龍湖快速復(fù)制背后的成本管理

龍湖快速復(fù)制背后的

成本管理中建地產(chǎn)合約部1一、走進(jìn)龍湖沈陽滟瀾山2本次學(xué)習(xí)內(nèi)容

二、跨域復(fù)制背后的信息化支撐及成本管理1.規(guī)范管理流程和崗位職責(zé)，實現(xiàn)集團(tuán)—區(qū)域—項目公司三級成本強(qiáng)勢管控2.分工明確的成本管理系統(tǒng)，各項監(jiān)控措施到位3下次學(xué)習(xí)內(nèi)容3?務(wù)實有效的成本業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化運營，在PDCA模式中通過EKP公示檢查落實

三、學(xué)龍湖并不容易，如何用30%的代價獲得70%的成果

42012年3月中旬有幸在于總的帶領(lǐng)下走進(jìn)龍湖集團(tuán)在沈陽的滟瀾山樓盤，實地感受了龍湖的產(chǎn)品細(xì)節(jié)、營銷客服、物業(yè)管理和成本品質(zhì)的魅力。5北京龍湖香醍漫步是沈陽滟瀾山和沈陽香醍漫步兩個項目的母版6龍湖地產(chǎn)，這個在業(yè)界享有極高美譽(yù)度的專業(yè)地產(chǎn)公司，在成立后的第16年，于2009年成功挺進(jìn)沈陽，并在2010年將龍湖滟瀾山、龍湖香醍漫步兩個龍湖具有代表性的別墅項目在同一年奉獻(xiàn)給沈陽，給沈陽這座神秘低調(diào)的城市帶來無限的期待。7沈陽滟瀾山項目均采用托斯卡納建筑風(fēng)格。托斯卡納是意大利一個大區(qū)，它經(jīng)常被評價為意大利的最美麗的部分。其首府為佛羅倫薩。托斯卡納以其美麗的風(fēng)景和豐富的藝術(shù)遺產(chǎn)而著稱。8托斯卡納建筑是意式建筑史的經(jīng)典。高低錯落的層面，凹凸有致的墻體，天然材質(zhì)的外墻，褐紅色的陶瓦屋頂。簡樸卻優(yōu)雅的鄉(xiāng)村別墅，賦予自然，溫暖，無拘無束的生活方式。9龍湖·滟瀾山，為人們打造有別于市中心繁華的別墅生活，那是屬于居住者自己的秘境。從規(guī)劃、建筑，到戶型、景觀，龍湖精心打造每一個細(xì)節(jié)。頂級的建筑材質(zhì)，完美的施工工藝，和高質(zhì)的交房標(biāo)準(zhǔn)，為龍湖高品質(zhì)別墅打下了專業(yè)的基礎(chǔ)。

10詩情畫意的托斯卡納風(fēng)格建筑，讓居住者感受著來自藝術(shù)之都的浸潤。這里，巖石與泥灰仿佛戲劇交錯的時光回眸；獨特的下沉式庭院，與二樓入戶的巧妙結(jié)合，是專屬于別墅主人自己獨一無二的私密庭院。11二、跨域復(fù)制背后的信息化支撐及成本管理12該集團(tuán)近年來借助于信息化管理平臺，通過制定“合約規(guī)劃”的成本策略，改進(jìn)完善了各項“成本制度”，發(fā)動全員全程參與管控，嚴(yán)格執(zhí)行各類“審批流程”，強(qiáng)限工程設(shè)計變更簽證，有效降低了開發(fā)成本，實現(xiàn)了企業(yè)利潤最大化。

131?規(guī)范管理流程和崗位職責(zé)，實現(xiàn)集團(tuán)—區(qū)域—項目公司三級成本強(qiáng)勢管控

14成本管理是龍湖集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)之一，其在招標(biāo)采購、合同、預(yù)決算和付款審核等方面的制度化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化管理，目標(biāo)成本與工程成本動態(tài)控制，全員全程的成本管控體系建設(shè)方面遵循了以下原則：15“精準(zhǔn)規(guī)范”---龍湖成本管理制度按照集團(tuán)要求的透明、規(guī)范，體現(xiàn)“三公”原則，提倡信息共享，杜絕黑箱操作。通過項目前期的優(yōu)化管理與內(nèi)控，促進(jìn)區(qū)域、項目公司相應(yīng)環(huán)節(jié)運作的規(guī)范性、時效性。通過精準(zhǔn)適度的拿地開發(fā)，制定項目成本和期間費用計劃，提高資金周轉(zhuǎn)率。

16“流程強(qiáng)控”---在科學(xué)、準(zhǔn)確的分析基礎(chǔ)上，充分發(fā)掘成本管理空間，有效的成本前置控制，使成本支出能提升客戶價值、帶來經(jīng)濟(jì)收益，減少無效成本的發(fā)生。龍湖強(qiáng)調(diào)成本投入與客戶需求的匹配，杜絕浪費和成本超支現(xiàn)象。通過精準(zhǔn)的營銷、產(chǎn)品、成本定位，提高成本前置控制的手段，在提高效率的同時，控制好開發(fā)項目的全成本和期間費用。17“計劃有序”---通過精細(xì)化的合約計劃，龍湖用準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)提供決策依據(jù)，使可研成本測算、目標(biāo)成本、動態(tài)成本與結(jié)算成本相互印證并大體一致，從各個方面進(jìn)行成本優(yōu)化，對成本的發(fā)生具有較強(qiáng)的事前控制能力。對開發(fā)的項目實行全過程成本控制，這一過程中，由集團(tuán)統(tǒng)一發(fā)布限制性指標(biāo)，對項目的設(shè)計和施工標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行規(guī)范。成本水平達(dá)標(biāo)后才能開工和銷售。

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2?分工明確的成本管理系統(tǒng)，各項監(jiān)控措施到位19龍湖的成本控制從項目前期開始，項目開發(fā)前，先作好了扎實深入的可行性研究。在項目運作的過程中，采用“全過程動態(tài)管理”與績效管理相結(jié)合的方式來進(jìn)行，即按流程分階段、分環(huán)節(jié)、分部門來進(jìn)行成本控制，并建立獎懲制度，沒有懲罰和激勵機(jī)制就無法調(diào)動員工的積極性，這點很重要。20（1）項目策劃和投資決策階段。龍湖對可能發(fā)生的成本進(jìn)行總體控制，并著重做好了以下三方面的工作：拿地15天后召開項目啟動會，搭建好有各類人員參加的策劃班子，之后30天內(nèi)，完成投資決策階段的技術(shù)性工作；編制投資估算，形成初步的成本計劃，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行項目成本分析；在成本分析的基礎(chǔ)上，進(jìn)行項目風(fēng)險分析。21（2）設(shè)計階段的成本控制。采用限額設(shè)計方式保證有效的成本管理，龍湖著重關(guān)注兩個問題：以項目可行性研究和策劃階段確定的計劃成本或目標(biāo)成本作為初步設(shè)計控制的依據(jù)；初步設(shè)計重視方案的選擇，按投資估算落實成本，將施工預(yù)算嚴(yán)格控制在批準(zhǔn)的范圍內(nèi)，并強(qiáng)控設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證的管理工作。22（3）招投標(biāo)與合同洽商階段的成本控制。龍湖該階段的工作質(zhì)量較高，保證了項目的動態(tài)成本管理嚴(yán)格審批和結(jié)算可控。23（4）施工階段的成本控制。龍湖在編制或修訂成本計劃和管控檢查工作流程、落實成本管理人員的職能和任務(wù)；熟悉設(shè)計圖紙和技術(shù)要求，將工程費用變化大的部分和環(huán)節(jié)作為重點控制對象；詳細(xì)進(jìn)行工程量計算，復(fù)核工程付款賬單，嚴(yán)格經(jīng)費簽證；保證了合同的執(zhí)行和糾偏工作。施工階段的設(shè)計變化和現(xiàn)場簽證是不可避免的，龍湖在嚴(yán)密的流程管理控制和加大審批難度方面值得借鑒。24（5）結(jié)算階段的成本控制。為避免結(jié)算時產(chǎn)生主觀上的錯誤和漏洞及客觀上的疏忽，龍湖建立了結(jié)算原則會議確認(rèn)制、二次復(fù)核制、審計和獎懲機(jī)制。龍湖的成本控制貫穿于項目開發(fā)的全過程，其控制的重點在前期的決策、設(shè)計階段的預(yù)控、招投標(biāo)與合同洽商中的精確布控以及施工與結(jié)算階段的嚴(yán)控。尤其可貴的是：龍湖以嚴(yán)謹(jǐn)務(wù)實的態(tài)度做好每一個環(huán)節(jié)工作。通過事前成本管理，成本預(yù)測、成本決策的規(guī)范性、制度性，合約規(guī)劃的科學(xué)性、管理計劃的嚴(yán)肅性，成本管理的持續(xù)性改進(jìn)逐步提升了該集團(tuán)整體的成本管控水平。25下次學(xué)習(xí)內(nèi)容3?務(wù)實有效的成本業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化運營，在PDCA模式中通過EKP公示檢查落實

三、學(xué)龍湖并不容易，如何用30%的代價獲得70%的成果

263?務(wù)實有效的成本業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化運營，在PDCA模式中通過EKP公示檢查落實

27龍湖在實行成本控制和管理時，還有一個很有效的方法就是采用“項目成本經(jīng)理制”。即由區(qū)域公司派駐項目成本管理經(jīng)理到項目部跟蹤目標(biāo)成本的動態(tài)落實，將“責(zé)、權(quán)、利”三者落實到項目成本經(jīng)理頭上。成本經(jīng)理團(tuán)隊是龍湖人才理念的具體體現(xiàn)。持續(xù)培養(yǎng)專業(yè)化、富有激情和創(chuàng)造力的職業(yè)經(jīng)理隊伍，是龍湖成本管理和發(fā)展的一項重要使命。

28實行“項目成本經(jīng)理制”的好處在于，區(qū)域公司的運營副總不用“事無巨細(xì)一把抓”，這對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展是很有利的，當(dāng)一個項目出了問題時，幾乎都是“組織機(jī)構(gòu)”出了問題。搞好成本管理，必須提高“組織內(nèi)”成本管理人才的執(zhí)業(yè)素質(zhì)、并建立一套相應(yīng)的成本控制體系和制度來解決這個問題。29項目成本經(jīng)理如何監(jiān)控好動態(tài)成本？借助成本軟件，有以下經(jīng)驗可供分享：1.發(fā)現(xiàn)問題---每月成本回顧及審批，2.及時提醒---動態(tài)成本超過目標(biāo)時，3.預(yù)警措施---動態(tài)成本超過即定預(yù)警值〔目標(biāo)成本總值的2%〕時，4.強(qiáng)控手段---動態(tài)成本超過目標(biāo)成本總值的5%時，系統(tǒng)停止付款，必須調(diào)整并建立新的目標(biāo)成本，經(jīng)審批后才能付款。

30成本業(yè)務(wù)涉及眾多的業(yè)務(wù)部門，以“合同—合約規(guī)劃”為管理主線的思想，真正讓成本的管控落地。從一線來看：業(yè)務(wù)口工作量大大減少，操作簡單易懂，反饋的意見是系統(tǒng)變得更加有“親和力”了；從管理層來看：下指標(biāo)變得更加容易，而且真正做到對成本的事前控制；從決策層來看：項目成本動態(tài)實時掌握，一目了然。314．學(xué)龍湖并不容易，如何用30%的代價獲得70%的成果

32龍湖的信息化建設(shè)和設(shè)計研發(fā)，每年投入很大；

龍湖的企業(yè)文化建設(shè)“冰凍三尺，非一日之寒”；

龍湖的自我否定---遵循商道：懂得“無利有難舍：有