EPC項目風險管理培訓

單元八：風險管理EPC管理基礎(chǔ)知識培訓班講師：xx風險管理單元要點1風險管理的定義2項目風險的識別3項目風險的控制風險管理的定義項目風險管理的定義與過程

1234567規(guī)劃風險管理識別風險實施定性風險分析實施定量風險分析規(guī)劃風險應(yīng)對實施風險應(yīng)對監(jiān)督風險項目風險管理項目風險管理的核心概念既然項目是為交付收益而開展的、具有不同復雜程度的獨特性工作，那自然就會充滿風險。1開展項目，不僅要面對各種制約因素和假設(shè)條件，而且還要應(yīng)對可能相互沖突和不斷變化的相關(guān)方期望。2組織應(yīng)該有目的地以可控方式去冒項目風險，以便平衡風險和回報，并創(chuàng)造價值。3項目風險管理旨在識別和管理未被其他項目管理過程所管理的風險，如果不妥善管理，這些風險有可能導致項目偏離計劃，無法達成既定的項目目標。4一張圖讀懂〝風險管理指南〞總承包項目部管理內(nèi)容管理專業(yè)分包內(nèi)容項目全過程風險管理企業(yè)風險項目風險的識別與控制項目交付風險運營風險安全與可建造性設(shè)計的風險員工風險開展定期評審評定項目交付風險等級分配風險責任人監(jiān)控、審查和批準風險與風險減緩風險層次結(jié)構(gòu)示意圖安全與質(zhì)量風險EPC項目風險管理可歸納為十六字要求

無事生非

小題大做

追根溯源

舉一反三具體來說就是沒有問題要想到可能存在的問題，再根據(jù)以往的經(jīng)驗教訓，基于已發(fā)生過的小問題思考如何預(yù)防大問題，發(fā)生問題后要查找根源，克服了一個問題還要還原事故的本來面目，舉一反三去思考有否其他問題，以史為鏡，提前識別和控制風險源。EPC總包要對工程的質(zhì)量、安全、工期和造價等全面負責總包全面負責主要風險因素風險防范措施質(zhì)量需求模糊以符合項目定義文件貫穿始終范圍蠕變制定可視化工作分解結(jié)構(gòu)總圖分包掉隊著力營造分供方合作伙伴關(guān)系接口錯漏切實履行精細化接口界面管理調(diào)試不滿項目前期就策劃系統(tǒng)如何調(diào)試安全施工安全從設(shè)計源頭落實安全風險管控運營安全建立運營安全風險點登記臺賬工期工期延誤基于四級節(jié)點考核的總控計劃可建造性建立可建造性風險管理數(shù)據(jù)庫造價造價超概結(jié)合價值工程的造價限額設(shè)計成本超支劃分成本單元把責任落實到人〝風險對價〞的新考慮EPC工程總承包需要承擔的風險相比施工總承包高出很多，所以投標報價中必須考慮收益和風險對價的相對提升項目風險的識別開展識別風險的風險研討會配備經(jīng)驗豐富的會議引導者能夠幫助參會者專注于會議事項，就風險管理方法的關(guān)鍵方面達成共識，識別和克服偏見，以及解決任何可能出現(xiàn)的分歧。外部專家內(nèi)部專家項目人員分包方相關(guān)方風險清單文檔要素描述風險編號確定唯一的風險編號風險描述描述風險事件或條件。風險情況通常如下兩種短語之一表達：“事件可能會發(fā)生，引發(fā)影響”或“如果條件成立，事件可能會發(fā)生，導致影響”概率確定事件或條件出現(xiàn)的可能性影響描述對一個或多個項目目標的影響等級如果采用打分評價，用概率乘以影響確定風險等級。如果使用相對等級，則比較兩個等級（如高-低或中-高）應(yīng)對描述規(guī)劃好的風險或條件應(yīng)對策略修訂后的概率確定實施應(yīng)對策略后風險事件或條件出現(xiàn)的可能性修訂后的影響描述應(yīng)對措施實施之后的影響修訂后的等級確定應(yīng)對措施實施后的風險等級責任方識別管理相關(guān)風險的責任人措施措施狀態(tài)確定狀態(tài)是開環(huán)或閉環(huán)說明提供所有對于風險事件或條件有幫助的說明或附加信息與EPC項目報價直接相關(guān)的風險因素合同風險總承包商合同風險分包合同風險工期風險包括工程項目各類變更等引起的工期風險稅務(wù)風險設(shè)計、施工、采購業(yè)務(wù)用不同的增值稅稅率合作風險因雙方目標可能存在的不一致性招標風險總價中“暫估價”模式應(yīng)明確總包為招標人設(shè)計風險設(shè)計不充分和不完整；技術(shù)假設(shè)不準確其他不可預(yù)見費風險概算風險設(shè)計范圍超過概算；概算的不確定性結(jié)算風險要求總包接受最終以政府審計作為結(jié)算依據(jù)變更風險業(yè)主方可能會對承包商的設(shè)計進行干預(yù)應(yīng)掌握風險管理〝二拉平〞原則不可容忍可容忍可接受ALARP區(qū)除非在特殊情況下，否則風險是不合理的只有當證明進一步降低風險的成本與所得的收益極不相稱時，風險才是可容忍的風險可接受，無需再論證或采取措施可容忍的風險上限“二拉平”原則是“最低合理可行(AsLowAsReasonablyPracticable，ALARP)”原則的俗稱。ALARP原則是當前國外風險可接受水平普遍采用的一種項目風險判據(jù)原則。高風險低風險通過《風險矩陣表》識別不可接受的風險項目風險的控制風險應(yīng)對策略如果項目團隊認為某風險不在項目范圍內(nèi)，或提議的應(yīng)對措施超出了項目經(jīng)理的權(quán)限項目團隊采取行動來消除風險，或保護項目免受風險的影響采取措施來降低風險發(fā)生的概率和/或影響，包括采用較簡單的流程，進行更多次測試，或者選用更可靠的賣方承認風險的存在，但不主動采取措施，用于低優(yōu)先級風險，和用于無法以任何其他方式加以經(jīng)濟有效地應(yīng)對的風險上報規(guī)避減輕接受將應(yīng)對風險的責任轉(zhuǎn)移給第三方，讓第三方管理風險并承擔風險發(fā)生的影響轉(zhuǎn)移加強〝項目韌性〞來應(yīng)對EPC項目的突發(fā)性風險所謂的黑天鵝事件是指滿足以下三個特點的事件：意外性、會產(chǎn)生極端影響、事后具有可解釋性和可預(yù)測性。這就要求EPC項目：除了為已知風險列出具體風險預(yù)算，還要為突發(fā)性風險預(yù)留合理的應(yīng)急預(yù)算和時間；采用靈活的項目過程，包括強有力的變更管理，以便在保持朝項目目標推進的正確方向的同時，應(yīng)對突發(fā)性風險；授權(quán)目標明確且值得信賴的項目團隊在商定限制范圍內(nèi)完成工作；經(jīng)常留意早期預(yù)警信號，以盡早識別突發(fā)性風險；明確