助會員提升綜合競爭能力；

〔四〕組織和推動沙龍的開展；

〔五〕整合資源，信息共享；

〔六〕提高沙龍成員的社會地位和影響力；

〔七〕組織業(yè)務(wù)交流，開展管理理論探討；〔八〕協(xié)調(diào)沙龍內(nèi)、外部關(guān)系，維護會員合法權(quán)利

第三章會員

第五條本會會員分為團體會員、個人會員、通訊會員、名譽會員。

依法批準設(shè)立的企業(yè)，為本會團體會員。

凡具有創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷或管理經(jīng)驗的個人，經(jīng)申請批準者和依照規(guī)定考核取得本沙龍會員資格者，為本會個人會員。通訊會員

境內(nèi)、外有關(guān)知名人士，經(jīng)有關(guān)方面推薦，由理事會批準，聘請為本沙龍的名譽會員。

第六條本沙龍會員享有以下權(quán)利：

〔－〕本沙龍的選舉權(quán)和被選舉權(quán)；

〔二〕參加本沙龍舉辦的聯(lián)誼活動；

〔三〕參加本沙龍舉辦的有關(guān)專業(yè)研究和經(jīng)驗交流活動；

〔四〕獲得本沙龍?zhí)峁┑挠嘘P(guān)資料；

〔五〕通過本沙龍向有關(guān)方面提出意見和要求；

〔六〕監(jiān)督本沙龍工作，提出批評和建議；

〔七〕監(jiān)督本沙龍的會費收支；

〔八〕申請退出本沙龍。

第七條本沙龍會員應(yīng)履行以下義務(wù)：

〔－〕成認本沙龍章程；

〔二〕執(zhí)行本沙龍決議；

〔三〕遵守本沙龍紀律；

〔四〕接受本沙龍的監(jiān)督、管理；

〔五〕按期交納會費；

〔六〕承當本沙龍委托的任務(wù)。

第八條會員拒不履行義務(wù)的，理事會可勸其退會或予以除名。

第九條會員管理方法，由本沙龍常務(wù)理事會擬訂，理事會批準執(zhí)行。

第四章會員代表大會

第十條本會最高權(quán)力機構(gòu)為會員代表大會。會員代表大會每1年舉行1次，必要時，由本沙龍理事會決定延期或提前舉行，延期召開會員代表大會的期限不得超過一年。

會員代表大會代表采取選舉，協(xié)商和特邀的方法產(chǎn)生。

第十一條會員代表大會的職權(quán)是：

〔一〕制定、修改本沙龍章程；

〔二〕選舉本沙龍理事；

〔三〕討論決定本沙龍工作方針和任務(wù)；

〔四〕審議、批準本沙龍理事會的工作報告；

〔五〕審議、批準本沙龍的會費收支報告；

〔六〕其他應(yīng)由會員代表大會行使的職權(quán)。第五章理事會與常務(wù)理事會

第十二條會員代表大會選舉理事假設(shè)干人組本錢沙龍理事會。每屆理事任期2年，可以連選連任。

理事會全體會議每年舉行1次，必要時，可以提前或推遲召開。

第十三條理事會對會員代表大會負責。其職權(quán)是：

〔一〕召開會員代表大會；

〔二〕選舉本沙龍常務(wù)理事會成員；

〔三〕選舉本沙龍領(lǐng)導(dǎo)成員；

〔四〕推行或聘請本沙龍理事會常設(shè)辦事機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)成員；

〔五〕增補或更換本沙龍理事；

〔六〕審議本沙龍理事會常設(shè)辦事機構(gòu)職能部門的設(shè)置；

〔七〕審議、批準本沙龍理事會常設(shè)辦事機構(gòu)的年度工作報告；

〔八〕審議、批準本沙龍理事會常設(shè)辦事機構(gòu)的年度會費收支報告；

〔九〕其他應(yīng)由理事會辦理的事項。

第十四條理事會全體會議聘請名譽會長假設(shè)干人。

理事會全體會議選舉會長1人、副會長假設(shè)干人、常務(wù)理事假設(shè)干人。會長、副會長、常務(wù)理事的任期與理事相同。

第十五條常務(wù)理事會于理事會閉會期間行使理事會職權(quán)。

第十六條會長代表本沙龍，召集、主持理事會、常務(wù)理事會和會員代表大會，并監(jiān)督、檢查其決議的貫徹實施。第六章常設(shè)辦事機構(gòu)

第十七條理事會設(shè)秘書處，為本沙龍常設(shè)辦事機構(gòu)。

第十八條理事會全體會議推選或聘請秘書長1人、副秘書長假設(shè)干人。

第十九條秘書長主持秘書處日常工作，副秘書長協(xié)助秘書長工作。秘書處各職能部門的設(shè)置，由秘書長提出方案，經(jīng)理事會審議后，批準執(zhí)行。第七章咨詢委員會與專門委員會

第二十條本沙龍設(shè)咨詢委員會，聘請咨詢委員假設(shè)干人。

第二十一條理事會設(shè)假設(shè)干專門委員會。

專門委員會的設(shè)立及其職責，委員的聘任和解聘，由本沙龍秘書長提出方案，理事會批準。第八章經(jīng)費

第二十二條本沙龍經(jīng)費來源為：

〔一〕會費收入；

〔二〕社會資助；

〔三〕舉辦各種事業(yè)活動的收入；

〔四〕其他收入。第九章附那么

第二十三條本沙龍英文名稱為：SHFORUM………

第二十四條本沙龍終止需由理事會提出，經(jīng)會員代表大會2／3以上會員代表通過。

第二十五條本會會址設(shè)在上海。

第二十六條本章程自特別代表大會通過之日起生效。弟二十七條本章程解釋權(quán)歸本沙龍所有2001年4月4日看到郝春水寫的《借用杠桿原理》一文，復(fù)印了一份給老總。所有的管理活動中都貫穿了一條紅線，這就是責權(quán)利關(guān)系。而所有管理活動的成敗，都折射出責權(quán)利關(guān)系的平衡與失衡。因為所有的管理活動，都必然是透過人來實現(xiàn)，由人來駕馭各種生產(chǎn)力要素進而驅(qū)動目標的達成。在目標達成過程中，責權(quán)利之間的配比關(guān)系可以形象地用杠桿原理來概括。責不變情況下的配比關(guān)系

假定責任不變，能否撬動杠桿及撬動的效果如何，要看權(quán)和利的配比關(guān)系如何。先假定“權(quán)”不變，即從支點到右端點之間的距離不變，利越大，撬動起來就越容易。一些在各自行業(yè)表現(xiàn)卓越的領(lǐng)袖企業(yè)，薪水水平也往往是一流的，他們從不吝惜在這方面的投入，因為他們深知杠桿這一端的份量將產(chǎn)生多么巨大的撬動力量！何況，在人力資源方面的投入所能節(jié)約下來的時機本錢更是不可無視！

最理想的模式，也是最平衡的模式，當然是權(quán)和利相互配比，到達默契與均衡。但在現(xiàn)實當中，更多的情況是：要么利太大，要么利太小。利太大的情況，對于企業(yè)當然是不經(jīng)濟，其高出局部不僅構(gòu)成浪費，而且對于其他人也是一種不公平。不過，這種情況并不多見，更多的是利太小。利太小的情況，迫使當事人利用手中的職權(quán)謀取私利，以補償由于利太小而遭受損失的那局部利，一旦掌握不好，就容易造成濫用職權(quán)，過度消耗企業(yè)的資源和財富。解決這一矛盾的根本措施，當然是使利和權(quán)近似地配比和統(tǒng)一起來，不要有太大的失衡。

另外一個做法是把支點向右移動，即限制權(quán)限的發(fā)揮，對權(quán)限的發(fā)揮進行適當監(jiān)督，當然這樣做會有一定的負面效應(yīng)。如果支點太靠右，領(lǐng)導(dǎo)人手中沒有多少權(quán)力，缺乏以施展個人才華，他就會放棄做更多的努力，做一天和尚撞一天鐘，或者是另謀高就。即便是在權(quán)和利近似配比的時候，仍然需要有監(jiān)督，不能讓權(quán)限過度膨脹。至于如何解決監(jiān)督所造成的權(quán)力約束與權(quán)力發(fā)揮的矛盾問題，恐怕沒有最正確答案，比擬接近的看法是沿用國際慣例，代表董事投票權(quán)的股權(quán)比例要盡可能分布均勻。唯有這樣，才能真正表達民主的意愿，保護中小投資人的利益。

然后，再假定利不變，即右端點不變，來看撬動的結(jié)果如何。這個時候，要想撬動得越快，越省力，權(quán)就要越大，即從支點到右端點的距離越長。賦權(quán)授能，是一個永恒的話題。在某些公司，當權(quán)者寧愿權(quán)力爛在自己手里，也不愿意把權(quán)力授予部屬，生怕部屬做不到或者做不好，結(jié)果部屬永遠也無法得到鍛煉的時機，永遠不可能獲得成長的時機，而自己的公司也便沒有方法做大做好。對大多數(shù)管理者來說，這是一個兩難的問題。一方面有大量的事情要做，自己畢竟不可能包辦所有的事情，一方面又擔憂部屬做不好，花更高的薪水請素質(zhì)更高的人暫時又做不到，所以很犯愁，在授予權(quán)力的時候猶豫不決。一家真正有遠見的公司，在這一方面一定是敢于有所作為的，相信自己的員工，信任他們，授權(quán)給他們，相信他們能夠發(fā)揮自己無限制的潛能，能夠解決好自己分工范圍內(nèi)的一切事情，即使出現(xiàn)暫時的失誤也要放手去做。這個時候，領(lǐng)導(dǎo)者要做的事情其實很簡單，只是需要把支點稍稍向左邊移動一些，自己的權(quán)力少一點，部屬的權(quán)力多一點，尤其是自己手中沒有發(fā)揮作用的權(quán)力一定要放出去！果斷地放出去！相信你的員工！

一旦當你把權(quán)力放出去，你會發(fā)現(xiàn)，你原來不肯放手的權(quán)力其實是在以幾何級數(shù)遞增！因為透過你的大度，你的部屬開始把權(quán)力生發(fā)開去，打個比方，原來你的一只手可以控制五個手指，而現(xiàn)在五個手指中每個指頭又可以操縱五個指頭，這樣你就可以控制至少三十個指頭，是原來可以控制資源的六倍！如此生發(fā)開去，你還會吝嗇手中的權(quán)力嗎？當然，權(quán)力太大也是麻煩。權(quán)力太大，必然是構(gòu)成權(quán)力過剩，要么導(dǎo)致濫用職權(quán)做不相干的事，要么就是過剩的職權(quán)得不到開發(fā)，形成管理真空或盲點。不管哪一種情況，都是極有害的。利不變情況下的配比關(guān)系

第二個假定是，假定利不變，即右端點不變，來看責權(quán)的配比關(guān)系。

為了便于理解，先假定責不變，支點的左右移動，決定了權(quán)限的大小和撬起責任的難易程度，授權(quán)越大，完成任務(wù)就越容易，反之相反。再假定權(quán)不變，在此情況下，權(quán)力與利益均已固定，主體所承當?shù)呢熑我簿拖鄬Φ靡怨潭?，與之不相匹配的責任，不管是多是少，都不會有任何現(xiàn)實意義。

管理實踐中有這樣的現(xiàn)象：主管喜歡讓下屬承當更多的責任，但實際卻證明他的這些努力往往容易流產(chǎn)，在沒有先行調(diào)整權(quán)力與利益的條件下，增加責任是徒勞的，即便把員工開除掉也是于事無補，因為再來新人，仍然如此。現(xiàn)實中，每一個人幾乎都是平衡大師，他必然會考慮自己的得失，做最經(jīng)濟的盤算，當上述兩個要素被固定的時候，責任也就固定了。

如果是責任偏小的時候，對于企業(yè)當然是不經(jīng)濟。某些企業(yè)，包括新興的民營企業(yè)、機制還算比擬靈活的企業(yè)，都有可能存在這種情況：人浮于事、窩工。其實，這種情況的存在，倒是提醒管理者可以做出以下決策性調(diào)整：成比例增加責任，反比例裁減人員，同時還可以進行利益和權(quán)力的調(diào)整，大幅度提升員工的積極性。這樣做的前提是，要正確評估責任的虛置和被掏空的成分有多大，以便把多余的水分擠出來。權(quán)不變情況下的配比關(guān)系

現(xiàn)在考慮最后一種情況，即權(quán)力不做變化。在這種情況下，責任與利益兩要素遵循著成正比、同方向的變化趨勢。要想撬起更大的責任，利益就要以同等幅度遞增，利益大了，客觀上要求責任遞增。反之亦相反。

在經(jīng)濟危機到來的時候，一些國家的一些企業(yè)就是很好地運用了這一原理，減少員工所擔負的職責，或者縮減他們的工作時間，同時也把利益做同比例的減少，較好地處理了危機來臨時的勞資關(guān)系，共渡時艱。而當經(jīng)濟明顯趨旺的時候，亦可以參照這一原理，做正向的調(diào)整。總之，責權(quán)利必須相互匹配。當問題出現(xiàn)的時候，也往往是三者不相匹配、失去平衡和協(xié)調(diào)的時候。因此，當一個企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)這樣那樣問題的時候，首先應(yīng)該想到的是責權(quán)利關(guān)系是不是已經(jīng)發(fā)生失調(diào)的現(xiàn)象，這是從根本機制上學(xué)會去發(fā)現(xiàn)問題的一個好方法。責權(quán)利關(guān)系匹配表責權(quán)利現(xiàn)象與結(jié)果大大大良性運轉(zhuǎn)的重要標志，最適宜于對領(lǐng)導(dǎo)人。大大小濫用職權(quán)。大小小責任形同虛設(shè)，當事人撂挑子，推諉扯皮。大小大當事人工作吃力，進退兩難，相互指責對方。小大大濫用職權(quán)，以權(quán)謀私，不受約束，民憤極大。小大小隨意發(fā)號施令，長官意志；有勁使不到刀刃。小小大專心謀取私利；或者專走上層路線；老好人。小小小無所作為，庸庸碌碌，當一天和尚撞一天鐘。2001年4月5日今天和一位同事聊天，他總結(jié)出在企業(yè)工作的三類人和三條開展思路。

第一類，一直在一個舞臺上干，可以從小角做到大角，也可能一直是一個小角；

第二類，自己就是個角，是由角來挑舞臺的，哪個舞臺倒不是最重要。

第三類，自己造一個舞臺。自己是舞臺導(dǎo)演，前期還是主角，舞臺做大了再請角來都沒問題的。

上述對應(yīng)的第一類人可以以聯(lián)想的楊元慶、郭為為代表，這兩個人畢業(yè)后一直在聯(lián)想做，最后做出個接班人出來。不是每一個做第一類的人有楊、郭這么好的運氣。對于這第一類人來說，面臨的風險主要是：萬一舞臺垮了怎么辦？或者說，舞臺沒垮，但從外邊請大角來，你還是做小角，你忠心耿耿效勞一個公司，這個公司倒臺或取消論資排輩，你排半天隊栽了樹沒乘涼。中國的下崗工人等也從這里來。第二類是專業(yè)化人員，和職業(yè)經(jīng)理人隊伍。專業(yè)化人員指的是會計師、律師、技術(shù)研發(fā)人員等等，還有職業(yè)經(jīng)理人。第三類又可以分兩種，一種是：一個舞臺從小搭到大，從創(chuàng)業(yè)開始，小公司慢慢做到大公司，就是那種滾雪球開展模式。比方聯(lián)想柳傳志的創(chuàng)業(yè)之路。這種做法現(xiàn)在難度越來越大。還有一種做法是和第一類相聯(lián)系和轉(zhuǎn)換的。比方，在一個大的舞臺上干，干到最后有自己的勢能了，包括客戶都是自己的，搖身一變，搞出一個公司，形成一個中舞臺，繼續(xù)用這些資源做自己的事。這最后一種現(xiàn)在這么干的越來越多。2001年4月6日為了做好工作，為了真正地經(jīng)營好人生，你應(yīng)該不再考慮什么是大事，什么是小事。難道清掃衛(wèi)生或向一個員工問好就是小事？召開一次戰(zhàn)略規(guī)劃會議、銷售介紹會或者財務(wù)分析會，就是大事？從清掃衛(wèi)生到財務(wù)分析會議，每一件都可能成為重大的事件。我們連最細小的行動，都無法預(yù)見其最終結(jié)果，因此，每一個行動都值得給予同樣的密切關(guān)注。它們都是你工作或生活中的一個有機組成局部，假設(shè)對它們給予足夠的關(guān)注，那么其結(jié)果將會非常不同。任何一個好父母都能從孩子的細小行為或不重要的言談中，看到與其密切相關(guān)的東西。如果這些行為被無視了，那么將會失去一個培養(yǎng)孩子能力的重要時機。假設(shè)你認為宏圖大概才是當務(wù)之急，那么此想法將會誘使你相信所有的細節(jié)不值得關(guān)注。但與此同時，也將有一大堆“小事”帶來一連串麻煩，導(dǎo)致你的重大時機被破壞，直至化成泡影。例如，在80年代有一家著名出版社的高級主管，希望該出版社在出版界的某一特定領(lǐng)域占據(jù)支配地位，于是決定以相當可觀的價格購置一家比擬小的出版社。該主管急于推行這一購置活動以確保出版社在市場中的重要地位，因此給手下施加壓力，讓他們在沒有做好細致的準備之前就倉促上陣，他說道：“我們以后能去除那些細節(jié)。”然而，他手下的快速行動忽略了一個不能被忽略的細節(jié)。數(shù)以千計的顧客訂購了這家出版社的產(chǎn)品，出版社訂單在握，這很好；帳單及時開出，這也很好。但是只有20%的客戶支付了貨款，不知是什么原因，有人忘記了檢查貨款回收率。這件事情不是被有意隱瞞的，而是被淹沒在其它大量瑣碎的財務(wù)細節(jié)中，這樣，非但不能使整個戰(zhàn)略產(chǎn)生預(yù)期效果，而且其造成的損失阻礙了出版社幾年內(nèi)的其它投資。2001年4月7日不再區(qū)分誰高誰低是是否行政總裁高人一等，而看門人矮人一截？有等級傾向的人會這樣想，但這是個很嚴重的錯誤，因為它不可防止地導(dǎo)致那些人給別人強加某種“高”或“低”的特性。例如：高層的人一定聰明，對嗎？他們一定具有引人注目的營銷觀念或者嶄新的產(chǎn)品創(chuàng)意，對嗎？不對。在你的公司里，沒有任何一個人會比其他人具有更多的人性價值。如果不考慮每一項工作的重要性、收入或地位，沒有人比別人更高或更低。我們經(jīng)常將一個工作的市場價值和人性價值相混淆，而且出于利己的需要，我們常常將層級制曲解成為在公司內(nèi)部的社會等級制度。在一個組織當中，高層不一定是最聰明的人，但是他們可能擅長協(xié)調(diào)和激發(fā)其他人的才能。他們明白，自己的職責是把這些才能和其它資源聚集在一起運用，以獲取公司的利益。事實上，能夠在新世紀生存和開展的公司，將是這樣的公司：它們從基層員工身上尋求創(chuàng)新，并且能夠不管員工的等級，對他們給予認可和獎勵。即使每個人都能被獎勵，也不是每人都會得到同樣的報酬。那些對公司而言被認為具有更多價值的工作會得到更多的報酬，對這一事實你要看開一點。人們會理解對于公司的成功，收發(fā)室的工作人員和資深銷售人員的職位不是同樣重要的，但當你把郵件分撿人員視為“卑微”的人，他們就不能理解或接受。當這一切發(fā)生時，“卑微”的人就會變得不滿。雖然他們的工資和福利或許很有競爭力，但他們感到?jīng)]有受到正確的評價，所以失去對公司的責任感。聰明的領(lǐng)導(dǎo)知道，當不再評價事物的大小上下時，每一個行為都變得很重要。適宜的問題不是“什么是大或什么是??？”，而是“下一個是什么？”2001年4月8日商人所做的最大的錯誤假設(shè)，就是認為他們能夠控制。控制是一個夢想，而在工作場所，尋求控制往往給自己和別人制造了無窮無盡的麻煩。這種控制的沖動來自哪里？當然，它來自古老的命令－－控制管理模式，這一模式最早從教堂開始，并在軍隊里得到擴散。但是這僅僅解釋了支持控制欲望的組織結(jié)構(gòu)，控制沖動的真正根底，是人們擔憂失控會導(dǎo)致出錯，從而被指責，并失去一切。世界上最沮喪的經(jīng)理，是那些花費自己整個商業(yè)生涯追求控制的經(jīng)理，他們中的大局部人將會發(fā)現(xiàn)，自己并不了解要控制什么。他們似乎相信，如果事情按照他們作為經(jīng)理人所希望的那樣做了，那就是控制；或者是人們在工作中的舉止如同他們所期望的，就是控制。所以，許多經(jīng)理過于關(guān)注過程和舉止，浪費了很多時間，而且當預(yù)計的結(jié)果沒有到達時，就會感到萬分沮喪。你可以建立一個詳細的工作流程，使每一件事情都必須經(jīng)過你的審查；你可以審查每個方案和預(yù)算中的每一個條目；你可以審批每一個出差申請，追查每一項費用報告；你可以在度假的時候帶上和電腦，隨時都能夠通過“指尖”處理辦公事務(wù)；你也可以親自去做每一次招聘工作，親自分派每一項工作，但是你依然不能控制，因為總有你事先沒有預(yù)計到的事情要發(fā)生。總存在數(shù)以千計的不可控制的事物，從經(jīng)濟狀況到天氣，會對你的生意產(chǎn)生積極的或消極的影響。你或許會反駁：“所有這些都更說明必須盡我所能來進行控制?！钡?，如果你不能控制結(jié)果，難道你就能控制過程嗎？當認識到自己不能控制，以及這個世界實際是無法控制的時候，你正向成熟的管理邁出第一大步。你可以試問自己：“是什么控制了股市，又是什么控制消費者的信心？”對此，你肯定無從找到答案。所以不要哄騙自己說，自己有能力主宰各種事件和環(huán)境。世界在不停地變化，你的手下也在不停地變。一個資深經(jīng)理說，在任何一天，她都會有20%的下屬因為健康問題、登記結(jié)婚和生小孩，或者僅僅是精神不集中等原因，感到沮喪或者心煩意亂。因此，你必須認識到在工作場所發(fā)生的積極或者消極的變化，并盡可能巧妙地應(yīng)對。2001年4月9日王學(xué)泰的《也說“特立獨行”》很好來源：《南方周末》2002年1月10日。什么是“特立獨行”？“特立獨行”從字面上看是指獨特的思考方式和獨特行為方式，足以使庸眾目瞪口呆，用五六十年代的老話來說，似可用“反潮流”三字概括。不過這三個字讓造反派弄臭了，至今很少有人愛用。唐代韓愈在《伯夷頌》中說，“士之特立獨行適于義而已。不顧人之是非，皆豪杰之士，信道篤而自知明也”。他還說平常人，“一家非之，力行而不惑者”很少；“一國一州非之”還能力行的，天下一人而已；“舉世非之”還能堅持的，千百年來能出一人就不錯了；至于伯夷那么是“窮天地、亙?nèi)f世而不顧者也”。這才是古人心目中的“特立獨行”。可見特立獨行有不顧實際利益、耽于自己理想或精神生活的一面；但更重要的還是不同流俗和對抗流俗的一面。

“特立獨行”這個詞很早就出現(xiàn)了。《禮記》的《儒行》通篇是談儒生修養(yǎng)的，在談到儒者對觀點相同的人和觀點相異的態(tài)度時說：“同弗與，異弗非也。其特立獨行有如此者?！边@是最早出現(xiàn)的“特立獨行”。這里所說的“特立獨行”除了不混淆世俗以外，還帶有不黨同伐異之意。不與意見相同者結(jié)黨，也不排抵意見不同者。這后一點尤難做到，儒家的大師們亦然。

歷史上稱得上思想家的，大概都得有些特立獨行的精神，沒有人云亦云的思想家，因此即使堅決要剝奪他人與民眾“特立獨行”精神的法家代表人物商鞅與韓非，他們自己都是有點“特立獨行”精神的。像商鞅變法中“不法其故＂、“不循其禮＂的做法、韓非著作中的憤世嫉俗的精神都是與當時的官場、世俗大相悖謬的。

道家強調(diào)和光同塵，與世無爭，無為而無不為，好似是要混淆于蕓蕓眾生之中，《莊子·德充符》中塑造的一些肢體殘缺、社會地位卑微的人物，仿佛就是眾生中的一分子，可是他們所表現(xiàn)出的特異精神，簡直是高不可攀。西漢中葉以后，儒家取得了獨尊的地位，信仰道家思想的士人，往往成為“特立獨行”的人物，為世俗所矚目。

儒家自不必說，蕭文中已提到，孔子就是具有“特立獨行”精神的學(xué)者。確實，孔子是較早發(fā)現(xiàn)個人獨立性價值的思想家。他曾說：“三軍可奪帥也，匹夫不可奪志也?！薄病墩撜Z·子罕》〕尊重個人意志。可是這種意識不能被統(tǒng)治者所接受?？鬃邮莻€嫻熟政治技巧和人生藝術(shù)的思想家，但他還是不能為主流社會所接納，做魯司寇也僅三個月。其原因就在于他的政治主張、思想意識、為人作風不能被統(tǒng)治者認同，這些實質(zhì)的東西不是技巧和作風可以替代的。原始儒家的重要思想家，如孔子的弟子子夏、顏回、子路、子貢，后起的孟子、荀子，幾乎都是不能為當時統(tǒng)治者和流俗所接受的人物。

佛教傳入中國后，歷代皆不乏大師和高僧，其個性鮮明者比比皆是。初到中國傳法者鳩摩羅什、達摩，開宗立派者玄奘、惠能、馬祖道一，哪個不是“特立獨行”之士？他們的行為言論也往往驚擾庸耳俗目。

很奇怪，歷史上為什么古圣先賢、開宗立派的人物中“特立獨行”者比比皆是，而廣闊人群中〔包括知識分子〕“特立獨行”者又寥寥無幾呢？我以為傳統(tǒng)中有缺少寬容、不能容忍獨立思考的傾向，而獨立思考是“特立獨行”的思想根底。古圣先賢、開宗立派的大師往往都是不見容于時的。“圣”“賢”之類的封謚大多是后代人認為他們于時無害而有用給的。實際上這些圣賢也屬國人，國人的傳統(tǒng)在他們身上也有或多或少的表現(xiàn)。他們是“特立獨行”了，但對他人的“特立獨行”是不支持的，有時還會反對。我們以最有寬容態(tài)度的孔子來說，他在創(chuàng)立自己學(xué)派的時候，不是也說“攻乎異端，斯害也已”，對于思想活潑、有點不同想法的樊遲、宰我等弟子是取斥責態(tài)度的。這說明有“特立獨行”精神和行為、甚至是從理性上肯定和贊揚“特立獨行”的精神人士，對于他人的“特立獨行”也是不贊成、甚至是不許可的。難怪韓愈感慨真正“特立獨行”之士是“千百年不一見”的〔其實韓愈也見不得當時人的“特立獨行”〕。

因為缺少寬容精神，所以我們所稱的中國思想史上三次繁榮時期————先秦、南北朝、清末民初，不是因為寬容精神的高漲，而是“王綱解紐”，統(tǒng)治者思想控制相對減弱的結(jié)果。而且這些時期各個學(xué)派也是缺少寬容精神的。先秦的“百家爭鳴”，實際上是“百家爭霸”，不是從對方吸取有益的思想營養(yǎng)，而是以吃掉對方為職志。這從孟子的“辟楊墨”的論戰(zhàn)就可見一二。2001年4月10日晴董事長下午約見我，讓我考慮一下如何改革工資制度，獎金由她來制定。員工持股方案，她認為公司目前的管理水平還不能搞，以后的事情了。S總認為今年人事部的主要工作是簽訂勞動合同，分流職工。讓我把有獎?wù)魑闹泻玫乃投麻L看看。2001年4月12日收到外地一位企業(yè)朋友的來信，他在一家公司擔任總經(jīng)理。信中，他寫道：你有關(guān)于公司改制方面的文章和資料嗎？我們公司最近在考慮改制的事，情況是這樣的：1、公司目前從法律角度為中外合資企業(yè)〔中方75%、港方25%〕但港方其實是中方從境外匯入的，為了享受政策，即所謂的假合資；2、由于管理者都是中方從政府及國有企業(yè)調(diào)入，原管理理念陳舊，原管理模式和國有企業(yè)相差無幾；3、去年經(jīng)營班子做了重大調(diào)整，我們幾個很想改變原來的模式，但確實很難，先做了些如企業(yè)開展戰(zhàn)略和管理機構(gòu)調(diào)整，后來想做薪酬，但很難；4、黨委和工會由于理念上的問題與經(jīng)營班子配合不佳；因此很想通過企業(yè)改制來解決根本的問題，現(xiàn)在股東根本同意，要我們經(jīng)營班子拿方案，我是籌劃小組長，初步想，首先不能是全員持股，如這樣和原來沒什么大區(qū)別，應(yīng)是想方法經(jīng)營者持大股，骨干持其余股，將原中方的75%買下，保存原外方的25%〔享受政策〕以一人為主〔占25、1%以上〕?，F(xiàn)公司總資產(chǎn)2、6億，凈資產(chǎn)7000萬元左右，預(yù)計通過核銷和抹帳后5000萬元左右。2001年4月15日今天收到一位在一家民營企業(yè)工作的朋友的來信：公司最大問題在什么地方，公司的核心競爭力在什么地方,這是我一直苦苦思索的問題。對于公司，張總付出了大筆的資金，各位副總付出了大量的時間和心血，而我付出了自己的汗水和青春，我們每個人都希望公司好，每個人都努力的工作，但是為什么我們一無所獲？人生中25歲也只是一年，關(guān)鍵是要過得有意義。為了一個遠大事業(yè)我愿意付出很多，但是我產(chǎn)生了信仰危機，我發(fā)現(xiàn)我為之效勞和報以希望的事業(yè)也許根本不可能成功。也許公司可能因為以后的產(chǎn)品好，紅火一把，但也只會是一時的輝煌，我們永續(xù)經(jīng)營的核心競爭力到底在哪里？有人說：民營企業(yè)的企業(yè)文化就是老板個人開展的文化，而我們根本無文化可言。一個老總一個性格、一種做事的風格、一種思維方式，兩種或者三種文化在公司交錯存在，職能管理部門難于做事，疲于奔命,這種狀況下何談管理？職能管理部門到底對公司負責？還是對經(jīng)營者負責？還是對所有者負責？明知有些事情不對，但是對于一個希望成為職業(yè)經(jīng)理人的管理者來說只能執(zhí)行。有的員工說：我們是行政機構(gòu)和國企的結(jié)合體。難道這就是我們賴以生存和寄托著許多美好理想的樂園。在沒有形成合理的信息發(fā)饋系統(tǒng)之前，所有者根據(jù)什么來作決策？在信息不對等的情況下做出的決策是否有利于公司的開展？是否能真實、客觀的反映公司的問題所在是值得疑心的。授權(quán)的不明確、授權(quán)的不合理，導(dǎo)致出現(xiàn)問題后責任無法明確，誰都有責任，但是誰都沒有責任，責任是否應(yīng)與收入掛鉤？授權(quán)是非常好的事情，但是授權(quán)的同時也意味著監(jiān)督和責任的承當。我非常希望公司能做強、做大，在我實現(xiàn)職業(yè)開展的同時，事業(yè)也會蒸蒸日上，但是我看不到希望。盲目對公司開展的樂觀，是以葉遮目，對問題視而不見，漠不關(guān)心，是對企業(yè)的不負責！對員工的不負責！對投資者的不負責！在我們羨慕、憧憬別人成功的同時，我們忽略了創(chuàng)業(yè)的艱難，喪失了嚴謹務(wù)實的工作態(tài)度。任何事物的成功沒有量的積累，根本無法產(chǎn)生質(zhì)的飛躍。一個企業(yè)的成功不是偶然的,實用、新穎的產(chǎn)品理念，良好的營銷籌劃，優(yōu)秀的團隊組合，等等，構(gòu)筑成偶然中的必然。我們無法本著積極、改善的態(tài)度，團隊協(xié)作。無法擯棄因個人對企業(yè)開展理解不同而產(chǎn)生的分歧。為了企業(yè)的開展的目標我們本可冰釋前嫌，但是我們都太有個性。目前這種狀態(tài)，我們根本不可能擁有燦爛的明天！我看不到希望?？?、累、難，都無法戰(zhàn)勝我們，關(guān)鍵是我們自己不能喪失信心！公司的目標非常之遠大，但是兩年過去了，目標依然是目標，我們到底離他有多遠，我相信我們自己也不知道。在年底，當別的公司都忙著做年度總結(jié)和新年規(guī)劃時，我們頭腦中一片茫然，因為我們不知道總經(jīng)理辦公會什么時候才能召開，很多工作什么時候才能定下來。時間和機遇,在一點一滴的喪失,或許我有些急躁、有些急功近利。我記得有位老總說過一句話：把企業(yè)當作企業(yè)來做。我們是一個企業(yè)，我們應(yīng)該有自己的造血功能。很多事情我們可以自己循環(huán)。我們的每一個領(lǐng)導(dǎo)或管理者應(yīng)該勇于承當責任。一個管理者或領(lǐng)導(dǎo)者在擁有權(quán)利的同時，更多是承當責任。權(quán)利和責任是對等的，對于決策的失誤、管理的失敗，應(yīng)該坦然面對，這才是積極的態(tài)度。新年伊始，我們沒有痛定思痛，總結(jié)教訓(xùn)，依然是樂觀的準備大干一番。僅僅在張總做出指示后,才對前期工作進行了總結(jié)，對人員進行調(diào)整。失敗并不可怕，可怕的是我們不知道我們錯在那里，或者意識不到癥結(jié)所在。2001年4月16日職業(yè)經(jīng)理人的素質(zhì)應(yīng)是綜合性的穆牧，職業(yè)經(jīng)理人的素質(zhì)及其素質(zhì)的培養(yǎng)，經(jīng)濟日報。2001年4月17日來這家公司有兩三個月了，感覺在經(jīng)理層面普遍缺乏一種負責的工作態(tài)度，互相推委已經(jīng)成為風氣。結(jié)果是：大家誰也不會成功。因為整個企業(yè)的業(yè)績在這里擺著。優(yōu)秀經(jīng)理總是竭力使自己百分之百地明確自己的責任。他知道自己能作出何種決定，他知道如何授予責任，和讓自己班子的成員去作出決定。任何人作了決定就得擔起責任，必須在決策后負責到底。這就是為什么在經(jīng)營不善的公司里，人們總是推諉責任，以及為什么低效率的官僚主義會應(yīng)運而生，從而扼殺決策。在這些公司里，需要決策的問題在委員會和上層代表的官僚主義漩渦里打轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，而最后擺在某個高層人物面前，逼著他對是或否表態(tài)?？删褪沁@些推諉責任的人將背著此君猛烈地指責他〔或她〕作了錯誤的決策。一個優(yōu)秀經(jīng)理那么不然，他作出決定，并承當責任。如果他不清楚是否應(yīng)由他作出決定，他或是與上司聯(lián)系，或?qū)幙射b而走險自己作主。優(yōu)秀經(jīng)理懂得，澄清模糊的責任界限的最正確途徑像是作出決斷并等待別人有朝一日向他挑戰(zhàn)。這就是他分清責任的時機。當然，優(yōu)秀經(jīng)理知道，一旦他作出一個以上的糟糕決定，就可能被“炒魷魚”。負責是需要勇氣的。2001年4月19日成就是衡量優(yōu)秀經(jīng)理的尺碼。成就是除其他管理人員之外，他個人為公司的盈利與成功所作的奉獻。成就是他已經(jīng)走過的路，他應(yīng)該為之自豪。

成就可以從數(shù)量上或質(zhì)量上來衡量，其中可以包括；成功地推出一項新產(chǎn)品；改良裝載機的效率；節(jié)省1％的勞動力；把本國一些最優(yōu)秀的畢業(yè)生招聘進公司；連續(xù)12個月準時交貨；使客戶的投訴低于前任時的水平；通過改良管理大量節(jié)省公司的開支等等。

優(yōu)秀經(jīng)理知道，他必須取得成就使自己對組織有價值。即使是日常的管理工作，也為優(yōu)秀經(jīng)理提供了取得成就的時機。他將提高內(nèi)部管理的水準和產(chǎn)品的質(zhì)量〔不管該“產(chǎn)品”是汽車部件，還是對顧客要求的反響〕。2001年4月20日行動是承諾的語言，它比辭令更有力。我們都碰到過這樣的情況：有些人說了要做某件事，可又沒有做。銷售部經(jīng)理容許打給你，可又沒打；效勞部經(jīng)理允諾來檢查你汽車變速箱的故障，卻又不見人影；雇員關(guān)系專家容許給你一份標準雇用合同，但卻沒有給。有的管理人員總是對你說，這是其他人的過錯，生產(chǎn)部經(jīng)理會告訴你：“我不懂調(diào)度，你最好還是去看一下方案?！倍鴥?yōu)秀經(jīng)理注重行動，他會允諾替你作出方案。如果優(yōu)秀經(jīng)理說要給你寄一份雇用合同，他就會這么做，而你就會收到合同。如果他容許派人檢查你汽車變速箱的故障，他會采取行動派個人來。當優(yōu)秀經(jīng)理決定幫助你時，他會承諾采取行動。如果你有麻煩找他幫助，他會接受你的要求。他不會把你推給其他經(jīng)理。他不會聳聳肩說：“我能有什么方法呢？”他決不會過兩分鐘就忘記自己說過的話，他會就你的問題做些什么。他會把自己同意采取的行動記錄下來，然后做他說過要做的事。如果他的下屬在處理一個問題時遇到了困難，他會以行動提供幫助。當他的下屬為了獲得貨物供給而絞盡腦汁時，他會想法給該公司的總經(jīng)理打。當采購部經(jīng)理不斷收到其他公司對本公司拖延付款的抱怨時，他會去見財務(wù)主管商量對策。

當某人要求接見5分鐘，投訴公司公共事務(wù)部阻礙其調(diào)職時，他會立即采取行動，打給公共事務(wù)部詢問原因。

當他的上司提到，在昨晚的宴會上，公司一個主要客戶的經(jīng)理模糊地抱怨公司延誤交貨，他會立即采取措施，檢查問題所在，并在當天向上司提交一份報告。

優(yōu)秀經(jīng)理始終是身體力行的。2001年4月22日聽不到意見，管理人員何以盡職？提出意見，已是不易，更不用說接受意見了。在收集部門職責的過程中，有一個部門對采購部的速度緩慢提出了意見。而當我把這個意見轉(zhuǎn)交給采購部經(jīng)理時，他卻提起筆，在上面批了個叉！接受意見真是難??！公司的管理人員對于別人提出的意見總是步步設(shè)防，似乎接受意見就是成認自己無知，暴露自己的缺乏，就要承當責任，就要下臺似的。

某些更為武斷的管理人員那么干脆“拒忠告于門外”。在作出任何答復(fù)時都擺出一副傲慢的神態(tài)，似乎自己無所不知。如果你斗膽對他提出意見，他們會搖頭、皺眉和打斷你。但當組織機構(gòu)有所變動，或者新上司上任時，那些抵抗忠告的管理人員通常會遭到應(yīng)得的懲罰。優(yōu)秀經(jīng)理敢于提出意見，而且樂于接受意見。如果不能提供意見，他也會向你提議能獲取意見的地方。他的忠告總是為了幫助別人，或是解決問題，或是改良工作，諸如此類。他提出意見的動機總是高尚的，而決不是馬基雅維里式的，或是帶有其他政治目的。2001年4月23日不少尋求決斷的管理人員在黑燈瞎火的官僚機構(gòu)的長廊里摸索，充當接受決定的基層管理人員和作出決定的高級經(jīng)理人員之間的傳令兵。這些管理人員有一天會告訴你更新通信系統(tǒng)是優(yōu)先考慮的事，而明天卻說績效評估是頭等重要的事。他們不斷改變自己的工作重點，使職員們無所適從，在矛盾重重的官僚機構(gòu)中毫無目標地瞎忙。優(yōu)秀經(jīng)理選擇自己的目標，并持之以恒。如果他說“培訓(xùn)管理人員是我們工作的重點”，那末在3到6個月內(nèi)你仍然能聽到他這么說。他手下的每一個人都十分清楚他的工作目標。

優(yōu)秀經(jīng)理決不會使他的雇員在各個方向上盲目行動。他將自己的目標與企業(yè)的總利潤和人事目標聯(lián)系起來，他確保目標的明確和集中并傳達給他的部下，然后貫徹始終以保證每個人都朝同一方向行動。如果目標是顯著改善對客戶的效勞，他會明確各項要求，確保所有的員工都清楚這一點，并同心協(xié)力實現(xiàn)這種改善。6個月后，當對客戶的效勞取得顯著改良時，他可能改變他的目標，但在這之前，他將堅持和強化這個目標。2001年4月24日鑒定是管理的一個必不可少的組成局部；而不是一種外加的制度。

創(chuàng)造鑒定表的人真該送入囹圄〔他或她至今隱姓埋名也就缺乏為怪了〕。鑒定表維持了人事部門數(shù)十年的運行，并開創(chuàng)了一門績效評定和分析的偽科學(xué)。對許多人事部門的工作人員來說，如果他們不能在忙忙碌碌的經(jīng)理面前晃動空白的鑒定表，那么其生活就會截然不同。但這并不是說不該對人們作鑒定。鑒定是絕對必要的，但你實際上不需要用一紙公文來作鑒定。如果一紙公文真于事有補，那好，不妨用兩張“12×8”行的白紙。對一位優(yōu)秀經(jīng)理來說，鑒定是其第二天性。他是在日常工作中以此作為人員管理工作的一個不可缺少的組成局部而非正式地運用的。每年有那么一次或兩次，他對其班子的成員作較為正式的鑒定，與他們每個人坐下來回憶一下其取得的成績。他鼓勵他們對照原先議定的目標和標準進行自我鑒定。此外，他讓大家討論一下可以改良的地方。誰要是改不了，那只有讓上帝幫助了。優(yōu)秀經(jīng)理清楚，如果你要求某人到達一定的工作水平和奉獻程度，那末你必須給他反響，使他知道自己是否到達了這種水平。這才是鑒定，這才是管理。優(yōu)秀經(jīng)理要創(chuàng)造一種信任和互相幫助的氣氛，在這種氣氛中，每一個人將樂于自我鑒定，并討論改良方法。優(yōu)秀經(jīng)理要解釋清楚，有關(guān)基于功績的加薪或提升的任何問題是完全不相關(guān)的事。他知道，如果報酬直接與鑒定掛鉤，那么，被鑒定的個人就自然會步步設(shè)防，竭力掩蓋自己的缺點〔優(yōu)秀經(jīng)理本可以幫助他克服這些缺點〕，并夸大自己的工作能力。因此，優(yōu)秀經(jīng)理最不愿做的事是建立一套鑒定系統(tǒng)，分十個等級評價每個管理人員。這種方式的績效評定往往是主觀的，挫傷積極性的，而且老實說是不科學(xué)和不得要領(lǐng)的。鑒定應(yīng)該是一種積極的、建設(shè)性的手段，有助于被鑒定者更好地工作。

2001年4月25日你可以通過評估一個經(jīng)理的部下，來評估該經(jīng)理本人。評估是將人與職位聯(lián)系起來。這是一個過程，經(jīng)此就可以百分之一百地清楚該職位要求些什么，明確哪類人員最適合該職位，并對考慮中的人選作細致而客觀的判斷。優(yōu)秀經(jīng)理用相當多的時間來評估人，不僅評估他是否適合該職務(wù)，而且評估他是否稱職。一位優(yōu)秀經(jīng)理知道，如果評估過程失誤，他也不會成功。倉促從事或草草收場，無異是把公司和公司員工置于危險的境地。優(yōu)秀經(jīng)理的評估始終是客觀的。如果某一職務(wù)出現(xiàn)空缺，他首先要評估一下這項職務(wù)是否真有必要。有時候，他會驚奇地發(fā)現(xiàn)某項職務(wù)完全可以取消，而其他人可以兼任。一旦認定此職務(wù)是必要的，他將十分仔細地按其責任和義務(wù)評估該職務(wù)的內(nèi)涵。他還將評估對理想人選的技能、品質(zhì)與經(jīng)驗上的要求。最后，他將鄭重地會見候選人，盡可能全面了解這些人選的技能、品行與經(jīng)驗。在適當?shù)膱龊?，?yōu)秀經(jīng)理會用考核的方法幫助完成評估。優(yōu)秀經(jīng)理還盡可能讓他人參與評估過程，他知道其他人會從不同的角度審視候選人。但不管怎樣，必須由他最終拍板，因為只有他將對中選的候選人的表現(xiàn)負責。一旦候選人就職，優(yōu)秀經(jīng)理將繼續(xù)不斷地對該新手的表現(xiàn)進行評估，幫助他兌現(xiàn)在當初挑選過程中對他寄予的期望。對優(yōu)秀經(jīng)理來說，評估過程相當關(guān)鍵。他知道只有通過十分系統(tǒng)的和客觀的研究，評估才能獲得最好的結(jié)果。他的整個班子反映著他的評估能力。

2001年4月26日在思文電器新城店站柜臺。2001年4月27日在思文電器新城店站了2天柜臺以后，終于在27日下午5點賣出一臺HDTV-3281〔因為庫房沒有貨了，只好把商場的樣機賣給了顧客〕,可以算是公司在廈門地區(qū)賣出的第二臺，導(dǎo)購員葉寶英很快樂，我也很有成就感。但也很擔憂顧客看了幾天以后,有啥不滿意的，又要退貨的話，就白忙了。商場的促銷員真是很辛苦，從早站到晚上，沒有坐的時機。我站2天就吃不消了,可她們要天天這樣站著。而底薪只有300元(海爾有600元的促銷員底薪)，太不容易了!公司應(yīng)該對第一線的促銷員更好一點,更溫情一點,多表揚鼓勵,少訓(xùn)斥。人是有感情的，如果收入又少,又沒有精神鼓勵的話,連促銷員也要跳槽到別的廠家了。不要以為促銷員中沒有人才，也不要認為導(dǎo)購員很容易招，一個熟悉業(yè)務(wù)、敬業(yè)的導(dǎo)購員為公司帶來的效益遠遠大于一個新招來的不熟練的導(dǎo)購員。重新培養(yǎng)一個好的導(dǎo)購員肯定是需要付出很大代價的。我就發(fā)現(xiàn)新城的萌升促銷員對HDTV的性能很熟悉,可以連續(xù)講半個小時沒有重復(fù)的內(nèi)容,而且內(nèi)容是科學(xué)正確的,甚至比研發(fā)中心的人員還能講，更吸引顧客。我聽她講后，都很佩服她對于彩電的技術(shù)熟悉程度。而且她對于萌升很有感情，碰到顧客說萌升或者萌升產(chǎn)品的壞話，她會拼命為萌升解釋，就好象母親不允許別人說自己孩子壞話的樣子。現(xiàn)在敬業(yè)的人不好找，即使是一個收入不高的導(dǎo)購員，如果她非常敬業(yè)愛崗，熟悉業(yè)務(wù)，成績突出，公司也要給予應(yīng)有的成認、表彰。工作中的人最需要自己的工作得到成認。公司對于表現(xiàn)突出的導(dǎo)購員，除了提成外，似乎也沒有啥特殊的獎勵，特別是精神鼓勵。營銷人員說自己沒有歸屬感，沒有看出企業(yè)給予的尊重，沒有一個大企業(yè)的榮譽感。單打獨斗。2001年4月28日職權(quán)越大，就越要小心！職權(quán)意味著權(quán)力，而權(quán)力意味著腐敗。利己主義會因職權(quán)而膨脹，而不稱職的管理人員卻不知足地追求職權(quán)。他們要權(quán)，為的是可以更多地開銷費用，更多地網(wǎng)羅親信，更多地旅行出差。他們到處攫取權(quán)力以便為所欲為。但是這