IT項(xiàng)目管理方法與實(shí)踐

IT項(xiàng)目管理方法與實(shí)踐1案例你覺得他做的是項(xiàng)目嗎？張經(jīng)理滿懷信心帶著他的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)駐了新動(dòng)力，張經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在技術(shù)上已經(jīng)歷過多次考驗(yàn)，他們?cè)?個(gè)月的時(shí)間就將財(cái)務(wù)系統(tǒng)開發(fā)完畢，項(xiàng)目很快進(jìn)入了驗(yàn)收階段?？墒切聞?dòng)力分管財(cái)務(wù)的陳總認(rèn)為，一個(gè)這么復(fù)雜的財(cái)務(wù)系統(tǒng)在短短3個(gè)月時(shí)間里就完成了，這在新動(dòng)力的IT項(xiàng)目中還是首次，似乎不太可能。他拒絕在驗(yàn)收書上簽字，并要求財(cái)務(wù)部的劉經(jīng)理和業(yè)務(wù)人員認(rèn)真審核集團(tuán)公司及和各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)管理上的業(yè)務(wù)需求，并嚴(yán)格測(cè)試相關(guān)系統(tǒng)的功能。答：2案例你覺得他做的是項(xiàng)目嗎？某網(wǎng)通公司用戶對(duì)他們的業(yè)務(wù)需求描述很模糊，認(rèn)為這是一個(gè)行業(yè)軟件，能滿足日常工作需要即可，其他特定的功能，可以在開發(fā)過程中進(jìn)行補(bǔ)充。答：3案例你覺得他做的是項(xiàng)目嗎？項(xiàng)目期間由于客戶需求變更頻繁，陳某采取了鎖定需求的辦法，即在雙方都確認(rèn)變更后，把變更內(nèi)容一一列出，雙方蓋上公司印章生效，然而這樣做還是避免不了需求變更，客戶的變更列表要求對(duì)方遵守承諾，客戶卻認(rèn)為這些功能是他們要求的，如果需要新的變更列表，他們可以重新制作并加蓋印章。答：4項(xiàng)目管理整體管理通過項(xiàng)目資源的整合，將8大領(lǐng)域的相關(guān)要素有機(jī)地結(jié)合在一起，隨著項(xiàng)目沿著其生命周期演化，這些要素將圍繞項(xiàng)目的目標(biāo)而不斷結(jié)合起來范圍時(shí)間成本質(zhì)量人力資源項(xiàng)目整體管理溝通風(fēng)險(xiǎn)采購啟動(dòng)計(jì)劃執(zhí)行收尾51.項(xiàng)目管理引入2.范圍管理3.進(jìn)度管理4.成本管理5.質(zhì)量管理6.溝通管理6PA1項(xiàng)目管理引入7

項(xiàng)目定義1.2.項(xiàng)目是為達(dá)到特定的目的在時(shí)間、成本、質(zhì)量等三重約束3.4.實(shí)現(xiàn)特定的需求項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制5.一次性、努力的過程8目標(biāo)分解與細(xì)化的法則制定項(xiàng)目目標(biāo)的SMART原則1.項(xiàng)目目標(biāo)必須是具體的（Specific）1.項(xiàng)目目標(biāo)必須是可以衡量的（Measurable）3.項(xiàng)目目標(biāo)必須是可以達(dá)到的（Achievable）4.項(xiàng)目目標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察(Realistic)5.項(xiàng)目目標(biāo)必須具有明確的截止期限（Time-based）9項(xiàng)目定義示例：某信息化項(xiàng)目定義范圍：完成**信息系統(tǒng)的開發(fā)，該系統(tǒng)包括主要三個(gè)模塊（管理端模塊、用戶端模塊、維護(hù)模塊）進(jìn)度：項(xiàng)目2005年10月啟動(dòng)，要求2006年5月完成最終驗(yàn)收成本：項(xiàng)目預(yù)計(jì)投入不超過500萬人民幣質(zhì)量：項(xiàng)目開發(fā)過程遵循CMM標(biāo)準(zhǔn)、ISO9000相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)；項(xiàng)目文檔遵循GB***要求；系統(tǒng)安全符合GB***要求10PA2范圍管理11案例分析?項(xiàng)目經(jīng)理老陳承接了一個(gè)信息系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目的項(xiàng)目管理工作。在進(jìn)行了需求分析和設(shè)計(jì)后，項(xiàng)目人員分頭進(jìn)行開發(fā)工作，其間客戶提出的一些變更要求也由各部分人員分別解決。各部分人員在進(jìn)行自測(cè)時(shí)候均報(bào)告正常，因此老陳決定直接在客戶現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行集成。各部分人員分別提交了各自工作的最終版本進(jìn)行集成，但是發(fā)現(xiàn)問題很多。針對(duì)系統(tǒng)各部所表現(xiàn)出來的問題，開發(fā)人員又分別進(jìn)行了修改，但是問題并未有明顯減少，而且項(xiàng)目工作和產(chǎn)品版本越來越混亂。請(qǐng)列出您的想法和建議1.2.3.122.1項(xiàng)目范圍管理概述項(xiàng)目范圍包括兩個(gè)方面的含義：項(xiàng)目需求范圍：表示需求或服務(wù)的特性和功能。比如需求的需求說明書。是否完成：由需求需求和技術(shù)指標(biāo)衡量。項(xiàng)目工作范圍：為了完成具有所規(guī)定特征和功能的需求和服務(wù)必須完成的工作。是否完成，由項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃衡量。想法用戶需求需求范圍項(xiàng)目工作項(xiàng)目范圍說明書132.1項(xiàng)目范圍管理概述范圍規(guī)劃：制定項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃，確定、核實(shí)與控制項(xiàng)目范圍，如何制定WBS；范圍定義：制定詳細(xì)的項(xiàng)目范圍說明書，作為項(xiàng)目決策的依據(jù)；制作WBS：將項(xiàng)目大的可交付成果與項(xiàng)目工作劃分為較小和更易管理的組成部分；范圍確認(rèn)：正式驗(yàn)收已經(jīng)完成的項(xiàng)目可交付成果；范圍控制：通過對(duì)造成項(xiàng)目范圍變更的因素施加影響，控制項(xiàng)目范圍的變更。142.2范圍規(guī)劃項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃是項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)確定、記載、核實(shí)、管理和控制項(xiàng)目范圍的指南。項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃的內(nèi)容有：?根據(jù)項(xiàng)目初步范圍說明書編制詳細(xì)項(xiàng)目范圍說明書的一個(gè)過程；?能夠根據(jù)詳細(xì)的項(xiàng)目范圍說明書制作工作分解結(jié)構(gòu)，?并確定如何維持與批準(zhǔn)該工作分解結(jié)構(gòu)的一個(gè)過程；?規(guī)定如何正式核實(shí)與驗(yàn)收項(xiàng)目已完成可交付成果的一個(gè)過程；?控制詳細(xì)項(xiàng)目范圍說明書變更請(qǐng)求處理方式的一個(gè)過程。該過程同整體變更控制過程有直接聯(lián)系。152.3范圍定義范圍定義的典型工具1、需求分析將項(xiàng)目目標(biāo)變成有形的可交付成果和要求說明書。需求分析包括諸如需求分解、系統(tǒng)分析、系統(tǒng)工程、價(jià)值工程、價(jià)值分析和功能分析等技術(shù)。2、工作方案識(shí)別其他方案識(shí)別是用來提出執(zhí)行與實(shí)施項(xiàng)目工作的不同辦法的一種技術(shù)。通常使用各種各樣的通用管理技術(shù)，最常用的是頭腦風(fēng)暴法與橫向思維。162.3范圍定義范圍定義的典型工具3、專家判斷每一個(gè)應(yīng)用領(lǐng)域都有可用來提出詳細(xì)項(xiàng)目范圍說明書部分內(nèi)容的專家。4、利害關(guān)系者分析利害關(guān)系者分析識(shí)別各種各樣利害關(guān)系者的影響和利益，并將其需要、愿望與期望形成文件。分析之后，對(duì)于這些需要、愿望與期望進(jìn)行選擇，確定重要性大小順序，加以量化，并編寫出要求說明書。172.3范圍定義范圍定義的成果詳細(xì)項(xiàng)目范圍說明書詳細(xì)項(xiàng)目范圍說明書是初步項(xiàng)目范圍說明書的進(jìn)一步細(xì)化。詳細(xì)項(xiàng)目范圍說明書詳細(xì)地說明了項(xiàng)目需求或可交付成果及生成這些項(xiàng)目交付成果所要求的工作。詳細(xì)項(xiàng)目范圍說明書應(yīng)該是項(xiàng)目相關(guān)利益主體對(duì)有關(guān)項(xiàng)目目標(biāo)和要求的共同意愿表述，人們可以由此制定后續(xù)的詳細(xì)計(jì)劃和基線，并開展各項(xiàng)項(xiàng)目工作。18案例分析?C公司是一家從事電子商務(wù)的外國公司，為了在中國開展業(yè)務(wù)，派出S主管和W翻譯來中國尋找合適的系統(tǒng)集成商，試圖在中國建設(shè)一套業(yè)務(wù)系統(tǒng)。S主管精通軟件開發(fā)，但是不懂漢語，而W翻譯對(duì)計(jì)算機(jī)相關(guān)技術(shù)知之甚少。?W翻譯通過中國朋友介紹，找到了從事系統(tǒng)集成的H公司。H公司指派楊工為該業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目經(jīng)理，與C公司進(jìn)行交流。經(jīng)過需求調(diào)研，楊工認(rèn)為，C公司想要建設(shè)一個(gè)視頻聊天網(wǎng)站，并據(jù)此完成了系統(tǒng)方案。在W的翻譯下，S審閱并認(rèn)可了H公司的系統(tǒng)方案。經(jīng)過進(jìn)一步的談判，C公司和H公司簽訂了合同，并把該系統(tǒng)方案作為合同附件，作為將來項(xiàng)目驗(yàn)收的標(biāo)準(zhǔn)。19案例分析?合同簽訂后，楊工迅速組織人力投入系統(tǒng)開發(fā)。由于楊工系統(tǒng)集成經(jīng)驗(yàn)豐富，開發(fā)過程進(jìn)展順利，對(duì)項(xiàng)目如期完工很有把握。系統(tǒng)開發(fā)期間，S主管和W翻譯忙于在全國各地開拓市場(chǎng)，與H公司沒有再進(jìn)行接觸。?就在系統(tǒng)開發(fā)行將結(jié)束之際，S主管和W翻譯來到H公司查看開發(fā)進(jìn)度。當(dāng)看到楊工演示的即將完工的業(yè)務(wù)系統(tǒng)時(shí)，S主管卻表示，視頻聊天只是系統(tǒng)的一個(gè)基本功能，系統(tǒng)的核心功能則是通過視頻聊天實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上交易的電子商務(wù)活動(dòng)，要求H公司完善系統(tǒng)功能并如期交付。楊工拿出系統(tǒng)方案作為證據(jù)，據(jù)理力爭(zhēng)。?W翻譯承認(rèn)此前他的工作有誤，導(dǎo)致雙方對(duì)項(xiàng)目范圍的認(rèn)識(shí)產(chǎn)生了偏差，并說服S主管將交付日期息兵2個(gè)月。為了完成合同，楊工同意對(duì)系統(tǒng)功能進(jìn)行擴(kuò)充完善，并重新修訂了系統(tǒng)方案。但是，此后C公司又多次提出范圍變更要求。楊工發(fā)現(xiàn)，不斷修訂的系統(tǒng)方案已經(jīng)嚴(yán)重偏離了原始方案，系統(tǒng)如期交付已經(jīng)是不可能的任務(wù)了。202.4制作工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)（

WorkBreakdownStructure，WBS）是一種為了便于管理和控制而將項(xiàng)目工作任務(wù)分解的技術(shù)。工作分解結(jié)構(gòu)面向可交付物的項(xiàng)目元素進(jìn)行層次分解，詳細(xì)描述了項(xiàng)目所要完成的工作。WBS的最低層次元素是能夠被評(píng)估的、安排進(jìn)度的和被跟蹤的。它是組織管理工作的主要依據(jù)。WBS的最底層工作單元被稱為工作包，它是定義范圍、規(guī)格、估算費(fèi)用、時(shí)間、進(jìn)度安排的基礎(chǔ)。212.4制作工作分解結(jié)構(gòu)WBS的用途W(wǎng)BS確定了項(xiàng)目整個(gè)范圍，并將其有條理地、分層次地組織在一起。通過WBS，項(xiàng)目工作被分解為較小和更加容易管理的多項(xiàng)工作，而每下降一個(gè)層次意味著對(duì)其進(jìn)行了更詳盡地說明。屬于工作分解結(jié)構(gòu)底層組成部分的計(jì)劃工作叫做“工作細(xì)目”，可以安排在進(jìn)度表中，用來估算費(fèi)用，進(jìn)行監(jiān)視和控制。WBS是當(dāng)前批準(zhǔn)的項(xiàng)目范圍說明書規(guī)定的工作。222.4制作工作分解結(jié)構(gòu)WBS分解實(shí)例23PA3進(jìn)度管理24?雖然他們每天加班，可最終還是用了20周才完成原來計(jì)劃用15周完成的任務(wù)F。此時(shí)已臨近春節(jié)假期，在李工的提議下，W公司決定讓項(xiàng)目組在假期結(jié)束前提前1周入駐Z公司進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)安裝與軟硬件聯(lián)合調(diào)試。由于Z公司和監(jiān)理單位春節(jié)期間只有值班人員，無法很好地配合項(xiàng)目組工作，導(dǎo)致聯(lián)合調(diào)試工作進(jìn)展不順利。為了把延誤的進(jìn)度趕回來，經(jīng)公司同意，春節(jié)后一上班，李工繼續(xù)組織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)加班。此時(shí)許多成員都感到身心疲憊，工作效率下降，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的安排充滿了抱怨。254.1項(xiàng)目進(jìn)度管理概述項(xiàng)目進(jìn)度管理過程活動(dòng)資源估算持續(xù)時(shí)間估算進(jìn)度計(jì)劃編制活動(dòng)定義WBS活動(dòng)排序進(jìn)度控制進(jìn)一步定義范圍進(jìn)一步定義時(shí)間進(jìn)一步定義成本進(jìn)一步定義時(shí)間項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)度檢查評(píng)價(jià)調(diào)整263.1項(xiàng)目進(jìn)度管理概述項(xiàng)目進(jìn)度管理過程——活動(dòng)定義：確定完成項(xiàng)目可交付成果而需開展的具體活動(dòng)?！顒?dòng)排序：識(shí)別和記錄計(jì)劃活動(dòng)之間相互邏輯關(guān)系的過程?！顒?dòng)資源估算：估算完成計(jì)劃活動(dòng)所需資源類型和數(shù)量?！顒?dòng)歷時(shí)估算：估算完成單項(xiàng)計(jì)劃活動(dòng)的時(shí)間?！M(jìn)度計(jì)劃編制：分析計(jì)劃活動(dòng)順序、計(jì)劃活動(dòng)持續(xù)時(shí)間、資源要求和進(jìn)度制約因素，制定項(xiàng)目進(jìn)度表。——進(jìn)度控制：對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度變更進(jìn)行控制，確保項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)273.2活動(dòng)定義一項(xiàng)活動(dòng)或任務(wù)是一個(gè)工作元素，通?？梢栽赪BS中找到，它有一個(gè)預(yù)期歷時(shí)、成本和資源要求。項(xiàng)目活動(dòng)定義是為了保障項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)而開展的對(duì)已確認(rèn)對(duì)處于工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）最下層的項(xiàng)目工作包的進(jìn)一步分解和界定。項(xiàng)目工作包被有計(jì)劃地分解為更小的組成部分，叫做計(jì)劃活動(dòng)，為估算、安排進(jìn)度、執(zhí)行，以及監(jiān)控項(xiàng)目工作奠定基礎(chǔ)。這些小的活動(dòng)可以保障完成交付產(chǎn)品項(xiàng)目的可實(shí)施的詳細(xì)任務(wù)。在項(xiàng)目實(shí)施中，要將所有活動(dòng)列成一個(gè)明確的活動(dòng)清單，并且讓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)成員能夠清楚有多少工作需要處理。283.2活動(dòng)定義項(xiàng)目活動(dòng)定義的成果活動(dòng)清單：包括項(xiàng)目所有計(jì)劃活動(dòng)，標(biāo)識(shí)號(hào)以及工作范圍說明，其詳細(xì)程度要能保證項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員正確理解需要完成什么工作。里程碑清單：計(jì)劃里程碑清單列出所有的里程碑293.3活動(dòng)排序三種依賴強(qiáng)制依賴：工程化、強(qiáng)制性規(guī)律外部依賴：依賴于外部因素，如供應(yīng)商供貨自由依賴：工序無必然規(guī)律，靈活選用303.4活動(dòng)資源估算活動(dòng)資源估算包括決定需要什么資源和每一種資源應(yīng)該需要多少，以及何時(shí)使用資源來有效地執(zhí)行項(xiàng)目活動(dòng)?；顒?dòng)資源估算過程的輸出是識(shí)別和說明工作包中的每一個(gè)計(jì)劃活動(dòng)所需要的資源類型和數(shù)量，這些資源匯總決定了每個(gè)工作包所需要的資源。313.4活動(dòng)資源估算資源的種類：-勞動(dòng)力-設(shè)備-原材料-其他—不符合上述分類的資源，如合同，租約等資源平衡的三大原則：不可儲(chǔ)備的資源優(yōu)先使用：勞動(dòng)力稀缺資源優(yōu)先用在關(guān)鍵路徑上將非關(guān)鍵路徑上活動(dòng)所需資源釋放給關(guān)鍵路徑323.5活動(dòng)歷時(shí)估算活動(dòng)歷時(shí)估算工具與技術(shù)1、專家判斷----利用以歷史信息為根據(jù)的專家判斷。----各位項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員也可以提供持續(xù)時(shí)間估算的信息，或根據(jù)以前的類似項(xiàng)目提出有關(guān)最長持續(xù)時(shí)間的建議。333.5活動(dòng)歷時(shí)估算活動(dòng)歷時(shí)估算工具與技術(shù)2、類比估計(jì)方法行業(yè)數(shù)據(jù)或歷史數(shù)據(jù)生產(chǎn)率（例如代碼行/人天）3、參數(shù)估算將應(yīng)當(dāng)完成的工作量乘以生產(chǎn)率時(shí)就可以估算出活動(dòng)持續(xù)時(shí)間的基數(shù)。343.5活動(dòng)歷時(shí)估算活動(dòng)歷時(shí)估算工具與技術(shù)4、三點(diǎn)估算1）最可能持續(xù)時(shí)間。最可能持續(xù)時(shí)間是在為計(jì)劃活動(dòng)分派的資源、資源生產(chǎn)率、可供該計(jì)劃活動(dòng)使用的現(xiàn)實(shí)可能性，對(duì)于其他參與者的依賴性，以及可能的中斷都已給定時(shí)，該計(jì)劃活動(dòng)的持續(xù)時(shí)間。2）樂觀持續(xù)時(shí)間。當(dāng)估算最可能持續(xù)時(shí)間依據(jù)的條件形成最有利的組合時(shí)，估算出來的持續(xù)時(shí)間就是活動(dòng)的樂觀持續(xù)時(shí)間。3）悲觀持續(xù)時(shí)間。當(dāng)估算最可能持續(xù)時(shí)間依據(jù)的條件形成最不利的組合時(shí)，估算出來的持續(xù)時(shí)間就是活動(dòng)的悲觀持續(xù)時(shí)間。樂觀時(shí)間＋4×最可能的時(shí)間＋悲觀時(shí)間活動(dòng)時(shí)間期望值=————————————————————6353.6編制項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃1、CPM(CriticalPathMethod)363.7項(xiàng)目進(jìn)度控制項(xiàng)目進(jìn)度控制流程按期望目標(biāo)編制或更新進(jìn)度計(jì)劃資源實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃組織措施動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)管理措施技術(shù)措施對(duì)比分析與進(jìn)度計(jì)劃一致與進(jìn)度計(jì)劃相違干擾因素分析干擾因素分析執(zhí)行計(jì)劃對(duì)策373.7項(xiàng)目進(jìn)度控制※壓縮工期的方法：——趕工——快速跟進(jìn)法——投入更多的資源——指派經(jīng)驗(yàn)更豐富的人——減小活動(dòng)范圍或降低活動(dòng)要求——通過改進(jìn)方法或提高生產(chǎn)效率38PA4成本管理394.1項(xiàng)目成本管理概述項(xiàng)目成本的定義項(xiàng)目成本是指項(xiàng)目活動(dòng)或其組成部分的貨幣價(jià)值或價(jià)格，包括為實(shí)施、完成或創(chuàng)造該活動(dòng)或其組成部分所需資源的貨幣價(jià)值。名稱直接成本間接成本固定成本可變成本可控成本多個(gè)項(xiàng)目分?jǐn)偛粫?huì)隨著產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量而增加隨著生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量增加而增加項(xiàng)目經(jīng)理可以控制的含義可以從項(xiàng)目上找到直接出處舉例技術(shù)人員工資水費(fèi)、房租、管理費(fèi)用計(jì)算機(jī)原材料直接、可變不可控成本生命周期成本項(xiàng)目經(jīng)理不能直接控制考慮整個(gè)產(chǎn)品生命周期成本間接、固定、其他設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、運(yùn)維沉沒成本：已付出的不可收回的成本，例如未中標(biāo)項(xiàng)目的投標(biāo)費(fèi)用404.1項(xiàng)目成本管理概述成本管理的定義項(xiàng)目成本管理就是在整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施過程中，為確保項(xiàng)目在批準(zhǔn)的預(yù)算條件下盡可能保質(zhì)按期完成，而對(duì)所需的各個(gè)過程的管理與控制。項(xiàng)目經(jīng)理必須確信他管理的項(xiàng)目有恰當(dāng)?shù)亩x、精確的時(shí)間和成本估算、以及他們參與同意的和切合實(shí)際的預(yù)算。414.2項(xiàng)目成本估算成本估算是對(duì)完成項(xiàng)目所需費(fèi)用的估計(jì)和計(jì)劃，是項(xiàng)目計(jì)劃中的一個(gè)重要的、關(guān)鍵的、敏感的部分，是項(xiàng)目成本管理的核心工作。成本估算是項(xiàng)目決策、資金籌集和評(píng)標(biāo)定標(biāo)的依據(jù)，是承包商報(bào)價(jià)的基礎(chǔ)，是項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃編制、項(xiàng)目資源安排和績效考評(píng)的依據(jù)。項(xiàng)目成本估算是項(xiàng)目成本管理的起點(diǎn)。估算的準(zhǔn)確度直接關(guān)系到項(xiàng)目成本管理的有效性。424.3項(xiàng)目成本預(yù)算項(xiàng)目成本預(yù)算是進(jìn)行項(xiàng)目成本控制的基礎(chǔ)，它負(fù)責(zé)為項(xiàng)目活動(dòng)分配預(yù)算，確定成本定額和項(xiàng)目總預(yù)算，規(guī)定項(xiàng)目不可預(yù)見費(fèi)用的劃分與使用規(guī)則等。預(yù)算主要包括：直接人工費(fèi)用預(yù)算、咨詢服務(wù)費(fèi)用預(yù)算、資源采購費(fèi)用預(yù)算和不可預(yù)見費(fèi)用預(yù)算。預(yù)算的主要依據(jù)包括：項(xiàng)目成本估算、工作分解結(jié)構(gòu)和項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃。成本預(yù)算是在成本估算的基礎(chǔ)上，更精確地將其分?jǐn)偟巾?xiàng)目的各項(xiàng)具體活動(dòng)和具體項(xiàng)目階段上，以確立衡量項(xiàng)目績效情況的總體成本基準(zhǔn)。434.3項(xiàng)目成本預(yù)算成本預(yù)算的特征計(jì)劃性：對(duì)WBS的每一種組成部分估算相應(yīng)的成本形成預(yù)算。預(yù)算是另一種形式的項(xiàng)目計(jì)劃。約束性：預(yù)算是一種分配資源的計(jì)劃，預(yù)算分配的結(jié)果可能并不能滿足所涉及的管理人員的利益要求，而表現(xiàn)為一種約束，所涉及人員只能在這種約束的范圍內(nèi)行動(dòng)?？刂菩裕喉?xiàng)目預(yù)算是一種控制機(jī)制。預(yù)算可以作為一種比較標(biāo)準(zhǔn)而使用，一種度量資源實(shí)際使用量和計(jì)劃量之間差異的基線標(biāo)準(zhǔn)。444.3項(xiàng)目成本預(yù)算成本預(yù)算的編制1、確定項(xiàng)目的總預(yù)算2、確定項(xiàng)目各項(xiàng)活動(dòng)的預(yù)算3、確定項(xiàng)目各項(xiàng)活動(dòng)預(yù)算投入時(shí)間4、在建筑行業(yè)有一條非常成功的經(jīng)驗(yàn)，最差的建筑往往是那些遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過預(yù)算的項(xiàng)目，這一經(jīng)驗(yàn)在IT項(xiàng)目中同樣得到了很好的驗(yàn)證！454.3項(xiàng)目成本預(yù)算不可預(yù)見費(fèi)用不可預(yù)見費(fèi)用是指為項(xiàng)目在實(shí)施過程中發(fā)生意外而準(zhǔn)備的保證金，也就是在成本管理原理中提到的儲(chǔ)備金。提高不可預(yù)見費(fèi)用估計(jì)的準(zhǔn)確性可以減輕項(xiàng)目中意外事件的影響程度。在IT項(xiàng)目實(shí)際過程中，不可預(yù)見費(fèi)用的儲(chǔ)備是非常必要的，特別是中、大型項(xiàng)目必須準(zhǔn)備充足的不可預(yù)見費(fèi)用。464.4項(xiàng)目成本控制項(xiàng)目成本控制必須與項(xiàng)目的其他控制過程緊密結(jié)合，防止單純的控制項(xiàng)目成本而出現(xiàn)項(xiàng)目范圍、進(jìn)度、質(zhì)量等方面的問題。項(xiàng)目成本控制的主要內(nèi)容包括：1、監(jiān)控實(shí)際成本與計(jì)劃成本的偏差；2、確認(rèn)費(fèi)用偏差都被記錄；3、避免不正確、不合適的或者無效的費(fèi)用變更發(fā)生；4、獲取項(xiàng)目變更的各種信息，特別關(guān)注影響對(duì)成本變更的消息。47PA5質(zhì)量管理48項(xiàng)目質(zhì)量管理?項(xiàng)目為基于Web全國范圍內(nèi)的生態(tài)信息檢索系統(tǒng)，項(xiàng)目由張工負(fù)責(zé)，時(shí)間1年。項(xiàng)目開始實(shí)施后，張工發(fā)現(xiàn)該系統(tǒng)內(nèi)容多，并且具有地域性，以總包方自己的實(shí)力無法單獨(dú)完成，所以張工把該系統(tǒng)按照地區(qū)分成若干子系統(tǒng)，由各地相關(guān)科研機(jī)構(gòu)外包完成。外包時(shí)間10個(gè)月，開工預(yù)付款20%，外包合同簽訂時(shí)項(xiàng)目已經(jīng)開展1個(gè)月。在外包合同中，系統(tǒng)功能已明確說明，但是系統(tǒng)界面、風(fēng)格、字體等細(xì)節(jié)沒有具體說明。?外包子合同簽訂以后，張工由于工作繁忙等原因沒有及時(shí)監(jiān)督外包完成情況，只是上級(jí)在計(jì)劃中期檢查匯報(bào)時(shí)從外包單位抽取一些文檔、代碼和執(zhí)行界面。49?10個(gè)月后，外包任務(wù)完成，提交到總包方時(shí)，張工發(fā)現(xiàn)子系統(tǒng)的界面、風(fēng)格、字體等內(nèi)容不統(tǒng)一，所以希望這些外包單位按照統(tǒng)一風(fēng)格修改子系統(tǒng)。但是外包單位認(rèn)為合同中沒有具體說明這些內(nèi)容，只說明應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的功能，為此雙方產(chǎn)生爭(zhēng)執(zhí)，半個(gè)月未果。張工只付40%的外包費(fèi)用，所以部分外包單位在子系統(tǒng)中加入時(shí)間鎖，但沒有通知張工，此時(shí)距離項(xiàng)目交工只有半個(gè)月時(shí)間。張工又重新組織人員進(jìn)行系統(tǒng)集成，期間沒有發(fā)現(xiàn)時(shí)間鎖問題，最后草草完工。?投入使用后時(shí)間鎖生效，系統(tǒng)出現(xiàn)故障。張工被上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)批評(píng)，于是張工與相關(guān)外包單位交涉。最后張工交付40%外包費(fèi)用，時(shí)間鎖解除，系統(tǒng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)。505.1質(zhì)量管理基礎(chǔ)質(zhì)量保證與質(zhì)量控制質(zhì)量保證（QA）是質(zhì)量管理的一部分，致力于增強(qiáng)滿足質(zhì)量要求的能力。用于有計(jì)劃、系統(tǒng)的質(zhì)量活動(dòng)，確保項(xiàng)目中的所有必須過程滿足項(xiàng)目干系人的期望?！峁┬判?、信任（預(yù)防）質(zhì)量控制（QC）是質(zhì)量管理的一部分，致力于滿足質(zhì)量要求。監(jiān)控具體項(xiàng)目結(jié)果以確定其是否符合相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，制定有效方案，以消除產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因?！獧z驗(yàn)515.1質(zhì)量管理基礎(chǔ)戴明改進(jìn)循環(huán)世界著名的統(tǒng)計(jì)管理學(xué)專家和質(zhì)量管理專家戴明把質(zhì)量管理工作過程總結(jié)為PDCA四個(gè)階段。戴明改進(jìn)循環(huán)PDCA、ISO9000、CMM/CMMI等在IT項(xiàng)目管理中的應(yīng)用，對(duì)IT項(xiàng)目質(zhì)量管理地提高起到了很好的推進(jìn)作用。Action改進(jìn)Plan計(jì)劃持續(xù)改進(jìn)的過程Check檢查Do執(zhí)行525.1質(zhì)量管理基礎(chǔ)質(zhì)量規(guī)劃：確定適合于項(xiàng)目的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)并決定如何滿足這些標(biāo)準(zhǔn)。質(zhì)量保證：開展有計(jì)劃、有系統(tǒng)的質(zhì)量活動(dòng)，確保項(xiàng)目的所有過程滿足干系人的期望。質(zhì)量控制：監(jiān)控具體項(xiàng)目過程與結(jié)果，以確定其是否符合相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。制定有效方案，以消除產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因。持續(xù)改進(jìn)：根據(jù)上一階段質(zhì)量狀況，進(jìn)行調(diào)整以改進(jìn)下一階段的質(zhì)量效果。535.2項(xiàng)目質(zhì)量控制設(shè)備因素顯示器太差鍵盤失靈硬件故障情緒低落個(gè)人因素能力不夠身體不適軟件不好使精神不集中輸入錯(cuò)誤率增加期限太急邏輯混亂特殊字多字跡不清光線太暗座位不適空調(diào)不足環(huán)境嘈雜文件因素環(huán)境因素54PA6溝通管理55?老徐擁有多年的軟件開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，目前作為一家系統(tǒng)集成公司（乙方）的項(xiàng)目經(jīng)理，正負(fù)責(zé)一個(gè)計(jì)量管理信息系統(tǒng)項(xiàng)目。該系統(tǒng)包含了11個(gè)功能模塊，涉及用戶單位（甲方）計(jì)量管理業(yè)務(wù)的主要過程，開發(fā)工作量較大。甲方曾自行組織過開發(fā)，后因故終止。在與乙方簽訂開發(fā)合同時(shí)，甲方愿意提供原有的設(shè)計(jì)文檔。老徐帶領(lǐng)自己的團(tuán)隊(duì)，在客戶原有的需求分析和設(shè)計(jì)文檔的基礎(chǔ)上，歷時(shí)2個(gè)月，通過郵件、電話等方式多次與用戶進(jìn)行門交流與溝通，并利用原型開發(fā)方法建立了項(xiàng)目演化型需求模型。?為了加快項(xiàng)目進(jìn)度，節(jié)約項(xiàng)目成本，老徐從某高校選用了兩名有編程經(jīng)驗(yàn)、工作能力較強(qiáng)的在讀研究生加入開發(fā)組。在現(xiàn)有演化原型的基礎(chǔ)上，這兩名研究生分別負(fù)責(zé)組織機(jī)構(gòu)管理和計(jì)量培訓(xùn)管理兩個(gè)模塊的代碼編寫工作。這兩個(gè)模塊與計(jì)量管理主要業(yè)務(wù)過程及專業(yè)領(lǐng)域知識(shí)的關(guān)系不太緊密，具有相對(duì)獨(dú)立性及一定的通用性。經(jīng)過3個(gè)多月的努力，所有的模塊都完成了單元測(cè)試，并在虛擬環(huán)境下進(jìn)行了功能測(cè)試。之后，老徐充滿信心地帶領(lǐng)項(xiàng)目組到應(yīng)用單位進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)試運(yùn)行。56?用戶單位為老徐及其團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目開發(fā)中所表現(xiàn)的高效率而高興，他們積極配合，并選擇了業(yè)務(wù)過程中的不同部門、不同崗位代表參與，采用真實(shí)的數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)試運(yùn)行。在運(yùn)行過程中，雖然核心業(yè)務(wù)流程和實(shí)際情況基本一致，但在組織機(jī)構(gòu)管理與計(jì)量培訓(xùn)管理這兩個(gè)模塊中出現(xiàn)了讓老徐非常尷尬的問題。?問題一：結(jié)合你的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，分析該項(xiàng)目開發(fā)過程中，在項(xiàng)目溝通方面存在哪些主要問題。576.1項(xiàng)目溝通管理的基本概念溝通的重要性與必要性溝通是決策和計(jì)劃的基礎(chǔ)溝通組織和控制管理過程的依據(jù)和手段建立和改善人際關(guān)系必不可少的條件項(xiàng)目經(jīng)理成功領(lǐng)導(dǎo)的重要手段58溝通的含義與特點(diǎn)溝通是為了特定的目標(biāo)，在人與人之間、組織或團(tuán)隊(duì)之間進(jìn)行的信息、思想和情感的傳遞或交互的過程。項(xiàng)目溝通是為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理目標(biāo)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與其他組織、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間信息、思想、情感的傳遞和理解的過程。59方式特點(diǎn)適用場(chǎng)景正式書面適合保存、內(nèi)容不走樣、有格式根據(jù)合同進(jìn)行的溝通：終止與某供應(yīng)要求商的合作正式口頭速度快，不易保存，需要很多條項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)件非