采購戰(zhàn)略管理

第四章采購戰(zhàn)略管理5/25/20241采購市場研究系統(tǒng)地收集、分類以及分析所有影響公司獲取貨物和服務(wù)的相關(guān)因素的數(shù)據(jù)，旨在滿足現(xiàn)在和未來的公司需求，使其能夠?yàn)樽顑?yōu)的回報(bào)做出貢獻(xiàn)。采購市場研究主要是對外部的供應(yīng)市場的研究，包括對宏觀經(jīng)濟(jì)的分析，重要原材料的供需分析，對供應(yīng)商組織的優(yōu)勢和弱點(diǎn)估計(jì)等。5/25/20242供應(yīng)市場結(jié)構(gòu)完全競爭壟斷競爭寡頭壟斷完全壟斷5/25/20243需求市場結(jié)構(gòu)完全競爭買方寡頭壟斷獨(dú)家采購壟斷5/25/20244市場結(jié)構(gòu)類型需方供方一個(gè)很少很多一個(gè)雙邊壟斷“壟斷市場”（備件）有限的供應(yīng)方壟斷（然油泵）供應(yīng)方壟斷（水、電、煤氣）很少有限的需求方壟斷（電話交換機(jī)、火車）雙邊寡頭壟斷（化學(xué)半成品制造商）供應(yīng)方寡頭壟斷（復(fù)印機(jī)、計(jì)算機(jī)）很多需求方壟斷（武器系統(tǒng)、軍火）需求方寡頭壟斷（汽車部件）完全競爭（辦公用品）5/25/20245采購市場研究的必要性持續(xù)的技術(shù)發(fā)展供應(yīng)市場的不斷變化產(chǎn)品生命周期及其產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移匯率的變動5/25/20246采購市場研究的步驟確定目標(biāo)成本-效益分析可行性分析設(shè)計(jì)研究計(jì)劃方案的實(shí)施撰寫總結(jié)報(bào)告及評估5/25/20247采購和競爭戰(zhàn)略日本汽車制造商的啟迪:不僅能夠以較低的成本生產(chǎn)汽車，而且開發(fā)交付周期也要短得多。如果將生產(chǎn)周期縮短50％就要求供應(yīng)商做出相當(dāng)大的貢獻(xiàn)，因此也需要公司內(nèi)部的采購部門作出同樣的努力。5/25/20248采購和競爭戰(zhàn)略歐洲和美國的汽車公司克萊斯勒發(fā)起了新的供應(yīng)商關(guān)系計(jì)劃，將大多數(shù)生產(chǎn)任務(wù)交由供應(yīng)商完成，克萊斯勒將開發(fā)和工程工作的大部分和90％的部件外包給了供應(yīng)商。通用和大眾都聘任伊格納西奧·洛佩茲為其制造和采購總監(jiān)。通過其非正統(tǒng)和激進(jìn)的原料來源和合同戰(zhàn)略，洛佩茲得以使其效力的公司節(jié)省大量成本，使公司在財(cái)務(wù)上實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈。5/25/20249競爭優(yōu)勢的來源競爭優(yōu)勢不僅源自較好的成本定位(南亞汽車廠商)優(yōu)秀的產(chǎn)品質(zhì)量(羅爾斯·羅伊斯Rolls-Royce)卓越的后勤績效和客戶服務(wù)(DHL、UPS、聯(lián)邦快遞)競爭優(yōu)勢還源自重要的供應(yīng)商來源5/25/202410采購和競爭戰(zhàn)略案例行業(yè)生命周期如何影響采購和供應(yīng)管理的作用行業(yè)生命周期的不同階段，競爭戰(zhàn)略有明顯的差異導(dǎo)入和成長期，通過研發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、新品種引入、現(xiàn)有產(chǎn)品改進(jìn)等獲得市場地位飽和和衰退期，以降低成本、提高質(zhì)量和縮短交貨期為目的的措施對于保持或加強(qiáng)公司的市場地位起到了主要作用結(jié)論：將非核心活動外包給專業(yè)供應(yīng)商能夠達(dá)到上述目標(biāo)5/25/202411采購和競爭戰(zhàn)略案例戰(zhàn)略結(jié)果：公司從它認(rèn)為不屬于自己的“核心業(yè)務(wù)”的那些領(lǐng)域退出原因：受制造或購買研究的影響，轉(zhuǎn)包數(shù)量增加5/25/202412采購和競爭戰(zhàn)略案例康明斯公司外購活塞因?yàn)榧夹g(shù)要求需要發(fā)展更先進(jìn)的活塞設(shè)計(jì)，但這需要巨大的投資，而財(cái)務(wù)投資回收率看起來是不確定的任命戰(zhàn)略小組研究和決定適當(dāng)?shù)幕钊麘?zhàn)略對四家領(lǐng)先的活塞供應(yīng)商進(jìn)行訪問考察結(jié)論：發(fā)現(xiàn)康名斯內(nèi)部的設(shè)計(jì)和制造能力都落后于兩個(gè)屬于世界級技術(shù)專家的供應(yīng)商，正確的決策是外購活塞5/25/202413將采購整合到公司政策中5/25/202414將采購整合到公司政策中主要客戶群或目標(biāo)群要求有特定的產(chǎn)品／市場戰(zhàn)略主要的競爭者企業(yè)與直接競爭對手的產(chǎn)品和服務(wù)必須有明確的區(qū)分主要的供應(yīng)商研究與供應(yīng)商之間的分包方案和(或)可能的合作伙伴關(guān)系(以所謂“集中來源”的形式)5/25/202415整合了采購的公司政策案例一家歐洲汽車制造商將下一代轎車上的壓縮機(jī)氣閥的設(shè)計(jì)和生產(chǎn)工作交給一家專業(yè)供應(yīng)商完成．得益于分包商的財(cái)務(wù)支持，這家供應(yīng)商建立了一家工廠，在滾動式訂單的基礎(chǔ)上進(jìn)行生產(chǎn)，并且實(shí)行準(zhǔn)時(shí)制交貨。供需雙方完全依賴于這種類型的部件的供應(yīng)；它們之間由對抗式的買賣關(guān)系發(fā)展成為長期的合作伙伴關(guān)系。5/25/202416公司的最終競爭地位取決于公司相對于其主要客戶的定位；與直接和間接競爭對手相比，其持續(xù)的、獨(dú)特的優(yōu)勢；對于其主要供應(yīng)商和供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的定位。5/25/202417影響與供應(yīng)商之間關(guān)系形成的要素低廉的成本大多數(shù)廠商不惜拋棄其傳統(tǒng)的“全國”導(dǎo)向的原料來源戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)而采取了一種全球原料來源政策。優(yōu)良的客戶服務(wù)區(qū)分功能產(chǎn)品和創(chuàng)新產(chǎn)品(專用品)功能產(chǎn)品可預(yù)測需求和生命周期相當(dāng)長。[有效型供應(yīng)鏈，全球原料來源]創(chuàng)新產(chǎn)品不可預(yù)測需求和生命周期短。［反應(yīng)型供應(yīng)鏈，高度結(jié)構(gòu)化的局部供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)］

5/25/202418向杠桿平衡采購戰(zhàn)略前進(jìn)5/25/202419杠桿平衡采購戰(zhàn)略計(jì)劃的階段內(nèi)購／外購決策的標(biāo)準(zhǔn)是這項(xiàng)活動是否與獲得競爭優(yōu)勢有關(guān)發(fā)展商品戰(zhàn)略是否追求產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化和減少產(chǎn)品種類，是否減少供應(yīng)商的數(shù)量，應(yīng)該發(fā)展哪種類型的關(guān)系每一種商品的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)符合并支持公司的整體經(jīng)營戰(zhàn)略。5/25/202420杠桿平衡采購戰(zhàn)略計(jì)劃的階段建立和平衡世界水平的供應(yīng)商基地管理

對供應(yīng)商進(jìn)行調(diào)查和設(shè)定基準(zhǔn)，并且會進(jìn)行詳細(xì)審核。發(fā)展和管理供應(yīng)商關(guān)系

需要將供應(yīng)商分成不同的種類。例如：飛利浦電氣公司（商業(yè)供應(yīng)商、優(yōu)先供應(yīng)商、合作伙伴供應(yīng)商）5/25/202421杠桿平衡采購戰(zhàn)略計(jì)劃的階段將供應(yīng)商納入產(chǎn)品的開發(fā)

來自供應(yīng)商的技術(shù)專家將成為研發(fā)小組和其他項(xiàng)目小組的一部分，反之亦然。將供應(yīng)商納入訂單完成過程

制造商和供應(yīng)商有最終的共同目標(biāo)，即盡可能好地使最終客戶滿意。摩托羅拉是為數(shù)不多的將供應(yīng)商納入其客戶中心團(tuán)隊(duì)的公司之一。5/25/202422杠桿平衡采購戰(zhàn)略計(jì)劃的階段供應(yīng)商發(fā)展和質(zhì)量管理

不斷地提供改進(jìn)供應(yīng)商績效的新思路，這些思路與產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造技術(shù)和其他經(jīng)營過程有關(guān)。戰(zhàn)略成本管理

發(fā)展成本模型和價(jià)值主流規(guī)劃圖是這個(gè)階段的重要觀念和手段。5/25/202423采購組合分析Kraljic(1983)的商品和戰(zhàn)略組合技術(shù)。這種方法的基礎(chǔ)是基于這樣一個(gè)觀念：由于供應(yīng)商對公司表現(xiàn)出不同的重要性，因此公司需要在其供應(yīng)市場發(fā)展區(qū)別化的戰(zhàn)略。發(fā)展采購和供應(yīng)戰(zhàn)略的關(guān)鍵是公司和其關(guān)鍵供應(yīng)商之間的力量平衡的影響問題。5/25/202424產(chǎn)品分類戰(zhàn)略產(chǎn)品數(shù)量很大，按照訂貨清單提供只有一個(gè)可利用的供應(yīng)來演，且短期內(nèi)不能改變，以避免重大損失最終產(chǎn)品的成本價(jià)格占有很大份額例子：汽車變速箱、化學(xué)工業(yè)用的汽輪機(jī)、釀酒業(yè)用的灌瓶設(shè)備杠桿產(chǎn)品可按照標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量等級從不同的供應(yīng)商那里購得最終產(chǎn)品的成本價(jià)格占有相對較大的份額價(jià)格的微小變化對最終產(chǎn)品的成本價(jià)格造成相對較強(qiáng)的影響例子：散裝化學(xué)品、鋼、鋁、包裝物、原材料和標(biāo)準(zhǔn)半成品5/25/202425產(chǎn)品分類瓶頸產(chǎn)品在金額上只占相對有限的一部分，但在供應(yīng)上卻極為脆弱，只能從一個(gè)供應(yīng)商那里獲得例子：化學(xué)工業(yè)用的催化劑、涂料工業(yè)用的顏料和食品工業(yè)用的天然香料和維他命，設(shè)備的配件等一般產(chǎn)品這些產(chǎn)品很少造成技術(shù)和商業(yè)問題產(chǎn)品價(jià)值低并存有大量可選擇的供應(yīng)商例子：辦公用品5/25/202426采購組合分析5/25/202427采購組合分析5/25/202428采購組合分析依據(jù)產(chǎn)品分類，供應(yīng)戰(zhàn)略有所不同。應(yīng)該將注意力放在戰(zhàn)略產(chǎn)品和杠桿產(chǎn)品上，而且與一般產(chǎn)品相關(guān)的工作應(yīng)該盡可能地加以限制。5/25/202429四種基本的供應(yīng)商戰(zhàn)略合作戰(zhàn)略競標(biāo)保障供應(yīng)的連續(xù)性系統(tǒng)地訂合同5/25/20