供應(yīng)鏈管理（第2版）課件：常用的供應(yīng)鏈管理方法

常用的供應(yīng)鏈管理方法任務(wù)一供應(yīng)鏈下的準(zhǔn)時制采購二準(zhǔn)時制采購的條件和方法一準(zhǔn)時制采購的基本思想Step1:學(xué)習(xí)導(dǎo)入豐田是如何實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時化生產(chǎn)的？Step2:知識學(xué)習(xí)

準(zhǔn)時制生產(chǎn)（JITprocurement)的基本理念是徹底消除浪費(fèi)。其內(nèi)涵是為了提高生產(chǎn)效率，只在下一道工序有需求時才開始按需生產(chǎn)，采取平準(zhǔn)化計(jì)劃，按日產(chǎn)批量采購和投產(chǎn)，把庫存降到最低限度。一、準(zhǔn)時制采購的基本思想用戶需要多少就送多少用戶需要什么質(zhì)量.就送什么質(zhì)量

用戶在什么地點(diǎn)需要，就送到什么地點(diǎn)

用戶什么時候需要，就什么時候送貨用戶需要什么，就送什么準(zhǔn)時采購也叫JIT采購。主要是針對物流活動而言的，強(qiáng)調(diào)物流到達(dá)目的地應(yīng)當(dāng)是準(zhǔn)時的,也就是恰好在需要的時候抵達(dá)。一、準(zhǔn)時制采購的基本思想一汽大眾JIT供貨（圖示）123451234JIT系統(tǒng)SYSTEM5供應(yīng)商JIT系統(tǒng)SUPPLIER’SSYSTEM供應(yīng)商車間SUPPLIER一、準(zhǔn)時制采購的基本思想總裝線供應(yīng)商A

排序倉庫M1–車序信息按照M1車型順序信息發(fā)貨供貨供應(yīng)商B

生產(chǎn)按總裝車序混合排序發(fā)貨混合排序示意圖一汽大眾JIT案例準(zhǔn)時制采購的特點(diǎn)（1）采用較少的供應(yīng)商（2）采取小批量采購的策略（3）對供應(yīng)商選擇的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生變化（4）對交貨的準(zhǔn)時性要求更加嚴(yán)格（5）從根源上保障采購質(zhì)量（6）對信息交流的需求加強(qiáng)一、準(zhǔn)時制采購的基本思想準(zhǔn)時化采購與傳統(tǒng)采購的比較項(xiàng)目準(zhǔn)時化采購傳統(tǒng)采購采購批量小批量，送貨頻率高大批量，送貨頻率低供應(yīng)商選擇長期合作，單源供應(yīng)短期合作，多源供應(yīng)供應(yīng)商評價質(zhì)量、交貨期、價格質(zhì)量、價格、交貨期檢查工作逐漸減少，最后消除收貨、點(diǎn)貨、質(zhì)量驗(yàn)收協(xié)商內(nèi)容長期合作，質(zhì)量合理價格獲得最低價格運(yùn)輸準(zhǔn)時送貨、買方負(fù)責(zé)安排較低的成本、賣方負(fù)責(zé)信息交流快速、可靠一般要求2、即時采購的優(yōu)點(diǎn)

1）大幅度降低原材料和外購件的庫存

可降低庫存:45%——85%

2）提高采購的效率和質(zhì)量

供應(yīng)商同采購方建立了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，雙方基于以前簽訂的長期協(xié)議進(jìn)行訂單的下達(dá)和跟蹤，不需要進(jìn)行再次詢價報價的過程。通過戰(zhàn)略合作，從根源上保證采購質(zhì)量。3）降低采購價格一是單源供應(yīng)帶來的規(guī)模效益及長期合同，二是采購物資直接進(jìn)入制造部門，減少了采購部門的庫存占用和相關(guān)費(fèi)用（如：訂貨手續(xù)、裝卸環(huán)節(jié)、檢驗(yàn)手續(xù)等）

一、準(zhǔn)時制采購的基本思想準(zhǔn)時制采購有沒有負(fù)面影響？需求方供應(yīng)商小批量多批次單源供應(yīng)就近建廠、倉第三方物流主輔供應(yīng)商庫存負(fù)擔(dān)激勵措施一、準(zhǔn)時制采購的基本思想

美國加利弗尼亞州立大學(xué)調(diào)查準(zhǔn)時化采購的實(shí)施條件：（1）與供應(yīng)商的距離越近越好(*)（2）與供應(yīng)商之間結(jié)成戰(zhàn)略伙伴的關(guān)系(*)（3）注重基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)（4）強(qiáng)調(diào)供應(yīng)商的參于（5）建立JIT采購的組織（6）供應(yīng)商向企業(yè)提供綜合的、穩(wěn)定的生產(chǎn)計(jì)劃和作業(yè)設(shè)計(jì)（7）教育與培訓(xùn)（8）加強(qiáng)信息技術(shù)的應(yīng)用二、準(zhǔn)時采購的條件與方法

1建立準(zhǔn)時制采購班組

5頒發(fā)產(chǎn)品免檢證書

4

培訓(xùn)供應(yīng)商2制定計(jì)劃

3選擇供應(yīng)商供應(yīng)商批發(fā)商制造商聯(lián)合設(shè)計(jì)準(zhǔn)時制采購準(zhǔn)時制生產(chǎn)6.準(zhǔn)時化交貨方式聯(lián)合設(shè)計(jì)準(zhǔn)時制采購流程圖任務(wù)一供應(yīng)鏈下的準(zhǔn)時制（JIT）二、準(zhǔn)時采購的條件與方法Step3:任務(wù)實(shí)施閱讀《戴爾的7小時庫存》

1.戴爾公司的“零庫存”是如何實(shí)現(xiàn)的？

2.準(zhǔn)時制采購的實(shí)現(xiàn)需要具備哪些條件？

謝謝觀看！常用的供應(yīng)鏈管理方法任務(wù)二供應(yīng)商管理庫存和聯(lián)合庫存管理二供應(yīng)商管理庫存一供應(yīng)鏈庫存問題及管理機(jī)制三聯(lián)合庫存管理Step1:學(xué)習(xí)導(dǎo)入

家樂福公司和雀巢公司在確定了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的基礎(chǔ)上，采用各種信息技術(shù)，由雀巢為家樂福管理它所生產(chǎn)產(chǎn)品的庫存。雀巢為此專門引進(jìn)了一套VMI信息管理系統(tǒng)，家樂福也及時為雀巢提供其產(chǎn)品銷售的POS數(shù)據(jù)和庫存情況，通過集成雙方的管理信息系統(tǒng)，經(jīng)由Internet/EDI交換信息，就能及時掌握客戶的真實(shí)需求。

經(jīng)過半年的VMI實(shí)際運(yùn)作后，雀巢公司對家樂福配送中心產(chǎn)品的到貨率由原來的80%左右提升至90%。家樂福配送中心對零售店鋪產(chǎn)品到貨率也由70%提升至90%左右，并仍在繼續(xù)改善中。庫存天數(shù)由原來的25天左右下降至15天以下，在訂單修改方面也由60%-70%下降至現(xiàn)在的10%以下，每日銷售額則上升了20%左右。而雀巢公司也從中受益匪淺。最大的收獲是使雀巢公司容易掌握家樂福公司的銷售資料和庫存動態(tài)，以更好地進(jìn)行市場需求預(yù)測和采取有效的庫存補(bǔ)貨計(jì)劃，大大的解決了其好賣商品經(jīng)常缺貨，而不暢銷的商品卻有很多存貨的問題，降低了成本。

家樂福與雀巢供應(yīng)商管理庫存集中體現(xiàn)了雙方高度的合作意愿及行動，在實(shí)施供應(yīng)商管理庫存中，信息共享與信息透明很重要，供應(yīng)商與零售商或客戶之間都要有較好的合作精神，才能建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。1.VMI的基本原則是什么？2.如何才能實(shí)現(xiàn)VMI模式？Step2:知識學(xué)習(xí)一、供應(yīng)鏈庫存問題及管理機(jī)制信息類問題A供應(yīng)鏈的運(yùn)作問題B供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略與規(guī)劃問題C供應(yīng)商管理庫存（VendorManagedInventory，簡稱VMI），是指按照雙方達(dá)成的協(xié)議，由供應(yīng)鏈上游企業(yè)根據(jù)下游企業(yè)的物料需求計(jì)劃、銷售信息和庫存量，主動對下游企業(yè)的庫存進(jìn)行管理和控制的庫存管理方式。二、供應(yīng)商管理庫存VMI的主要思想是供應(yīng)商在用戶的同意下設(shè)立庫存，從而確定庫存水平和補(bǔ)給策略，擁有庫存控制權(quán)，用戶只需要幫助供應(yīng)商制定計(jì)劃。上述案例中，雀巢送到家樂福配送中心的商品所有權(quán)仍歸雀巢，屬于雀巢的庫存，在家樂福配送至門店時獲取所有權(quán)才歸家樂福二、供應(yīng)商管理庫存VMI是以實(shí)際或預(yù)測的消費(fèi)需求和庫存量，作為補(bǔ)貨依據(jù)，即由銷售資料得到消費(fèi)需求信息。VMI建立在伙伴關(guān)系和有效的信息共享基礎(chǔ)上，供貨商獲取一手市場銷售資料，無需再放大需求預(yù)測，有效降低牛鞭效應(yīng)。供應(yīng)方需求方①獲取零售商歷史數(shù)據(jù)②獲取并確認(rèn)零售商庫存實(shí)時信息③生成初始訂單④修改為建議訂單⑥供應(yīng)商出貨⑦零售商驗(yàn)貨⑤修改建議訂單，發(fā)出確認(rèn)訂單二、供應(yīng)商管理庫存任務(wù)二供應(yīng)商管理庫存（VMI）

①供應(yīng)鏈整體效果ⅰ）成本削減ⅱ）服務(wù)改善②對供方的影響③對需方的影響1.供應(yīng)鏈管理環(huán)境下供應(yīng)商管理庫存（VMI）的優(yōu)勢二、供應(yīng)商管理庫存2.供應(yīng)鏈管理下VMI的局限性①供應(yīng)商責(zé)任與利益不統(tǒng)一②存在著信息濫用和泄露問題③增加了零售商對供應(yīng)商的依賴程度二、供應(yīng)商管理庫存二、供應(yīng)商管理庫存二、供應(yīng)商管理庫存

聯(lián)合庫存管理(JointlyManagedInventory，JMI)，是一種在VMI的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的上游企業(yè)和下游企業(yè)權(quán)利責(zé)任平衡和風(fēng)險共擔(dān)的庫存管理模式。

聯(lián)合庫存管理強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈中各個節(jié)點(diǎn)同時參與，共同制定庫存計(jì)劃。

三、聯(lián)合庫存管理成品庫存供應(yīng)商制造商分銷商原材料庫存半成品庫存分銷商庫存供應(yīng)商庫存獨(dú)立需求庫存相關(guān)需求庫存節(jié)點(diǎn)企業(yè)的相互獨(dú)立庫存模式導(dǎo)致的需求放大現(xiàn)象

三、聯(lián)合庫存管理產(chǎn)銷聯(lián)合庫存供應(yīng)商制造商分銷商原材料聯(lián)合庫存半成品庫存供應(yīng)商庫存庫存所有權(quán)歸誰？庫存所有權(quán)歸誰？

原材料供應(yīng)商將生產(chǎn)的成品直接存入制造商的原材料倉庫，變各個供應(yīng)商的分散庫存為制造商的集中庫存。制造商總庫承擔(dān)產(chǎn)品儲備中心的職能，相當(dāng)于整個全國分庫的供應(yīng)商。在分庫所轄區(qū)域內(nèi)，設(shè)立地區(qū)中心倉庫，承擔(dān)各分銷商產(chǎn)品供應(yīng)工作。中心倉庫的庫存產(chǎn)品由公司總庫配送或分銷商代儲。中心倉庫的管理人員由總部指派，負(fù)責(zé)產(chǎn)品的接收、配送和管理。三、聯(lián)合庫存管理1.2.管理用戶：JMI強(qiáng)調(diào)雙方同時參與；VMI僅強(qiáng)調(diào)單方參與節(jié)點(diǎn)需求：JMI由供需雙方協(xié)調(diào)的結(jié)果；VMI由上游供應(yīng)商決定三、聯(lián)合庫存管理聯(lián)合庫中心模式供應(yīng)商原材料聯(lián)合庫存中心制造商產(chǎn)銷聯(lián)合庫存中心銷售商客戶客戶物流商聯(lián)合庫存管理系統(tǒng)三、聯(lián)合庫存管理無庫存模式供應(yīng)商制造商銷售商客戶客戶物流商聯(lián)合庫存管理系統(tǒng)三、聯(lián)合庫存管理1.為實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的同步化運(yùn)作提供了條件和保證；2.上下游協(xié)同，保持預(yù)測、計(jì)劃一致，減少了供應(yīng)鏈中的需求扭曲現(xiàn)象，提高了供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性；3.庫存作為供需雙方信息交流和協(xié)調(diào)的紐帶，可以暴露供應(yīng)鏈管理中的缺陷，為改進(jìn)供應(yīng)鏈管理水平提供依據(jù)；4.實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時采購管理環(huán)境下的風(fēng)險分擔(dān)的原則；三、聯(lián)合庫存管理4種實(shí)現(xiàn)形式貨存供方1貨存需方2貨存第三方3客戶鋪底4三、聯(lián)合庫存管理Step3:任務(wù)實(shí)施閱讀《VMI在美的空調(diào)的應(yīng)用》，思考：

VMI給美的空調(diào)帶來了哪些好處？

謝謝觀看！常用的供應(yīng)鏈管理方法任務(wù)三協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測和補(bǔ)貨二CPFR的本質(zhì)內(nèi)容一CPFR的概念與起源三CPFR與傳統(tǒng)補(bǔ)貨模式的區(qū)別及其特點(diǎn)四CPFR的運(yùn)行原理與步驟Step1:學(xué)習(xí)導(dǎo)入《沃爾瑪?shù)男枨箢A(yù)測和CPFR》思考：沃爾瑪是如何實(shí)施CPFR的？CPFR的實(shí)施需要哪些基礎(chǔ)條件的配合？Step2:知識學(xué)習(xí)

CPFR（CollaborativePlanning，F(xiàn)orecastingandReplenishment），即：協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測與補(bǔ)貨。是一種協(xié)同式的供應(yīng)鏈庫存管理技術(shù)，能同時降低銷售商的庫存量，增加供應(yīng)商的銷售量。一、CPFR的概念任務(wù)四協(xié)同預(yù)測、計(jì)劃與補(bǔ)貨（CPFR）二、CPFR的本質(zhì)內(nèi)容協(xié)同預(yù)測補(bǔ)貨計(jì)劃二、CPFR的本質(zhì)內(nèi)容CPFR首先是一種哲理，在于應(yīng)用一系列的處理和技術(shù)模型，提供覆蓋整個供應(yīng)鏈的合作過程，通過共同管理業(yè)務(wù)過程和共享信息來改善零售商與供應(yīng)商的伙伴關(guān)系，提高預(yù)測的準(zhǔn)確度，最終達(dá)到提高供應(yīng)鏈效率、減少庫存和提高消費(fèi)者滿意程度的目的。CPFR是體現(xiàn)供應(yīng)商與零售商之間協(xié)調(diào)與合作關(guān)系的新型模型。CPRF建立在JMI和VMI的最佳分級實(shí)踐基礎(chǔ)上，同時摒棄了JMI和VMI中的主要缺點(diǎn)，如：沒有一個適合左右貿(mào)易伙伴的業(yè)務(wù)流程，未實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的集成等。三、CPFR與傳統(tǒng)補(bǔ)貨的區(qū)別在傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈運(yùn)營中，供需雙方是各自收集自己的數(shù)據(jù)，各做各的預(yù)測和計(jì)劃，在這些業(yè)務(wù)過程中基本上是互不相干的 在新型的CPFR運(yùn)營中，所有這些業(yè)務(wù)過程都是由供需雙方共同參與，協(xié)同進(jìn)行的，因而提高了預(yù)測的準(zhǔn)確性、供應(yīng)鏈的效率和響應(yīng)速度，減少了庫存、提高了客戶滿意度，同時也改善了業(yè)務(wù)伙伴之間的合作關(guān)系任務(wù)四協(xié)同預(yù)測、計(jì)劃與補(bǔ)貨（CPFR）四、CPFR的運(yùn)行原理及步驟任務(wù)四協(xié)同預(yù)測、計(jì)劃與補(bǔ)貨（CPFR）計(jì)劃步驟1：確定前端協(xié)定步驟2：創(chuàng)建協(xié)同商務(wù)計(jì)劃預(yù)測步驟3：創(chuàng)建銷售預(yù)測步驟4：標(biāo)識銷售預(yù)測中的異常情況步驟5：異常處理與協(xié)作步驟6：創(chuàng)建訂單預(yù)測步驟7：標(biāo)識訂單預(yù)測的異常步驟8：異常處理與協(xié)作補(bǔ)給步驟9：生成訂單三、批發(fā)商主導(dǎo)的供應(yīng)鏈管理CPER的實(shí)施步驟流程簡圖

包括合作的全面認(rèn)識、合作目標(biāo)、機(jī)密協(xié)議、共享資源、合作伙伴任務(wù)、例外情況判定和成績的檢測等。包括合作的項(xiàng)目或品類、一些營銷和促銷的協(xié)議、銷售目標(biāo)、價格策略以及合作項(xiàng)目的管理簡況（如訂單最小批量、交貨期、訂單間隔等。）進(jìn)行銷售預(yù)測發(fā)貨承諾采購預(yù)測進(jìn)行銷售預(yù)測下采購訂單制定采購預(yù)測制定中長期銷售計(jì)劃Samsung雙方協(xié)商達(dá)成一致雙方分析預(yù)測差異雙方協(xié)定預(yù)測差異BestBuy三星百思買CPFR模型合作計(jì)劃開始于1998年7月，初步進(jìn)行24周(約半年)。其具體實(shí)施范圍是：建立銷售預(yù)測，確認(rèn)銷售預(yù)測的例外狀況，協(xié)同和解決銷售預(yù)測的例外狀況。Step3:任務(wù)實(shí)施閱讀《寶潔-沃爾瑪商務(wù)協(xié)同模式》，思考：

CPFR相對與傳統(tǒng)預(yù)測、補(bǔ)貨方法有哪些優(yōu)勢？

謝謝觀看！常用的供應(yīng)鏈管理方法任務(wù)四供應(yīng)鏈管理的其他技術(shù)和方法二有效客戶響應(yīng)一快速響應(yīng)Step1:學(xué)習(xí)導(dǎo)入

《沃爾瑪實(shí)施快速響應(yīng)策略》思考：1.沃爾瑪是如何實(shí)施快速響應(yīng)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)縮短供應(yīng)鏈周期的目標(biāo)的？2.在快速響應(yīng)系統(tǒng)實(shí)施的過程中會運(yùn)用到哪些技術(shù)手段？Step2:知識學(xué)習(xí)一、快速響應(yīng)（一）QR產(chǎn)生的背景1984年，美國服裝紡織以及化纖行業(yè)成立了一個委員會1985年該委員會為提高美國消費(fèi)者對本國生產(chǎn)服裝的信譽(yù)度開始做廣告。1985～1986年，KurtSalmon咨詢公司進(jìn)行了分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，盡管系統(tǒng)的各個部分具有高運(yùn)作效率，但整個系統(tǒng)的效率卻十分低。整個服裝供應(yīng)鏈，從原材料到消費(fèi)者購買，總時間為66周：有11周時間在制造車間

40周在倉庫或轉(zhuǎn)運(yùn)

15周在商店各種費(fèi)用非常大，更重要的是，基于不精確需求預(yù)測的生產(chǎn)和分銷，因生產(chǎn)數(shù)量過多或過少造成的損失更大。整個服裝供應(yīng)鏈系統(tǒng)的總損失每年可達(dá)25億美元，其中2／3的損失來自于零售商或制造商對服裝的降價處理以及在零售時的缺貨。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者離開商店而不購買的主要原因是找不到合適尺寸和顏色的商品。

要對顧客的要求作出快速的反應(yīng)一、快速響應(yīng)（一）QR產(chǎn)生的背景（一）QR產(chǎn)生的背景快速反應(yīng)是零售商及供應(yīng)商密切合作的策略，應(yīng)用這種策略，零售商和供應(yīng)商通過共享POS系統(tǒng)信息、聯(lián)合預(yù)測未來需求、發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品營銷機(jī)會等對消費(fèi)者的需求做出快速的反應(yīng)。

一、快速響應(yīng)（二）QR的涵義

是指在供應(yīng)鏈中，為了實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)，至少在兩個環(huán)節(jié)之間進(jìn)行的緊密合作。目的是減少原材料到銷售點(diǎn)的時間和整個供應(yīng)鏈上的庫存，最大限度地提高供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率。一、快速響應(yīng)(三)QR的優(yōu)點(diǎn)

1．更好的顧客服務(wù)2．降低了流通費(fèi)用3．降低了管理費(fèi)用4．更好的生產(chǎn)計(jì)劃一、快速響應(yīng)（1）提高了銷售額（2）減少了削價的損失（3）降低了采購成本（4）降低了流通費(fèi)用（5）加快了庫存周轉(zhuǎn)（6）降低了管理成本

2.開發(fā)和應(yīng)用現(xiàn)代信息處理技術(shù)3.與供應(yīng)鏈相關(guān)方建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系4.改變傳統(tǒng)的對企業(yè)商業(yè)信息保密的做法

5.供應(yīng)方必須縮短生產(chǎn)周期和商品庫存

1.改變傳統(tǒng)的經(jīng)營方式，革新經(jīng)營意識和組織（四）QR的實(shí)施

一、快速響應(yīng)快速響應(yīng)的集成聯(lián)合產(chǎn)品開發(fā)條形碼和EDI零售空間管理先進(jìn)的補(bǔ)貨聯(lián)盟固定周期補(bǔ)貨公司業(yè)務(wù)重組和系統(tǒng)集成跟蹤