2023年電子商務綜合案例分析

《電子商務綜合練習一一案例分析集》

案例1

沃爾瑪特還能保持全球零售業(yè)的霸主地位嗎？

雖然wal-Mart擁有全球最龐大的零售連鎖超市網(wǎng)，自身的信息化運

作水平也是同業(yè)中的佼佼者。但是年營業(yè)額1310億美元的巨額收入

使得wal-Mart難以放棄傳統(tǒng)的生意。是打破現(xiàn)有模式的障礙贏得更

快的、超前的發(fā)展，還是停留在原有的經(jīng)營模式中避免失去顧客的危

險，這是擺在沃爾瑪特公司面前的嚴肅課題。因此沃爾瑪特的網(wǎng)絡進

程是慎重而緩慢的。

1.1網(wǎng)絡經(jīng)營歷程

1.創(chuàng)建階段

這一階段漫長而收效甚微，雖然網(wǎng)絡零售開始起步，但沒有受到相應

的重視，經(jīng)營理念也不適合網(wǎng)絡零售業(yè)開展的需要。1996年2月美

國最大的連鎖零售商沃爾瑪特開始試運行它的網(wǎng)絡零售系統(tǒng)，1996

年7月開始正式營業(yè)，開始他們把注意力集中在大件產(chǎn)品上。因為很

多制造商沒有產(chǎn)品的數(shù)碼相片，甚至連產(chǎn)品文字介紹都拿不出來。沃

爾瑪特自己給3500件產(chǎn)品中的大部分拍了照，花了足有一年的時間

將他們制成壓縮光盤和裝訂成冊。

2.啟動階段

在這一階段沃爾瑪特的決策者開始注意到網(wǎng)絡經(jīng)營的特殊性，營銷選

擇開始向網(wǎng)絡特點和網(wǎng)絡用戶需求靠近。但網(wǎng)絡零售仍然作為傳統(tǒng)

產(chǎn)業(yè)的附屬部分存在，重視程度仍然不足。自1998年起，沃爾瑪特

公司開始銷售個人電腦，還與各方供應商一起維持低價位，之后又開

始出售電腦游戲和其他在線軟件，并將經(jīng)營焦點集中到數(shù)字照相機、

DVD、播放器和其他電子產(chǎn)品上。

3.全力發(fā)展階段

這是沃爾瑪特真正重視網(wǎng)絡零售業(yè)務開展的階段。經(jīng)營者將網(wǎng)絡業(yè)務

視為零售業(yè)務開展的新領域，新的立足點，而非傳統(tǒng)業(yè)務的附屬部分。

開始加大人力、物力、財力的投入，按照網(wǎng)絡運營的規(guī)則運作。2000

年初沃爾瑪特與風險資本Accel合伙公司共同重新改版了它的網(wǎng)上

商店。這標志著它開始向電子商務大膽進軍，同時也對Amazom.com

構成了威脅。新的網(wǎng)上商店的商品有24大類包括有，器具、園藝、

寵物、玩具、旅行等等，大部分內容所列的內容雷同，到2000年2

季度的網(wǎng)絡收入為15.96億。

盡管沃爾瑪特的網(wǎng)絡商店早在1996年就開始營業(yè)，但由于領導者的

觀念和意識等等問題，使得他的網(wǎng)上商店的成就遠遠不如它的連鎖店

那樣聲勢浩大，甚至許多其他傳統(tǒng)商店等網(wǎng)絡部分都走在了它的前

頭。它的經(jīng)驗和它的失誤不能不成為其他傳統(tǒng)商業(yè)開展網(wǎng)絡業(yè)務的借

鑒。

1.2Wal-Mart網(wǎng)站的優(yōu)勢分析

1.傳統(tǒng)優(yōu)勢的累積

Wal-Mart能夠取得1998年美國最大的20家商業(yè)企業(yè)的第一名，1999

年全世界百家公司排名第二，2000年世界500強第二這樣的業(yè)績，

與它低價格競銷、高品質服務和高效率管理的這三大王牌戰(zhàn)略分不

開。其中價格和效率這兩項又都得益于Wal-Mart的信息化管理水平。

Wal-Mart運銷成本的低廉主要來自于信息技術的先進性、網(wǎng)絡化的

計算機銷售終端、統(tǒng)一的產(chǎn)品編碼、衛(wèi)星追蹤、電子數(shù)據(jù)交換和電子

資金交換。Wal-Mart是世界上最早對信息技術大量投資的零售商之

一，早在1978年就在美國休斯公司協(xié)作下發(fā)射了一顆衛(wèi)星，用于

Wal-Mart全球商業(yè)系統(tǒng)的信息管理。它的連鎖總部的傳輸系統(tǒng)和電

腦控制中心在世界連鎖商業(yè)領域也是最先進的，其投資額累計達十多

億美元。該系統(tǒng)使Wal-Mart了解了顧客在買什么，同時對每種商品

每時每刻的銷售情況能夠進行統(tǒng)計分析，篩選出暢銷品和滯銷品，以

及時進行必要調整。

另外困擾許多虛擬網(wǎng)絡零售商的物流配送體系和銷售環(huán)節(jié)不完善的

問題，對于Wal-Mart的網(wǎng)上商店而言可以輕而易舉地解決，它所下

屬的總公司遍布世界五大州的50多個國家，擁有2133家商店，469

家山姆會員店和248家Wal-Mart購物廣場，物流配送可以借助這些

分布廣泛的連鎖店來完成。

2.網(wǎng)絡經(jīng)營優(yōu)勢

從技術優(yōu)勢上看，Wal-Mart的系統(tǒng)是與微軟合作開發(fā)的。從1996年

起微軟就為Wal-Mart的網(wǎng)上商店試驗供應軟件，為適應Wal-Mart的

網(wǎng)絡需要開發(fā)與零售操作相關的軟件。Wal-Mart網(wǎng)上商店可以使用

微軟開發(fā)的服務軟件創(chuàng)建商品的數(shù)據(jù)庫，為顧客提供電子版的商品目

錄，保障安全交易并且保存顧客多種活動記錄。與微軟的合作使

Wal-Mart網(wǎng)上商店具有了實力強勁的技術背景。

品牌的優(yōu)勢。Wal-Mart連鎖店在傳統(tǒng)零售業(yè)中營造的品牌優(yōu)勢，在

網(wǎng)絡世界同樣能夠發(fā)揮作用。Wal-Mart長期經(jīng)營的品牌信譽和顧客

信任感有助于打消顧客對網(wǎng)上購物的安全和信用問題的顧慮。

3.網(wǎng)絡經(jīng)營策略

注重服務質量的沃爾瑪特網(wǎng)上商店還采取了一些措施：

*Wal-Mart的網(wǎng)站提供一項名為“我的Wal-Mart”的個性化服務。

它承諾迅速地檢查和跟蹤記錄顧客的購物歷史。它還包括了諸如自動

尋找禮物和玩具等特點，以幫助顧客購買這些商品。

*該網(wǎng)上商店的旅行網(wǎng)站可以讓用戶預定航班、酒店以及租車。

*“照片中心”可以讓顧客在網(wǎng)上郵寄照片，以便和他們的朋友分享。

*Wal-Mart在大力推行在線經(jīng)營的同時并沒有減弱傳統(tǒng)銷售的力

度，仍然對老式的購物方式做出堅定的承諾。例如它新開設的網(wǎng)上主

頁上就專門設了一個地方讓訪問者輸入自己所在地區(qū)的郵政區(qū)號，以

便向他們提供所在地區(qū)的Wal-Mart分店詳細情況。

2001年1月1日新設計的Wal-Mart,com購物網(wǎng)站在Internet和AOL

的“Shop@"區(qū)域重新開張。它還和美國在線聯(lián)合，躋身在Internet

服務提供商（ISP）競爭行列。兩公司擬合建的ISP目標將瞄準小城

鎮(zhèn)和農(nóng)村地區(qū)客戶。這一舉措既可以開拓ISP業(yè)務，又能為Wal-Mart

網(wǎng)上商店在小城鎮(zhèn)和農(nóng)村吸引客戶，是一項一舉兩得的舉措。

1.3不利因素

Wal-Mart在網(wǎng)絡商店經(jīng)營的探索中遇到了很多阻礙，有來自競爭對

手的，有源于自身的。

1.行業(yè)競爭

虛擬零售商亞馬遜和拍賣站點eBayd迅速崛起使傳統(tǒng)零售業(yè)和IT行

業(yè)將注意力焦點集中到了電子商務，一批勢頭強勁的商業(yè)網(wǎng)站的出色

表現(xiàn)帶給Wal-Mart強大的集中壓力。

亞馬遜有8倍于Wal-Mart網(wǎng)站的訪問量卻是一個不爭的事實。在某

些方面Wal-Mart的老對手Kmart也走到前面去了。其網(wǎng)站設有一個

生日欄，孩子們可以玩游戲。這家以折扣為賣點的零售商在店內安裝

了電腦，向顧客介紹網(wǎng)站，消除他們對網(wǎng)上購物的顧慮。Kmart還準

備利用客戶資料庫幫助消費者建立網(wǎng)上個人購物單，以便他們可以自

動選購各種商品。當然Wal-Mart歷來對新概念反應慢上一拍，有時

這一拍慢上好幾年。分析家認為，鑒于Wal-Mart公司龐大的電腦和

貨運系統(tǒng)，它有可能需要一些時間在更新網(wǎng)站前盡量減少開支。面對

眾多的網(wǎng)絡對手，如何優(yōu)化網(wǎng)絡服務，使它的網(wǎng)上商店更有競爭力是

Wal-Mart的競爭者需要周詳考慮一番的。

2.部分經(jīng)營失誤

除了要面對強大的競爭壓力外，Wal-Mart網(wǎng)站的經(jīng)營障礙部分是由

于它自身的經(jīng)營失誤造成的。在貨品選擇方面，Wal-Mart,com網(wǎng)站

供應的貨品從電腦到食品到嬰兒用品，品種齊全，但令人費解的是網(wǎng)

站上不出售服裝。用戶瀏覽起來很容易，但并不令人興奮。所以，它

就喪失了一個很大的賣點。

Wal-Mart公司也沒有及時利用多年來積累起來的大量有關客戶喜好

的信息?；ヂ?lián)網(wǎng)零售顧問詹姆斯坦瑟(JsmesTener)說，Wal-Mart

開始起用數(shù)據(jù)庫時，已經(jīng)錯失了刺激購買力的良機，因為亞馬遜早就

在銷售書籍的時候動用了數(shù)據(jù)庫力量。這樣在網(wǎng)絡零售的客戶服務方

面，Wal-Mart就在網(wǎng)絡顧客市場培育階段落后于其他網(wǎng)站。

3.經(jīng)營環(huán)節(jié)的理順

在傳統(tǒng)零售經(jīng)營習慣作用下，Wal-Mart的經(jīng)營者可能還不適應網(wǎng)絡

營銷的特性，在銷售環(huán)節(jié)方面還不能順暢進行管理運作。比如，雖然

從1996年它的網(wǎng)站就開始起用，但現(xiàn)在Wal-Mart仍在理順它的發(fā)貨

環(huán)節(jié)。例如5月7日有人來訂購一臺錄像機、一本書、一張CD和“密

蘇里之尊”香腸盤。5天里訂戶收到了4個要求確認的電子郵件，錄

像機當天就運出，很快就收到，分了兩個箱子寄來。但其他東西到5

月12日才收到，分了兩個箱子寄來，這種做法既浪費時間、貨運成

本又影響了顧客對網(wǎng)站的印象和信任度。

退貨也比較麻煩。雖然Wal-Mart有分布廣泛的連鎖店，但購買者不

能到鄰近的Wal-Mart商店退貨，部分是由于網(wǎng)上商店一般不在商店

出售，網(wǎng)上用戶不得不將貨退回給Wal-Mart網(wǎng)站，運費由Wal-Mart

公司支付。這樣Wal-Mart本來可以作為后盾的連鎖店就一點優(yōu)勢也

沒有發(fā)揮。

4.不能對網(wǎng)絡相關政策及時反應

不了解、不重視網(wǎng)絡經(jīng)營的相關問題，不能對網(wǎng)絡相關政策及時反應

也是Wal-Mart網(wǎng)站的經(jīng)營障礙。比如Wal-Mart承諾網(wǎng)上購物是“保

護個人隱私安全”的。但它會向他人透露整體的用戶統(tǒng)計資料（例

如，現(xiàn)在有45%的用戶為女性），雖然這些統(tǒng)計資料不會包含可以識

別的個人資料，但客戶還是會擔心公司的其他舉動會不會影響隱私的

保護，進而降低客戶的信任度。

1.4相關分析

1.網(wǎng)絡是具有開發(fā)潛力的商業(yè)模式

開拓網(wǎng)絡市場將是保證企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略措施。在網(wǎng)上顧客們分成一

個個很小的有特殊需求的群體，必須通過開展市場宣傳將他們主動地

引導到公司的Web站點和在線商品目錄上來。我們不會看到像Cyber

Wal-Mart或CyberHomeDepot那樣形成規(guī)模的市場和許多小商店形

成的市場，所面臨的挑戰(zhàn)是如何將顧客吸引到站點上來。

要確定一個網(wǎng)絡商店是否有一項正確的商業(yè)戰(zhàn)略公司必須回答下列

問題：公司的顧客基礎是否與Internet用戶情況相適應？Internet

用戶主要是由男性稍占多數(shù)的年輕人構成，他們可以熟練或者很熟練

地運用網(wǎng)絡技術。隨著網(wǎng)絡的推廣，網(wǎng)絡用戶的范圍也在不斷地擴大,

需求的形式也逐漸多樣化。如果公司的顧客基礎是以高技術領域以及

周邊為中心的話，就應該及早開辦在線商店；否則在進行投資前要注

意分析用戶的變化情況。

2.建站前要考慮周到

Wal-Mart對網(wǎng)上商品目錄的安排不合理也是影響它的經(jīng)營業(yè)績的一

個重要方面，所以傳統(tǒng)公司要開展網(wǎng)絡業(yè)務之前一定要合理規(guī)劃好網(wǎng)

上出售的商品。

(1)要考慮網(wǎng)絡商店用戶群體的特點，不要漏掉顧客可能會感興趣

商品。從Wal-Mart的案例來看的網(wǎng)站將經(jīng)營焦點集中到數(shù)字照相機、

DVD播放器和其他電子產(chǎn)品上，就是適應目前網(wǎng)絡用戶以技術人員為

主的特點。但是在網(wǎng)絡已經(jīng)很普及的情況下Wal-Mart將服裝排除在

了商品目錄之外，就失去了一個可以吸引女性顧客的賣點。

(2)要考慮商品的包裝和運輸?shù)囊?。因為網(wǎng)絡購物的物流體系還

不完善，尤其是遠距離的送貨往往是需要郵遞的，那就要考慮到列出

的商品是否適合郵遞。像Wal-Mart因為有眾多的連鎖店作為后盾，

也可以將這一優(yōu)勢考慮進去。

(3)要考慮商品的特性。比如商品是否存在保鮮期的問題，商品品

質的確認是否適合網(wǎng)絡銷售等等。還要根據(jù)實踐、市場環(huán)境等等因素

及時調節(jié)。比如圣誕節(jié)期間各大購物網(wǎng)站紛紛把玩具和禮品推上主

頁。

3.結合傳統(tǒng)優(yōu)勢充分利用網(wǎng)絡優(yōu)勢

傳統(tǒng)商業(yè)經(jīng)營者總會積聚某方面的傳統(tǒng)優(yōu)勢，在企業(yè)轉向網(wǎng)絡經(jīng)營的

時候注意不要忽視傳統(tǒng)優(yōu)勢在網(wǎng)絡經(jīng)營中的作用，尤其是品牌和客戶

信息等。同時要充分利用技術開發(fā)適合網(wǎng)絡服務開展的經(jīng)營策略和方

式。這兩點的良好結合會使企業(yè)的網(wǎng)絡業(yè)務開展達到事半功倍的效

果。Wal-Mart的品牌、廣泛分布的連鎖店、和它強大的信息管理系

統(tǒng)數(shù)據(jù)倉庫都是它在長期的經(jīng)營中積累下的商業(yè)財富。但是除了品牌

的作用以外，Wal-Mart忽視了顧客信息的利用，落在了亞馬遜的后

面。在退貨和配送環(huán)節(jié)，眾多連鎖店的優(yōu)勢也沒有得以發(fā)揮，這些都

是它經(jīng)營失誤的地方，也是值得其他傳統(tǒng)零售商業(yè)向網(wǎng)絡轉型時借鑒

的經(jīng)驗。

4.保護安全、隱私等網(wǎng)絡敏感的問題

目前網(wǎng)絡交易安全和客戶信息的隱私保護問題是開展電子商務的瓶

頸之一。時有發(fā)生的黑客事件，以及眾多的網(wǎng)站被指控侵犯顧客隱私

都體現(xiàn)出了安全和隱私對電子商務的重要影響。所以，開展網(wǎng)絡業(yè)務

之前一定要將這兩方面工作做好。從技術角度看，要采用可靠的系統(tǒng),

注意維護物理環(huán)境和軟件、硬件的安全；從政策角度看要符合政府和

顧客的要求，制定合理合法的網(wǎng)站經(jīng)營政策，維護商家和顧客的利益。

這是電子商務得以順利發(fā)展的前提。

案例分析討論題：

1、Wal-Mart作為世界手屈一指的連鎖零售企業(yè)，在信息化時代它的

網(wǎng)上商店雖然也取得了一定成功，但是要繼續(xù)在網(wǎng)上商店的經(jīng)營上獲

得更大的發(fā)展，還必須注意哪些問題？制定什么樣的經(jīng)營策略？

2、結合我國零售企業(yè)的現(xiàn)狀分析入世后，國際零售業(yè)巨頭會對我國

零售業(yè)造成哪些沖擊？在發(fā)揮連鎖經(jīng)營與電子商務的整合優(yōu)勢中，

Wal-Mart有哪些經(jīng)驗和教訓可供借鑒？

案例2

海爾協(xié)同式電子商務

1.1案例背景

海爾集團是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術成立的

青島電冰箱總廠基礎上發(fā)展起來的國家特大型企業(yè)。經(jīng)過短短16年

的時間海爾集團在張瑞敏總裁提出的“名牌戰(zhàn)略”思想指導下，通過

技術開發(fā)、精細化管理、資本運營、兼并控股及國際化等戰(zhàn)略的實施,

從一個虧空147萬元的集體小廠迅速成長為擁有白色家電、黑色家

電、和米色家電的中國家電第一品牌。目前，海爾產(chǎn)品已包括69大

門類10800多個品種，通過全球38000多個營銷網(wǎng)點銷往世界上160

多個國家和地區(qū)，企業(yè)銷售收入以平均每年80%的速度高速、持續(xù)、

穩(wěn)定增長。2000年，海爾集體工業(yè)銷售收入實現(xiàn)406億元，出口創(chuàng)

匯2.8億美元海爾正堅實地向“世界500強”的目標邁進。作為最早

實施電子商務的中國企業(yè)之一，海爾的電子商務發(fā)展同樣令世人矚

目。

1.2構建電子商務基礎

1996年，海爾針對國際互聯(lián)網(wǎng)技術日趨成熟的現(xiàn)實，經(jīng)過深入調

查研究和精心規(guī)劃于同年10月建立了海爾網(wǎng)站（，如圖所示）

圖2—7海爾網(wǎng)站首頁

這是國內企業(yè)建設最早的網(wǎng)站之一。該網(wǎng)站成功的地宣傳了海爾集體

和產(chǎn)品，大大方便了公司與國外客商的交流，為他們更好地了解海爾

產(chǎn)品信息、、洽談貿易、產(chǎn)品訂購提供了便利的通道；對國內客戶而言,

網(wǎng)站咨詢和售后服務為他們提供了很大的幫助；與此同時?，網(wǎng)站對促

進海爾集體總部與全國的銷售、維修中心交互式的通訊聯(lián)絡發(fā)揮了重

要作用。

在建設海爾互聯(lián)網(wǎng)的基礎上互聯(lián)網(wǎng)的基礎上，為了使業(yè)務流程全面信

息化，降低管理成本，提高企業(yè)對市場的快速反應能力，加強跨省市、

跨地區(qū)，甚至跨國的管理，提高對各地的銷售售后服務中心的維護質

量和各地的分公司的管理效力、有效地減少培訓時間和經(jīng)費，突破地

域的限制，更有效地獲取整個企業(yè)的信息資源，并參與網(wǎng)上跨地域的

討論，海爾建立起了跨地域的企業(yè)內部網(wǎng)，形成了高效的內部管理機

制。目前，公司通過企業(yè)內部網(wǎng)進行業(yè)務管理，每天動態(tài)掌握各地銷

售中心的銷售和售后服務的工作情況，實施有效計劃，實現(xiàn)OEC（日

事日畢，日清日高）管理；進出口公司通過該網(wǎng)絡與國外供應商進行

充分聯(lián)系，建立交流，各分支機構實現(xiàn)對內對外信息的透明度和全面

共享，提高集體的整體效率。今天的海爾可以說國際互聯(lián)網(wǎng)和企業(yè)內

聯(lián)網(wǎng)交相輝映，相得益彰，在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中起著十分重要的

作用。

1.3構筑基于協(xié)同電子商務的物流體系

在原材料和零部件的供應方面，海爾的供應商約為1000家，其中不

乏世界500強企業(yè)，如GE、愛默生、和巴斯夫等。目前，海爾平均

每個月接到6000多個訂單，定制7000多個產(chǎn)品，需要采購的物料品

種達15萬余種。如此大規(guī)模的供應系統(tǒng)固然令人稱羨，但也給采購

工作帶來巨大的困難：假設在一個倉庫里完成上述工作，就需要數(shù)十

萬平方米普通平面?zhèn)}庫、上百個保管員和叉車司機等多工種工作人

員，從收到生產(chǎn)計劃到把采購訂單下到供應商手中最快也得需要5?

7天，如何有效地利用外部資源提高物流效率已經(jīng)是海爾物流管理面

臨的最大的課題。善于學習借鑒國外先進管理方法的海爾集團首席執(zhí)

行官張瑞敏敏銳地認識到，在網(wǎng)絡經(jīng)濟時代，一個現(xiàn)代企業(yè)如果沒有

現(xiàn)代物流，就意味著無物可流。他認為，現(xiàn)代企業(yè)運作的驅動力只有

一個：訂單。沒有訂單，現(xiàn)代企業(yè)就不可能運作，只有先得到訂單，

采納靠訂單去采購，依訂單去銷售，而支持這一切的最重要的一個流

程假設物流。從外部環(huán)境看，全球企業(yè)都在搞現(xiàn)代物流，沒有現(xiàn)代物

流就沒法同國際化的大企業(yè)對話，最后也只有死亡。所有，網(wǎng)絡經(jīng)濟

時代，一個現(xiàn)代企業(yè)必須搞現(xiàn)代物流。

為了與國際接軌，海爾請來了國際上一流的企業(yè)“管家”德國的SAP

公司幫助其打造現(xiàn)代禮物管理軟件系統(tǒng)。海爾選中SAP主要有兩個原

因：一是SAP公司是國際上最成功的管理軟件提供商；二是SAP的“協(xié)

同電子商務解決方案”非常適合海爾的需求。協(xié)同電子商務的創(chuàng)始者

SAP公司憑借獨一無二的、近三十年的關鍵業(yè)務流程管理經(jīng)驗，提供

客戶關系管理、供應鏈管理、財務及人力資源管理等實際運用，幫助

企業(yè)提高效率和生產(chǎn)力。協(xié)同電子商務利用英特網(wǎng)為企業(yè)解開最后的

束縛，讓不同的企業(yè)以及他們的客戶、供應商協(xié)同工作，促使分散

的個體組織融合在一起跨越企業(yè)的界限，而形成一個完整的協(xié)作市

場。

在海爾集團物流本部負責整個集團原材料的采購、原材料和成品的倉

儲和配送；產(chǎn)品本部負責整個集團的生產(chǎn)，下設19個事業(yè)部分別生

產(chǎn)不同的產(chǎn)品：商流和海外推廣本部分別負責國內、國外的產(chǎn)品銷售;

資金流本部負責整個集團的財務；規(guī)劃中心負責整個集團發(fā)展戰(zhàn)略

（包括IT）的規(guī)劃以及集團項目的審批。經(jīng)過充分了解SAP找出海

爾項目的最大瓶頸出現(xiàn)在物料管理和原材料采購等方面，但是各部門

的情況又不太一樣。因此根據(jù)海爾的實際情況，SAP先與其合作伙

伴EDS（美國著名的網(wǎng)絡集成商）為海爾物流本部完成了家用空調

事業(yè)部MM（物料管理模塊）和WM（物流立體倉庫）模塊的硬件實施。

為了保證整體項目的成功和順暢運行SAP在充分聽取了海爾的運行

意見并考察了海爾的實際情況后，于2000年3月開始為海爾設計實

施基于協(xié)同電子解決方案的BBP（原材料網(wǎng)上采購系統(tǒng)）項目。

經(jīng)過雙方7個月的艱苦工作，于2000年10月，SAP公司提供了R/3

系統(tǒng)下的MM、PP（生產(chǎn)計劃模塊）、FI（財務會計模塊）和BBP子系

統(tǒng)正式上線運營。至此海爾的后臺ERP系統(tǒng)已經(jīng)覆蓋了整個集團原材

料的集中采購、原材料庫存、及立體倉庫的管理、19個事業(yè)部PP模

塊中的生產(chǎn)計劃、事業(yè)部生產(chǎn)線上的原材料配送、事業(yè)部產(chǎn)品下線的

原材料消耗倒沖以及物流本部零部件采購公司的財務等業(yè)務，構建起

了海爾集團的內部供應鏈。

海爾通過BBP系統(tǒng)的上線建立了與供應商之間基于英特網(wǎng)的業(yè)務和

信息協(xié)同平臺。該平臺的意義在于：通過它的業(yè)務協(xié)同功能，不僅可

以通過英特網(wǎng)進行招、投標而且可以通過英特網(wǎng)將所有供應商相關的

物流管理業(yè)務信息，如采購計劃、采購訂單、庫存信息、供應商供貨

清單、配額以及采購價格和計劃交貨時間發(fā)布給供應商，使供應商可

以足不出戶就可以了解與自己相關的物流管理信息（根據(jù)采購計劃備

貨、根據(jù)采購訂單送貨等等）。對于非業(yè)務信息的協(xié)同，SAP使用構

架于BBP采購平臺上的信息中心，為海爾供應商之間進行溝通交互和

反饋提供集成環(huán)境。信息中心利用瀏覽器和互聯(lián)網(wǎng)作為中介，整合了

海爾過去通過紙張、傳真、電話和電子郵件等手段才能完成的信息交

互方式，實現(xiàn)了非業(yè)務數(shù)據(jù)的集中存儲和網(wǎng)上發(fā)布。

1.4實現(xiàn)“三零”運作

2001年3月31日，座落在海爾開發(fā)區(qū)工業(yè)園的海爾國際物流中心

正式啟用。該物流中心高22米，擁有18056個標準托盤位，擁有原

材料和產(chǎn)成品兩個自動化物流系統(tǒng)，它采用了世界上最先進的激光導

引技術開發(fā)的激光導引無人運輸車系統(tǒng)、巷道堆垛機、機器人、穿梭

車等，全部2實現(xiàn)現(xiàn)代物流的自動化和智能化。至此，海爾的資源管

理項目的第一階段的工程已經(jīng)完成。那么，它為海爾帶來什么樣的收

益呢？

海爾的物流管理頗具自己的特色，可用“一流三網(wǎng)”來概括其特征:

“一流”是以訂單信息流為中心；“三網(wǎng)”是指全球供應鏈資源網(wǎng)絡,

全球用戶資源網(wǎng)絡和計算機信息網(wǎng)絡。“三網(wǎng)”同步運行，為訂單信

息流的增值提供支持。張瑞敏在“海爾現(xiàn)代物流同步模式研討會”上

評價該項目時指出，對海爾來講海爾物流系統(tǒng)幫助海爾實現(xiàn)了“三個

零”的目標和能夠在市場競爭中取勝的核心競爭力。這里提出的“三

個零”就是零庫存、零距離、零運營資本。

1.零庫存

零庫存即三個JIT（JustInTime,即時）JIT采購、JIT配送、和

JIT分撥物流?，F(xiàn)在海爾的倉庫已經(jīng)不是傳統(tǒng)意義上的倉庫了，它

成為了一個配送中心，是為了下道工序配送而暫存的一個地方。由于

物流技術和計算機信息管理的支持，海爾物流通過三個JIT實現(xiàn)同步

流程。目前通過海爾的BBP采購平臺，所有的供應商均在網(wǎng)上接受訂

單，并通過網(wǎng)上查詢計劃與庫存，及時補貨，實現(xiàn)JIT采購；貨物入

庫后物流部門可以根據(jù)次日的生產(chǎn)計劃利用ERP信息系統(tǒng)進行配料，

同時根據(jù)看板管理4小時送料到工位，實現(xiàn)JIT配送；生產(chǎn)部門按造

BtoB、BtoC訂單的需求完成訂單以后滿足用戶個性化需求的定制產(chǎn)

品通過海爾全球配送網(wǎng)絡送達用戶手中。目前海爾在中心城市實現(xiàn)8

小時配送到位，區(qū)域內24小時配送到位，全國平均4-5天到位。

2.零距離

零距離技術根據(jù)用戶的需求拿到用戶的訂單，再以最快的速度滿足

用戶的需求?，F(xiàn)在海爾的生產(chǎn)過程和生產(chǎn)線，都是根據(jù)訂單來進行的。

海爾在全國有42個配送中心，這些配送中心可以及時地配送到用戶

手中。零距離對企業(yè)來講不僅僅意味著產(chǎn)品不需要積壓，快速送達用

戶手中，它還賦予海爾不斷獲取新市場機會，創(chuàng)造新市場的能力。

3.零運營資本

零運營資本就是零流動資金占用。簡單地說，在給付供應方付款期到

來之前海爾就可以先把用戶的應付貨款收回來。其原因在于海爾根據(jù)

用戶的訂單來制造，可以做到現(xiàn)款現(xiàn)貨。至于獲得核心競爭力，張瑞

敏介紹說：“對海爾來講，物流可以使我們需求和獲得核心競爭力。

一只手抓住了用戶的需求，另一只手抓住了可以滿足用戶需求的全球

的供應鏈，把這兩種能力結合在一起，這就是企業(yè)的核心競爭力。目

前我們已經(jīng)通過再造業(yè)務流程建立了現(xiàn)代物流體系，我們的目標就是

要獲得有能力進行全球競爭的核心競爭力，最終使我們成為世界名

牌，成為一個真正的世界500強的國際花企業(yè)”。

1.5運用狀況

通過SAP成功實施的ERP和BBP項目海爾集團的業(yè)務流程，得到明顯

改善，具體表現(xiàn)在以下幾點：

1、物流本部

(1)訂單周期縮短、及時性、準確性得到較大提高。以前從收到計

劃到把采購訂單下到供應商手中需要5?7天，現(xiàn)在供應商第二天就

可以到BBP網(wǎng)站上查看從ERP系統(tǒng)自動傳到BBP系統(tǒng)中的采購訂單并

打印送貨單，準確率比以前大大提高。

(2)采購配額的比例管理更加科學。配額比例由原來的人工統(tǒng)計數(shù)

字到現(xiàn)在由系統(tǒng)根據(jù)質量考評、供貨考評和價格排名三個綜合因素來

決定。價格排名根據(jù)BBP平臺網(wǎng)上招標的結果；來確定。

(3)通過BBP平臺的網(wǎng)上招標，不僅提高了競價效率和價格信息管

理的準確率，而且免去了供應商的差旅費用，降低了成本。

(4)實現(xiàn)了內部供應商的計劃一體化，大大縮短了內部供應商的供

貨周期。

(5)通過提高采購訂單的可執(zhí)行性、網(wǎng)上查詢采購計劃、原材料外

檢、網(wǎng)上打印送貨單，優(yōu)化了供應商的送貨流程，實現(xiàn)了減員增效。

(6)通過缺料自動報警、拉料配送到工位、微機記帳等功能優(yōu)化了

原材料的配送流程。

(7)為實現(xiàn)原材料采購的寄售模式提供了條件，通過寄售模式將備

貨轉化為供應商的庫存，減少了庫存積壓資金。

(8)通過在立體庫使用紅外掃描系統(tǒng)與R/3WM模塊實時連接，收

發(fā)貨操作實現(xiàn)無紙化，不僅使倉庫管理準確，而且提高了勞動效率。

2、產(chǎn)品本部

(1)增強了生產(chǎn)計劃的可行性。

(2)可以更加準確地控制生產(chǎn)線上工位的物耗和庫存。

3、資金流本部

通過財務和采購業(yè)務的集成，使財務的監(jiān)控和管理智能得到充分體

現(xiàn)。

4、基礎工作管理

系統(tǒng)的上線使海爾集團原本薄弱的基礎數(shù)據(jù)管理工作，如原材料和產(chǎn)

品的物料編碼得到大大增強，在統(tǒng)一平臺上完成了對集團物料編碼等

數(shù)據(jù)的記帳管理。

據(jù)海爾相關業(yè)務部門的統(tǒng)計，海爾集團通過實施新的系統(tǒng)，整合了原

有的流程，獲得了非常可觀的經(jīng)濟效益；采購成本大幅度降低；倉庫

面積減少一半，庫存資金周轉日期從30天降低到12天；2000年網(wǎng)

上交易億元，成為中國最大的電子商務公司。

1.6經(jīng)驗、體會

1.需要高層領導重視與支持

信息系統(tǒng)的建設離不開企業(yè)領導的重視和指導，甚至親自帶頭應

用。手工流程轉向自動化流程所需要付出的代價是企業(yè)信息化建設過

程中的難關，需要得到領導者的全力支持，而只有通過信息系統(tǒng)建

設逐步優(yōu)化業(yè)務流程，把企業(yè)的業(yè)務流程真正通過網(wǎng)絡運行才可能為

企業(yè)帶來效益。

2.借助集團資源優(yōu)勢，以實力展現(xiàn)魅力

海爾集團實施電子商務有兩大優(yōu)勢，再加上電子商務的新手段，正是

“鼠標+水泥”的模式，能提供一個E+T大于T的驚喜，傳統(tǒng)業(yè)務

(T)優(yōu)勢加上電子技術手段(E)大于或強與傳統(tǒng)業(yè)務。

3.總體規(guī)劃、分步實施的原則是取得成功的關鍵

海爾十幾年來發(fā)展速度非?？?，信息系統(tǒng)建設也出現(xiàn)了亟待整合的局

面。海爾制定了“整體規(guī)劃、分步實施”的原則，研究、論證、制定

了信息化建設的總體規(guī)劃，在此基礎上，由此細化出分步實施的步驟,

避免了重復投資和時間的浪費。

4.從實際出發(fā)，前臺拉動、后臺推進

從信息應用發(fā)展的角度講，企業(yè)應該是先練內功。業(yè)界也提出了先

ERP再電子商務的說法。的確，國際許多大企業(yè)正是遵循了這一發(fā)展

模式，但是中國的企業(yè)在ERP的應用上普遍不理想，甚至有的還沒有

建設，那么在信息時代應該如何跟上先進的步伐？海爾采取了“從實

際出發(fā)、前臺拉動、后臺推進”的模式，既充分考慮企業(yè)的需求，通

過前臺網(wǎng)站、網(wǎng)上采購、銷售等系統(tǒng)的建設，把圍繞訂單的需求先滿

足，保證了企業(yè)高速增值的需求。與此同時一，也以業(yè)務部門為基礎，

實施“核心ERP”工程，作為前臺的支撐。做到“前拉后推”的效果。

例如，海爾在前臺實施了電子商務網(wǎng)上采購系統(tǒng)，拉動了后臺對物料

管理的需求，于是開始實施以物料管理為核心的“核心ERP”工程，

在較短的時間內達到了前、后臺統(tǒng)一的效果，也避免了“沒有ERP就

不做電子商務”和“ERP實施1?2年才可能出效果”的“雷區(qū)二

5.信息系統(tǒng)建設是企業(yè)持續(xù)快速發(fā)展的基礎

新經(jīng)濟條件下，這一點尤為突出，擁有的信息資源越多，信息的有效

交換越快，企業(yè)能占用的優(yōu)勢也越多，尤其是在以速度制勝的時代

里。信息系統(tǒng)的有效應用能夠使企業(yè)在效率提高、成本降低上有質的

飛躍，也是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基礎。不可想象在物料時代的企業(yè)仍沿

用手工方式處理業(yè)務。

1.7發(fā)展展望

海爾將在ERP、CRM、SCM三個信息平臺基礎上搭建海爾電子商務系統(tǒng)

環(huán)境，形成企業(yè)ERP、供應鏈、客戶關系管理、電子商務為一體的信

息化大廈。海爾的電子商務平臺發(fā)展成為公用的平臺，不僅可以銷

售海爾產(chǎn)品，也將銷售其他各類產(chǎn)品；不僅可以為海爾的自身采購需

求服務，也將為第三方采購和配送服務。

海爾實施電子商務擁有獨特的“一名兩網(wǎng)”的優(yōu)勢：“名”是名牌，

品牌的知名度和顧客的忠誠度是海爾的顯著優(yōu)勢；“兩網(wǎng)”是指海爾

的銷售網(wǎng)和支付網(wǎng)。海爾遍布全球的銷售、配送、服務網(wǎng)絡以及銀行

之間的支付網(wǎng)絡，是解決電子商務兩個難題的答案。但海爾認為電子

商務的成功光有這些是不夠的，還必須有企業(yè)經(jīng)營管理的基礎。因為

沒有業(yè)務流程的重組，沒有企業(yè)內部網(wǎng)和外部網(wǎng)的應用，沒有企業(yè)各

種信息應用系統(tǒng)作為基礎，電子商務平臺無異于空中樓閣。因此，海

爾作了一系列調整：在產(chǎn)業(yè)方向轉移方面，海爾已經(jīng)實現(xiàn)了網(wǎng)絡化管

理、網(wǎng)絡化營銷、網(wǎng)絡化服務和網(wǎng)絡化采購，并且依靠海爾品牌影響

力和已有的市場配送、服務網(wǎng)絡，為向電子商務過渡奠定了堅實的基

礎；在管理轉移方面，海爾認識到傳統(tǒng)企業(yè)的“金字塔”式管理體制

已不適應市場發(fā)展的需要，所以在管理機制上必須推翻“金字塔”組

織，建立了以市場為目標的新流程，企業(yè)的主要目標從過去的“利

潤最大化”轉向“以顧客為中心、以市場為導向”；在企業(yè)內部，每

個人要由過去的“對上級負責”轉變?yōu)椤皩κ袌鲐撠煛?。協(xié)同式電子

商務對海爾發(fā)展有非常大的意義：利用電子商務的新手段，海爾可以

把企業(yè)的上下游的分供方和分銷商聯(lián)系起來，形成供應鏈的關系，供

應鏈將逐步取代海爾整體制造的模式，促使其向啞鈴型（銷售與服務）

發(fā)展的高科技企業(yè)轉變。我們相信，協(xié)同電子商務系統(tǒng)的應用，一定

會幫助中國最富國際競爭力的民族企業(yè)之一的海爾集團迎來更加輝

煌的未來。

案例分析題：

1、海爾的協(xié)同電子商務活動取得了哪些驕人的業(yè)績？

2、海爾電子商務成功的原因有哪些？給我國家電企業(yè)的電子商務應

用提供了哪些借鑒？

3、海爾電子商務還有哪些需要完善的？

4、選擇一家家電類電子商務網(wǎng)站功能與海爾進行比較。

案例3

電子零售巨人一一亞馬遜

1發(fā)展簡況

1994年，貝索斯無意中注意到當時還不算普及的因特網(wǎng)卻有著無以

倫比的擴張速度一一3000%,這給貝索斯帶來了極大的震撼，也引發(fā)

了他對網(wǎng)絡商機的思索。美國發(fā)達的郵政業(yè)務具有的商家與消費者無

需見面的特征，“從廠門到家門”的銷售同樣是網(wǎng)絡可以實現(xiàn)的，這

一項認知促使貝索斯成了在虛擬空間的在線銷售領域跑馬圈地的第

一人，成就了“全球最大的網(wǎng)絡書店”一一Amazon.com0網(wǎng)絡處于迅

速擴張上升時期，也正是人們對其關注程度不斷攀升，并且對發(fā)掘并

實現(xiàn)網(wǎng)絡的潛力充滿好奇，樂于嘗試之時。貝索斯推出網(wǎng)上書店恰逢

其時，作為先驅吸引了廣泛的注意力和大量的客戶。而以Amazon的

成立為標志，1994年被稱做美國的“電子商務元年”，貝索斯被譽為

“電子商務時代的首席預言家二

圖6—4亞馬遜網(wǎng)站首頁

商機的選擇為Amazon的成功奠定了基礎。，這個于1995年7月正式

推出的以在線售書為主營業(yè)務的網(wǎng)站在短短的時間內獲得了迅速的

發(fā)展。從西雅圖一戶住宅的車庫里起步的Amazon現(xiàn)在擁有涵蓋了160

多個國家和地區(qū)，1310萬的顧客，1999年銷售額近80億元；股票市

值由推出時的9美元一路攀升，最高曾達到每股325美元；作為“網(wǎng)

上書店”的創(chuàng)辦者，35歲的貝索斯（Bezos）則獲取了《時代》周刊

1999年“本年度封面人物”的桂冠。與此同時:Amazon邁開了向國

外擴張的步伐。1999年初，Amazon只用45天時間就成為網(wǎng)上錄像產(chǎn)

品供應商中的佼佼者，同時出資5500萬美元，收購了英國和德國兩

家網(wǎng)上書籍銷售公司，另外還并購了英國一家網(wǎng)上電影公司。最近，

它只用了10天時間就坐上了網(wǎng)上電子產(chǎn)品供應商的第一把交椅。在

輝煌戰(zhàn)果面前，亞馬遜并沒有固步自封，而是不斷創(chuàng)新，尋找商務網(wǎng)

站的可行發(fā)展模式。即使在2000年商務網(wǎng)站普遍衰退的大潮中仍堅

持不懈，亞馬遜亦努力使公司重回正軌，在改正以往經(jīng)營失誤的同時,

探求新的經(jīng)營模式。

統(tǒng)計表明，Amazon在所有零售網(wǎng)站中依然排名第一，僅1999年11

月就有180萬用戶在Amazon上購物。光顧過的顧客多達1300萬人，

是美國上網(wǎng)人數(shù)的1/5。Amazon在1999年10月的訪問人數(shù)高居世界

第7,達1290萬人次。Amazon在1999財政年度通過美國郵政以優(yōu)先

快遞的方式遞送價值5630萬美元的貨物，成為快遞的第一大客戶。

根據(jù)哈里斯民意調查公司的數(shù)字，Amazon還是世界上第16大最有聲

望的公司，甚至排名麥當勞和耐克之前。Amazon已成為新型經(jīng)濟的

象征，市場調研顯示，美國有1.01億人知道“Amazon”品牌。即使

在逆境中，亞馬遜的受歡迎程度依然如故。根據(jù)美國互聯(lián)網(wǎng)及數(shù)碼媒

體調查公司公布的數(shù)據(jù)，2000年感恩節(jié)至圣誕節(jié)期間的5周內，亞

馬遜成為最受歡迎的電子商貿網(wǎng)站，訪問人次高達569.3萬。接受調

查的消費者中有32%的人把亞馬遜網(wǎng)站列為他們最喜愛的在線購物

網(wǎng)站，而排在第二位的電子灣（eBay）,喜愛者僅有6%。亞馬遜同

時也是訪問者最多的網(wǎng)站，42.1%的被訪者曾在亞馬遜上購過物，平

均消費了128美元。

擴充了商品類型和經(jīng)營范圍以后，Amazon的站點設計不再以書為主,

而更像是一個百貨商店的大門。目前，Amazon的主要產(chǎn)品包括：書、

CD、DVD、玩具、廚具、軟件、電子產(chǎn)品、硬件等。重點投資的在線

零售網(wǎng)站有：Ashford,com,Della,com,Drugshore,com,Pets,com,

Kozmo.com,Greenlignt.com,HomeGrocer.com和WineShopper.com。

通過站點結構圖，我們可以較清晰地看到Amazon目前的業(yè)務范圍。

lo3經(jīng)營策略

雖然說網(wǎng)絡相對于傳統(tǒng)商場具有快捷、便利、廉價，可以廣泛溝通世

界各個角落的優(yōu)勢，但是網(wǎng)絡的迅速發(fā)展也對網(wǎng)上銷售業(yè)務提出了挑

戰(zhàn)。傳統(tǒng)商場依靠文化氛圍、購物環(huán)境、地域限制而贏得忠誠的顧客,

而網(wǎng)絡的世界里則不同，沒有傳統(tǒng)，沒有懷舊，沒有積淀的文化氛圍，

上網(wǎng)的人很容易喜新厭舊，那些經(jīng)常訪問的網(wǎng)站如果不注意推陳出

新，沒有活力，很容易成為網(wǎng)友記憶中的明日黃花。網(wǎng)絡經(jīng)濟通過吸

引人們的主意力而獲利，故有“眼球經(jīng)濟”、“注意力經(jīng)濟”之稱，那

么“全球最大的網(wǎng)上書店”吸引了眾多的訪問者和客戶并保有大量的

回頭客，對于營銷網(wǎng)站而言這無疑是Amazon最為成功的一點。

1.正確的商品定位

商品的正確選擇是Amazon成功跨出的第一步。Amazon成功的關鍵是

貝索斯選擇了一個最恰當?shù)氖袌隹瞻祝簳?。這種商品具有品種量巨

大、便于郵購、銷售時間長和消費者群分散等適于網(wǎng)絡經(jīng)營的特征，

事實證明，這項選擇是明確而成功的。

在書籍經(jīng)營方面取得成功后，Amazon開始銷售音像制品；1999年3

月，Amazon開始網(wǎng)上拍賣；1999年4月，Amazon開始電子賀卡業(yè)務;

1999年7月,Amazon開始銷售玩具和電子產(chǎn)品；1999年11月,Amazon

一口氣增加了家庭裝飾、軟件、視屏游戲和禮品四類商品。除了自己

親自開店以外，Amazon也在收購或者控股其他的網(wǎng)上專業(yè)商店，

Amazon已擁有網(wǎng)上藥店Drugshore.com46%的股票，擁有網(wǎng)上寵物商

店Pets.com50%的股票。并與Greenlignt.com宣布，介入在線汽車

購買服務業(yè)務，消費者可以通過一個鏈接進入Greenlignt選購不同

種類的汽車。2000年晚些時候，它還將增添一個新的商店標簽，指

向家具織物商店Living.com。每當Amazon進入的領域在網(wǎng)上沒有相

當?shù)膶κ謺r，它的股票就會又一次上漲，整個市場都在判斷下一步

Amazon會賣什么。早在Amazon剛剛上市的時候，就有人預言Amazon

的潛能不只是買點書，而會最終挑戰(zhàn)零售巨人沃爾瑪。而Amazon朝

這個方向的一步步努力快得讓人驚訝，目前Amazon不僅商品種類繁

多，而且業(yè)務也擴展到世界范圍（見圖）。

2.發(fā)揮品牌優(yōu)勢

Amazon是電子商務的一面旗幟，其成功的核心策略是以服務和廣告

迅速創(chuàng)出品牌，產(chǎn)生品牌效應，進而占領市場。雖然Amazon至今尚

未盈利，但擁有自己的經(jīng)營特色，并形成了品牌和品牌效應。憑著這

種品牌效應，Amazon擴大售書之外的營業(yè)范圍，銷售禮品、CD和錄

像帶，并在其他零售商品的銷售方面超過對手，成為網(wǎng)上最大的零售

商。

貝索斯在注意創(chuàng)立品牌之余也沒有忽視對網(wǎng)站的促銷。Amazon借用

網(wǎng)絡獨特威力來推廣品牌。它選擇了Yahoo!和Altavista等搜索引

擎和部分專業(yè)站點作為合作伙伴，發(fā)布具有針對性的廣告和建立與專

業(yè)站點特征相關的連接。它還實施名為AmazonAssociates的項目來

擴展它的分銷渠道，在其站點上公布了自由參加關聯(lián)站點的方法，幾

乎所有的站點均可通過在自己的網(wǎng)頁上放置到Amazon的鏈接而獲得

因此帶來的銷售提成，提成比例在5%—15%之間。Amazon的這種做

法確保了其廣告預算能和銷售收入結合在一起，降低了經(jīng)營風險，形

成了有效而廉價的在線交叉營銷。

品牌是網(wǎng)絡信息服務企業(yè)最重要的無形資產(chǎn)。強大的品牌效應可以提

高公司的可信度，在消費者中具有廣泛的影響力。Amazon在兩年左

右的時間里成為毫無爭議的網(wǎng)上第一書店，就是依靠周到、細致的個

性化服務在網(wǎng)絡營銷領域塑造了強勁的品牌，并且通過各種方式推

廣，擴大知名度，對品牌優(yōu)勢善加利用。

3.注重技術創(chuàng)新

貝索斯將Amazon書店定位為高科技產(chǎn)業(yè)，而不是流通業(yè)。傳統(tǒng)書店

靠的是門市的店員，但是在他的公司里，最多的卻是軟件工程師。貝

索斯非常自豪于該公司的軟件，這也就是為什么雖然美國在短短幾年

中冒出了1000多家網(wǎng)絡書店，甚至傳統(tǒng)書店的領先業(yè)者涉足網(wǎng)上交

易，但貝索斯仍神采奕奕，因為該公司的技術軟件不斷開發(fā)創(chuàng)新，想

要抄襲可是難上加難。

Amazon對新技術的態(tài)度是，在能力范圍內購買新技術，必要時自己

研發(fā)。比如1998年8月Amazon購入兩家公司：發(fā)展比較購物的

Junglee和讓人們與朋友保持聯(lián)絡的網(wǎng)站PlaneAlloPlaneAll能夠

發(fā)展為能夠提醒Amazon的顧客為親友購物的服務。今年，微軟公司

又宣布就其MicrosoftReader電子圖書技術與Amazon,com成為合作

伙伴。Amazon,com宣布它將使MicrosoftReader成為其未來電子書

店的“首選技術二

Amazon公司總裁認為，”技術使Amazon在零售業(yè)出人頭地"，這是一

條相對重要的經(jīng)驗。Amazon提供的服務項目，除了退貨政策和贈送

商品目錄外，都是通過應用新技術而產(chǎn)生的，并導致了傳統(tǒng)零售業(yè)所

沒有的交換式服務效果，這些技術使顧客在購物時更加方便，選擇商

品的范圍更廣。現(xiàn)在Amazon的軟件技術起碼領先對手兩年的時間。

可以預見，隨著技術的發(fā)展，會有更多應用新技術而推出的服務項目，

給顧客帶來更多的便利，而Amazon也會隨著科技的成熟增加其商業(yè)

價值。

4.擴展業(yè)務范圍

Amazon首先在英國和德國開拓了它的海外疆域，之后Amazon公司在

法國開設了第三家國外站點，主要業(yè)務為書籍、音樂軟件和視像光盤

的網(wǎng)上銷售。法國站點的工作人員近100名。他們利用法國的物流系

統(tǒng)從1999年10月下旬開始48小時內免費送貨上門。

它還通過荷蘭的電話中心，每天24小時用法語向顧客提供服務。在

法國這是首次向顧客提供每天24小時全天服務的零售業(yè)務。通過該

法語站點，還可以開展比利時、瑞士和北非等國家的面向操法語顧客

的服務。

盡管國外站點只設了三個，但Amazon在美國的站點正對世界150個

國家開展業(yè)務。最近他們在美國又設立了西班牙語站點。他們計劃將

目前只占24%營業(yè)額的國際業(yè)務在幾年內提高至50%。在2000年底,

Amazon的日本站點也已設立。從2001年春正式在日本開展服務。

4服務策略

亞馬遜獲得成功的最主要原因在于服務。網(wǎng)上商店提供低價商品是一

個相當重要的條件，但不是惟一取勝之道，應該注重整體的服務效果,

包括充分介紹產(chǎn)品信息、及時送貨上門、隱私政策和顧客支持等，它

們之間是相輔相成的，對于提高營業(yè)額起著重要作用，Amazon為顧

客提供了非常高的整體服務水平和完備的服務項目，并且在經(jīng)營的過

程中不斷翻新完善以全方位滿足顧客需要才造就了Amazon今日的輝

煌。不然，眾多后起的網(wǎng)上書店早已擴擠占走了大部分顧客，畢竟網(wǎng)

絡世界的顧客忠誠度是很薄弱的。曾有人將Amazon的競爭優(yōu)勢概括

為四個字：“新、速、實、簡”，其中除了“新”指的是我們前面提到

的注重技術創(chuàng)新以外，其他三點都可以涵蓋于服務之中。

以顧客為中心的服務策略，為Amazon贏得了贊譽。它的顧客總人數(shù)

由1998底的620萬一躍至1999年9月底的1310萬。在第3季度的

3.56億美元的銷售額中，回頭客的業(yè)務占72%。

1.周到的信息服務

Amazon通過與書商的合作現(xiàn)在能提供300萬種圖書，其中包括100

萬種絕版書，龐大的書目數(shù)據(jù)庫幾倍于其他圖書銷售商，并且在網(wǎng)上

提供詳細的資料，充分揭示商品信息；同時Amazon通過多種服務項

目吸引大量讀者，包括知名的Amazon的特色書評，追蹤新發(fā)行圖書

的Eyes,通知讀者感興趣的書的發(fā)行情況的Editors等等，營造在

線群體感而強化客戶的忠誠度。作為一家營銷商，它的成功之道就在

于不斷以小型的創(chuàng)意和革新來完善自己的服務，而且在實施時，每一

個細節(jié)都力求完美。

2.承諾高效的服務

亞馬遜使用的是64位500MB內存的Alpha服務器，因此功能極為便

利與快速。完備的數(shù)目庫和多種檢索入口可以提高檢索效率，顧客也

可以同時瀏覽23種不同的主題，如此也節(jié)省了上網(wǎng)的時間，增加搜

尋的速度。另外，對于發(fā)貨和遞送的時間Amazon有一恒等式：找到

訂貨商品+裝運時間=所需的送貨時間。

為了提高服務保險，今年Amazon選擇HP公司作為它基礎設施的產(chǎn)品

供應商。雙方的聯(lián)合協(xié)議使HP公司取代了以往Amazon,com公司另兩

家硬件和服務技術供應商Compaq及Sun公司的位置。

HP公司將供應Amazon公司90%的基礎設備需求和多項支持，涵蓋

WindowsNT到Unix平臺的多種產(chǎn)品，包括最近宣布的A級服務器以

及不久將面市的SuperDome服務器。此外，HP還將在交易高峰時間

內為Amazon“巡哨”，確保網(wǎng)站正常運行。

3.提供個性化服務，重視客戶反饋

這一項服務由于費用較高，很多網(wǎng)站都不提供。Amazon對于顧客信

息在一次購物后就都記錄下來，并保留顧客的購物記錄，通過自動分

析顧客的購買記錄，為每個用戶提供個性化定制的推薦節(jié)目。還利用

這些信息提供了如：1-click,gift-click等便捷的服務。Amazon還

很重視客戶的意見反饋，因為在過去的18個月時間內，Amazon網(wǎng)站

上各分類商店的數(shù)目增加了近4倍，所以，Amazon首席執(zhí)行官貝索

斯向網(wǎng)站的用戶發(fā)送電子郵件，希望每位用戶能針對Amazon公司對

于修改網(wǎng)站運行機制的新構想發(fā)表自己的意見。

4.設想周到，注重售后服務

Amazon預先考慮到各種可能出現(xiàn)的情況并提出相應的對策。比如對

于比較棘手的錯誤索價、退書或調書等要求都做出了明確的規(guī)定，并

把這些內容以及其他服務內容在網(wǎng)上公開，使讀者對自己的定購及對

Amazon的服務方式了如指掌。比如，客戶可以在定購的半個小時之

內收到確認的e-mail和訂單號，之后就可以查詢所定購商品是否已

寄出。一旦收到的貨品有質量問題或運輸過程中有磨損，Amazon會

無償包賠。讀者在拿到訂貨的30天內，可以將完好無損的書或未開

封的music退回Amazon,Amazon將按原價退款。如果屬于Amazon的

操作錯誤而造成的退貨，則將運費也退回。售后服務鞏固了對讀者的

承諾，顧客在消費前就可以對自己的權利有哪些保障了解得一清二

楚，增加了對Amazon網(wǎng)上消費的可信度，也便于網(wǎng)站按規(guī)章制度辦

事。

1.5發(fā)展障礙

雖然Amazon網(wǎng)上的經(jīng)營服務策略為它成功的開拓了網(wǎng)上市場，吸引

了大量的顧客，并且推動了網(wǎng)絡營銷的大發(fā)展。但這種網(wǎng)絡經(jīng)營方式

還不是很完善，隨著大量電子商務網(wǎng)站的涌現(xiàn)和網(wǎng)絡的進一步發(fā)展，

尤其是2000年4月的納斯達克股市沖擊以后，各種關于亞馬遜的批

評言論和很多不利的因素也逐漸浮出了水面。

1.擴張問題

因為網(wǎng)絡顧客群眾分散，顧客類型多種多樣，不同顧客的觀念也千差

萬別，所以Amazon的發(fā)展過程中為了吸引更多的客戶花巨資增加經(jīng)

營品種。在極短的時間里，它迅速由網(wǎng)上書店發(fā)展成為超級網(wǎng)上零售

商和拍賣商。

Amazon為了保持市場占有率不斷增加商品的種類，不斷向其他領域

和國外擴張，這種擴張是積極的經(jīng)營戰(zhàn)略的體現(xiàn)，不過，亞馬遜野心

勃勃的擴張計劃，將使得該公司不斷保持進入新市場的態(tài)勢，但是也

提升了成本，并使贏利變的遙不可及。同時又使Amazon面臨著一個

焦點問題，難以保持一個核心競爭力。在一些專業(yè)性較強的商業(yè)領域

Amazon不容易比專業(yè)零售網(wǎng)站更具優(yōu)勢，而且Amazon網(wǎng)站的產(chǎn)品鏈

過于多樣化會導致低效率的訂單處理和運輸。事實上亞馬遜旗下將近

20家商店，年營業(yè)額達到28億美元，但是只有圖書、唱片和錄像等

寥寥幾種商品能夠為公司帶來盈利。而其他的諸如玩具、家用器皿和

電子消費品和其他的跨國業(yè)務都在不斷地給公司造成財政赤字。哈佛

商學院的營銷學副教授蘇珊?福尼埃說：“真正的考驗就在眼前，他

們能否平衡地發(fā)展品牌，實現(xiàn)增值？”建立品牌就如同雙向行駛的街

道：如果消費者不接受Amazon自我宣傳的“購物天堂”的形象，公

司的一切努力都歸于失敗。

2.盈利問題

人們亦稱網(wǎng)絡經(jīng)濟為“泡沫經(jīng)濟”，就是針對網(wǎng)絡經(jīng)營目前只是在通

過概念的炒作和人們對網(wǎng)絡發(fā)展前途的看好來獲利，而沒有實際收益

的現(xiàn)象。

1999年8月Amazon的股票市值降至105.95美元。2000年4月14

日“流血的星期五”,電子商務的波濤幾乎把它打垮。4月26日，Amazon

提交的第一季度財政報告指出公司季度虧損為1.16億美元。之后很

多經(jīng)濟分析家發(fā)布了一連串不利于Amazon的報告，令各界對其發(fā)布

的營業(yè)收入狀況倍感憂慮，導致Amazon的股票從最高點下跌了70%o

在華爾街的分析家做出公司的不良預測后，公司的股價又下跌了19%。

7月份總裁兼C00（首席運營長官）喬斯福?加利突然宣布辭職又使

Amazon的股票跌幅加劇。

亞馬遜還沒有建立起一個穩(wěn)定的贏利模式，這是它作為一個企業(yè)

的致命傷。在投資者言必談利潤的今天，亞馬遜“收入增長快，虧損

增長更快”的情況自然只能令人們失望，即使扣除掉巨額的廣告費和

公司日常運營開支，亞馬遜似乎也沒有給人能賺錢的跡象。大量經(jīng)濟

分析家認為雖然亞馬遜已經(jīng)成功建立起品牌效應，而且擁有2000萬

用戶，但是其經(jīng)營開支和債務額居高不下，呈現(xiàn)負增長的可周轉資金,

加上資本管理能力不足，已經(jīng)使亞馬遜的經(jīng)營處于極度危險之中。

網(wǎng)絡營銷是一項高投資的業(yè)務，如果只有投入，一直不見利益回

報的話，投資者很快

就會失去投資的信心。

3.安全、隱私問題

網(wǎng)絡的安全性一直是電子商務開展的一大阻礙。據(jù)一次針對電子

商務的調查結果表明：在是否采用網(wǎng)絡購物方式的問題上，網(wǎng)站的

安全性起了決定性影響。網(wǎng)絡是廣泛的、便利的，同時也是脆弱的。

網(wǎng)絡購物需要提供給網(wǎng)站大量的個人信息，包括住址、信用卡號、郵

件地址等等。如果網(wǎng)站的安全和隱私問題得不到保障就會給用戶帶來

經(jīng)濟等方面的損失。今年2月眾多美國著名網(wǎng)站受到黑客的攻擊，作

為最大的網(wǎng)絡超市，Amazon同樣不能幸免。2月17日，黑客使用分

布式的拒絕服務攻擊技術使Amazon的服務中斷了3個小時。這次事

件再一次證明了沒有完善的網(wǎng)絡，也不可能對所有的漏洞防備在先。

如何加強網(wǎng)絡的安全性是Amazon亟待解決的問題之一，也是眾多網(wǎng)

站將關注的問題。除此以外還有人聲稱，亞馬遜和它的網(wǎng)上合作伙伴

一直在共享顧客信息，甚至亞馬遜還把顧客信息出賣給很多網(wǎng)站和市

場咨詢研究公司，這激起了很多消費者的不滿。

4.營銷策略失誤

除了上面提到的幾點以外，為了吸引客戶或摸索新的經(jīng)營方式而

制定的多種新政策也可能難以實現(xiàn)預期的效果，甚至會帶來不利的影

響。

首先，眾多的結盟公司雖然壯大了Amazon的規(guī)模，但網(wǎng)站上的

其他公司也會給它帶來意想不到的問題。比如，去年10月，

CNETNews.com發(fā)現(xiàn)了大量非法武器正在通過Amazon的拍賣和zShops

區(qū)域出售，極大的影響了Amazon的商業(yè)形象。

其次，網(wǎng)站為了測試商品價格是否合理而采取動態(tài)價格模式。比

如，網(wǎng)站通過對不同的客戶以不同的價格出售MP3播放機來測試其價

格是否合理。這樣一來購買相同的商品，一個顧客可能比另一個顧客

的價格要低許多。雖然有分析家稱，動態(tài)的價格在互聯(lián)網(wǎng)上是很正常

的，未來的電子商務可能就是這樣的。但以不同的價格向消費者銷售

商品可能會傷害消費者，導致商務網(wǎng)站的信任度下降。

這些問題是每一個電子商務經(jīng)營者都可能遇到的問題，所以，在

推出新的商務政策之前一定要全方位考慮，避免出現(xiàn)政策失誤。

1.6后期發(fā)展對策

在經(jīng)歷了大發(fā)展的輝煌以后，由于難以實現(xiàn)盈利等原因造成的股

市大跌和各種不利言論的出現(xiàn)使人們對網(wǎng)絡營銷由熱情高漲轉為

冷靜思考。與此同時:營銷網(wǎng)站本身也開始對進一步發(fā)展的經(jīng)營模

式和經(jīng)營策略進行新的探索。

1.選擇合作伙伴

1997年，亞馬遜與目前互聯(lián)網(wǎng)世界最受歡迎的網(wǎng)站雅虎(Yahoo!)

簽訂了三年的合同，成為雅虎網(wǎng)站的主要廣告客戶之一。根據(jù)

MediaMetrixlnc.(MMX1)的統(tǒng)計，雅虎仍是互聯(lián)網(wǎng)世界的寵兒之一，

每個月能吸引到約5000萬名訪問者。但亞馬遜已決定他們不再需要

雅虎了。最近，在與雅虎簽訂的美國廣告合同到期后，亞馬遜決定不

再續(xù)約，轉而延長了與美國在線(AmericaOnlinelnc.,A0L)的廣告

合同。人們認為這項選擇標志著Amazon轉向了新一輪的發(fā)展。

Amazon與雅虎合作的最大利益是獲得了品牌宣傳的空間，但是

隨著Amazon的業(yè)務擴張，Amazon已不再僅僅是一個圖書銷售商。其

業(yè)務已擴展到電子、工具、硬件和其他產(chǎn)品，作為在雅虎上的著名書

店所能創(chuàng)造的收入，在亞馬遜目前整個業(yè)務收入中的所占比例已比三

年前要低得多。而且，作為網(wǎng)絡書店，亞馬遜的品牌已經(jīng)足夠知名了。

絕大多數(shù)網(wǎng)上用戶在準備買書時一，都會想到亞馬遜。因此，亞馬遜不

需要在與美國在線的合同之外，再花費不必要的營銷費用。

除了考慮營銷支出的回報以外，亞馬遜選擇美國在線也許還考慮

了客戶價值的問題。雖然美國在線經(jīng)營著一個非注冊用戶無法進入的

專屬網(wǎng)絡，但它擁有2600萬付費用戶，其中絕大多數(shù)用戶每天要花

1小時左右使用該服務。而盡管雅虎經(jīng)營著一個任何人都可以進入的

免費門戶網(wǎng)站，但用戶花在網(wǎng)站上的時間要少得多。因此，普通的美

國在線用戶可能會比雅虎的用戶看到更多的亞馬遜廣告。

除了網(wǎng)站推廣的合作伙伴以外，亞馬遜公司還注意選擇新的業(yè)務

合作者。2000年11月14日亞馬遜與微軟合作推出了網(wǎng)上電子圖書。

根據(jù)亞馬遜公司和微軟公司的協(xié)議，微軟可從每本售出的電子圖書中

提成，還可向出版商收取技術提供費用。

亞馬遜此次推出的電子圖書有近1000種，其中包括30種免費圖

書和一些獨家發(fā)行的圖書，如長期暢銷的小說《星際迷航》。網(wǎng)上讀

者可將圖書下載，通過微軟公司的“讀者”軟件閱讀。該軟件可從亞

馬遜或微軟公司的網(wǎng)站上免費下載。

2.培育海外市場

除了在經(jīng)營模式方面進行轉變以外，亞馬遜還準備通過對海外市

場的培育來獲得在美國本土未能取得的回報。

早在1998年Amazon就已經(jīng)開辦了英國和德國的分站，而這些網(wǎng)

站也沒有讓它失望。1999年，亞馬遜英國網(wǎng)站新增顧客100萬,其

中包括非英國居民。每個顧客至少在亞馬遜英國網(wǎng)站買一次書。由圖

書推廣有限公司(BookMarketingLtd)提供的一份最新調查顯示，

56%的網(wǎng)上購物者從亞馬遜英國網(wǎng)站買過書。而且亞馬遜英國網(wǎng)站及

其在德國的站點的銷售額增長驚人，1999年第4季度的銷售額比1998

年同期增長360%o2000年上半年這些網(wǎng)站的銷售額已高達1.485億

美元。

為了在歐洲電子商務的經(jīng)營中獲得高額回報，Amazon在其他網(wǎng)

絡公司紛紛削減成本的時候繼續(xù)投入大量資金和人力進行商業(yè)推廣。

比如，它的英國網(wǎng)站目前正大力投資興建全新的配送中心，這個將在

11月開始運行中心會成為可以處理各種不同商品的發(fā)運中心。同時

Amazon將以電視廣告為亞馬遜英國網(wǎng)站宣傳。Amazon,co.uk的電

視廣告于2000年7月3日開始播放，廣告費用達220萬英鎊(330萬

美金)，廣告的側重點為公司產(chǎn)品的種類以及送貨的速度。目的是使

原有的與新的顧客了解，英國分公司對客戶想要的任何產(chǎn)品和保證以

最快時間送達這兩方面，都是值得信賴的。

培育英國市場的同時Amazon于2000年9月開始開辦其法國網(wǎng)上分

店。由于法國媒介稱法國人對亞馬遜并不太了解，所以Amazon和它

的廣告商在法國開展了大規(guī)模的勸說人們購買其網(wǎng)上產(chǎn)品的運動。

另外，它還試圖涉足亞洲市場。日本一定圖書分銷商的發(fā)言人稱，

Amazon準備于2000年底前進入日本市場。它計劃在日本建立一家日

語互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)站，通過該網(wǎng)站來銷售日語圖書和其他商品。

3.經(jīng)營模式的轉變

Amazon是以在線零售商的身份登上電子商務的舞臺的，隨著國際電

子商務市場的發(fā)展成熟，它開始出現(xiàn)轉變經(jīng)營模式的跡象。

(1)易貨交易

eBay拍賣網(wǎng)站的成功將一直未能盈利的Amazon引向了在線易貨方

向，總載貝索斯表示，該站點新近開辦的zSHOPS建立一家在線超市,

在zSHOPS上出售貨物者每月支付9.99美元可在網(wǎng)上登列不超過3000

項貨品；如果只出售一項商品，支付10美分可以在網(wǎng)上登列兩周。

貨物售出后，Amazon公司可以按照成交價收費。例如，25美元以下

的商品收取5%的手續(xù)費，25美元至999美元的商品收取2.5%的手

續(xù)費，1000美元以上收取1.25%出售者必須備好已列出的貨品，并負

責裝運。

(2)門戶站點

Amazon賺錢的一種方式是將虛擬商城里的廣告空間出租，或與其他

零售業(yè)者之間結盟。貝索期在接受記者采訪時表示，網(wǎng)上零售業(yè)你是

Amazon的核心，但種種跡象顯示Amazon正在采取措施走出紛繁的在

線零售，走進門戶領域。

比如Amazon同意在自己的主頁上與Drugstore,com建立永久性鏈接。

與Drugstore,com達成的這項交易,將使Amazon走向以Yahoo!,eBay

等為先驅的模式。Amazon將不再有償出售產(chǎn)品，而是向其他廠商出

售它的用戶群。這就是一種典型的門戶經(jīng)營方式。

(3)分工經(jīng)營

Amazon的經(jīng)營者在正視自己經(jīng)營決策中存在缺陷的事實基礎上，開

始考慮與其他網(wǎng)上零售商進行合作的業(yè)務。比如，Amazon于2001年

8月起接管全美第二大圖書零售商博德斯(BordersGroupIn