分公司管理制度（10篇）

分公司管理制度（10篇）分公司管理制度范文篇一在國家“廠網(wǎng)分開”的政策實施以后，近年來各大發(fā)電公司打破地域限制，紛紛走出家門，跨地區(qū)建電廠，各發(fā)電集團規(guī)模急劇擴張，于是許多新電廠如雨后春筍般發(fā)展起來。其主要特點包括跨流域廣，涉及的行業(yè)較多，前期(或基建期)項目多且所處發(fā)展階段不同，地區(qū)差異大，母公司對各子公司的控制情況各異。以上種種新情況，也給發(fā)電集團財務(wù)部門帶來不少新問題。本文將主要探討分公司制度下的經(jīng)營，特別是財務(wù)管理模式。一、分公司財務(wù)負責(zé)的主要工作在分公司管理模式下，分公司統(tǒng)管所屬各電廠的財務(wù)工作，分公司財務(wù)不插手各電廠具體財務(wù)業(yè)務(wù)，更不能沉溺于日常業(yè)務(wù)的處理之中不能自拔。具體業(yè)務(wù)由各電廠財務(wù)自己去辦，分公司財務(wù)主要負責(zé)以下幾方面的工作：(1)負責(zé)組織各電廠預(yù)算編制、預(yù)算審批，并監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況，并依據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況進行績效考核；(2)負責(zé)與電網(wǎng)協(xié)調(diào)，統(tǒng)一行動，及時回收電費；(3)負責(zé)全分公司范圍內(nèi)貸款合同的審批簽訂工作；(4)負責(zé)全分公司范圍內(nèi)的資金調(diào)度管理工作；(5)負責(zé)全分公司統(tǒng)一財務(wù)制度的制定及監(jiān)督執(zhí)行工作；(6)負責(zé)組織全分公司范圍內(nèi)的財務(wù)報告編制、審批工作；(7)負責(zé)全分公司財務(wù)基礎(chǔ)工作檢查及審計工作；(8)負責(zé)全分公司范圍內(nèi)的財務(wù)分析工作；(9)負責(zé)全分公司范圍內(nèi)財務(wù)人員的考試考核工作。二、分公司的資金管理模式根據(jù)分公司發(fā)展歷程，分公司的資金管理可分三個階段：(一)分公司籌備階段此時不僅分公司本身還處于籌備階段，其所屬的項目公司還都處于電力建設(shè)前期階段，主要表現(xiàn)在沒有獨立的資金來源，前期費主要由母公司代墊或者是就近的一個已投產(chǎn)的發(fā)電廠代墊；財務(wù)人員較少或不設(shè)財務(wù)，從代墊款的電廠借款后，支付各種前期費用，然后憑報銷單據(jù)回有關(guān)電廠財務(wù)記賬，沖銷借款；沒有工商執(zhí)照，沒有國稅、地稅的稅務(wù)登記，由于處于籌備階段，所以一般不能取得工商執(zhí)照，因為按《公司法》有關(guān)規(guī)定，籌備處是不能核準(zhǔn)登記的。正是基于以上原因，以及母公司工資，保險等管理的實際需要，分公司人員的各種工資，工資附加費由有關(guān)電廠代管?；攫B(yǎng)老保險，工傷保險、失業(yè)保險，醫(yī)療保險、生育保險，住房公積金、企業(yè)年金等(簡稱“五險兩金”)由有關(guān)電廠核算，按屬地原則繳納。這樣情況下，會產(chǎn)生種種弊端，其一是分公司資金調(diào)度受電廠限制，不能獨立運作、自主調(diào)度資金，常常出現(xiàn)資金調(diào)度不及時情況。其二是資金管理與前期工作進展脫節(jié)，無法真正實現(xiàn)財務(wù)的核算監(jiān)督職能。其三是分公司支出，由有關(guān)電廠代墊，這樣處理的合理合法性受到質(zhì)疑。其四是如果分公司及各項目部不能完全獨立核算，由有關(guān)電廠代墊費用，代為核算，不符合會計準(zhǔn)則的“會計主體”假設(shè)。(二)分公司所屬項目核準(zhǔn)，正式成立公司，即處于基建階段在此階段，分公司已經(jīng)至少有一個項目公司獲得國家發(fā)改委核準(zhǔn)，取得工商登記，正式動工，就可以取得銀行借款了。工程建設(shè)，需要大量的建設(shè)資金，除了用資本金以外，其余建設(shè)資金全部靠貸款解決。所屬項目公司有了資金來源，就相當(dāng)于分公司有了自己的資金來源，可自主調(diào)度資金。(三)電力項目投產(chǎn)后，即進入生產(chǎn)階段在此階段，分公司下屬的項目公司投產(chǎn)發(fā)電，資金來源除了資本金及銀行貸款以外，資金來源方面又增加了電費收入，分公司根據(jù)需要，負責(zé)與電網(wǎng)的協(xié)調(diào)工作，催收電費，設(shè)立電費專用賬戶，每月收回的電費先在電費戶歸集，然后再根據(jù)需要撥付各電廠(或項目公司)，按照資金計劃(或預(yù)算)及貸款合同，歸還銀行長短期借款。如果資金還有剩余，可通過和銀行做工作，提前歸還一部分長期借款、這樣可以減少企業(yè)財務(wù)費用，降低資金使用成本，增加企業(yè)利潤總額及凈利潤。三、分公司的會計機構(gòu)設(shè)置及核算方法分公司體制下，分公司不是法人，只是一級派出機構(gòu)，負責(zé)管理境內(nèi)各發(fā)電公司。我們常說“企業(yè)管理以經(jīng)營管理為核心，經(jīng)營管理又是以財務(wù)管理為核心”，因此我們?nèi)粝雽崿F(xiàn)分公司的管理職能，必須在分公司的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下開展各電廠的經(jīng)營管理工作。要實現(xiàn)分公司對各電廠經(jīng)營工作的領(lǐng)導(dǎo)，就必須施行分公司對各電廠(項目籌備處)財務(wù)工作的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。我們不妨建立一種“大財務(wù)”管理方式，即各電廠在分公司的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，執(zhí)行分公司統(tǒng)一的財務(wù)規(guī)定，統(tǒng)一調(diào)度資金，統(tǒng)一編制預(yù)算及依據(jù)預(yù)算完成情況進行績效考核。這種財務(wù)管理體制，主要的優(yōu)勢就是：首先是各電廠的財務(wù)工作由分公司財務(wù)部統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，對各發(fā)電廠能實施有效的監(jiān)督和監(jiān)控。在該體制下，各電廠的主要財務(wù)業(yè)務(wù)，都在分公司財務(wù)的實時監(jiān)控之下，可以充分發(fā)揮分公司的管理效能，加強內(nèi)部控制，極大的減少各電廠的財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險。其次是能夠整合企業(yè)資源，更好的發(fā)揮整體實力。統(tǒng)一調(diào)度資金，提高資金的使用效率，降低企業(yè)財務(wù)費用，降低企業(yè)財務(wù)風(fēng)險。四、分公司的財務(wù)人員人事管理模式(一)實施內(nèi)部正常輪換制度在分公司范圍內(nèi)，財務(wù)干部正常交流，對財務(wù)人員進行正常換崗，既能提高財務(wù)人員的業(yè)務(wù)能力，又能減少舞弊的發(fā)生。分公司管理制度范文篇二第一章總則第一條為了提高辦公設(shè)備的使用效率，保持其設(shè)備性能，有效節(jié)約費用開支，根據(jù)公司實際情況制定本辦法。第二條本辦法所指辦公設(shè)備包括為完成工作而購買的攝像機、照相機、便攜式計算機、移動硬盤、u盤、手機等。第二章辦公設(shè)備的配備及管理第三條因工作需要，確需購買的辦公設(shè)備由當(dāng)事人所在部門提出申請，報單位領(lǐng)導(dǎo)審批后再購買，所購辦公設(shè)備要經(jīng)公司機關(guān)有關(guān)部門備案。(配備人員見附表1)第四條新購辦公設(shè)備采取公司與個人按照一定出資比例購買，在規(guī)定使用年限后歸個人所有。在規(guī)定使用年限期間，一般情況是公司所有，個人使用。（見附表1）第五條原購辦公設(shè)備由所在單位登記后統(tǒng)一在公司綜合工作部備案，原則上在規(guī)定使用年限內(nèi)不再重復(fù)購買，達到規(guī)定使用年限后，由綜合工作部會同相關(guān)部門對其評估后折價處理，原使用人有優(yōu)先購買權(quán)。第六條在規(guī)定使用年限期間，因個人原因造成辦公設(shè)備毀損、滅失、被盜等，所造成的經(jīng)濟損失由個人負責(zé)。第七條在辦公設(shè)備規(guī)定使用年限期間，配備人員因工作需要發(fā)生調(diào)動的，公司范圍內(nèi)調(diào)動辦公設(shè)備采取“機隨人走”，公司范圍外調(diào)動辦公設(shè)備上交公司，由公司返還其剩余年份的出資額。所交辦公設(shè)備由綜合工作部會同相關(guān)部門對其評估后折價處理，原使用人有優(yōu)先購買權(quán)。第八條在規(guī)定使用年限期間，辦公設(shè)備的維修與保養(yǎng)由使用人負責(zé)，所發(fā)生的費用按照年限費用遞增辦法包干使用，據(jù)實列銷（見附表2）第九條辦公設(shè)備購買費用按照崗位不同采取不同的出資比例。公司經(jīng)理、書記的辦公設(shè)備購買費用據(jù)實報銷。公司副職領(lǐng)導(dǎo)的辦公設(shè)備購買費用在基礎(chǔ)出資比例上個人降低50%。公司部門負責(zé)人、項目領(lǐng)導(dǎo)班子成員的辦公設(shè)備購買費用在基礎(chǔ)出資比例上個人降低25%。其他崗位人員的辦公設(shè)備購買費用按照基礎(chǔ)出資比例。第三章附則分公司管理制度篇三分公司的財務(wù)權(quán)力是管理資產(chǎn)，財務(wù)責(zé)任是實現(xiàn)利潤，實現(xiàn)利潤后根據(jù)薪酬制度兌現(xiàn)有關(guān)管理和生產(chǎn)人員的利益?？偣緦Ψ止矩攧?wù)管理通過授權(quán)控制、預(yù)算管理、核算、審計監(jiān)督等方式，安排分公司的財務(wù)責(zé)權(quán)利體系。一、授權(quán)控制總公司對分公司在一定授權(quán)范圍內(nèi)相對自主經(jīng)營，在授權(quán)范圍以外的財務(wù)事項，則要報總公司批準(zhǔn)，形成總分公司之間的授權(quán)控制制度。1、授權(quán)管理資產(chǎn)總公司對分公司資產(chǎn)管理的授權(quán)，是設(shè)立分公司而產(chǎn)生的授權(quán)，其對應(yīng)的責(zé)任是保證資產(chǎn)的安全完整和良好使用，使資產(chǎn)保值增值，通過運營資產(chǎn)創(chuàng)造利潤。但此授權(quán)也不應(yīng)是完全授權(quán)，分公司資產(chǎn)處置的權(quán)力應(yīng)受到限制。2、資金支出授權(quán)對資金支出的授權(quán)。此授權(quán)依總分公司財務(wù)管理分權(quán)程度不同而不同。最大范圍的分權(quán)，是使分公司按照模擬法人的方式運做。在這種模式下，分公司可以擁有正常情況下完全的資金支出審批權(quán)。當(dāng)然，在分公司非正常情況下使用的資金或者大額的資金，比如技術(shù)改造、大額合同、大額預(yù)算變動、資產(chǎn)處置等，則必須報請總公司審批支出。對分公司資金支出最小范圍的分權(quán)，是使分公司按照車間的方式運做。這種模式下，分公司相當(dāng)于總公司的一個大的車間，只是在生產(chǎn)和技術(shù)方面被充分授權(quán)，其資金支出審批權(quán)的范圍，只限于零星的小額支出。對分公司資金支出的授權(quán)，使分公司擁有部分財務(wù)支配的能力，因此必須對分公司財務(wù)支出進行監(jiān)控。常規(guī)的事前控制就是要分公司實行預(yù)算制度，使資金“算了再用”；總公司也可以據(jù)此了解各分公司預(yù)算資金盈缺狀況，在各分公司內(nèi)合理調(diào)配資金，提高資金的使用效率。常規(guī)的事中和事后控制則依靠健全的會計核算和控制制度。二、預(yù)算管理總公司授權(quán)分公司管理其資產(chǎn)，對應(yīng)的責(zé)任是通過經(jīng)營資產(chǎn)實現(xiàn)利潤，因此總公司于財年預(yù)算前要向分公司協(xié)調(diào)確定利潤目標(biāo)，以量化規(guī)范總公司對分公司權(quán)責(zé)利安排；分公司應(yīng)據(jù)此編定銷售、生產(chǎn)、成本、費用、采購等業(yè)務(wù)年度和各月預(yù)算，并把各業(yè)務(wù)預(yù)算分級歸口落實到車間、班組直至個人，形成有效的分公司內(nèi)部各級責(zé)權(quán)利體系；分公司再依據(jù)各業(yè)務(wù)預(yù)算編定資金預(yù)算和預(yù)計報表等財務(wù)預(yù)算，總公司可以據(jù)此掌握各分公司預(yù)計資產(chǎn)負債和損益狀況，進行資金的預(yù)算平衡和合理調(diào)度。預(yù)算管理體系運做的核心是責(zé)權(quán)利體系，所以必須要保證每一個層次責(zé)權(quán)利安排的有效。在分公司層面，是總公司檢查并考核其年度經(jīng)營目標(biāo)，通過合理的人事和薪酬制度，激勵和約束分公司總體經(jīng)營；在分公司車間層面，是分公司檢查并考核其成本控制、費用支出、材料耗用、設(shè)備管理等日常財務(wù)目標(biāo)，同時也要對車間層面制定和預(yù)算權(quán)責(zé)相匹配的勞動人事制度和激勵、約束機制；依次向下，對于必要的預(yù)算控制項目，要落實到相關(guān)的個人。三、核算對分公司應(yīng)按照規(guī)定的會計制度，嚴格進行會計核算和控制。總公司對分公司的會計核算一般有兩種方式，一種是集中在總公司，一種是下放到分公司。集中的方式可以使總公司及時掌握所有財務(wù)信息，便于總公司管理，但卻不利于調(diào)動分公司的積極性；相反，下放的方式具有較強的激勵作用，卻有礙于總公司了解詳細信息，如果完全下放（即分公司自行設(shè)定財務(wù)部門和人員），還可能增加總公司的審計成本。所以，如果采取下放的方式核算，則應(yīng)由總公司向分公司委派財務(wù)會計人員，即會計業(yè)務(wù)下放，而會計人員集中。另外，良好的機財務(wù)系統(tǒng)的建立，將彌補下放核算方式總公司不能充分了解會計信息的不足。四、審計控制應(yīng)建立對分公司的財務(wù)審計制度，形成對分公司的審計控制。對分公司的審計控制應(yīng)包括會計審計和預(yù)算審計兩個方面。會計審計主要檢查會計核算和控制體系，主要是對分公司會計核算體系的合理性、內(nèi)部控制制度的完備性和有效性、會計報表的真實性等進行審計，是針對會計系統(tǒng)的審計；預(yù)算審計是對分公司預(yù)算編制匯總體系的合理性、核算統(tǒng)計系統(tǒng)的完備性、預(yù)算執(zhí)行和考核體系的有效性進行的檢查和評估，是一種管理性審計。五、結(jié)論建立有效授權(quán)控制制度、預(yù)算管理管理、會計核算和控制制度以及審計控制制度，將形成對分公司有效的財務(wù)管理體系。這個體系的四個主要方面相互關(guān)聯(lián)，授權(quán)制度是組織安排，預(yù)算管理是事前控制，會計核算控制是事中和事后控制，審計控制則檢查監(jiān)督整個財務(wù)系統(tǒng)。分公司管理制度篇四關(guān)鍵詞：國有集團公司；財務(wù)管控；體制；模式中圖分類號：F275文獻標(biāo)識碼：A文章編號：1001-828X（2024）01-0-02一般來說，國有集團公司財務(wù)管控的最終目的在于在集團公司各項財務(wù)經(jīng)管活動穩(wěn)定有效運行的基礎(chǔ)之上實現(xiàn)整個集團公司經(jīng)濟效益的最大化。其中，集團公司資源的最優(yōu)化配置是我們特別需要關(guān)注的問題之一。集團公司作為各個子公司經(jīng)營管理目標(biāo)的統(tǒng)一化體現(xiàn)，應(yīng)在財務(wù)管控中尋求到一種能夠充分體現(xiàn)子公司經(jīng)營管理目標(biāo)的行為模式，進而由上至下的貫徹落實集團公司所制定的各項戰(zhàn)略方針。這對于國有集團公司而言同樣如此。那么，當(dāng)前國有集團公司財務(wù)管控工作存在何種問題？國有集團公司財務(wù)管控模式的構(gòu)建應(yīng)采取各種措施？筆者現(xiàn)結(jié)合實踐工作經(jīng)驗，就這些問題談?wù)勛约旱目捶ㄅc體會。一、集團財務(wù)管控類型的理論分析大量的實踐研究結(jié)果向我們證實了：集團公司過分的集權(quán)與過分的散權(quán)都很可能導(dǎo)致整個企業(yè)面臨經(jīng)營管理的巨大風(fēng)險。一方面，集團公司過分的集權(quán)會使得整個公司財務(wù)管控方式無法適應(yīng)現(xiàn)代市場經(jīng)濟的發(fā)展需求；另一方面，集團公司過分的散權(quán)會使得集團公司經(jīng)營管理無法集中，公司所制定的各種經(jīng)營管理決策也不具備相應(yīng)的強制性與約束性。據(jù)此，如何對集團公司財務(wù)管控加以分類與制定已成為當(dāng)前相關(guān)工作人員最亟待解決的問題之一。可以說，“集團公司”是當(dāng)前市場經(jīng)濟建設(shè)發(fā)展背景下企業(yè)經(jīng)營管理制度“兩權(quán)分離”的必然發(fā)展方向，是新時期國民經(jīng)濟建設(shè)發(fā)展的支柱與命脈。這一發(fā)展特性使得新時期集團公司具備了包括多角度經(jīng)營、多聯(lián)系經(jīng)營、多層次經(jīng)營、多極化經(jīng)營、多功能經(jīng)營以及多地區(qū)經(jīng)營在內(nèi)的六大財務(wù)特性。我們需要明確一點：集團公司的財務(wù)管控并非一蹴而就的，它更多的傾向于一種長期且復(fù)雜的系統(tǒng)工程，集團公司財務(wù)組織結(jié)構(gòu)在這一過程中發(fā)揮著極為關(guān)鍵的作用。一般來說，按照集團公司財務(wù)組織結(jié)構(gòu)的差異性表現(xiàn)形式，集團公司的財務(wù)管控類型大致可以劃分為集中性、分散性以及集中分散交融型在內(nèi)的三大類型。具體而言，集團公司這幾種財務(wù)管控體制的特點與基本流程可以歸納為以下幾個方面。(一)財務(wù)管理集權(quán)體制集團公司這種財務(wù)管理體制最大的特點在于財務(wù)管理層次比較簡單，財務(wù)管理對象的跨度比較大，其中集團母公司肩負著各種管理決策的制定任務(wù)，子公司需要在財務(wù)管理中完全服從母公司的各項行為決策，這也就意味著整個集團公司的各項財務(wù)管理活動均能夠在集權(quán)體制的作用下得到全方位的統(tǒng)一，高度的財務(wù)管理集權(quán)能夠使整個集團公司的各項財務(wù)資源得到最大限度的優(yōu)化整合，這對于集團公司整體經(jīng)營管理目標(biāo)的實現(xiàn)而言也是尤為關(guān)鍵的。財務(wù)管理集權(quán)體制在美國IBM集團公司中得到了充分的應(yīng)用與體現(xiàn)。筆者認為：為確保全球一體化背景下“隨需應(yīng)變式”企業(yè)戰(zhàn)略方針的高效實施，集團公司下屬各個業(yè)務(wù)單元的區(qū)劃與執(zhí)行都需要在總部相應(yīng)的指揮與規(guī)劃下進行實施。集團公司總部與事業(yè)部分之間的權(quán)責(zé)在財務(wù)管理集權(quán)體制的作用下得到了極為明確的界定。一般來說，集團公司總部需要負責(zé)各種財務(wù)管理目標(biāo)與計劃的制定，而集團公司事業(yè)部則需要肩負起各種財務(wù)管理計劃的執(zhí)行與實施任務(wù)。可以說，在財務(wù)管理集權(quán)體制作用下，集團公司下屬各子公司、各部門之間存在一種相互促進、相互推動的合作關(guān)系。(二)財務(wù)管理分權(quán)體制財務(wù)管理分權(quán)體制最大的特點在于集團公司下屬各個子公司之間能夠始終保持一種和諧競爭的推動關(guān)系。在財務(wù)管理分權(quán)體制背景下，母公司傾向于給予子公司極為優(yōu)越的經(jīng)濟利益分配，子公司能夠在高度積極的競爭精神下參與到各項經(jīng)營行為活動當(dāng)中，母公司關(guān)于各項財務(wù)活動的決策壓力也能夠得到有效的緩解。特別值得一提的是：財務(wù)管理分權(quán)體制下集團母公司對子公司的約束能力并不強，子公司高度自主的經(jīng)營管理權(quán)利會促使各個子公司以短期經(jīng)濟效益的實現(xiàn)為目的，并非看重由母公司所制定的整體發(fā)展戰(zhàn)略。很顯然，這并不利于集團公司在劇烈市場競爭背景下的長遠性發(fā)展。這也正是我們在財務(wù)管理分權(quán)式集團公司建設(shè)發(fā)展中需要妥善處理的問題之一。(三)財務(wù)管理集權(quán)分權(quán)融合體制正如上文所說，過分集中的財務(wù)管理體制會使整個企業(yè)的財務(wù)運行無法順應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟建設(shè)發(fā)展體制的靈活性需求，而過分分散的財務(wù)管理體制又會使得整個集團公司在模糊性經(jīng)濟效益目標(biāo)的追求下對整個集團公司的經(jīng)濟效益造成損害。而財務(wù)管理集權(quán)分權(quán)融合體制無疑恰當(dāng)?shù)慕鉀Q了這一矛盾?？梢哉f，集權(quán)分權(quán)相融合的財務(wù)管理體制既能夠充分發(fā)揮出集團子公司在財務(wù)管理活動中的積極性與創(chuàng)造性，同時也能夠有效降低集團公司在市場競爭中所面臨的風(fēng)險性問題，兼顧資金流動與資金應(yīng)用，是我們應(yīng)當(dāng)加以深入研究的財務(wù)管控體制之一。二、國有集團公司財務(wù)管控常見問題分析就我國而言，大部分國有集團公司在經(jīng)營管理模式中延續(xù)了傳統(tǒng)意義上較為單一的計劃式經(jīng)營管理模式，這種計劃經(jīng)濟形勢的經(jīng)驗管理模式使得國有集團公司在財務(wù)管理與控制工作中呈現(xiàn)出了較為濃厚的行政管理特性。我們需要清醒的認識到一點：這種行政管理式的財務(wù)管控工作雖然在計劃經(jīng)濟時期一定程度上的推動了國有集團公司市場地位的提升，但其在社會主義市場經(jīng)濟建設(shè)發(fā)展的新階段卻凸顯出諸多的問題與缺陷，單一式的財務(wù)管控已成為了國有集團公司最突出的限制因素。這種限制不僅表現(xiàn)在集團公司財務(wù)管理理念的落后性方面，更體現(xiàn)在集團公司財務(wù)管理方式的落后性方面。具體而言，當(dāng)前經(jīng)濟形勢下國有集團公司財務(wù)管控存在的問題與缺陷可以概括為以下幾個方面。(一)國有集團公司對于預(yù)算管理的認識不夠深入，預(yù)算工作僅僅局限與財務(wù)管理表面在社會主義市場經(jīng)濟建設(shè)發(fā)展的新階段，我國大部分國有集團公司經(jīng)營管理制度的構(gòu)建還不夠完善，全面預(yù)算管理的踐行存在一定的阻礙。特別值得注意的是：當(dāng)前大部分國有集團公司在組織結(jié)構(gòu)以及經(jīng)營管理制度等方面均不夠完善，薪酬激勵制度也無法落實到實處。(二)國有集團公司資金管理比較松散，資金的集中化程度比較低首先，國有集團總公司無法建立起對下屬公司資金存量及其運行狀態(tài)的宏觀認識，子公司各項經(jīng)營管理活動所涉及到的資金收支行為無法得到高效的控制；其次，從資金的存儲角度來說，當(dāng)前國有集團總公司雖然擁有大量的資金資產(chǎn)，但這些資金資產(chǎn)的集中程度還遠遠不夠，同一功能分區(qū)的集團資金無法集中到一個或幾個銀行賬戶當(dāng)中，資金的管理工作無法深入國有集團公司發(fā)展的方方面面；再次，當(dāng)前相關(guān)政府部門對于國有集團公司經(jīng)營或建設(shè)用資金的貸款流程較為復(fù)雜與嚴格，國有集團公司所持有資金資產(chǎn)的流動性比較差，經(jīng)營建設(shè)往往會受到流動資金的諸多限制；最后，國有集團公司缺乏一個統(tǒng)一的信息化平臺，國有集團公司在各項經(jīng)營管理活動中所涉及到的資金資產(chǎn)指標(biāo)數(shù)據(jù)缺乏統(tǒng)一的傳輸與溝通平臺，集團公司管理決策者無法對其財務(wù)、資金狀態(tài)建立起全面、真實的認識，進而使得國有集團公司所制定的各項經(jīng)營管理戰(zhàn)略方針實施受阻。(三)國有集團公司監(jiān)控力度不夠，監(jiān)控效率與質(zhì)量無法適應(yīng)整個國有集團公司的建設(shè)與發(fā)展法人治理結(jié)構(gòu)的缺失一直以來都是國有集團公司的一項弊端，董事長與總經(jīng)理之間的工作關(guān)系不夠明確。不僅如此，一些國有集團公司還存在董事會、監(jiān)事會形同虛設(shè)的問題。法人治理結(jié)構(gòu)方面的問題最終會反映到國有集團公司經(jīng)營決策、執(zhí)行決策以及監(jiān)督?jīng)Q策的制定當(dāng)中，對整個國有集團公司的監(jiān)控工作帶來不利影響。與此同時，國有集團公司中的母公司與子公司之間始終無法構(gòu)建起一種相對有效的財務(wù)監(jiān)控機制，整個集團公司的財務(wù)監(jiān)控作業(yè)力度尤為薄弱，內(nèi)部會計監(jiān)督與內(nèi)部審計作業(yè)無法得到全面的貫徹落實，監(jiān)控效率與監(jiān)控質(zhì)量難以與國有集團公司的建設(shè)發(fā)展需求相匹配。(四)國有集團公司風(fēng)險管理與風(fēng)險預(yù)警工作沒有得到全面且深入的落實當(dāng)前大部分國有集團公司對于風(fēng)險預(yù)警指標(biāo)體系的構(gòu)建工作還不夠重視，應(yīng)當(dāng)配備的專業(yè)風(fēng)險預(yù)警及控制部門也未在國有集團公司中得以踐行，即時成立有相關(guān)機構(gòu)部門也形同虛設(shè)，各種風(fēng)險管理意識、風(fēng)險預(yù)警體系、風(fēng)險控制技術(shù)的缺失最終導(dǎo)致了整個國有集團公司在市場經(jīng)濟競爭中存在諸多的風(fēng)險可能，嚴重感應(yīng)著企業(yè)各項財務(wù)管理行為活動的執(zhí)行。三、國有集團公司財務(wù)管控模式的強化措施分析針對上文有關(guān)國有集團公司財務(wù)管控工作在社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展新階段存在的問題與缺陷分析，筆者認為要想構(gòu)建一種合理且高效的國有集團公司財務(wù)管控模式，關(guān)鍵在于妥善解決國有集團公司財務(wù)管控與集團公司資金資產(chǎn)、與預(yù)算管理以及與財務(wù)監(jiān)控之間的關(guān)系。總之，高質(zhì)量的國有集團公司財務(wù)管控模式需要著眼于尋求這幾者之間的一種穩(wěn)定、健全運行方式。那么，我們在構(gòu)建國有集團公司財務(wù)管控模式的過程中應(yīng)當(dāng)各種措施與手段來推動國有集團公司的運行呢？筆者現(xiàn)從以下幾個方面對這一問題進行詳細分析與說明。(一)資金管理方面筆者認為國有集團公司需要依照下屬子公司經(jīng)營管理的功能分區(qū)進行差異性的權(quán)屬管理。國有集團母公司需要充分發(fā)揮其對下屬子公司的財務(wù)調(diào)控能力，在充分激發(fā)與調(diào)動國有集團子公司在各類型經(jīng)營活動中的創(chuàng)造性與積極性的同時合理的規(guī)避整個國有集團公司的市場競爭參與風(fēng)險。首先，國有集團公司在資金管理方面應(yīng)做到集中化管理。在資金管理過程中明確國有集團公司資金資產(chǎn)的核心地位。在當(dāng)前高端科學(xué)技術(shù)的支持下加大國有集團公司資金管理的信息化、集成化、網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展進程。筆者認為，集中化的國有集團公司資金管理能夠有效整合公司內(nèi)部各類型資金資產(chǎn)的配置結(jié)構(gòu)，為集團公司各項經(jīng)營管理目標(biāo)的實現(xiàn)創(chuàng)造有利環(huán)境；其次，國有集團公司在財務(wù)管理方面應(yīng)做到分權(quán)化管理。國有集團公司下屬各單位機構(gòu)負責(zé)人需要直接交由集團財務(wù)總部委派，并輔以資金投入效果的保障機制，在確保國有集團公司財務(wù)管理獨立性的董事，充分發(fā)揮其財務(wù)監(jiān)督及管理職能。(二)預(yù)算管理方面國有集團公司在法人治理結(jié)構(gòu)方面存在的問題要求我們在預(yù)算管理方面狠下功夫。業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算以及投資籌資預(yù)算是當(dāng)前國有集團公司預(yù)算管理的三大基本構(gòu)成元素。預(yù)算編制應(yīng)當(dāng)充分遵循國有集團公司的法人結(jié)構(gòu)特性，推行自上而下與自下而上相融合的編制方式。簡單來說，國有集團公司總部需要根據(jù)集團公司的發(fā)展實際，制定出合理財務(wù)管控目標(biāo)和部門分目標(biāo)，以此作為整個國有集團公司預(yù)算方案的編制依據(jù)。預(yù)算委員會匯總各部門預(yù)算草案并編制總體預(yù)算方案，總體預(yù)算方案經(jīng)由各部門一致通過與總經(jīng)理審批后，最終成為國有集團公司本年度的正式預(yù)算方案。(三)財務(wù)監(jiān)控方面筆者認為，大部分國有集團公司財務(wù)集中監(jiān)控體系存在的漏洞仍比較多，這需要國有集團財務(wù)公司加大更多的人力物力投入。一方面，國有集團公司需要加大公司的各項制度建設(shè)力度；另一方面則需要進一步完善包括授權(quán)控制工作、內(nèi)部審計控制工作以及全面預(yù)算管理工作再被的財務(wù)集中監(jiān)控工作。四、結(jié)束語總而言之，如果將整個國有集團公司視作一個城市的話，國有集團公司所擁有的資金資產(chǎn)就好比這座城市的交通道路，整個集團公司的財務(wù)管控體系就好比這座城市的交通運輸調(diào)度中心。國有集團公司財務(wù)管控體系的高效運轉(zhuǎn)能夠確保公司各項資產(chǎn)資金的高效應(yīng)用，集團公司所制定的各項經(jīng)營管理計劃才能夠在一個健全穩(wěn)定環(huán)境中得以運行。本文對國有集團公司財務(wù)管理模式所涉及到的若干問題做出了簡要分析與說明，希望能夠為今后相關(guān)研究與實踐工作的開展提供一定的參考與幫助。參考文獻：[1]孟憲寶，聶星偉，楊光群，等。國有大型企業(yè)集約型財務(wù)管模式探索――棗莊礦業(yè)集團公司建立資金結(jié)算中心的成功實踐[J].煤炭企業(yè)管理，2024(11).[2]許丹，張記朋?；诩瘓F管控框架的財務(wù)管控模式研究[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2024(02).[3]潘敏楓。國有控股通信集團公司會計委派制模式的探討[C].廣西會計學(xué)會，年學(xué)術(shù)年會論文集，2024.[4]高靜穎。析國有獨資集團公司財務(wù)管理體制――以A集團公司為例[D].上海財經(jīng)大學(xué)，2024.[5]張保中?；谪攧?wù)治理的企業(yè)集團財務(wù)控制體系研究[D].西南財經(jīng)大學(xué)，2024.[6]田小剛。資產(chǎn)一體化下國有企業(yè)集團財務(wù)管理模式研究[D].西南財經(jīng)大學(xué)，2024.[7]崔麗萍。整體上市財務(wù)效應(yīng)研究――基于面板數(shù)據(jù)模型實證分析[D].桂林理工大學(xué)，2024.分公司管理制度范文篇五一、前言隨著我國現(xiàn)代企業(yè)制度的完善以及全球經(jīng)濟一體化進程的加快，企業(yè)的組織形式也在發(fā)生著深刻的變化。借助于全球經(jīng)濟的進一步互相兼并、融合、滲透以及互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)組織形式呈現(xiàn)集團化、多元化、復(fù)雜化、網(wǎng)絡(luò)化的趨勢。競爭越來越激烈，從局部擴展到全球，從一個行業(yè)擴展到國民經(jīng)濟的每一個鏈條。為了在競爭中生存發(fā)展，企業(yè)通過兼并重組做大作強的需求越來越強烈。母子公司型企業(yè)集團正是在這樣的背景下發(fā)展起來的。二、概論通常而言，母公司對子公司的財務(wù)管理權(quán)，是基于母子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，是產(chǎn)權(quán)在財務(wù)管理權(quán)限上的延伸。按產(chǎn)權(quán)關(guān)系的聯(lián)系程度，可將企業(yè)集團各成員劃分為四個層次：核心層、緊密層、半緊密層和松散層。其中，核心層為母公司。緊密層是指由核心層掌握實際控制權(quán)的成員企業(yè)。兩者是母子公司關(guān)系，構(gòu)成了企業(yè)集團的主體，其管理活動相應(yīng)成為集團管理活動的核心內(nèi)容。值得關(guān)注的是，財務(wù)管理權(quán)具有很大的綜合性。財務(wù)管理權(quán)限與管理體制的設(shè)定在大多數(shù)集團公司行為規(guī)范中往往被當(dāng)作主要設(shè)計對象。日常的管理實踐證明，只要財務(wù)上控制得當(dāng)，生產(chǎn)經(jīng)營上的其他業(yè)務(wù)或職能在一定程度上可以或多或少地放權(quán)，因此它又被當(dāng)作其它管理權(quán)限劃分的替代品，是集團公司管理的“神經(jīng)中樞”。三、集團公司財務(wù)管理體制的類型集團公司的財務(wù)管理體制大體上可分為三類：集權(quán)型財務(wù)體制、分權(quán)型財務(wù)體制和相融型財務(wù)體制。集權(quán)型財務(wù)體制是指母公司的財務(wù)管理部門對子公司的所有財務(wù)管理決策都進行集中統(tǒng)一，子公司沒有財務(wù)決策權(quán)，母公司財務(wù)部門不但參與決策和執(zhí)行決策，在特定情況下還直接參與子公司的執(zhí)行過程。分權(quán)型財務(wù)體制是指母公司只保留對子公司的重大財務(wù)決策事項的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，而將日常財務(wù)決策權(quán)與管理權(quán)完全下放到子公司，子公司只需對一些決策結(jié)果報請母公司備案即可。相融型財務(wù)體制，其實質(zhì)就是集權(quán)下的分權(quán)，母公司對子公司在所有重大問題的決策與處理上實行高度集權(quán)，子公司對一切具體的經(jīng)濟活動具有較大自。四、集團公司財務(wù)管理體制確立的原則如何選擇適應(yīng)于自身的財務(wù)管理體制，如何在不同的發(fā)展階段更新財務(wù)管理模式，在集團公司財務(wù)管理中占有重要地位。從集團公司的角度考慮財務(wù)管理體制的設(shè)定或變更應(yīng)當(dāng)遵循如下四項原則：（一）母子公司法人地位各自獨立原則母公司作為子公司的最大股東，享有作為終極股東的基本權(quán)利，特別是對子公司投資的受益權(quán)、子公司管理者的選擇權(quán)、子公司重大決策事項的決策權(quán)等。但是，子公司不是母公司的分支機構(gòu)或分公司，子公司的經(jīng)營權(quán)是其行使民事責(zé)任的基本保障，它以自己的經(jīng)營與資產(chǎn)對其盈虧負責(zé)。（二）決策、執(zhí)行、監(jiān)督三權(quán)分立原則現(xiàn)代企業(yè)要做到管理科學(xué)，必須首先要求從決策與管理程序上做到科學(xué)、民主，因此決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)與監(jiān)督權(quán)三權(quán)分立的制度必不可少。（三）明確財務(wù)管理的綜合管理和分層管理思想的原則現(xiàn)代企業(yè)制度要求集團公司財務(wù)管理是一種綜合管理、戰(zhàn)略管理，因此母公司財務(wù)管理不是也不可能是母公司財務(wù)部門的單一職能部門的財務(wù)管理，當(dāng)然也不是子公司財務(wù)管理部門的財務(wù)管理，它是一種戰(zhàn)略管理。這種管理要求：1.從母公司角度對集團公司的財務(wù)戰(zhàn)略進行定位；2.對母公司的財務(wù)管理行為進行統(tǒng)一規(guī)范，做到高層的決策結(jié)果能被低層戰(zhàn)略經(jīng)營單位完全執(zhí)行；3.以制度管理代替?zhèn)€人的行為管理，從而保證集團公司管理的連續(xù)性；4.以現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)分層管理思想指導(dǎo)具體的管理實踐（股東大會、董事會、經(jīng)理人員、財務(wù)經(jīng)理及財務(wù)部門的各自的管理內(nèi)容與管理體系）。（四）與集團公司組織體制相對應(yīng)的原則集團公司組織體制大體上有U型組織（高度集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)）、H型組織（典型的分權(quán)組織結(jié)構(gòu)）和M型組織（分權(quán)與集權(quán)相結(jié)合，更強調(diào)整體效益的大型公司結(jié)構(gòu)）等三種組織形式。M型結(jié)構(gòu)由三個相互關(guān)聯(lián)的層次組成。第一個層次是由董事會和經(jīng)理班子組成的總部，它是公司的最高決策層。它既不同于U型結(jié)構(gòu)那樣直接從事子公司的日常管理，又不同于H型結(jié)構(gòu)那樣基本上是一個空殼。它的主要職能是戰(zhàn)略規(guī)劃和交易協(xié)調(diào)。第二個層次是由職能和支持、服務(wù)部門組成的。M型結(jié)構(gòu)的財務(wù)是中央控制的，負責(zé)全公司的資金籌措、運作和稅務(wù)安排。第三個層次是圍繞公司的主導(dǎo)或核心業(yè)務(wù)，互相依存又相互獨立的子公司。M型組織中，在業(yè)務(wù)、經(jīng)營、管理下放權(quán)限的同時，更要強化財務(wù)部門的職能作用。事實上，西方多數(shù)投資控股型公司在總部不對其子公司的經(jīng)營過分干預(yù)的情況下，其財務(wù)部門的職能尤為重要，它起到指揮資本運營的作用，是“大財務(wù)”的概念。在事業(yè)部制下，各事業(yè)部實際上是分行業(yè)子公司的業(yè)務(wù)管理部門，并沒有真正的人事、財務(wù)管理權(quán)，對各子公司的財務(wù)管理實際上都集中在母公司的財務(wù)管理部。對于投資控股型公司來說，財務(wù)管理部實際上是針對各個行業(yè)非常多的子公司進行直接財務(wù)管理的，這就需要有足夠的人力，并且有豐富的行業(yè)知識、較高的財務(wù)管理水平，否則，很難起到大的作用。如果是子公司制，則由各子公司按照行業(yè)對三級公司分類進行管理，母公司只對有限的幾個全資二級子公司進行管理即可。有資料表明，英美等西方國家的控股性公司財務(wù)部門的人數(shù)占到管理總部人員的60%-70%，而且主管財務(wù)的副總裁在公司中起著核心作用。他一方面是集團公司的“財政部長”，行使對外處理財務(wù)事務(wù)的職能；另一方面，又是各子公司的財務(wù)總管，各子公司的財務(wù)經(jīng)理是“財政部長”的派出人員，充分擔(dān)當(dāng)“財政部長”的當(dāng)?shù)卮匀私巧?。五、集團財務(wù)管理體制的一般框架在大多數(shù)情況下，集團公司財務(wù)管理體制是由財務(wù)人員控制系統(tǒng)、財務(wù)制度控制系統(tǒng)、財務(wù)目標(biāo)控制系統(tǒng)和財務(wù)信息控制系統(tǒng)等構(gòu)建成的有機整體。（一）財務(wù)人員控制系統(tǒng)財務(wù)部門在對企業(yè)經(jīng)營活動的監(jiān)督與控制中起著舉足輕重的作用，對財務(wù)部門集中控制，相當(dāng)于把握了各子公司的脈搏。提高集團公司財務(wù)控制效率的有效途徑是通過對子公司財務(wù)人員的控制，加強財力監(jiān)控。目前，較為有效的是財務(wù)人員（或是財務(wù)總監(jiān)）的委派制。即在企業(yè)集團中，子公司的財務(wù)人員（或財務(wù)負責(zé)人）由母公司直接委派，向母公司負責(zé)，其人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇等均體現(xiàn)在母公司，這樣有利于母公司對子公司進行有效的集權(quán)管理。（二）財務(wù)制度控制系統(tǒng)以財務(wù)權(quán)力和責(zé)任及考核為核心的財務(wù)制度是集團公司開展財務(wù)活動的行為準(zhǔn)則，也是集團公司實行科學(xué)財務(wù)管理的前提條件。集團公司內(nèi)部各層次的財務(wù)制度均應(yīng)重點突出公司權(quán)力機構(gòu)（股東會）、決策機構(gòu)（董事會）、執(zhí)行機構(gòu)（經(jīng)理層）和財務(wù)管理部門四層次的財務(wù)權(quán)限和責(zé)任，包括他們各自在籌資決策、投資決策、收益分配決策等各項財務(wù)活動中的權(quán)限和責(zé)任，以實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理制度化和程序化。（三）財務(wù)目標(biāo)控制系統(tǒng)為實現(xiàn)集團公司整體的財務(wù)目標(biāo)，必須建立自上而下的財務(wù)目標(biāo)控制系統(tǒng)，包括：1.財務(wù)目標(biāo)評價系統(tǒng)圍繞集團公司股東財富最大化的理財目標(biāo)，應(yīng)建立以評價獲利能力為主，評價償債能力、資產(chǎn)營運效率和發(fā)展能力為輔的財務(wù)目標(biāo)評價系統(tǒng)。集團母公司的財務(wù)目標(biāo)確定后，可按照目標(biāo)管理的方法，將總體目標(biāo)層層分解到各子公司，實行層層目標(biāo)控制，以確保集團公司整體目標(biāo)的實現(xiàn)。2.資金控制系統(tǒng)（1）現(xiàn)金控制系統(tǒng)。對大中型企業(yè)集團而言，資金集中管理是集團公司實施現(xiàn)金控制的有效手段。許多集團公司通過建立資金結(jié)算中心或類似的機構(gòu)來加強對子公司資金的集中、監(jiān)管。（2）現(xiàn)金預(yù)測系統(tǒng)。為了使現(xiàn)金管理變被動為主動，克服短期行為，母公司應(yīng)通過整體預(yù)測，對集團以現(xiàn)有資金能做多大的經(jīng)營規(guī)模、需要多大的融資規(guī)模、可尋求的資金來源等有一個清楚的認識。對于財務(wù)部門而言，則要隨時掌握每一時期和時點可以運用和必須支付的現(xiàn)金。對子公司現(xiàn)金的集中管理為現(xiàn)金預(yù)測提供了條件。（3）籌資控制系統(tǒng)。在集權(quán)管理模式下，母公司和各子公司的對外籌資由內(nèi)部結(jié)算中心統(tǒng)一對外籌措，各子公司無權(quán)對外籌資；在分權(quán)管理模式下，子公司可在授權(quán)范圍內(nèi)對外籌資，但必須把籌集的資金統(tǒng)一存入結(jié)算中心。籌資控制系統(tǒng)的重點是借款控制，包括借款審批程序控制、借款總量控制和負債比率控制。（4）投資控制系統(tǒng)。在不同管理模式下的投資控制系統(tǒng)與借款控制系統(tǒng)基本相同，所不同的是它包含的內(nèi)容除了投資項目審批程序控制和投資總量控制外，還包括投資方向控制和投資風(fēng)險控制。母公司應(yīng)建立健全子公司對外投資立項、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度，并重視對投資項目的跟蹤管理，防止出現(xiàn)只投資不管理的現(xiàn)象，規(guī)范子公司投資行為。資金控制系統(tǒng)是一個整體，目的是為了在控制風(fēng)險的基礎(chǔ)上實現(xiàn)資金的效益最大化，各個環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣。如國家開發(fā)投資公司的資金控制系統(tǒng)，其按行業(yè)分類的各全資子公司（減少了事業(yè)部這一層次）均是集團結(jié)算中心的成員，資金統(tǒng)一納入結(jié)算中心集中管理，結(jié)算中心通過資金預(yù)算分析、預(yù)測集團整體的資金平衡情況，統(tǒng)一確定籌融資計劃，由集團統(tǒng)一進行籌資安排；集團結(jié)算中心歸集上來的資金，除在集團內(nèi)部調(diào)劑使用外，由集團投資決策部門授權(quán)并監(jiān)督其下屬的信托投資公司來統(tǒng)一經(jīng)營管理。3.收益控制系統(tǒng)集團公司的收益控制，主要是通過制定統(tǒng)一的會計政策和實施盈余管理策略來實現(xiàn)。（1）統(tǒng)一會計政策。為保證收益質(zhì)量，集團公司不僅要選用恰當(dāng)?shù)臅嬚?，而且要求母公司與各層級子公司所選用的會計政策應(yīng)該達到一致。為了分析各子公司的經(jīng)營情況，比較其經(jīng)營成果，從而保證企業(yè)集團整體的有序運行，母公司還應(yīng)根據(jù)子公司的實際情況和經(jīng)營特點，制定統(tǒng)一的、操作性強的財務(wù)會計制度，規(guī)范子公司重要財務(wù)決策的審批程序和賬務(wù)處理程序，提高各子公司財務(wù)報表的可靠性與可比性。（2）盈余管理策略。盈余管理是選擇使會計收益達到某種結(jié)果的會計政策。盈余管理有別于利潤操縱，它是企業(yè)為實現(xiàn)理財目標(biāo)而采用的管理策略。在法律制度允許范圍內(nèi)，集團公司股東和經(jīng)營者對財務(wù)報告收益在一定程度上進行控制，其主要手段是選用適當(dāng)?shù)臅嬚?，通過對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的調(diào)控和關(guān)聯(lián)交易等方式，通過節(jié)稅等形式實現(xiàn)集團公司整體收益的最大化。4，預(yù)算管理系統(tǒng)母公司對子公司財務(wù)的集權(quán)管理還體現(xiàn)在母公司對制定用于指導(dǎo)各子公司預(yù)算的政策上擁有最終決定權(quán)。母公司根據(jù)集團發(fā)展規(guī)劃，提出一定時期內(nèi)的總目標(biāo)并據(jù)以編制公司的長期規(guī)劃和年度規(guī)劃，并將各項指標(biāo)分解下達給各子公司。子公司根據(jù)母公司下達的各項指標(biāo)和本單位具體情況編制年度預(yù)算，上報母公司審批。母公司成立專門的預(yù)算管理委員會，審查和平衡各子公司的預(yù)算，并匯總編制集團預(yù)算。經(jīng)批準(zhǔn)后的預(yù)算下達給各子公司，據(jù)以指導(dǎo)其經(jīng)營活動。預(yù)算執(zhí)行過程中，母公司應(yīng)根據(jù)實際執(zhí)行情況隨時調(diào)整偏差，保證預(yù)算的完成。（四）財務(wù)信息控制系統(tǒng)集團公司財務(wù)信息是否暢通，關(guān)系到整個財務(wù)管理系統(tǒng)的運行效率。有效的財務(wù)信息控制系統(tǒng)應(yīng)包括下列內(nèi)容：一是財務(wù)信息報告制度，母公司應(yīng)制定子公司的財務(wù)報告制度，包括事前報告制度和事后報告制度，各子公司在進行重大經(jīng)營決策前，必須事前向母公司報告；二是內(nèi)部審計制度，集團母公司應(yīng)設(shè)立內(nèi)部審計部門，加強對子公司的財務(wù)審計、年度審計和子公司經(jīng)營者的離任審計，一旦發(fā)現(xiàn)問題及時報告，及時糾正，并對責(zé)任人加以處罰，以形成集團公司內(nèi)部自上而下的監(jiān)督制約機制；三是財務(wù)網(wǎng)絡(luò)電算化，計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的迅猛發(fā)展為財務(wù)網(wǎng)絡(luò)電算化提供了可能，為提高集團公司財務(wù)信息的有效性創(chuàng)造了現(xiàn)實條件。六、集團財務(wù)管理集權(quán)、分權(quán)模式的利弊權(quán)衡母子公司均為獨立法人造性的工作放在首位，要更多地尊重人、了解人和關(guān)心人。這就要提高廣大職工對成本管理的認識，樹立全員成本意識，增強成本觀念，向全體職工進行成本意識的宣傳教育，培養(yǎng)全員成本意識，變少數(shù)人的成本管理為全員的參與管理，營造全員參與成本管理的氛圍。邯鋼人在深化改革中敢于創(chuàng)新，創(chuàng)立了一套“成本控制”的管理模式，并把這種“成本控制”理論當(dāng)作一項核心任務(wù)應(yīng)用到了企業(yè)管理的各個方面。邯鋼的“成本控制”經(jīng)驗有兩大要點：1.成本控制指標(biāo)分解，縱向到底，橫向到邊；2.全員參與成本控制，每項成本、費用控制指標(biāo)都有賬可查，有人控制。這種成本核算與控制的觀念涵蓋了企業(yè)管理的各個方面，包括產(chǎn)品成本、人力資源成本、投資成本等諸方面，這是筆者學(xué)習(xí)邯鋼經(jīng)驗得到的重要認識。企業(yè)應(yīng)該高度關(guān)切成本專業(yè)人才的培養(yǎng)和使用，采取措施積極舉辦各種類型的成本培訓(xùn)班，借以提高成本方面的專業(yè)知識，從技術(shù)經(jīng)濟領(lǐng)域開辟降低成本的廣闊途徑。（六）完善成本管理組織的經(jīng)濟責(zé)任制完善成本管理的經(jīng)濟責(zé)任制，要做到：1.制訂成本管理規(guī)章制度，如各項基礎(chǔ)管理、成本約束制度等；2.明確各項成本的經(jīng)濟責(zé)任，將責(zé)任落實到部門或個人；3.實行獎懲兌現(xiàn)，成本費用控制要落到實處。必須建立一套切實可行的獎懲考核辦法，明確規(guī)定各種考核指標(biāo)及辦法，使成本費用指標(biāo)真正同職工切身利益掛起鉤來。有了指標(biāo)就有了責(zé)任，該罰的一定要罰，對超額完成指標(biāo)者，該獎的一定要獎，不能隨意改變考核獎懲辦法。只有這樣，才能保證成本費用指標(biāo)的完成，才能把成本費用控制落到實處。（七)企業(yè)應(yīng)該建立健全的內(nèi)部控制制度分公司管理制度篇六為深入學(xué)習(xí)貫徹新時代中國特色社會主義思想，教育引導(dǎo)廣大黨員樹牢“四個意識”、堅定“四個自信”、做到“兩個維護”，自覺在推動公司改革發(fā)展穩(wěn)定中踐行“四講四有”要求、做到“四個合格”。根據(jù)《中國共產(chǎn)黨章程》《中國共產(chǎn)黨問責(zé)條例》等黨內(nèi)有關(guān)規(guī)定以及《***有限公司黨員積分制管理工作實施方案》要求，特制定本制度。一、適用范圍組織關(guān)系隸屬***黨總支的全體黨員。二、目標(biāo)要求對黨員實行積分管理，堅持簡易便行、便于操作，全員參與、突出重點，堅持標(biāo)準(zhǔn)、量化考核的基本原則，著眼于解決部分黨員中存在的黨性意識不強、組織紀律觀念差、作用發(fā)揮不好等問題，采取定性考核與定量考核、平時考核與年度考核、組織考核與群眾評價相結(jié)合的方式，實現(xiàn)黨員日常管理服務(wù)的科學(xué)化、精細化，激勵廣大黨員做到政治合格、執(zhí)行紀律合格、品德合格、發(fā)揮作用合格。三、基本原則堅持圍繞中心、服務(wù)大局，立足崗位、重在日常，結(jié)合實際、分類管理，量化考評、動態(tài)調(diào)整，簡便易行、民主公開的原則。四、積分內(nèi)容(一)基礎(chǔ)分(分值100分)主要考核黨員履行黨員義務(wù)、完成黨組織分配工作，參加黨內(nèi)活動的情況。按照黨章規(guī)定的黨員基本義務(wù)和黨組織對黨員的基本要求，圍繞“四個合格”的要求，分別設(shè)定4個積分項目并賦予相應(yīng)的分值?；A(chǔ)分是對一名黨員的基本要求。(二)鼓勵分(設(shè)上限分值20分)鼓勵分是對具有突出貢獻或表現(xiàn)優(yōu)異的黨員的鼓勵，是黨員發(fā)揮先鋒模范作用的評價指標(biāo)之一。(三)扣分實行反向扣分。主要根據(jù)黨員不落實和未完成基礎(chǔ)分相應(yīng)的項目，在工作中出現(xiàn)錯漏、失誤、不到位、不盡責(zé)、不作為等情況，由黨支部核實認定并據(jù)實扣分。(四)一票否決黨員因違反黨紀國法而被黨紀政紀處分的，根據(jù)處分程度相應(yīng)扣分，其年度評先評優(yōu)的資格實行一票否決。五、積分規(guī)則積分周期為1年，即12個月。周期開始時，黨員的初始基準(zhǔn)分均為100分。周期內(nèi)，黨員每季度依據(jù)黨員積分制考核標(biāo)準(zhǔn)采取設(shè)定基礎(chǔ)分、實施加減分的積分方式進行考核，加分設(shè)上限為20分，按“黨員積分=基礎(chǔ)分+加分-減分”的方式動態(tài)計算分值，次季度以上季度黨支部核定的積分作為基數(shù)計算當(dāng)前的積分，以此類推，周期末的積分即為黨員的年度積分，次年重新計算。主要內(nèi)容及評分標(biāo)準(zhǔn)見附件1。六、積分流程(一)建立清單黨支部按年度為每名黨員建立“黨員積分制考核”個人清單(附件2)，詳細記錄黨員個人加分、減分以及一票否決情況。(二)積分核算黨員每季度應(yīng)主動向黨支部提供加分依據(jù)，黨支部每季度依據(jù)“黨員積分制考核”的評分標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)黨員履行黨員義務(wù)、參加黨的組織生活等情況進行量化打分，并將得分情況填入“黨員積分制考核”個人清單(附件2)向黨員反饋，由黨員個人簽字確認后，上報黨群工作部審核、公司黨總支復(fù)核。(三)審核公示黨支部每半年在支部黨員大會上通報黨員積分情況(附件3)，并在一定范圍內(nèi)公示3個工作日，接受黨員干部群眾監(jiān)督。(四)教育整改黨支部對積分出現(xiàn)減分項目的黨員，要及時開展談心談話、教育整改工作。對較為普遍的減分項目，要召開專題組織生活會，集中開展專題整改活動。七、積分運用(一)“黨員先鋒崗”評選依據(jù)。結(jié)合支部實際情況，每年開展一次“黨員先鋒崗”評選，黨員的積分作為評選的主要依據(jù)，應(yīng)當(dāng)把黨員積分排名在前的作為支部“黨員先鋒崗”的推薦人選。(二)與民主評議黨員掛鉤。黨員的年度積分作為民主評議黨員時評定等次的評判依據(jù)。在開展民主評議前，黨支部向黨員公布積分情況。年度積分在90分(含90分)以上且排名靠前的黨員，可以參評“優(yōu)”等次；年度積分在90—70分(含70分)的黨員，原則上評定為“合格”等次；年度積分在70分—60分(含60分)且排名靠后的黨員，原則上評定為“基本合格”等次。年度積分低于60分的黨員，可列為不合格黨員。(三)與年度評先評優(yōu)掛鉤。對積分排名靠前的黨員，以及年度內(nèi)被評為黨支部“黨員先鋒崗”的，應(yīng)優(yōu)先作為公司“七一”表彰評先評優(yōu)的推薦對象，并在學(xué)習(xí)培訓(xùn)、物質(zhì)獎勵等方面給予激勵關(guān)懷。對積分排名靠后、且低于70分(不含70分)以下的黨員，由黨支部書記對其進行誡勉談話，督促其限期整改提高。(四)與年度績效考核掛鉤。在職黨員的年度積分達到80分(含80分)以上的，方可全額領(lǐng)取個人全年績效。年度積分在80分—70分(含70分)的，個人全年績效扣減3%。年度積分在70分—60分(含60分)的，個人全年績效扣減5%。年度積分低于60分的，個人全年績效扣減8%。(五)依規(guī)定處置不合格黨員。對符合相關(guān)規(guī)定、被認定為不合格黨員的，按照黨章和黨內(nèi)有關(guān)規(guī)定，區(qū)別不同情況，慎重穩(wěn)妥做出組織處置。八、有關(guān)要求(一)加強組織領(lǐng)導(dǎo)。要把開展黨員積分制管理工作作為落實全面從嚴治黨要求的重要內(nèi)容，作為加強黨員日常教育管理的重要手段，作為落實“三會一課”制度的重要措施，加強領(lǐng)導(dǎo)、精心組織、狠抓落實，確保取得實效。(二)建立管理檔案。黨支部應(yīng)安排一名支部委員負責(zé)做好本支部黨員積分管理的記錄、檔案管理、黨員信息完善等工作。要及時完善黨員基礎(chǔ)信息、建立健全黨員名冊，確保積分管理工作對象精準(zhǔn)。(三)堅持陽光操作。要將黨員積分管理情況定期公示在單位的場務(wù)公開欄，接受黨員、教職工群眾查詢，讓黨員全過程參與積分管理，清楚個人考核評議結(jié)果，確實保障黨員、職工群眾的知情權(quán)、參與權(quán)和監(jiān)督權(quán)，確保積分制管理工作公開公平公正。(四)加強統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。黨員積分管理要與年度考核、民主評議黨員等緊密結(jié)合起來，在考核內(nèi)容上融合起來，在工作環(huán)節(jié)上銜接起來、在時間安排上結(jié)合起來，避免“兩張皮”。(五)強化督促檢查。公司黨總支將定期檢查支部開展黨員積分制管理工作情況。同時，通過巡查督查、專項檢查、隨機抽查等方式加強督促檢查，及時發(fā)現(xiàn)并解決黨員積分制管理工作中存在的問題。(六)特殊情況處理。原則上全體黨員均納入黨員積分制管理。因患病、行動不便等其他特殊原因不能正常發(fā)揮作用的黨員，經(jīng)黨員個人提出申請，黨支部研究后以書面形式報公司黨總支備案。附件：1.“黨員積分制考核”主要內(nèi)容及評分標(biāo)準(zhǔn)分公司管理制度篇七關(guān)鍵詞公司治理決策能力可持續(xù)發(fā)展一、國企高管激勵約束機制是公司治理的關(guān)鍵激勵與約束是企業(yè)所有者為取得收益最大化將企業(yè)委托給經(jīng)營管理者后，為使經(jīng)營者趨向符合所有者目標(biāo)而采取的兩個相互依存、相互影響、相互補充的措施。對國有企業(yè)高級管理人員的激勵約束，就是激勵約束主體根據(jù)國有企業(yè)的目標(biāo)、國企高管需要及其變化趨勢，采取措施，滿足其合理合法的需要，并予以強化，限制其非正當(dāng)性需要，以引導(dǎo)國有企業(yè)高管朝著所有者期望的目標(biāo)努力。在實際工作中，要具體情況具體分析，在激勵或約束之間做好平衡。只有把二者很好的結(jié)合起來，才能調(diào)動國企高管的積極性，并與所有者利益一致，實現(xiàn)企業(yè)有效經(jīng)營和監(jiān)管。二、我國國企高管激勵與約束機制存在的缺陷第一，國企高管由政府選拔和組織任命的弊端。國企經(jīng)營者由政府官員選擇和組織任命，決定了經(jīng)營者的選擇可能是無效或者低效的，政府官員有選擇經(jīng)營者的控制權(quán)，但沒有相應(yīng)的收益權(quán)，有權(quán)選擇高管人員卻不需為此承擔(dān)風(fēng)險和責(zé)任，他們沒有足夠的動力去發(fā)現(xiàn)和任命有能力的人當(dāng)國企高管。同時，依據(jù)個人偏好和個人關(guān)系選拔經(jīng)營者，導(dǎo)致一大批具有領(lǐng)導(dǎo)才能和企業(yè)家精神的潛在優(yōu)秀企業(yè)高級管理者將被拒之門外。第二，在職消費不規(guī)范，隱性收入不明確。國有企業(yè)改制后，公司治理結(jié)構(gòu)不規(guī)范，股東大會、監(jiān)事會對董事長、總經(jīng)理制衡機制不健全。而我國正處于體制轉(zhuǎn)軌時期，企業(yè)激勵機制不夠，約束機制更差。職務(wù)消費與自我消費界限不明，而隱性收入也因信息不對稱的原因大量存在，如自利交易、提拔職員所得好處等。由于經(jīng)濟收入屬于個人隱私，監(jiān)督亦有困難，有時很難確定國企高管們到底拿了多少酬薪。第三，國企高管薪酬的制定存在弊端。國企高管的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，絕大多數(shù)是企業(yè)自己定，主管機構(gòu)審批，其中的決定性意見出自企業(yè)高層管理人員?，F(xiàn)在，一般國企經(jīng)營者薪酬制度的設(shè)定和執(zhí)行往往是在國企高管的參與下進行的，缺乏制度的客觀性與公正性。而且由于企業(yè)制度的不完善，一些參與決策的其他人員，也都不是專業(yè)的人力資源管理人員，在參與制定薪酬制度的過程中，缺乏科學(xué)性。第四，國企高管薪酬考核績效體系不健全，約束不力。我國國有企業(yè)實施績效考核制度已經(jīng)多年，真正通過績效考核達到預(yù)期目的的企業(yè)較少?？冃Ч芾碇匾繕?biāo)在于發(fā)現(xiàn)和解決工作中的問題，然而很多國企在這方面的工作開展較為薄弱，往往將考核置于表層，沒有將考核結(jié)果與被考核人員的職位變動緊密結(jié)合，而且與薪酬升降的關(guān)聯(lián)度較小?？己斯ぷ髁饔谛问?，考核價值也被貶低，薪酬激勵效果無法實現(xiàn)。三、完善國企高管薪酬制度的思考第一，完善企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，加強董事會功能，落實監(jiān)事會職能。國企高管薪酬畸高，與企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)不完善有關(guān)。因此，國企法人治理結(jié)構(gòu)需要進一步完善。按照現(xiàn)代法人治理結(jié)構(gòu)，應(yīng)當(dāng)在董事會下設(shè)薪酬與考核專門委員會，對薪酬制度設(shè)計與考核負責(zé)。對國企薪酬與考核委員會的人員結(jié)構(gòu)界定，可以包括企業(yè)有關(guān)部門的專業(yè)人員、企業(yè)的員工代表、獨立董事、外部咨詢顧問等，但是不應(yīng)包括管理層人員，獨立董事必須保持較大的比例。第二，深化國企改革，發(fā)揮競爭機制在國企高管選聘中的作用，實現(xiàn)市場化的薪酬管理制度。國企高管市場化的薪酬要與市場化的經(jīng)營者選拔任用機制相配套，市場競爭的歷練是優(yōu)秀經(jīng)營者產(chǎn)生和成長必不可少的途徑，采取競爭上崗的方式，在國有經(jīng)濟系統(tǒng)中發(fā)現(xiàn)和選拔合格經(jīng)營者，堅持公開、公平、公正的選聘原則，通過職工民主選舉和國資委考核相結(jié)合的辦法，充分挖掘利用國有人才資源。推行社會招聘的選任方式，實現(xiàn)經(jīng)營者的市場化自由流動，在全社會營造一種適合于企業(yè)家成長、發(fā)展的環(huán)境。第三，建立多元化薪酬制度設(shè)計和完善的業(yè)績考核體系。企業(yè)可以根據(jù)具體情況，綜合運用基本工資、年度獎金、持有股權(quán)和股票期權(quán)等多種薪酬方式，有步驟地推進薪酬制度的完善。建立健全科學(xué)業(yè)績考核體系，要明確界定高管經(jīng)營業(yè)績考核內(nèi)容，確定科學(xué)的評價指標(biāo)及其體系，增加對國企高管工作業(yè)績方面的評價力度，將考核結(jié)果與薪酬緊密掛鉤，提高可信度，加強對國企高管的經(jīng)常性考核監(jiān)督，把政府監(jiān)督考核與企業(yè)內(nèi)部業(yè)績考核聯(lián)系起來。第四，健全薪酬監(jiān)管法規(guī)政策體系，要嚴格執(zhí)行現(xiàn)行薪酬管理的各項政策法規(guī)規(guī)定，進一步做好國企高管薪酬管理工作。建立國企高管職業(yè)風(fēng)險制度，強化國企高管責(zé)任意識，要讓高管真正走入市場，去承擔(dān)市場風(fēng)險，并逐步形成國企高管是的市場聲譽。建立高管職業(yè)風(fēng)險制度，讓國企高管真正承擔(dān)經(jīng)營的責(zé)任、風(fēng)險和損失，同時享受經(jīng)營的收益。使國企高管更多的從國企的利益出發(fā)，認真經(jīng)營企業(yè)。從現(xiàn)代公司治理機制的制衡機理來看，要想使企業(yè)高管人員努力發(fā)揮自己的才能為企業(yè)創(chuàng)造最大效益，除了采取正向的激勵措施也要采取反向約束機制，這些都最終有待于現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)模式的完善，高管激勵約束機制的有效實施，國有企業(yè)的市場化運作，高級管理人員的職業(yè)化市場化，才能使高管薪酬日趨合理。當(dāng)然這也需要國家干預(yù)措施及法律規(guī)制的輔助。參考文獻[1]張玉清，李春玲。國有企業(yè)經(jīng)營者激勵約束研究。中國經(jīng)濟出版社。2024年版。[2]劉銀國。國有企業(yè)公司治理研究。中國科學(xué)技術(shù)大學(xué)出版社。2024年版。[3]徐曉松。國有企業(yè)治理法律問題研究。中國政法大學(xué)出版社。2024年版。分公司管理制度篇八關(guān)鍵詞：企業(yè)集團；集團公司；管理體制企業(yè)集團的集團公司的發(fā)展程度在一定程度上反映了一國的企業(yè)實力和競爭力，而管理體制作為集團公司管理的核心問題，對集團公司的可持續(xù)發(fā)展起著決定性作用。改革開放以來，集團公司在促進中國經(jīng)濟快速、健康發(fā)展中起著越來越重要的作用。然而，隨著企業(yè)改革的深化，集團公司的發(fā)展也存在著一些問題。問題的關(guān)鍵在于集團公司的管理體制不科學(xué)、不合理，因此，規(guī)范和完善管理體制是集團公司的重要任務(wù)。一、我國集團公司管理體制存在的問題（一）組織結(jié)構(gòu)存在的問題。從集團母公司的功能上看，我國集團公司的戰(zhàn)略管理能力較弱，缺乏制定、實施中長期戰(zhàn)略規(guī)劃的能力。從集團母公司與分支機構(gòu)的關(guān)系來看，目前出現(xiàn)兩種傾向：一些在大工廠的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的集團公司，甚至主要通過市場形成的集團公司，仍然沿襲傳統(tǒng)的大工廠管理模式；一些從行業(yè)主管機構(gòu)轉(zhuǎn)變過來的或者強強企業(yè)由政府撮合而成的集團公司，普遍實行多級法人都享有自主權(quán)的體制，分權(quán)過度。（二）母子關(guān)系不順。過度集權(quán)使子公司喪失了生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)。我國不少集團公司把許多本應(yīng)屬于成員企業(yè)的經(jīng)營管理權(quán)都集中到了集團的母公司，把成員企業(yè)當(dāng)成沒有法人地位的車間或工廠，把集團公司當(dāng)成一個單體大企業(yè)來管理。過度集權(quán)影響了成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營積極性和活力，同時又使得集團母公司控制工作量驟增，造成集團運行成本上升、運行效率遞減。過度分權(quán)又使得母公司對子公司管理失控。這又分為“團而未集”、“集而未團”、母公司管理能力不適應(yīng)集團發(fā)展要求三種情況。特別是那些先有子公司，后在子公司的基礎(chǔ)上組建的集團公司，往往出現(xiàn)“母”管不住“子”的現(xiàn)象。（三）母公司功能的發(fā)揮仍有待強化。有些行政性公司或政府專業(yè)管理部門轉(zhuǎn)化過來的集團公司，實際是先有兒子，后有老子，所屬企業(yè)都是獨立運作的經(jīng)濟實體，數(shù)量多、層級多，時常發(fā)生同業(yè)競爭，而母公司習(xí)慣用行政辦法管理所屬企業(yè)，下文件，發(fā)指示，對如何從出資人的角度管理和控制企業(yè)不熟悉。這些母公司戰(zhàn)略管理的經(jīng)驗不足，資本運營的資源和手段薄弱，財務(wù)管理難以集中，對子公司的控制只有人事管理是比較落實的，但還不是按出資者的法定程序運行的，仍沿用處級、局級等按級別來劃分管理權(quán)限。這樣的母公司實際是一個空殼的行政管理機構(gòu)，集團的凝聚力較差。有些由大型企業(yè)經(jīng)過分立重組，或由政府出面在行業(yè)內(nèi)重組，這些集團母公司有較強的財力、物力和技術(shù)力量，生產(chǎn)經(jīng)營管理的功能比較完善，但所有者職能沒有完全到位。有的忙于當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營，忽略戰(zhàn)略的研究和管理；有的盲目發(fā)展，多元化的經(jīng)營缺乏相關(guān)性，產(chǎn)權(quán)鏈條過長，甚至延長到五級、六級，母公司無法控制；有的母公司結(jié)構(gòu)調(diào)整、資產(chǎn)重組的能力較弱，投資及產(chǎn)權(quán)管理制度不健全，子公司分散投資、各行其是，難以發(fā)揮整體優(yōu)勢。（四）母公司的職能不健全。目前，作為國有資產(chǎn)授權(quán)投資機構(gòu)的母公司，對上市公司的重大事項仍然沒有最終的決策權(quán)，還需通過政府主管部門的審批。如母公司對上市公司經(jīng)營者的任免需組織部門審批，母公司對上市公司股權(quán)轉(zhuǎn)讓需財政部門審批。這使得母公司無法真正履行股東的權(quán)利和義務(wù)，而對上市公司來說，母公司的存在只是多了一級行政管理機構(gòu)，使得審批程序和手續(xù)更加煩瑣。出現(xiàn)這種現(xiàn)象，既有政企不分、政府仍對母公司或上市公司采取行政性管理的原因，也有國有資產(chǎn)監(jiān)管體制不完善，國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營不到位的問題。與其他企業(yè)相比，集團公司的一個突出標(biāo)志是具有一個完善而高效的公司總部。公司總部的基本職能有兩點：在集團內(nèi)合理地配置資源（戰(zhàn)略決策）和評價、監(jiān)督成員企業(yè)的經(jīng)營者（激勵）?？偛恳话悴捎寐毮懿恐平Y(jié)構(gòu)。在某種意義上可以說，公司總部的專業(yè)化程度和健全程度是一個企業(yè)的組織發(fā)展程度的指示器。我國的集團公司基本上形成了自己的公司總部，但它們的規(guī)模和完善程度都還很有限。二、完善中國集團公司管理體制的措施（一）健全和完善母公司的功能。集團母公司要轉(zhuǎn)變職能，做到政企分開，避免沿襲行政管理的老辦法；堅持企業(yè)法人地位的平等原則，集團母公司不能以行政手段直接或變相侵害企業(yè)法人的合理權(quán)益；堅持責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的原則，正確處理整個集團經(jīng)營范圍和決策權(quán)限的劃分；逐步樹立產(chǎn)權(quán)觀念，克服集團成員企業(yè)的本位觀念，建立健全依照產(chǎn)權(quán)履行決策權(quán)限的管理法規(guī)和制度；堅持體制改革與集團發(fā)展相統(tǒng)一的原則。母公司和成員企業(yè)都要以集團發(fā)展為中心，體制的設(shè)計和改革要有利于促進發(fā)展，不能脫離生產(chǎn)的發(fā)展和經(jīng)濟效益的提高過度調(diào)整體制。轉(zhuǎn)貼于（二）處理好集團內(nèi)部的集權(quán)分權(quán)管理。集團公司實行集分權(quán)管理，必須符合集團發(fā)展戰(zhàn)略的要求，實現(xiàn)集團利益最大化，充分發(fā)揮集團公司的綜合功能和群體優(yōu)勢，充分調(diào)動成員企業(yè)的積極性和創(chuàng)造性，體現(xiàn)集團公司的個性。集團公司在確定集分權(quán)程度時應(yīng)主要考慮的因素是：1.集團的產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。集團產(chǎn)業(yè)單一、產(chǎn)品品種較少、所屬單位專業(yè)化程度高的，可發(fā)揮集權(quán)優(yōu)勢，對生產(chǎn)經(jīng)營實行全過程控制并保持高效率；反之，涉足多種產(chǎn)業(yè)且產(chǎn)品門類較多的集團，母公司不易獲取決策所需信息，管理難度大，通常所屬單位的分權(quán)程度高，母公司集權(quán)程度低。2.所屬單位產(chǎn)品業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)度。電信、冶金、電力等集團生產(chǎn)連續(xù)性強、工藝分工聯(lián)系緊密、所屬單位的產(chǎn)品有上下游關(guān)系、需要母公司統(tǒng)一計劃協(xié)調(diào)的，母公司集權(quán)程度高；反之，生產(chǎn)連續(xù)性要求不高、產(chǎn)品關(guān)聯(lián)度不高的集團，母公司集權(quán)程度可低些。3.集團的規(guī)模。集團規(guī)模大、所屬單位多，管理工作和內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜，需要設(shè)置的部門多，集中決策效率不易提高，且容易失誤，母公司集權(quán)程度不宜過高；反之，集團規(guī)模不大、所屬單位數(shù)量不多，內(nèi)部關(guān)系簡單，決策涉及面小，母公司易于處理和掌握管理，母公司集權(quán)程度可以高一些。4.決策的重要性。重大決策母公司集權(quán)，例如企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，與資產(chǎn)變動有關(guān)的對外投資、購并、改制、融資、擔(dān)保等。一般日常經(jīng)營的決策向下屬單位分權(quán)，例如生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售、內(nèi)部人力資源配置、薪酬獎懲等。5.所屬單位管理者的素質(zhì)、管理藝術(shù)及作風(fēng)。對管理者素質(zhì)高、業(yè)績好的單位，母公司放權(quán)的顧慮少，下屬單位的分權(quán)程度高；反之，所屬單位的分權(quán)程度低，母公司集權(quán)程度高。（三）絕對控制集團公司的核心業(yè)務(wù)。為了集團公司的長遠發(fā)展，集團公司必須絕對控制集團的核心業(yè)務(wù)。為了有效控制集團公司的核心業(yè)務(wù)，集團公司對于核心地位的公司要采取如下措施：（1）實行股權(quán)管理，建立起規(guī)范的母子公司管理體制；（2）集團公司負責(zé)整個集團的戰(zhàn)略規(guī)劃和管理，各子公司在集團公司的總體戰(zhàn)略下決定自身的發(fā)展戰(zhàn)略；（3）集團公司對子公司的管理和控制方面，集團公司任命子公司的總經(jīng)理，副總經(jīng)理由總經(jīng)理提名，報母公司審批；集團公司派產(chǎn)權(quán)代表參與子公司的股東會、董事會或執(zhí)行層，派監(jiān)事人員參與子公司的監(jiān)事會；實行財務(wù)總監(jiān)和審計總監(jiān)委派制；嚴格子公司的信息披露，及時、準(zhǔn)確了解子公司的經(jīng)營信息；加強對子公司的考核，并在此基礎(chǔ)上對子公司經(jīng)理層進行考評。（四）優(yōu)化集團公司的組織結(jié)構(gòu)。集團公司一般采取母子公司體制，其相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該滿足以下需要：要形成強有力的母子公司決策機構(gòu)，一般要子公司對母公司董事決策的參與與母公司對子公司決策機構(gòu)的控制相結(jié)合；要建立有效的集團產(chǎn)權(quán)監(jiān)督機構(gòu)，一般母公司通過參與子公司的監(jiān)事會來實施監(jiān)督職能；建立強有力的職能機構(gòu)，主要是集團公司的計劃投資、戰(zhàn)略研究指導(dǎo)、市場開拓和協(xié)調(diào)、財務(wù)及分配等。集團母公司的主要職能部門應(yīng)具有管理母公司的業(yè)務(wù)和管理團隊的雙重職能，兩者要有機結(jié)合；建立發(fā)達的集團服務(wù)功能，主要要建立科研開發(fā)中心、融資及清算中心、人力培訓(xùn)中心、銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)、后勤服務(wù)中心等；發(fā)揮母公司事業(yè)部和專業(yè)委員會的功能。鑒于我國集團母公司的特殊情況，可考慮建立母子公司相互滲透的董事會機制。要加強集團戰(zhàn)略與投資管理、集團綜合政策研究與協(xié)調(diào)等戰(zhàn)略經(jīng)營與決策管理職能部門，同時，要建立集團產(chǎn)權(quán)管理和監(jiān)督機構(gòu)。參考文獻：[1]朱妙芬。企業(yè)集團和集團公司管理體制研究[J].杭州電子工業(yè)學(xué)院學(xué)報，1996，（12）。[2]王璞。母子公司管理[M].北京：中信出版社，2024。[3]高紅衛(wèi)。企業(yè)集團與集團公司管理體制的若干選擇[J].航天工業(yè)管理，1997，（8）。分公司管理制度篇九關(guān)鍵詞：上市公司財務(wù)管理一、分析上市公司財務(wù)管理的狀況及問題首先，公司在管理活動中，并為充分發(fā)揮財務(wù)管理的積極作用，提高了公司經(jīng)營的風(fēng)險系數(shù)，建立健全和完善的財務(wù)管理監(jiān)管制度，保證財務(wù)投資的正確率。公司普遍存在著資金出現(xiàn)外循環(huán)的情況，因為財務(wù)管理監(jiān)督體系的不健全，導(dǎo)致上市公司的財務(wù)監(jiān)督不能實現(xiàn)對經(jīng)濟業(yè)務(wù)的管理，以致公司的經(jīng)營風(fēng)險極大的提高。其次，公司對經(jīng)營信息的匯總和整理，主要是通過投資公司提供的相關(guān)資料數(shù)據(jù)，以此把握公司績效和生產(chǎn)經(jīng)營情況的把握。在市場經(jīng)濟的背景下，公司的經(jīng)營活動會受到諸多因素的影響，例如，國家的優(yōu)惠政策、宏觀調(diào)控政策等，公司單純地運用法定報表經(jīng)營的利潤進行控制調(diào)節(jié)，會造成統(tǒng)計結(jié)果的準(zhǔn)確性和時效性欠佳，也為未充分發(fā)揮報表的價值。此外，在公司的績效考核上，以公司的營運狀況為考核的前提，報表的利用價值的欠佳將會對績效考核產(chǎn)生消極的影響，從而最后造成不能精準(zhǔn)把握公司經(jīng)營狀況，成為公司追求利益最大化的阻礙。最后，由于上市公司在股權(quán)結(jié)構(gòu)上存在的區(qū)別和差異，流通股和非流通股的不同結(jié)構(gòu)，非流通股一般會占取較大的比重。上市公司的管理制度自身的表現(xiàn)出分散及控制、制約體制的不健全，需要公司加強對經(jīng)營活動的控制和監(jiān)管。目前，大部分的上市公司都是采取以內(nèi)部控制為主的管理機制，但是存在對內(nèi)部控制的特點和本質(zhì)缺乏深刻的認識，忽視對內(nèi)部控制體制的建立和完善，導(dǎo)致公司的執(zhí)行力下降，公司的內(nèi)部管理工作不能有效進行，健全公司的內(nèi)部管理控制機制，對增強公司管理的執(zhí)行力和競爭力有著重大的意義。二、加強制度建設(shè)，規(guī)范財務(wù)管理的基礎(chǔ)工作1、全面梳理財務(wù)管理制度隨著市場環(huán)境的變化，公司上市對財務(wù)制度建設(shè)有了更新的要求，公司對照《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，對原有二十多項財務(wù)制度進行分類梳理，結(jié)合公司實際劃分為資金管理、預(yù)算管理、資產(chǎn)管理、財務(wù)報告、會計政策以及其它專項制度等，查找需要修改完善和填充的內(nèi)容，完成制度建設(shè)的第一步工作。2、修訂完善財務(wù)管理制度在全面梳理的基礎(chǔ)上，公司財務(wù)組織力量對原有部分制度進行了修訂。同時，填充了新制訂的制度，這些修訂或制訂的財務(wù)制度，經(jīng)過公司董事會認真討論審議后印發(fā)執(zhí)行，財務(wù)管理制度作為企業(yè)管控的核心制度將更加完善。3、組織實施財務(wù)管理制度制度建設(shè)的關(guān)鍵在于落到實處，公司重點抓好財務(wù)管理制度的貫徹實施。首先做好制度的宣傳，根據(jù)不同層次舉辦業(yè)務(wù)培訓(xùn)，讓全體財會人員熟悉公司統(tǒng)一制訂的財務(wù)管理制度內(nèi)容，在思想認識上達成一致。其次做好監(jiān)督檢查，公司要求各企業(yè)財務(wù)工作的各個環(huán)節(jié)必須嚴格執(zhí)行公司統(tǒng)一制定的財務(wù)管理制度，并制訂實施辦法，落實到位。目前，公司所有企業(yè)全部執(zhí)行內(nèi)部統(tǒng)一的財務(wù)制度、會計政策和核算辦法。隨著財務(wù)管理制度的逐步完善和具體實施，實現(xiàn)了財務(wù)管理行為更加規(guī)范、會計基礎(chǔ)工作更加扎實、會計信息質(zhì)量明顯提高。兩年來，公司母子公司的年報審計報告，全部消除了保留意見事項。按照內(nèi)控制度基本規(guī)范的要求，構(gòu)建了一個以規(guī)范財務(wù)行為為核心、與上市監(jiān)管要求相匹配的財務(wù)管理制度體系。三、強化財務(wù)管理，為公司上市打好扎實基礎(chǔ)1、以全面預(yù)算為抓手，加強成本的事前控制全面預(yù)算管理的廣度和深度，是企業(yè)管理成熟程度的標(biāo)志，也是確保公司加強成本控制，提升盈利能力的重要手段。公司在全面預(yù)算的編制中突出成本預(yù)算的作用，將成本預(yù)算進行編制，堅持做到縱向到底、橫向到邊，細化到分公司、項目部，覆蓋到所有單位的全面預(yù)算體系內(nèi)，成本指標(biāo)層層分解落實到各基層單位，以此作為年度成本控制目標(biāo)。同時，抓好成本預(yù)算的執(zhí)行與考核，由財務(wù)部門對成本預(yù)算執(zhí)行情況進行全面把關(guān)，對成本增長超常的企業(yè)及時作出分析說明，年度終了進行考核，充分發(fā)揮全面預(yù)算在成本管理中的事前控制作用。2、加強項目成本管控，提高項目盈利能力通過項目成本管理，提高主業(yè)的盈利能力，對有效穩(wěn)定提高公司盈利能力具有非常重要的意義。公司建立以“一個中心、二層建設(shè)、三個集中、四控四管”為核心的項目管理框架體系。一個中心是以成本管理為中心；二層建設(shè)是項目管理層和勞務(wù)作業(yè)層的建設(shè)；三個集中是材料、資金和信息的集中；四個控制是質(zhì)量、安全、進度、成本的控制；四個管理是合同管理、采購管理、資金管理和現(xiàn)場管理。3、以提高資產(chǎn)質(zhì)量為重點，狠抓應(yīng)收款管理提高資產(chǎn)運行質(zhì)量，是企業(yè)財務(wù)管理的重要工作。公司在培育上市過程中，結(jié)合公司實際情況，把應(yīng)收款管理及催討作為重點工作內(nèi)容。做到責(zé)任落實，公司一位領(lǐng)導(dǎo)分管，財務(wù)部門與監(jiān)事會辦公室配合開展工作，分階段性召開由子公司總會計師、財務(wù)部經(jīng)理參加的應(yīng)收款項清理專題會議，定期布置檢查。設(shè)立工作臺賬，按應(yīng)收款項發(fā)生的年限、金額，分布狀況進行分類統(tǒng)計，建立賬齡分析制度。健全組織機構(gòu)，各子公司成立由財務(wù)人員為主參加的應(yīng)收款催討清理工作小組，開展具體工作。建立考核制度，以應(yīng)收款占營業(yè)收入比例為主指標(biāo)、消除三年以上應(yīng)收款為硬指標(biāo)的考核體系，納入領(lǐng)導(dǎo)人員薪酬考核內(nèi)容。四、結(jié)語在新形勢下，財務(wù)管理在上市公司管理中占有著核心的地位，加強公司的財務(wù)管理對公司的戰(zhàn)略發(fā)展具有舉足輕重的作用，上市公司的財務(wù)創(chuàng)新是適應(yīng)全球經(jīng)濟化和市場經(jīng)濟發(fā)展的需要，財務(wù)的集中管理是公司財務(wù)管理發(fā)展的新型模式，為了促進上市公司在激烈的市場經(jīng)濟競爭中獲取最大化的經(jīng)濟利益，推進上市公司的財務(wù)管理的國際化進程，及時對面臨的危機采取有效的措施，提升上市公司的企業(yè)價值，增強市場競爭力，使公司的在長期競爭獲得可持續(xù)的發(fā)展。參考文獻：分公司管理制度篇十關(guān)鍵詞：企業(yè)集團子公司財務(wù)管理財務(wù)內(nèi)控制度社會主義市場經(jīng)濟以來，我國企業(yè)發(fā)展步伐明顯加快，面對競爭的全球化，企業(yè)根據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略需要，紛紛設(shè)立了自己的子公司，積極提升自身的競爭力和戰(zhàn)斗力，力求能在經(jīng)濟全球化競爭中占有自己的一席之地。隨著企業(yè)以及社會經(jīng)濟的發(fā)展，這已成為了必然的發(fā)展趨勢。企業(yè)設(shè)