房產(chǎn)項(xiàng)目管理控制要點(diǎn)

房產(chǎn)項(xiàng)目管理控制要點(diǎn)房地產(chǎn)項(xiàng)目管理控制要點(diǎn)一、項(xiàng)目決策階段的不完善在項(xiàng)目決策階段，開發(fā)商的市場(chǎng)定位和決策機(jī)制存在缺陷。前期市場(chǎng)可行性研究工作不夠充分，這直接影響了項(xiàng)目管理的有效實(shí)施。由于缺乏詳盡、可行的項(xiàng)目可行性研究報(bào)告，導(dǎo)致規(guī)劃設(shè)計(jì)無法按時(shí)展開。即使進(jìn)行了多方案的規(guī)劃概念設(shè)計(jì)，也因市場(chǎng)研究不足、標(biāo)準(zhǔn)不明確而猶豫不決，從而導(dǎo)致項(xiàng)目決策遲緩、效率低下，浪費(fèi)了寶貴的時(shí)間。決策機(jī)制不完善也是一個(gè)問題。匆忙和猶豫的決策會(huì)在項(xiàng)目建設(shè)、銷售、交付和使用過程中反映出來。例如，經(jīng)常出現(xiàn)原則性和功能性的大變動(dòng)和變更，給工程帶來不小的困擾。由于前期市場(chǎng)定位資料不充分，決策往往只是幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的臨時(shí)決斷，導(dǎo)致頻繁的應(yīng)急性決策成為常態(tài)。二、施工圖設(shè)計(jì)文件供應(yīng)不及時(shí)，變更頻繁由于市場(chǎng)研究階段的不細(xì)致和不規(guī)范，導(dǎo)致項(xiàng)目投資決策階段的問題被拖延到項(xiàng)目實(shí)施決策階段來解決。設(shè)計(jì)師的工作受到了開發(fā)商過多的干預(yù)和限制，表現(xiàn)在施工圖技術(shù)文件的供應(yīng)緩慢和建設(shè)過程中變更頻繁。許多開發(fā)商由高層領(lǐng)導(dǎo)包辦項(xiàng)目規(guī)劃和建筑方案，導(dǎo)致規(guī)劃、建筑設(shè)計(jì)單位及設(shè)計(jì)人員無所適從。因此，項(xiàng)目缺乏詳細(xì)、完整的規(guī)劃和建筑設(shè)計(jì)，整體設(shè)計(jì)缺乏系統(tǒng)性、配套性和協(xié)調(diào)性，設(shè)計(jì)師的創(chuàng)意受到了限制。雖然設(shè)計(jì)完全體現(xiàn)了開發(fā)商的意圖，但產(chǎn)品的功能性、系統(tǒng)性和效果設(shè)計(jì)的失誤也應(yīng)由開發(fā)商承擔(dān)。三、工程施工承包合同的不嚴(yán)謹(jǐn)在項(xiàng)目收尾階段，交叉施工作業(yè)時(shí)，發(fā)包工程內(nèi)容和接口界定不清晰，未能采取根本性措施重視工程收尾階段的工作，給甲方分包工程項(xiàng)目管理帶來了困難。特別是在高層建筑及大型小區(qū)的開發(fā)建設(shè)實(shí)施過程的后期，甲方分包工程施工單位與單位工程總承包施工單位以及甲方分包工程施工單位之間的配合和接口問題日益突出，成為房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目管理的難點(diǎn)之一。由于施工單位眾多、交叉作業(yè)頻繁，甲方與分包工程施工單位簽訂的工程施工合同缺乏嚴(yán)密性。特別是在工程配合、交接口、及半成品保護(hù)方面的合同內(nèi)容約定不詳細(xì)，施工單位對(duì)甲方分包工程配合問題持過于認(rèn)真的態(tài)度，導(dǎo)致工程項(xiàng)目管理困難重重。工程接口、配合方面的糾紛不清，也是造成工期拖延的重要因素。四、供方資源的整合工作不足，與供方平等、誠信合作雙贏意識(shí)差，影響項(xiàng)目管理開發(fā)商是社會(huì)資源的組織者、整合者和調(diào)動(dòng)者。對(duì)于房地產(chǎn)工程項(xiàng)目管理者來說，工程勘察設(shè)計(jì)工作是由勘察設(shè)計(jì)單位完成的，工程實(shí)物是由若干施工單位建設(shè)出來的，而且現(xiàn)場(chǎng)工程“四控”工作委托由監(jiān)理單位實(shí)施，工程建設(shè)所用建筑設(shè)備、材料由設(shè)備、材料供應(yīng)商提供。在工程建設(shè)實(shí)施階段開發(fā)商與參與項(xiàng)目建設(shè)的勘察、設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理及材料設(shè)備供應(yīng)商之間均是需方和供方的合同、合作關(guān)系，即甲方與乙方或發(fā)包方與承包方之間的關(guān)系，故供方資源的整合和組織以及通過合同事先約定其間接口關(guān)系就成為工程項(xiàng)目管理的關(guān)鍵所在，也是房地產(chǎn)項(xiàng)目管理“預(yù)控”和事先管理的主要內(nèi)容。因開發(fā)商的工程管理部門在前期項(xiàng)目實(shí)施決策階段的工程計(jì)劃不完善、不深入，工程招投標(biāo)工作流于形式，對(duì)工程項(xiàng)目發(fā)包內(nèi)容和接口要點(diǎn)不清，而工程招標(biāo)工作組織不規(guī)范，工程建設(shè)方面的資源積累較少，平時(shí)整合的供方資源不足，往往是臨時(shí)抱佛腳，使得參與工程建設(shè)的單位與工程建設(shè)需要不匹配，造成工程項(xiàng)目管理難度加大。有的開發(fā)商片面地認(rèn)為自己既然是買方，就要高人一等，對(duì)待供方提出超出其承受能力的不合理、不平等要求，過度擠壓承包方的贏利空間，過度使用“主動(dòng)權(quán)”;有的開發(fā)商對(duì)待承包商有意“找茬”，拖延支付工程款或材料供應(yīng)，不經(jīng)協(xié)商向承包商轉(zhuǎn)移、轉(zhuǎn)嫁現(xiàn)金流壓力，或經(jīng)協(xié)商后又不講誠信及時(shí)履行乙方讓步后的甲方義務(wù)，“主動(dòng)”違約，忽略了供方的價(jià)值和伙伴作用，合適的供方資源不能及時(shí)整合到位，影響項(xiàng)目的正常進(jìn)展。五、甲方供料不當(dāng)影響項(xiàng)目管理開發(fā)商為了集中整合、利用社會(huì)資源，集中采購便于節(jié)約成本、節(jié)約投資，也為了保證工程項(xiàng)目所用主要材料、設(shè)備質(zhì)量和進(jìn)場(chǎng)時(shí)間，經(jīng)常在工程施工合同中約定有甲方供料的內(nèi)容。甲方供料一般主要是指由開發(fā)商供應(yīng)鋼材、水泥、木材、商品混凝土等主材、安裝工程的未計(jì)價(jià)材，以及電梯、水泵、變配電、空調(diào)等主要設(shè)備等。而有的開發(fā)商甲方供料內(nèi)容越來越多、越來越細(xì)，還存在者甲方供料的交接、驗(yàn)收、保存、結(jié)帳等方面的環(huán)節(jié)，加大了開發(fā)商的工作量，造成承