XGGF組織管控診斷報告

XGGF組織管控診斷報告2009年04月重要說明感謝XGGF全體領(lǐng)導(dǎo)、員工對工程組的大力支持與配合咨詢工程一階段成果包括：《XGGF組織管控診斷報告》、《XGGF組織管控和營銷戰(zhàn)略工程調(diào)查問卷分析報告》兩個報告，報告是在正略鈞策工程組與XGGF工程組雙方共同努力下完成的咨詢成果本報告系一階段報告，所有結(jié)論非最終結(jié)論本報告旨在對XGGF的組織管控進(jìn)行分析，提高管理水平謀求未來更大開展，不針對任何部門和個人目錄XGGF組織管控診斷工作回憶XGGF組織管控診斷XGGF組織管控診斷結(jié)論綜述及初步建議下一階段工作安排工程目標(biāo)-建立和健全匹配于XGGF戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)以及組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)行規(guī)那么，促進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略實施組織與管理評估管控模式設(shè)計與總部職能定位組織設(shè)計建立和健全匹配于XGGF戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)以及組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)行規(guī)那么，促進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略實施事業(yè)部機(jī)制設(shè)計核心制度流程在XGGF領(lǐng)導(dǎo)和各級員工大力支持和協(xié)助下，工程組已按方案完成了工程第一階段工作工作任務(wù)一階段二階段注：項目組在廈工股份領(lǐng)導(dǎo)和各級員工支持和協(xié)助下，按期完成廈工組織管控診斷工作1：組織管控診斷階段1.1：組織管控訪談?wù){(diào)研1.2：組織管控問卷調(diào)查2：組織管控方案設(shè)計階段2.1：組織管控模式設(shè)計2.2：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計2.3：關(guān)鍵制度與流程設(shè)計1.3：組織管控診斷在第一階段期間，工程組通過資料收集、內(nèi)部訪談、問卷調(diào)研、制度和流程評估等多種方法和手段了解XGGF組織管控現(xiàn)狀資料收集從內(nèi)部重點收集目前XGGF各種重要資料從外部重點收集企業(yè)組織管控文件和資料組織管控診斷工作方法內(nèi)部訪談包括股份公司到下屬各成員企業(yè)部門領(lǐng)導(dǎo)、基層員工及相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)，從多角度、多方面深入了解XGGF組織管控現(xiàn)狀問卷調(diào)研發(fā)放問卷調(diào)查表，就XGGF的組織管控工作、員工狀況和未來開展意見進(jìn)行摸底制度流程評估收集和整理XGGF主要制度、流程并進(jìn)行評估，了解企業(yè)管控實際效果和狀況正略鈞策工程組首先收集和查閱了大量相關(guān)文件和資料，為全面準(zhǔn)確地把握組織管控現(xiàn)狀和管理問題奠定了根底廈工股份公司資料份數(shù)公司年報15流程4程序文件22質(zhì)量手冊4制度整理匯編1年度工作計劃和總結(jié)15崗位文件142績效考核制度5薪酬管理制度2宣傳資料6組織結(jié)構(gòu)圖4分公司文件10合計230正略鈞策工程組對XGGF領(lǐng)導(dǎo)、職能部門、分廠等各層級人員進(jìn)行了訪談，訪談量為54人次，加深了工程組對XGGF組織管控現(xiàn)狀更為全面的了解職務(wù)人數(shù)企業(yè)高管10中層管理人員17分子公司3其他人員24總計54正略鈞策工程組通過調(diào)研問卷，了解XGGF組織管控所面臨的現(xiàn)狀，確定了組織管控和市場營銷的主要問題一、個人綜合信息（合計5題）二、公司發(fā)展戰(zhàn)略（合計5題）三、公司組織管控（合計15題）組織架構(gòu)職能權(quán)限制度流程294四、公司營銷管理（合計15題）產(chǎn)品規(guī)劃品牌管理售后服務(wù)營銷管理制度流程52143五、綜合建議（合計1題）調(diào)查問卷發(fā)放范圍包括管理部門、業(yè)務(wù)單元、技術(shù)部門以及營銷、國貿(mào)、租賃公司，共收回有效問卷43份，其中被調(diào)查員工中76%以上在XGGF工作五年以上，確保了問卷結(jié)論的可靠性問卷調(diào)查人員部門分布問卷調(diào)查人員工作時間分布5年以上3年－5年〔含〕1年－3年〔含〕1年〔含〕以內(nèi)數(shù)據(jù)來源：XGGF組織管控與市場營銷調(diào)查問卷目錄XGGF組織管控診斷工作回憶XGGF組織管控診斷XGGF組織管控診斷結(jié)論綜述及初步建議下一階段工作安排正略鈞策工程組從組織績效、管控模式以及管控職能三個維度對XGGF組織管控進(jìn)行了綜合評估，并結(jié)合工程機(jī)械行業(yè)標(biāo)桿研究形成了對XGGF組織管控現(xiàn)狀的綜合診斷意見XGGF組織績效評估組織定位XGGF組織管控模式診斷工程機(jī)械行業(yè)標(biāo)桿研究財務(wù)管理診斷人力資源管理診斷研發(fā)和工藝管理診斷采購管理診斷質(zhì)量管理診斷支援活動主要活動生產(chǎn)管理診斷運(yùn)營管理診斷市場營銷〔略〕組織架構(gòu)制度流程組織管控診斷見《內(nèi)外部環(huán)境分析報告》目錄XGGF組織管控診斷工作回憶XGGF組織管控診斷XGGF組織績效評估XGGF組織管控診斷結(jié)論綜述及初步建議下一階段工作安排XGGF在盈利能力、增長能力和市場競爭方面與競爭對手相比較，居于弱勢增長能力：XGGF主營業(yè)務(wù)收入增長弱于同行業(yè)競爭對手，并且在固定資產(chǎn)投資方面與競爭對手相比具有一定差距盈利能力：XGGF與同行業(yè)競爭對手相比較，盈利能力低于競爭對手21市場競爭：XGGF裝載機(jī)市場占有率受競爭對手沖擊呈現(xiàn)逐年下滑趨勢3盈利能力:XGGF與同行業(yè)競爭對手相比較，盈利能力低于競爭對手04-08年銷售毛利率情況04-08年資產(chǎn)收益率情況數(shù)據(jù)來源：企業(yè)年報增長能力:XGGF主營業(yè)務(wù)收入增長弱于同行業(yè)競爭對手，并且在固定資產(chǎn)投資方面與競爭對手相比具有一定差距04-08年主營業(yè)務(wù)收入增長率04-08年固定資產(chǎn)增長率XGGF04-08年平均增長率19%柳工04-08年平均增長率30.5%龍工05-08年平均增長率33.1%XGGF04-08年平均增長率17.6%柳工04-08年平均增長率21.8%龍工05-08年平均增長率64.7%數(shù)據(jù)來源：企業(yè)年報市場競爭：XGGF裝載機(jī)市場占有率受競爭對手沖擊呈現(xiàn)逐年下滑趨勢03-08年裝載機(jī)市場占有率柳工市場占有率較為穩(wěn)定，08年市場占有率受到龍工一定沖擊有所下降龍工市場占有率從03年12%上升到08年17%，上升勢頭明顯XGGF裝載機(jī)市場占有率受競爭對手沖擊呈現(xiàn)逐年下滑趨勢臨工裝載機(jī)市場份額較穩(wěn)定，并有逐步上升趨勢數(shù)據(jù)來源：工程機(jī)械行業(yè)協(xié)會目錄XGGF組織管控診斷工作回憶XGGF組織管控診斷XGGF管控模式診斷XGGF組織管控診斷結(jié)論綜述及初步建議下一階段工作安排經(jīng)過近六十年的開展，XGGF已從裝載機(jī)制造廠開展成為具有多元化工程機(jī)械產(chǎn)品的集團(tuán)企業(yè)1951年—1993年11951年，廈門工程機(jī)械廠成立1964年，中國第一臺裝載機(jī)在XGGF試制成功1993年，國務(wù)院開展研究中心、國家統(tǒng)計局認(rèn)定XGGF為中華人民共和國500家最大工業(yè)企業(yè)1994年廈門工程機(jī)械廠改制為廈門工程機(jī)械股份，次年股票在上海證券交易所上市1995年，以廈門工程機(jī)械股份為核心的XGGF集團(tuán)成立2001年-003年，XGGF裝載機(jī)銷售收入、銷量、市場占有率連續(xù)3年居全國同行業(yè)第一1994年—2003年22004年3月，XGGF順利完成異地搬遷改造，新XGGF工業(yè)園建成后，成為中國最大的工程機(jī)械制造基地2004年，中國機(jī)械工業(yè)質(zhì)量管理協(xié)會授予XGGF機(jī)械全國機(jī)械工業(yè)質(zhì)量效益型先進(jìn)企業(yè)，并認(rèn)定XGGF輪式裝載機(jī)為全國機(jī)械工業(yè)用戶滿意產(chǎn)品2005年3月，創(chuàng)造單月銷售2804臺佳績，創(chuàng)行業(yè)單月銷售歷史記錄2004年—2005年32006年5月由廈門國有資產(chǎn)投資公司設(shè)成立廈門機(jī)電集團(tuán)2008年XGGF榮獲“中國最具價值品牌”，品牌價值88.75億元人民幣2006年至今4組織定位組織架構(gòu)制度流程XGGF以國內(nèi)領(lǐng)先作為目標(biāo)，長期致力成為具有國際一流競爭力的綜合性的工程機(jī)械企業(yè)，將“XGGF”打造成中國領(lǐng)先、國際著名的工程機(jī)械企業(yè)品牌/價格卡特技術(shù)程度低中高三一中高玉柴詹友現(xiàn)代斗山柳工龍工沃爾沃第四集團(tuán)〔其它小規(guī)模企業(yè)〕第三集團(tuán)〔國內(nèi)一流企業(yè)〕第二集團(tuán)〔韓國〕小松日立神鋼XGGF第一集團(tuán)〔美日歐〕XGGF愿景以國內(nèi)領(lǐng)先作為目標(biāo)，長期致力成為具有國際一流競爭力的綜合性的工程機(jī)械企業(yè)，將“XGGF”打造成中國領(lǐng)先、國際著名的工程機(jī)械企業(yè)資料來源：廈門機(jī)電集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃報告同時廈門機(jī)電集團(tuán)明確了企業(yè)集團(tuán)愿景，將從目前多元化產(chǎn)業(yè)運(yùn)作集團(tuán)逐步開展成為投資控股型集團(tuán)實業(yè)專業(yè)化開展階段實業(yè)多元化階段資本運(yùn)作階段塑造集團(tuán)核心實業(yè)的競爭能力和行業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)地位主要關(guān)注實業(yè)專業(yè)化的技術(shù)提升、品牌營銷、國際化等資本運(yùn)作只是實業(yè)專業(yè)化開展的一種補(bǔ)充手段圍繞集團(tuán)核心實業(yè)板塊，打造強(qiáng)相關(guān)多元化業(yè)務(wù)，塑造集團(tuán)核心實業(yè)的綜合開展能力主要關(guān)注實業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的打造，對上游產(chǎn)業(yè)鏈的滲透、和中游的合作及對下游的拓展資本運(yùn)作成為實業(yè)跨越式開展的重要手段集團(tuán)總部利用現(xiàn)有實業(yè)資源，進(jìn)行資本運(yùn)作，形成集團(tuán)可持續(xù)開展能力主要關(guān)注新業(yè)務(wù)資本運(yùn)作成為集團(tuán)開展的主要手段之一，形成與實業(yè)開展的聯(lián)動專業(yè)化產(chǎn)業(yè)運(yùn)作集團(tuán)多元化產(chǎn)業(yè)運(yùn)作集團(tuán)投資控股型集團(tuán)廈門機(jī)電集團(tuán)愿景以“中國創(chuàng)造”影響全球，從區(qū)域優(yōu)秀到國際卓越，成為商用運(yùn)輸設(shè)備制造及相關(guān)領(lǐng)域的世界級企業(yè)但是調(diào)查顯示高達(dá)36%員工不太了解或完全不了解XGGF開展戰(zhàn)略您是否了解XGGF現(xiàn)在的開展戰(zhàn)略數(shù)據(jù)來源：XGGF組織管控與市場營銷調(diào)查問卷企業(yè)戰(zhàn)略缺乏相應(yīng)的支撐體系，造成執(zhí)行力不強(qiáng)，無法按照規(guī)劃穩(wěn)步向前戰(zhàn)略感覺就是高層定了，大會說幾次，沒有其他具體措施戰(zhàn)略導(dǎo)向有問題，要引導(dǎo)XGGF進(jìn)行價值觀的轉(zhuǎn)變-----摘自內(nèi)部訪談明確的組織定位將幫助企業(yè)理順企業(yè)生存和開展的各項關(guān)系，確保企業(yè)員工充分理解企業(yè)戰(zhàn)略，確保企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)職能部門定位模糊導(dǎo)致與業(yè)務(wù)單元管理關(guān)系不清晰業(yè)務(wù)單元間缺少戰(zhàn)略協(xié)同缺少對業(yè)務(wù)單元有效鼓勵沒有針對產(chǎn)品特點、地域特點差異，區(qū)別管理缺少對業(yè)務(wù)單元約束機(jī)制XGGF職能部門與業(yè)務(wù)單元管控要發(fā)展與外部關(guān)系要發(fā)展與外部關(guān)系要生存與內(nèi)部關(guān)系要生存與外部關(guān)系組織定位生存發(fā)展外部內(nèi)部組織定位數(shù)據(jù)來源：XGGF組織管控與市場營銷調(diào)查問卷單位〔人〕診斷結(jié)論一：XGGF組織定位模糊、與各業(yè)務(wù)單元關(guān)系不清晰，有礙于公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)，不利于公司的開展為適應(yīng)行業(yè)的開展，XGGF確立了多元化的開展戰(zhàn)略，壯大主業(yè)的根底上拓展新業(yè)XGGF初步建立了多元化業(yè)務(wù)管理的組織架構(gòu)，但是管控模式與管理權(quán)限并未隨著企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整而進(jìn)行變革以生產(chǎn)為中心的XGGF方案經(jīng)濟(jì)指導(dǎo)下，具有濃重國有企業(yè)色彩，依照上級下達(dá)的方案組織生產(chǎn)，重視生產(chǎn)，缺少市場觀念單一業(yè)務(wù)開展模式多元化業(yè)務(wù)開展模式單一業(yè)務(wù)取得成功，由生產(chǎn)企業(yè)演變?yōu)槁毮荦R全的現(xiàn)代企業(yè)在市場競爭的背景下，XGGF圍繞裝載機(jī)生產(chǎn)，進(jìn)行了系列的變革，建立了適應(yīng)市場開展的組織架構(gòu)，形成了良好的開展模式，確立了裝載機(jī)在國內(nèi)的領(lǐng)先地位工廠模式123初期中期未來4國際化企業(yè)多個業(yè)務(wù)保持市場領(lǐng)先的工程機(jī)械企業(yè)保持強(qiáng)勁的增長和可持續(xù)開展逐步實現(xiàn)全球采購和銷售成為國內(nèi)領(lǐng)先、國際著名的具有一流競爭力的綜合性工程機(jī)械企業(yè)當(dāng)前根據(jù)機(jī)電集團(tuán)戰(zhàn)略，對XGGF管控將從戰(zhàn)略操作性轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略管理型，XGGF應(yīng)逐步加強(qiáng)對下屬單位的指導(dǎo)和控制作用公司總部直接參與下屬業(yè)務(wù)單位具體經(jīng)營操作管理型戰(zhàn)略操作型戰(zhàn)略管理型總部對戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理，并對業(yè)務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行控制、協(xié)調(diào)和指導(dǎo)總部通過戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理，對于具體業(yè)務(wù)的管理職能較弱控制力業(yè)務(wù)復(fù)雜程度XGGF財務(wù)管理型以財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門指導(dǎo)活動戰(zhàn)略規(guī)劃市場研究政策分析技術(shù)研發(fā)經(jīng)營風(fēng)險公共關(guān)系資源整合人力資源企業(yè)文化…控制活動計劃管理人事任免產(chǎn)權(quán)管理財務(wù)預(yù)算財務(wù)審計資金管理整體營銷采購/物流…完善XGGF指導(dǎo)活動的意義在于激活下屬部門和單位內(nèi)部活力，而完善XGGF控制活動的意義在于促進(jìn)整體實力的發(fā)揮指導(dǎo)活動控制活動目的完善指導(dǎo)活動將推動廈工股份層面的管理提升，并有利于廈工控制活動完善充分掌握和調(diào)配內(nèi)部資源，通過公司范圍內(nèi)整體資源的優(yōu)化配置，真正發(fā)揮廈工股份整體優(yōu)勢具體工作戰(zhàn)略規(guī)劃市場研究政策分析技術(shù)研發(fā)經(jīng)營風(fēng)險公共關(guān)系資源整合人力資源企業(yè)文化…計劃管理人事任免產(chǎn)權(quán)管理財務(wù)預(yù)算財務(wù)審計資金管理整體營銷采購/物流…意義完善指導(dǎo)活動是廈工股份存在的基礎(chǔ)完善控制活動是廈工股份整體發(fā)展的根本診斷結(jié)論二:由于XGGF組織定位模糊，造成股份管控職能不健全和體系混亂，導(dǎo)致股份部門之間推諉或扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重部門間是否存在推諉或扯皮現(xiàn)象職能部門與業(yè)務(wù)單元職能不明晰或交叉職能部門職能發(fā)揮不夠業(yè)務(wù)單元權(quán)限不夠職能部門設(shè)置過多，人員冗余職能部門職責(zé)劃分過細(xì)，效率低下職能部門間職責(zé)交叉XGGF組織構(gòu)架中亟待解決的主要問題數(shù)據(jù)來源：XGGF組織管控與市場營銷調(diào)查問卷企業(yè)內(nèi)部各部門和下屬單位根據(jù)功能和職責(zé)劃分為：生產(chǎn)中心、經(jīng)營中心和管理中心，企業(yè)將根據(jù)部門核心職能進(jìn)行有效的組織績效管理，以此確定投資中心、利潤中心和本錢中心經(jīng)營中心生產(chǎn)中心核心職能生產(chǎn)組織生產(chǎn)方案管理質(zhì)量與本錢管理設(shè)備管理核心職能市場開拓與競爭上游供給商關(guān)系建立與維護(hù)客戶關(guān)系的建立與維護(hù)管理中心核心職能團(tuán)隊建設(shè)人才培養(yǎng)制度建設(shè)流程控制企業(yè)文化部門定位調(diào)研發(fā)現(xiàn)股份公司考核通過更加關(guān)注數(shù)字指標(biāo)的完成率，沒有將企業(yè)經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行有效合理分解，導(dǎo)致對各自部門工作重點關(guān)注不夠，造成企業(yè)整體經(jīng)營業(yè)績不佳通過訪談?wù){(diào)研，工程組了解到，XGGF已經(jīng)建立了相應(yīng)的績效考核制度，但在實際執(zhí)行過程中，并沒有進(jìn)行良好地執(zhí)行，鼓勵制度沒有與實際績效表現(xiàn)緊密聯(lián)系經(jīng)營績效考核不完善造成企業(yè)管理局部環(huán)節(jié)失去控制，使得考核無法發(fā)揮真正地鼓勵效用各部門和下屬單位對企業(yè)整體業(yè)績關(guān)注度不高企業(yè)整體經(jīng)營好壞，沒有有效的分解，明確責(zé)任，造成企業(yè)經(jīng)營業(yè)績整體不佳沒有一套明確的鼓勵與業(yè)績掛鉤機(jī)制，使企業(yè)各個部門更加關(guān)注自身工作完善，改善整體業(yè)績，促進(jìn)企業(yè)各部門良好協(xié)作，產(chǎn)生合力促進(jìn)企業(yè)開展現(xiàn)實狀況不利影響良好的企業(yè)組織績效管理能使企業(yè)樹立正確的價值觀，使企業(yè)戰(zhàn)略能夠深入宣貫，以確保企業(yè)開展戰(zhàn)略實現(xiàn)虛實實戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)組織體系權(quán)限職責(zé)組織績效方案指標(biāo)組織活動責(zé)任和里程碑報告系統(tǒng)監(jiān)督和分析SDCP集團(tuán)公司事業(yè)部A戰(zhàn)略驅(qū)動戰(zhàn)略執(zhí)行示意診斷結(jié)論三：XGGF未根據(jù)各部門和下屬單位功能和職責(zé)進(jìn)行有效“組織績效”管理，以此樹立正確的企業(yè)價值觀，造成了經(jīng)營管理的“二元悖論”生產(chǎn)中心股份公司的經(jīng)營利潤需要通過各部門和下屬單位的共同努力工作來完成，股份公司未將經(jīng)營業(yè)績根據(jù)部門職責(zé)進(jìn)行有效的分解，落實到各部門和下屬企業(yè)，并明確責(zé)任人需要將XGGF公司整體上作為一個“企業(yè)”來認(rèn)識，更需要從“企業(yè)整體經(jīng)營”的角度來衡量其經(jīng)營業(yè)績各部門和下屬企業(yè)本身并不將自己的經(jīng)營利益與“股份公司”緊密聯(lián)系在一起，便形成“二元悖論”XGGF組織定位診斷結(jié)果：由于XGGF組織定位模糊，造成股份管控職能不健全和體系混亂，導(dǎo)致股份部門之間推諉或扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重XGGF組織定位模糊、與各業(yè)務(wù)單元關(guān)系不清晰有礙于公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)，不利于公司的開展21XGGF未根據(jù)各部門和下屬單位功能和職責(zé)進(jìn)行有效“組織績效”管理，以此樹立正確的企業(yè)價值觀，造成了經(jīng)營管理的“二元悖論”3隨著企業(yè)逐步開展，XGGF逐步完善了目前組織架構(gòu)組織定位組織架構(gòu)制度流程總裁經(jīng)營管理層綜合辦公室行政管理部人力資源部開展管理部財務(wù)管理中心技術(shù)中心質(zhì)量管理部審計與風(fēng)險管理部總裁行動部供給中心生產(chǎn)中心營銷中心營銷公司〔國際貿(mào)易〕裝載機(jī)分廠挖掘機(jī)分廠叉車分廠北方分廠橋箱分廠結(jié)構(gòu)分廠小型機(jī)分廠三重路機(jī)圍繞工程機(jī)械生產(chǎn)制造體系，采用直線職能式設(shè)置組織架構(gòu)是XGGF目前組織架構(gòu)主要的兩大特征直線職能式直線職能式組織架構(gòu)適用于產(chǎn)品單一、銷量大、決策信息少的企業(yè)以直線為根底，在各級行政主管之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門從事專業(yè)管理，作為該級行政主管的參謀，實行總經(jīng)理統(tǒng)一指揮與職能部門參謀-指導(dǎo)相結(jié)合在直線職能型架構(gòu)下，下級機(jī)構(gòu)既受上級部門的管理，又受同級職能管理部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督各級行政領(lǐng)導(dǎo)人逐級負(fù)責(zé)，高度集權(quán)生產(chǎn)制造體系XGGF主要產(chǎn)品裝載機(jī)為主，市場需求量大，且原有經(jīng)濟(jì)體制下供銷關(guān)系簡單，因此企業(yè)可將全部精力投放于生產(chǎn)和銷售上圍繞裝載機(jī)的生產(chǎn)，XGGF合理配置企業(yè)內(nèi)外部供給、需求和已經(jīng)擁有的各種資源，形成比較完整的生產(chǎn)方案與控制系統(tǒng)制定、形成并實施了物料管理、研發(fā)試產(chǎn)、批量生產(chǎn)到產(chǎn)品返修、不合格品處理等一整套標(biāo)準(zhǔn)的操作流程進(jìn)一步完善了設(shè)備管理、質(zhì)量管理、財務(wù)管理等，為生產(chǎn)運(yùn)營提供保障組織架構(gòu)的開展是動態(tài)的，隨著戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整，戰(zhàn)略決定企業(yè)組織架構(gòu)數(shù)量擴(kuò)大戰(zhàn)略階段工業(yè)開展的初期，企業(yè)的外部環(huán)境比較穩(wěn)定。此時，企業(yè)只要擴(kuò)大生產(chǎn)數(shù)量，提高生產(chǎn)效率，便可獲得高額利潤。在這種情況下，企業(yè)采用的是數(shù)量擴(kuò)大戰(zhàn)略，即在一個地區(qū)內(nèi)擴(kuò)大企業(yè)產(chǎn)品或效勞的數(shù)量組織架構(gòu)比較簡單，往往只需要設(shè)立一個執(zhí)行單純生產(chǎn)或銷售職能的辦公室地區(qū)擴(kuò)散戰(zhàn)略階段隨著工業(yè)化進(jìn)一步開展，當(dāng)一個地區(qū)的生產(chǎn)或銷售已經(jīng)不能滿足企業(yè)開展的速度與需求時，企業(yè)那么要求將產(chǎn)品或效勞擴(kuò)散到其它總部與部門的組織架構(gòu)，它們共同管理的職能都是相同的組織架構(gòu)變化不大，相近職能縱向一體化戰(zhàn)略階段在工業(yè)增長階段的后期，競爭壓力增大。為減少競爭的壓力，企業(yè)希望自己擁有一局部原材料的生產(chǎn)能力，或者擁有自己的分銷渠道，這就產(chǎn)生了縱向一體化戰(zhàn)略在企業(yè)中出現(xiàn)了中心辦公室機(jī)構(gòu)和多部門的組織架構(gòu)。而各部門之間有很強(qiáng)的加工或銷售上的依賴性，在生產(chǎn)經(jīng)營過程中存在著內(nèi)在聯(lián)系多種經(jīng)營戰(zhàn)略在工業(yè)開展進(jìn)入成熟期，企業(yè)為了防止投資或經(jīng)營的風(fēng)險，持續(xù)保持高額利潤，往往實施產(chǎn)品相關(guān)多元化，兼并生產(chǎn)這類新產(chǎn)品的企業(yè)，采取的是多種經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)形成了總公司本部與事業(yè)部相結(jié)合的組織架構(gòu)格局。根據(jù)工業(yè)化及戰(zhàn)略開展階段，工程機(jī)械企業(yè)不斷調(diào)整組織架構(gòu)以適應(yīng)生產(chǎn)需要從組織架構(gòu)上，領(lǐng)先的工程機(jī)械企業(yè)大都經(jīng)歷了直線職能型組織架構(gòu)向事業(yè)部制管理的轉(zhuǎn)變，即U型過渡為M型直線職能型事業(yè)部型組織特點及適用性以直線為根底，在各級行政主管之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門從事專業(yè)管理，作為該級行政主管的參謀，實行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀-指導(dǎo)相結(jié)合相對于產(chǎn)品單一、銷量大、決策信息少的企業(yè)非常有效XGGF產(chǎn)品多元化之前，實行U型組織架構(gòu)是適當(dāng)?shù)?，多元化之后需要及時調(diào)整，適應(yīng)戰(zhàn)略開展的需要組織特點及適用性事業(yè)部制一個公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成假設(shè)干個事業(yè)部，分級管理、分級核算、自負(fù)盈虧每一個產(chǎn)品部都是一個利潤中心，有利于采用專業(yè)化設(shè)備，容易適應(yīng)企業(yè)的擴(kuò)展與業(yè)務(wù)多元化要求適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)股東大會職能部門分子公司事業(yè)部監(jiān)事會董事會總經(jīng)理經(jīng)理人事科后勤科銷售科財務(wù)科車間主任車間主任生產(chǎn)科生產(chǎn)科班組班組班組班組從產(chǎn)品戰(zhàn)略上來看，圍繞核心主業(yè)實施同心多元化是工程機(jī)械行業(yè)的共同產(chǎn)品戰(zhàn)略特征柳工集團(tuán)柳工的主導(dǎo)產(chǎn)品為1.5t-10t〔額定載重〕輪式裝載機(jī)、立方米〔斗容規(guī)格〕履帶式液壓挖掘機(jī)、10-25噸〔工作質(zhì)量〕壓路機(jī)，全新系列的路面機(jī)械產(chǎn)品如瀝青攤鋪機(jī)、平地機(jī)、銑刨機(jī)和路拌機(jī)，以及靈活多用的小型產(chǎn)品系列如滑移裝載機(jī)和挖掘裝載機(jī)等，形成了較為全面的工程機(jī)械系列產(chǎn)品柳工以產(chǎn)品分設(shè)了裝載機(jī)、挖掘機(jī)、路面機(jī)械、小型機(jī)械、配件、國際業(yè)務(wù)為六大事業(yè)部推進(jìn)各項戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，不斷強(qiáng)化在國內(nèi)工程機(jī)械領(lǐng)域的領(lǐng)先地位多元化產(chǎn)品戰(zhàn)略多元化可分散風(fēng)險。產(chǎn)業(yè)都有幼稚期、成長期、成熟期到衰退期的生命周期。如企業(yè)過于依賴某單一產(chǎn)品，企業(yè)將面對較高的經(jīng)營風(fēng)險，實現(xiàn)多元化經(jīng)營，可以進(jìn)行一定程度的風(fēng)險躲避多元化可迅速擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模。多元化開展往往是通過系列的兼并、重組、聯(lián)合等方式展開的，它能夠使企業(yè)在某一行業(yè)開展的初期，就占得先機(jī)，迅速擴(kuò)大市場挖掘機(jī)平地機(jī)叉車滑移裝載機(jī)核心產(chǎn)品裝載機(jī)攤鋪機(jī)壓路機(jī)根據(jù)組織架構(gòu)的生命周期判斷，我們認(rèn)為，XGGF正處在從粗放化階段向標(biāo)準(zhǔn)化階段的轉(zhuǎn)折時期發(fā)展階段初創(chuàng)期粗放化時期規(guī)范化時期精細(xì)化時期特點企業(yè)主制非官僚制集體化前官僚制規(guī)范化官僚制精細(xì)化官僚制架構(gòu)非規(guī)范性，個人表現(xiàn)基本上非規(guī)范，有某些程序規(guī)范性程序，勞動分工和新的專業(yè)化增加官僚制中的團(tuán)隊工作，小公司思維產(chǎn)品單一產(chǎn)品有主要產(chǎn)品多種產(chǎn)品多種產(chǎn)品系列獎勵與控制系統(tǒng)個人，家長式個人，服務(wù)于成功非人際交流，規(guī)范化的系統(tǒng)廣泛性，改變產(chǎn)品和部門創(chuàng)新由業(yè)主-管理者由雇員和管理人員由獨(dú)立的創(chuàng)新團(tuán)體由機(jī)構(gòu)化的R&D目標(biāo)生存成長內(nèi)部穩(wěn)定，擴(kuò)大市場名譽(yù)，完備的組織高層管理方式個人制，企業(yè)主制激勵忠誠，指明方向控制性委派團(tuán)隊方法，抨擊官僚制根據(jù)組織的生命周期理論，企業(yè)在不同開展階段表現(xiàn)出迥然不同的特點診斷結(jié)論一：受歷史因素制約，XGGF組織架構(gòu)尚未適時根據(jù)企業(yè)開展戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，本質(zhì)仍圍繞裝載機(jī)生產(chǎn)效勞，制約了企業(yè)進(jìn)一步開展科學(xué)合理，有力地支持了企業(yè)運(yùn)營目標(biāo)的實現(xiàn)基本合理，能滿足企業(yè)經(jīng)營管理需要，但需要予以完善在一定程度上阻礙了公司業(yè)務(wù)發(fā)展很大程度上阻礙了公司業(yè)務(wù)發(fā)展您認(rèn)為現(xiàn)有組織架構(gòu)是否適應(yīng)未來業(yè)務(wù)開展需要數(shù)據(jù)來源：XGGF組織管控與市場營銷調(diào)查問卷總部沿用直線職能制，職能部門定位不清晰目前XGGF還沒有分產(chǎn)品建立事業(yè)部目前XGGF組織架構(gòu)還是以生產(chǎn)為導(dǎo)向的，現(xiàn)在只管生產(chǎn)-----摘自內(nèi)部訪談XGGF的職能部門需要適應(yīng)新的戰(zhàn)略與組織架構(gòu)，重新定位部門角色，理清管理權(quán)限三個層次的責(zé)權(quán)利劃分核心的管理功能管理層次XGGF分公司下屬機(jī)構(gòu)經(jīng)營戰(zhàn)略整個XGGF的的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人才的引進(jìn)及管理分公司業(yè)績考核負(fù)責(zé)公司員工的職業(yè)生涯開展規(guī)劃分公司人力資源工作的檢查和監(jiān)督制定事業(yè)部/分公司的人力資源規(guī)劃事業(yè)部/分公司內(nèi)員工的績效評定和鼓勵事業(yè)部/分公司內(nèi)部人員使用及任免內(nèi)局部支機(jī)構(gòu)人力資源的管理和控制執(zhí)行分公司的人力資源管理規(guī)定接受股份與分公司的考核與監(jiān)控業(yè)務(wù)人員的業(yè)績考核和鼓勵機(jī)制設(shè)計管理重點舉例：人力資源診斷結(jié)論二：由于組織結(jié)構(gòu)未根據(jù)戰(zhàn)略變化適時調(diào)整，導(dǎo)致下屬各部門權(quán)限不明，致使員工工作缺乏積極性和自主性各職能部門之間職能交叉情況您認(rèn)為本部門職責(zé)與職權(quán)是否匹配數(shù)據(jù)來源：XGGF組織管控與市場營銷調(diào)查問卷XGGF管理層級示意管理層次多管理層次是從最高管理層到具體工作人員之間的層級數(shù)量總裁總監(jiān)部長董事長副總裁副部長員工員工員工主管副總監(jiān)副總裁和總裁助理屬經(jīng)營管理層，分別管理2-3個部門或分廠，副總職位較多部長、副部長、部長助理按部門設(shè)置副部長和部長助理存在因人設(shè)事，虛職過多主管按部門設(shè)置，負(fù)責(zé)具體的業(yè)務(wù)管理總裁助理部長助理廠長副廠長車間主任XGGF從最高決策層到基層執(zhí)行層之間要經(jīng)過五層管理監(jiān)控，且職能相互重疊，使縱向溝通與審批環(huán)節(jié)長，影響組織效率員工層決策層3間接管理層4直接管理層1執(zhí)行層1管理層級主要問題高層中層基層正略鈞策在訪談中了解到有很多部門存在虛設(shè)職位的情況，并且該職位的設(shè)置并沒有具體的職責(zé)定位，更多的是因人設(shè)崗主管、車間主任總監(jiān)部門內(nèi)部的職能分工主要表達(dá)在不同的主管之間，部長助理、副部長、部長擔(dān)當(dāng)是對部門業(yè)務(wù)的間接管理層，管理職能重疊，增加了從決策層到執(zhí)行層的中間環(huán)節(jié)總裁副總裁、總裁助理董事長部長、廠長副部長、部長助理容易造成部長助理、副部長與主管職能與權(quán)限的交叉容易導(dǎo)致有一個層級只是一個傳遞的通道導(dǎo)致上級向下越權(quán)，或形同虛設(shè)等副總監(jiān)從管理幅度來看，不同層級相差較多，副總級別職位多，總經(jīng)理管理幅度過大決定因素較窄的管理幅度較寬的管理幅度廈工股份目前的現(xiàn)象工作的復(fù)雜程度非常復(fù)雜日常的、簡單的，如流水線、資料管理等工作性質(zhì)單純、標(biāo)準(zhǔn)化者，可加大控制層面部門的業(yè)務(wù)劃分沒有充分考慮職能的復(fù)雜性的區(qū)別，一些部門和部門功能相近需要監(jiān)管的程度非常需要，總會出現(xiàn)相當(dāng)多的問題或隱患，需要管理者實施直接監(jiān)管很少需要，管理者大量的時間主要用在計劃、協(xié)調(diào)及非監(jiān)管的工作上存在管理幅度小和管理過細(xì)的問題，影響下屬的工作積極性和能力發(fā)揮權(quán)力不能下放，下級將問題推卸給上級來解決，增加了高層的協(xié)調(diào)工作量人員素質(zhì)主管或部屬能力與經(jīng)驗不足，可以加大控制員工訓(xùn)練有素，能夠很容易做出日常工作的決定人力資源培訓(xùn)力度不強(qiáng)，受專業(yè)化培訓(xùn)程度低部門平衡保持各部門之間的崗位數(shù)量、職能的平衡，實現(xiàn)公司內(nèi)部各部門之間的工作協(xié)作關(guān)系有的部門設(shè)置很多主管，過多人參與部門間的工作溝通與決策，議而不決XGGF管理幅度判定表在組織管控的管理幅度方面，不同管理層級以及不同部門間的管理幅度存在較大的差異，許多職能部門的管理幅度低于5人，導(dǎo)致架構(gòu)性管理耗損較大管理人員最小管理幅度平均管理幅度最大管理幅度總裁10副總裁1612中層2533管理幅度統(tǒng)計表數(shù)據(jù)來源：訪談結(jié)果和相關(guān)資料文件統(tǒng)計開會/陪會調(diào)查分析表減少和防止一個多余層級或部門的費(fèi)用開銷和負(fù)面作用，將使得部門的績效至少提升10％經(jīng)驗法那么陪會占公司領(lǐng)導(dǎo)和部門經(jīng)理工作比率會議占公司領(lǐng)導(dǎo)和部門經(jīng)理工作比率高高管理幅度不當(dāng)使得公司高層領(lǐng)導(dǎo)陷于具體事務(wù)的處理，造成管理的重心下移，高層缺少精力考慮戰(zhàn)略層面的工作；而中層沒有自主權(quán)，疲于請示高層管理者戰(zhàn)略方案例外處理統(tǒng)籌安排作業(yè)方案例行工作團(tuán)隊建設(shè)戰(zhàn)略方案例外處理統(tǒng)籌安排作業(yè)方案例行工作團(tuán)隊建設(shè)當(dāng)前不同層級管理者角色定位不同層級管理者角色的科學(xué)定位中層管理者基層管理者高層管理者中層管理者基層管理者診斷結(jié)論三：由于目前XGGF管理層級和管理幅度設(shè)置不當(dāng)，造成管理溝通不暢和工作分派不均衡，引起越級管理情況時有發(fā)生，造成管理混亂您工作中發(fā)生的越級管理情況數(shù)據(jù)來源：XGGF組織管控與市場營銷調(diào)查問卷現(xiàn)在工作有的人累死，有的人又閑得厲害很多工作名義上有人管，實際上找不到人管工作成為憑借自己的私人關(guān)系，公家的事情就犯不上了，否那么就是拖-----摘自內(nèi)部訪談XGGF組織架構(gòu)診斷結(jié)果：由于組織結(jié)構(gòu)未根據(jù)戰(zhàn)略變化適時調(diào)整，導(dǎo)致下屬各部門權(quán)限不明，致使員工工作缺乏積極性和自主性受歷史因素制約，XGGF組織架構(gòu)尚未適時根據(jù)企業(yè)開展戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，本質(zhì)仍圍繞裝載機(jī)生產(chǎn)效勞，制約了企業(yè)進(jìn)一步開展21由于目前XGGF管理層級和管理幅度設(shè)置不當(dāng)，造成管理溝通不暢和工作分派不均衡，引起越級管理情況時有發(fā)生，造成管理混亂3工程組采用制度流程體系綜合評估模型，分別從制度流程管理、制度流程內(nèi)容、制度流程執(zhí)行三個方面來進(jìn)行評價組織定位組織架構(gòu)制度流程制度體系制度流程管理Management制度流程內(nèi)容Execution制度流程執(zhí)行Content制度愿景優(yōu)化目標(biāo)優(yōu)化原那么組織分工協(xié)同管理效率提升戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)企業(yè)文化支撐正略鈞策M(jìn)CE制度體系綜合評估模型企業(yè)的制度流程體系是長期積累并不斷完善的過程，從制度流程優(yōu)化目標(biāo)和原那么，到對制度流程管理，制度流程內(nèi)容完善，制度流程執(zhí)行監(jiān)控，最終到管理體系高效運(yùn)轉(zhuǎn)，是完整而閉合的管理過程！制度流程是企業(yè)實現(xiàn)高效運(yùn)營的根底，可約束組織和員工行為，保證戰(zhàn)略實現(xiàn)，制度流程必須依據(jù)戰(zhàn)略調(diào)整進(jìn)行適時梳理，因此建立制度流程管理體系是確保企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的重要支撐之一公司戰(zhàn)略和經(jīng)營方針組織架構(gòu)管理制度職能機(jī)構(gòu)子機(jī)構(gòu)子制度管控模式執(zhí)行性制度職能部門分公司子公司＋管理制度職能機(jī)構(gòu)子機(jī)構(gòu)子制度控制性制度外部環(huán)境沖擊(Shock)S企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略(Strategy)SC行為（Conduct)制度梳理(Pectination)p診斷結(jié)論一：由于XGGF制度流程管理尚未建立完善管理體系，導(dǎo)致制度宣傳貫徹工作開展不力，致使員工制度意識不強(qiáng)多數(shù)員工只關(guān)注與自己切身利益密切相關(guān)的制度流程，而不是全部，主觀學(xué)習(xí)制度流程積極性較差工作中存在憑經(jīng)驗辦事現(xiàn)象，只有在工作中遇到問題時才去查找和學(xué)習(xí)制度流程有些部門自己上傳的制度流程，自己都不清楚缺乏一種視制度流程為企業(yè)內(nèi)部法規(guī)的氛圍制度流程宣貫工作開展不足，同時針對性不強(qiáng)宣傳缺乏及時性，制度流程隨機(jī)構(gòu)變化而不斷變化宣貫缺乏延續(xù)性，員工對制度流程的熟悉程度下降宣貫很少面向職能處室，各職能處室之間相互制度流程學(xué)習(xí)不充分培訓(xùn)的系統(tǒng)性較差，員工無所適從，形成被動宣貫有的部門只是下發(fā)文件或發(fā)到網(wǎng)上就算完成宣貫任務(wù)制度流程方案性與資源投入公司制度流程尚未建立系統(tǒng)的評審體系，制度流程建設(shè)方面未成立專業(yè)團(tuán)隊，不利于制度流程的持續(xù)改進(jìn)和延續(xù)在制度流程建設(shè)方面的崗位數(shù)量和人員投入有所欠缺制度流程梳理主要依靠各部門自身去修正和完善，導(dǎo)致制度管理不完善制度流程梳理未定期進(jìn)行全面梳理制度流程宣傳貫徹工作員工制度流程意識制度管理如員工工作中缺乏制度流程指導(dǎo)，在指令下達(dá)與信息反響過程中，經(jīng)常出現(xiàn)非程序化操作，從而造成管理難度加大，中高層壓力加大，信息準(zhǔn)確性差等現(xiàn)象決策層管理層操作層指令下達(dá)信息反饋公司的制度流程很多都有，但使用不方便制度流程未形成對大家工作的指導(dǎo)作用制度流程對戰(zhàn)略的支撐性缺乏-----摘自內(nèi)部訪談診斷結(jié)論二：制度流程更新不及時和制度管理分散化造成內(nèi)容不完善，導(dǎo)致XGGF管理難度加大XGGF的管理制度是否健全制度流程內(nèi)容完整制度流程應(yīng)當(dāng)符合國家相關(guān)法規(guī)，并形成對戰(zhàn)略的有力支撐，在內(nèi)容完整的根底上，部門之間編制的制度流程協(xié)調(diào)一致，制度流程涉及權(quán)責(zé)明確，與公司文化相融合XGGF未根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行適時更新，導(dǎo)致對企業(yè)戰(zhàn)略支撐性缺乏

各部門分別制定制度流程，造成制度流程分類整理困難，造成執(zhí)行和制度流程管控的環(huán)節(jié)缺失

各部門制度流程制定缺乏溝通協(xié)調(diào)造成制度流程內(nèi)容沖突數(shù)據(jù)來源：XGGF組織管控與市場營銷調(diào)查問卷根據(jù)調(diào)查顯示，XGGF管理制度很難得到嚴(yán)格執(zhí)行，管理流程根本不順暢XGGF的管理流程是否順暢XGGF管理制度是否得到嚴(yán)格執(zhí)行數(shù)據(jù)來源：XGGF組織管控與市場營銷調(diào)查問卷診斷結(jié)論三：XGGF未針對制度和流程執(zhí)行建立管理監(jiān)督和考核體系，形成管理閉環(huán)，導(dǎo)致執(zhí)行效果不佳制度流程執(zhí)行制度流程執(zhí)行管理者對本部門和其他部門的制度流程執(zhí)行情況安排工作和制度流程是否符合對制度流程認(rèn)可程度員工對本部門和其他部門的制度流程執(zhí)行情況對制度流程認(rèn)可程度制度流程執(zhí)行監(jiān)督是否建立清晰規(guī)范執(zhí)行效果的綜合評價機(jī)制是否建立渠道通暢的反饋機(jī)制評價和反饋是否有效開展制度流程執(zhí)行考核考核工作是否及時開展針對管理層和基層考核是否一視同仁考核工作是否由專業(yè)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)考核架構(gòu)是否與薪酬和升遷掛鉤XGGF制度流程診斷結(jié)果：制度流程更新不及時和制度管理分散化造成內(nèi)容不完善，導(dǎo)致XGGF管理難度加大由于XGGF制度流程管理尚未建立完善管理體系，導(dǎo)致制度宣傳貫徹工作開展不力，致使員工制度意識不強(qiáng)21XGGF未針對制度和流程執(zhí)行建立管理監(jiān)督和考核體系，形成管理閉環(huán)，導(dǎo)致執(zhí)行效果不佳3目錄XGGF組織管控診斷工作回憶XGGF組織管控診斷XGGF職能管控診斷XGGF組織管控診斷結(jié)論綜述及初步建議下一階段工作安排運(yùn)營管理診斷企業(yè)戰(zhàn)略是指一套系統(tǒng)化和全面化的規(guī)劃，用以確保通過正確的執(zhí)行而達(dá)成企業(yè)的最終目標(biāo)經(jīng)營戰(zhàn)略信息技術(shù)業(yè)績評估業(yè)務(wù)流程組織架構(gòu)環(huán)環(huán)市場境境業(yè)行診斷結(jié)論一：XGGF由于缺乏專職戰(zhàn)略人員，沒有按照系統(tǒng)科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃方法進(jìn)行戰(zhàn)略制定企業(yè)內(nèi)外部信息搜集專業(yè)戰(zhàn)略分析人員進(jìn)行企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析高層管理者進(jìn)行戰(zhàn)略行動的討論決策專業(yè)戰(zhàn)略分析人員進(jìn)行戰(zhàn)略備選方案的設(shè)計高級管理層進(jìn)行戰(zhàn)略方案的選擇決策戰(zhàn)略規(guī)劃/戰(zhàn)略決策的產(chǎn)生對信息進(jìn)行簡單的個人處理戰(zhàn)略分析工具戰(zhàn)略設(shè)計工具戰(zhàn)略選擇工具經(jīng)驗判斷系統(tǒng)分析與科學(xué)決策粗略分析與經(jīng)驗決策目前決策方式粗略加工公司缺乏統(tǒng)一的信息管理部門，財務(wù)、營銷和運(yùn)營管理部指標(biāo)常常不一致XGGF好象沒有專門的戰(zhàn)略管理部門，具體應(yīng)該是現(xiàn)在的運(yùn)營部門管理方案和實際差距太大-----摘自內(nèi)部訪談經(jīng)營方案將企業(yè)戰(zhàn)略落實到具體工作中，并指導(dǎo)企業(yè)年度預(yù)算的編制公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略行動計劃戰(zhàn)略行動計劃戰(zhàn)略行動計劃年度公司經(jīng)營方案年度部門經(jīng)營計劃年度部門經(jīng)營計劃年度部門經(jīng)營計劃年度預(yù)算目標(biāo)部門預(yù)算部門預(yù)算部門預(yù)算公司預(yù)算診斷結(jié)論二：戰(zhàn)略投資運(yùn)營管理部過多管理職責(zé)導(dǎo)致方案管理投入的資源缺乏，嚴(yán)重削弱了方案的執(zhí)行力度和效率戰(zhàn)略投資運(yùn)營管理部運(yùn)營副總監(jiān)經(jīng)理助理副經(jīng)理企業(yè)管理室投資管理室品牌管理室部門職責(zé)部門名稱戰(zhàn)略投資運(yùn)營管理部下屬機(jī)構(gòu)企業(yè)管理室/投資管理室/品牌管理室工作職責(zé)職責(zé)描述制度管理負(fù)責(zé)組織建立健全公司各項管理制度，并組織實施計劃管理負(fù)責(zé)組織制訂公司的年度方針目標(biāo)及綜合指標(biāo)計劃，組織制定和下達(dá)公司經(jīng)營計劃組織管理負(fù)責(zé)組織草擬公司組織體系的調(diào)整方案

戰(zhàn)略管理負(fù)責(zé)組織指導(dǎo)戰(zhàn)略管理工作

考核及獎懲

負(fù)責(zé)組織經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的考核及獎懲

質(zhì)量體系管理負(fù)責(zé)組織質(zhì)量體系管理工作

采購管理組織供應(yīng)商評審，監(jiān)督采購工作

投資管理指導(dǎo)投資管理，審核固定資產(chǎn)投資、技改、基建等項目計劃，并督促實施

沒有健全方案管理職能，包括整體規(guī)劃制定、運(yùn)營方案綜合平衡、預(yù)算、方案執(zhí)行的監(jiān)督控制和考核評估、規(guī)劃和方案滾動調(diào)整，各單位將無法統(tǒng)一步調(diào)，嚴(yán)重削弱執(zhí)行力度和效率目標(biāo)確實定與下達(dá)戰(zhàn)略目標(biāo)方案的編制與批復(fù)方案的執(zhí)行與控制方案的反響與分析方案的考核與鼓勵預(yù)算的調(diào)整總結(jié)改進(jìn)獎懲兌現(xiàn)組織保證現(xiàn)在的方案編制完全是為了應(yīng)付年底針對方案的考核，執(zhí)行不嚴(yán)格，完全就是個形式-----摘自內(nèi)部訪談診斷結(jié)論三：XGGF方案管理體系不完整，管理不到位，造成方案管理環(huán)節(jié)缺失，降低了執(zhí)行效率根據(jù)設(shè)定的目標(biāo)以及詳細(xì)的工作方案預(yù)測完成這些目標(biāo)、和詳細(xì)的工作方案客觀準(zhǔn)確及時地記錄各公司發(fā)生的運(yùn)營業(yè)務(wù)活動。同時將記錄的結(jié)果匯報給相應(yīng)的管理層。方案編制〔圍繞目標(biāo)進(jìn)行工作安排〕確定各分公司年度經(jīng)營目標(biāo)，整個集團(tuán)各級管理層給其下級單位設(shè)定分解后的業(yè)務(wù)目標(biāo)。年度方案(年度經(jīng)營目標(biāo)設(shè)定)將實際發(fā)生的情況與方案進(jìn)行差異分析，關(guān)注“例外”事項的管理跟蹤、分析、報告〔目標(biāo)完成情況跟蹤分析〕進(jìn)行中長期及年度市場和投資需求預(yù)測，用來調(diào)整和設(shè)定目標(biāo)。原那么是遠(yuǎn)粗近細(xì)。年度預(yù)測應(yīng)落實到具體業(yè)務(wù)等輕易不調(diào)整，針對內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化方案調(diào)整〔分為一般性調(diào)整和重大調(diào)整〕規(guī)劃方案編制方案執(zhí)行方案調(diào)整反響分析報告績效考核溝通協(xié)調(diào)目標(biāo)方案執(zhí)行〔目標(biāo)完成情況記錄〕績效考核〔目標(biāo)考核〕職能管控-運(yùn)營管理診斷戰(zhàn)略投資運(yùn)營管理部過多管理職責(zé)導(dǎo)致計劃管理投入的資源不足，嚴(yán)重削弱了計劃的執(zhí)行力度和效率2廈工股份由于缺乏專職戰(zhàn)略人員，沒有按照系統(tǒng)科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃方法進(jìn)行戰(zhàn)略制定1廈工股份計劃管理體系不完整，管理不到位，造成計劃管理環(huán)節(jié)缺失，降低了執(zhí)行效率3目錄XGGF組織管控診斷工作回憶XGGF組織管控診斷XGGF職能管控診斷XGGF組織管控診斷結(jié)論綜述及初步建議下一階段工作安排財務(wù)管理診斷企業(yè)良好的財務(wù)管理能力是企業(yè)抓住市場機(jī)遇，獲取競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保障市場機(jī)遇產(chǎn)品品種類型消費(fèi)者消費(fèi)偏好消費(fèi)群體消費(fèi)地點消費(fèi)場所消費(fèi)區(qū)域目標(biāo)業(yè)務(wù)組合產(chǎn)品市場企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)市場運(yùn)作品牌營銷研發(fā)采購制造銷售財務(wù)管理經(jīng)濟(jì)效益:規(guī)模與效率資產(chǎn)：利用與改善投資：現(xiàn)有與需要競爭優(yōu)勢市場地位產(chǎn)品占有診斷結(jié)論一：財務(wù)部門崗位現(xiàn)有設(shè)置僅表達(dá)出其會計核算職能，大量財務(wù)管理職能尚待加強(qiáng)財務(wù)中心副總經(jīng)理會計信息室財務(wù)管理室資金管理室崗位設(shè)置會計核算類資金管理類財務(wù)管理類總帳會計費(fèi)用會計成本會計成本核算員費(fèi)用會計材料會計信息系統(tǒng)管理員子公司核算員現(xiàn)金出納資金管理員銀行出納信用管理銀行外勤報表分析會計開票稅務(wù)會計往來核算銷售費(fèi)用核算良好的預(yù)算管理體系可提升企業(yè)管理水平，強(qiáng)化內(nèi)部控制，防范經(jīng)營風(fēng)險，實現(xiàn)集團(tuán)的經(jīng)營目標(biāo)制度流程組織保障全面預(yù)算管理預(yù)算管理流程預(yù)算管理制度審批流程……預(yù)算考核審批制度……考核制度預(yù)算管理體系組織保障完善的計劃管理體系支撐計劃管理全面預(yù)算管理提升管理水平實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)防范經(jīng)營風(fēng)險強(qiáng)化內(nèi)部控制全面預(yù)算管理目標(biāo)診斷結(jié)論二：缺乏方案支撐、組織和制度流程保障，制約XGGF預(yù)算管理效能預(yù)算管理委員會集團(tuán)董事會預(yù)算管理辦公室預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組預(yù)算管理工作小組預(yù)算管理責(zé)任部門預(yù)算管理責(zé)任部門預(yù)算管理責(zé)任部門完善的預(yù)算管理組織完整的預(yù)算管理制度流程戰(zhàn)略目標(biāo)預(yù)算目標(biāo)的確定與下達(dá)預(yù)算的編制與批復(fù)預(yù)算管理的執(zhí)行與控制預(yù)算管理的反饋與分析預(yù)算的調(diào)整預(yù)算管理的考核與激勵總結(jié)改進(jìn)診斷結(jié)論三:審計風(fēng)險管理部成立時間較短，尚未發(fā)揮企業(yè)財務(wù)部門“管理者”作用，對財務(wù)管理工作促進(jìn)作用缺乏，且對企業(yè)運(yùn)營的控制力不強(qiáng)組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)控體系IT信息系統(tǒng)控制監(jiān)督信息溝通控制行為風(fēng)險評估控制環(huán)境職能劃分內(nèi)控流程管理制度績效管理系統(tǒng)內(nèi)部控制財務(wù)收支審計經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計工程工程審計經(jīng)濟(jì)合同審計經(jīng)濟(jì)效益審計舞弊審計企業(yè)內(nèi)部審計職能管控-財務(wù)管理診斷缺乏計劃支撐、組織和制度流程保障，制約廈工股份預(yù)算管理效能2財務(wù)部門崗位現(xiàn)有設(shè)置僅體現(xiàn)出其會計核算職能，大量財務(wù)管理職能尚待加強(qiáng)1審計風(fēng)險管理部成立時間較短，尚未發(fā)揮企業(yè)財務(wù)部門“管理者”作用，對財務(wù)管理工作促進(jìn)作用不足，且對企業(yè)運(yùn)營的控制力不強(qiáng)3目錄XGGF組織管控診斷工作回憶XGGF組織管控診斷XGGF職能管控診斷XGGF組織管控診斷結(jié)論綜述及初步建議下一階段工作安排人力資源管理診斷總部管理人員根本情況年齡結(jié)構(gòu)40歲以上30-40歲25-30歲25歲以下學(xué)歷結(jié)構(gòu)本科高中及以下大專碩士及以上入職時間5年以下15年以上10-15年5-10年資料來源：XGGF人力資源部診斷結(jié)論一：管理人員的人力資源結(jié)構(gòu)不佳，年齡老化，經(jīng)驗缺乏，企業(yè)開展受到制約根底人才缺乏，造成很難形成梯隊人才引進(jìn)不夠，可供培養(yǎng)的后備力量缺乏中堅力量培養(yǎng)不力，后勁缺乏中層技術(shù)和管理人才需要引進(jìn)所需的高級人才緊缺，市場供給較少同行引進(jìn)優(yōu)秀人力資源，進(jìn)行人才爭奪，人才獲取困難人才儲藏缺乏人才尚未形成梯隊人才缺乏知識的更新及技能的提高沒有人才儲藏生存與開展將面臨危機(jī)人才是企業(yè)多元化開展的重要制約因素現(xiàn)在高水準(zhǔn)的技術(shù)人員是非常奇缺的-----摘自內(nèi)部訪談人力資源工作的核心是為企業(yè)戰(zhàn)略效勞,需要從戰(zhàn)略的角度審視人力資源管理工作人力資源根底工作：解決后顧之憂福利檔案 ……人力資源開展工作：員工開展通道設(shè)計培訓(xùn)鼓勵職業(yè)開展 ……為員工效勞為決策層效勞人力資源各項制度是否為企業(yè)開展戰(zhàn)略效勞？人力資源各項制度之間理念是否一致、是否發(fā)揮最大成效？招聘人員是否能及時到位、合格？是否有足夠的人員儲藏接班人方案怎么樣員工積極性是否能夠被調(diào)動為各部門效勞人力資源是滲透到企業(yè)管理的各個角落中，為企業(yè)的生存和開展效勞各級管理者實際上也都在進(jìn)行著人力資源管理，是企業(yè)中人力資源管理體系的一個不可或缺的組成局部診斷結(jié)論二：XGGF人力資源局部職能沒有發(fā)揮或發(fā)揮缺乏，導(dǎo)致對企業(yè)戰(zhàn)略支撐力較差企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)人力資源規(guī)劃職位編制與描述績效指標(biāo)形成人員招聘與選拔定期崗位評估績效管理培訓(xùn)與開發(fā)人員鼓勵職業(yè)生涯規(guī)劃整體績效提高人力資源管理體系人力資源部崗位設(shè)置經(jīng)理副經(jīng)理經(jīng)理助理人事室主任培訓(xùn)室主任薪資室主任子公司委派HR人事管理人事管理績效培訓(xùn)診斷結(jié)論三：有效的績效管理可以為員工職業(yè)開展效勞,但目前XGGF的考核方法沒有表達(dá)員工職業(yè)開展需要培訓(xùn)開展培訓(xùn)開展賦予更大的責(zé)任賦予更大的責(zé)任培訓(xùn)開展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)開展培訓(xùn)開展賦予更大的責(zé)任內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)開展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)開展績效評估矩陣需要提高到達(dá)要求典范典范到達(dá)要求需要提高工作業(yè)績(產(chǎn)出指標(biāo))能力和態(tài)度(投入指標(biāo))職能管控-人力資源管理診斷廈工股份人力資源部分職能沒有發(fā)揮或發(fā)揮不足，導(dǎo)致對企業(yè)戰(zhàn)略支撐力較差2管理人員結(jié)構(gòu)人力資源結(jié)構(gòu)不佳，年齡老化，經(jīng)驗不足，企業(yè)發(fā)展受到制約1有效的績效管理可以為員工職業(yè)發(fā)展服務(wù),但目前廈工的考核辦法沒有體現(xiàn)員工職業(yè)發(fā)展需要3目錄XGGF組織管控診斷工作回憶XGGF組織管控診斷XGGF職能管控診斷XGGF組織管控診斷結(jié)論綜述及初步建議下一階段工作安排研發(fā)和工藝管理診斷技術(shù)中心是XGGF重要的科技創(chuàng)新機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)組織和領(lǐng)導(dǎo)公司的產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)改進(jìn)，確保公司產(chǎn)品開發(fā)滿足市場需求技術(shù)中心主任副主任中心辦公室產(chǎn)品數(shù)據(jù)室計算機(jī)室部門職責(zé)部門名稱技術(shù)中心下屬機(jī)構(gòu)中心辦公室/產(chǎn)品開發(fā)室/零部件室/產(chǎn)品數(shù)據(jù)室/計算機(jī)室/試驗室工作職責(zé)職責(zé)描述研發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃負(fù)責(zé)組織制定研發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃，為重大研發(fā)決策提供建議和信息支持新產(chǎn)品開發(fā)負(fù)責(zé)組織實施新產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品技術(shù)改良技術(shù)創(chuàng)新負(fù)責(zé)組織公司技術(shù)創(chuàng)新工作銷售支持組織對銷售的技術(shù)支持工作產(chǎn)品開發(fā)室零部件室試驗室診斷結(jié)論一：由于技術(shù)中心研發(fā)與各分廠研發(fā)分工的矛盾，造成分工不明確，權(quán)責(zé)劃分不清晰，導(dǎo)致局部產(chǎn)品研發(fā)工作沖突技術(shù)中心分廠研發(fā)機(jī)構(gòu)組織新產(chǎn)品開發(fā)的技術(shù)可行性論證，參與新產(chǎn)品開發(fā)工程可行性研究組織新產(chǎn)品開發(fā)工程的實施，監(jiān)督、控制開發(fā)過程，確保新產(chǎn)品開發(fā)實現(xiàn)產(chǎn)品化組織研發(fā)工程評審負(fù)責(zé)橋箱研究所叉車研究所路機(jī)研究所…?診斷結(jié)論二:由于技術(shù)中心工藝研究與各分廠工藝管理分工的矛盾，導(dǎo)致兩者分工不明確，同時技術(shù)經(jīng)驗差異也限制工了藝改進(jìn)工作更加順利開展技術(shù)中心分廠工藝管理目前技術(shù)中心對車間具體工藝不清楚車間的工藝人員對制造工藝具有更加豐富的經(jīng)驗常常是沒有經(jīng)驗的去指導(dǎo)有經(jīng)驗的人做工藝-----摘自內(nèi)部訪談組織公司老產(chǎn)品技術(shù)改進(jìn)、工藝改進(jìn)，降低產(chǎn)品本錢，保證公司產(chǎn)品技術(shù)穩(wěn)定性與先進(jìn)性診斷結(jié)論三：由于技術(shù)中心和各分廠數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)體系的矛盾，導(dǎo)致技術(shù)檔案整理、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)貫徹和工藝文件編制工作困難技術(shù)中心分廠數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)在技術(shù)中心有些數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)體系與下屬單位是不一致的由于數(shù)據(jù)資料不完整也造成了對下面技術(shù)工藝管理的困難-----摘自內(nèi)部訪談負(fù)責(zé)組織科研檔案管理工作保證科研資料的標(biāo)準(zhǔn)收集、整理職能管控-研發(fā)和工藝管理診斷由于技術(shù)中心工藝研究與各分廠工藝管理分工的矛盾，導(dǎo)致兩者分工不明確，同時技術(shù)經(jīng)驗差異也限制工了藝改進(jìn)工作更加順利開展2由于技術(shù)中心研發(fā)與各分廠研發(fā)分工的矛盾，造成分工不明確，權(quán)責(zé)劃分不清晰，導(dǎo)致部分產(chǎn)品研發(fā)工作沖突1由于技術(shù)中心和各分廠數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)體系的矛盾，導(dǎo)致技術(shù)檔案整理、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)貫徹和工藝文件編制工作困難3目錄XGGF組織管控診斷工作回憶XGGF組織管控診斷XGGF職能管控診斷XGGF組織管控診斷結(jié)論綜述及初步建議下一階段工作安排采購管理診斷企業(yè)采購應(yīng)當(dāng)從戰(zhàn)略的角度考慮，通過嚴(yán)謹(jǐn)而系統(tǒng)性的工作程序，在維持/改善品質(zhì)、效勞于技術(shù)水平的同時，減少外購物資和物品與效勞的整體本錢目標(biāo)資源評價傳統(tǒng)采購戰(zhàn)略采購降低采購價格降低管理本錢滿足內(nèi)部客戶需求降低采購價格降低管理本錢滿足內(nèi)部客戶需求獲得最好質(zhì)量的物料維持適宜的供給關(guān)系獲得最低總本錢再造采購流程跨職能邊界行動價值分析和價值工程績效考核幫助供給商改進(jìn)數(shù)據(jù)挖掘整合物料和供給商分享信息，早期參與監(jiān)督供給商績效維護(hù)采購數(shù)據(jù)單項信息交流診斷結(jié)論一：完善的采購體系是跨職能團(tuán)隊合作的結(jié)晶，而XGGF采購合作機(jī)制不完善跨職能合作體制技術(shù)部門計劃部門采購部門財務(wù)部門工藝方案決定買什么原材料選型根本決定向誰買質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)一步鎖定買家標(biāo)準(zhǔn)化程度決定批量和談判能力方案性強(qiáng)弱決定采購策略優(yōu)化能力和采購談判能力企業(yè)采購本錢很大的黑洞就是“緊急采購”利潤通過加快現(xiàn)金流轉(zhuǎn)提升加快最近周轉(zhuǎn)速度采購融資采用最優(yōu)采購策略采用先進(jìn)的采購技術(shù)審計風(fēng)險管理部事前采購授權(quán)管理采購過程監(jiān)控事后的采購審計采購應(yīng)當(dāng)具有完整和嚴(yán)密的制度流程體系，才能有效地整合公司和供給商，成為連接企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營活動的紐帶需求識別時機(jī)識別供給商選擇合作簽約訂單跟催收貨驗收結(jié)算支付績效考評策略研究目錄采購供給整合診斷結(jié)論二：由于XGGF缺乏完備采購管理制度流程，使得采購人員在采購策略上和技術(shù)無法得到指導(dǎo)，導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)性缺乏制度整理匯編策略技術(shù)資料來源：XGGF提供資料瓶頸件/一般件/關(guān)鍵件自制/外購/外包/租賃隨需購置/提前購置集中采購/分散采購中間商采購/直供采購招標(biāo)拍購詢比價本錢分析供給商評估根據(jù)廈門機(jī)電集團(tuán)戰(zhàn)略，未來XGGF采購將由分散采購逐步向戰(zhàn)略采購轉(zhuǎn)移集中采購鋼材動力系統(tǒng)液壓件集中協(xié)調(diào)、分散實施事業(yè)部的生產(chǎn)性采購分散采購概念定義戰(zhàn)略采購和操作采購均在股份公司戰(zhàn)略采購在股份公司，操作采購在各個事業(yè)部戰(zhàn)略采購和操作采購都在各個事業(yè)部非生產(chǎn)性物料(NPR)工程、準(zhǔn)備件++產(chǎn)品范圍鋼材屬于大宗采購，集中采購有協(xié)同效應(yīng)其它事業(yè)部的材料需求可以委托其采購關(guān)鍵的物料可以由集團(tuán)統(tǒng)一實現(xiàn)戰(zhàn)略性管理，實現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖供給商交叉的問題可以得到解決其它生產(chǎn)性采購所采購的物流大多屬于專用采購，不存在供給商交叉NPR和工程準(zhǔn)備件的分散采購可以減少流程，提高效率原因戰(zhàn)略采購資料來源：廈門機(jī)電集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃報告診斷結(jié)論三：由于對下屬單位財務(wù)管控、人員管理和供給商溝通等方面存在障礙，導(dǎo)致XGGF尚未建立完善采購資源共享平臺生產(chǎn)單位北方分廠裝載機(jī)分廠挖掘機(jī)分廠叉車分廠橋箱分廠結(jié)構(gòu)分廠三明重工由于局部企業(yè)剛剛并進(jìn)來，采購資源正在整合，采購目錄已經(jīng)根本上完成在財務(wù)、人員和供給商管理方面存在一些問題，現(xiàn)在集中采購方面開展不是非常理想-----摘自內(nèi)部訪談戰(zhàn)略采購合作是通過整合公司和供給商戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營活動，切實促進(jìn)供給商開展，建立密切二者關(guān)系以求降低采購費(fèi)用2345高層驅(qū)動原那么開放原那么互惠原那么相對排它原那么長期原那么良好的合作關(guān)系需要供求雙方高層的決策和參與彼此之間相互開放本錢結(jié)構(gòu)、開展戰(zhàn)略、技術(shù)、產(chǎn)品雙方都受益是良好合作的根底一對多關(guān)系不利于建立良好的合作關(guān)系長期合作有利于建立良好的合作關(guān)系1診斷結(jié)論四：XGGF尚未建立向供給商延伸機(jī)構(gòu)，專業(yè)進(jìn)行質(zhì)量、技術(shù)和本錢管理幫助，促進(jìn)供給商開展目的由于目標(biāo)供給商主要標(biāo)準(zhǔn)需要符合XGGF要求，而其它方面不完全符合要求或潛在奉獻(xiàn)能力未得到發(fā)揮，通過XGGF促進(jìn)和幫助，促進(jìn)提高供給商的業(yè)績具體工作與目標(biāo)供給商進(jìn)行深層溝通，就關(guān)鍵問題進(jìn)行交流實地幫助供給商解決技術(shù)、經(jīng)營問題匯報和鼓勵供給商的顯著提高培訓(xùn)供給商員工技術(shù)部門質(zhì)量部門采購部門財務(wù)部門組成聯(lián)合輔導(dǎo)小組職能管控-采購管理診斷由于廈工股份缺乏完備采購管理制度流程，使得采購人員在采購策略上和技術(shù)無法得到指導(dǎo)，導(dǎo)致規(guī)范性不足2完善的采購體系是跨職能團(tuán)隊合作的結(jié)晶，而廈工股份采購合作機(jī)制不完善1由于對下屬單位財務(wù)管控、人員管理和供應(yīng)商溝通等方面存在障礙，導(dǎo)致廈工股份尚未建立完善采購資源共享平臺3廈工股份尚未建立向供應(yīng)商延伸機(jī)構(gòu)，專業(yè)進(jìn)行質(zhì)量、技術(shù)和成本管理幫助，促進(jìn)供應(yīng)商發(fā)展4目錄XGGF組織管控診斷工作回憶XGGF組織管控診斷XGGF職能管控診斷XGGF組織管控診斷結(jié)論綜述及初步建議下一階段工作安排生產(chǎn)管理診斷方案是經(jīng)營管理者為實現(xiàn)目標(biāo)，對特定目標(biāo)體系展開的經(jīng)營活動所做出統(tǒng)籌性籌劃安排，完善細(xì)致的基層方案是基層執(zhí)行的根底戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營規(guī)劃年度預(yù)算方案季度滾動方案日常經(jīng)營反響年度滾動預(yù)算決策月度滾動方案控制方案體系專項方案財務(wù)指標(biāo)運(yùn)營方案面向部門管理控制面向流程決策控制采購業(yè)務(wù)計劃銷售業(yè)務(wù)計劃生產(chǎn)組織計劃其他運(yùn)營計劃質(zhì)量管理計劃采購優(yōu)化計劃用戶服務(wù)改善計劃生產(chǎn)優(yōu)化計劃管理能力提升計劃工程建設(shè)計劃更新改造計劃研發(fā)計劃其他部門計劃面向部門管理控制時間部門診斷結(jié)論一：XGGF基層方案不完善，難以形成真正的工作指導(dǎo)，使生產(chǎn)工作不能圍繞方案開展XGGF分公司車間確定總體目標(biāo)分解至分公司分解目標(biāo)分解至各生產(chǎn)車間車間根據(jù)車間的質(zhì)詢結(jié)果修訂本車間方案分公司集團(tuán)質(zhì)詢根據(jù)分公司的質(zhì)詢結(jié)果修正分公司業(yè)務(wù)方案根據(jù)分公司的質(zhì)詢結(jié)果進(jìn)行修訂，確定方案目標(biāo)、行動差距差距差距質(zhì)詢生產(chǎn)方案工藝改善方案設(shè)備更新方案設(shè)備維修方案人員需求方案…一工段方案二工段方案年度方案季度方案月度方案細(xì)化分解診斷結(jié)論二：分廠管理人員呈“啞鈴型”，年齡老化，經(jīng)驗缺乏，缺乏合理梯隊建設(shè)年齡結(jié)構(gòu)40歲以上30-40歲25-30歲25歲以下學(xué)歷結(jié)構(gòu)本科高中及以下大專碩士及以上入職時間5年以下15年以上5-10年10-15年資料來源：XGGF人力資源部診斷結(jié)論三：采用生產(chǎn)配料方式可以促進(jìn)生產(chǎn)運(yùn)作的方案性和本錢計算的準(zhǔn)確性，也是工程機(jī)械行業(yè)通用的材料供給方式，XGGF目前生產(chǎn)仍以生產(chǎn)領(lǐng)料制為主物料配送物料配送采購設(shè)計調(diào)試生產(chǎn)制造部根據(jù)市場需求設(shè)計最新產(chǎn)品設(shè)計部門根據(jù)市場需求設(shè)計產(chǎn)品，制作產(chǎn)品零部件明細(xì)表，由生產(chǎn)制造部進(jìn)行工藝分工和工藝路線設(shè)計制作生產(chǎn)BOM單并提交采購部門進(jìn)行采購產(chǎn)品零部件明細(xì)表生產(chǎn)BOM單產(chǎn)品設(shè)計采購根據(jù)BOM單采購原材料在采購部門生產(chǎn)BOM單并結(jié)合生產(chǎn)方案制定采購清單，物料配送部門根據(jù)生產(chǎn)方案和生產(chǎn)BOM單進(jìn)行配送生產(chǎn)根據(jù)BOM單配送物料產(chǎn)品采購庫房根據(jù)BOM單采購原材料生產(chǎn)根據(jù)BOM單配送物料生產(chǎn)返料生產(chǎn)配料本錢計算財務(wù)生產(chǎn)根據(jù)配料模板配料財務(wù)使用車間提供的根本數(shù)據(jù)各車間核算車間總部根據(jù)總部本錢核算方法進(jìn)行核算產(chǎn)品定額本錢結(jié)轉(zhuǎn)職能管控-生產(chǎn)管理診斷分廠管理人員呈“啞鈴型”，年齡老化，經(jīng)驗不足，缺乏合理梯隊建設(shè)2廈工股份基層計劃不完善，難以形成真正的工作指導(dǎo)，使生產(chǎn)工作不能圍繞計劃開展1采用生產(chǎn)配料方式可以促進(jìn)生產(chǎn)運(yùn)作的計劃性和成本計算的準(zhǔn)確性，也是工程機(jī)械行業(yè)通用的材料供應(yīng)方式，廈工股份目前生產(chǎn)仍以生產(chǎn)領(lǐng)料制為主3目錄XGGF組織管控診斷工作回憶XGGF組織管控診斷XGGF職能管控診斷XGGF組織管控診斷結(jié)論綜述及初步建議下一階段工作安排質(zhì)量管理診斷質(zhì)量管理部是XGGF為顧客提供滿意產(chǎn)品的保證部門質(zhì)量管理部經(jīng)理經(jīng)理助理管理室結(jié)構(gòu)檢驗室整機(jī)檢驗室部門職責(zé)部門名稱質(zhì)量管理部下屬機(jī)構(gòu)管理室/質(zhì)量體系室/綜合室/機(jī)加工檢驗室/計量室/結(jié)構(gòu)檢驗室/整機(jī)檢驗室工作職責(zé)職責(zé)描述質(zhì)量體系建立和完善公司產(chǎn)品品質(zhì)控制管理體系質(zhì)量計劃協(xié)助技術(shù)總監(jiān)制定年度品質(zhì)管理計劃產(chǎn)品檢驗組織實施產(chǎn)品質(zhì)檢，提高產(chǎn)品品質(zhì)質(zhì)量體系室綜合室機(jī)加工檢驗室計量室從市場反響和內(nèi)部資料產(chǎn)生了差異，產(chǎn)品質(zhì)量的“小問題”迫使代理商成為了“二次檢驗人員”挖掘機(jī)2008年〔1-10月〕三包主要故障反響率平均20.9%，同比下降18.2%。部件07年反饋率%08年反饋率%同比下降%電器系統(tǒng)5.94.031.9工作裝置3.42.428.8回轉(zhuǎn)支承0.20.139.5冷卻系統(tǒng)0.70.354四輪一帶2.61.635.6液壓系統(tǒng)4.53.521.4挖掘機(jī)三包主要故障反響率變化XGGF的質(zhì)量可以用一塌糊涂來形容，口碑非常差；XGGF車質(zhì)量如果沒有改進(jìn)，不要說掉到第三名，掉到第六名都有可能；以前的順口溜叫做“成三柳四廈五”，現(xiàn)在的順口溜叫做“柳工耐、龍工不壞、XGGF老壞”；XGGF的質(zhì)量這么差，客戶在一個一個失去，我們很寒心代理商和客戶反響現(xiàn)在一臺新機(jī)器過來，我們賣出去必須要自己先檢查一下針對一些老毛病，我們自己必須要先壓油管、擰螺絲資料來源：XGGF質(zhì)量管理部XGGF產(chǎn)品質(zhì)量問題主要集中在產(chǎn)品外觀粗糙、液壓油缸和輪邊漏油等問題代理商、客戶聲音資料來源：XGGF內(nèi)部資料，代理商訪談后尾勒痕明顯，與龍工外觀相差太大輪邊漏油XGGF管路鋪排龍工管路鋪排油漆掉漆，樓梯的扶手手一抓油漆掉下來一大塊；門都關(guān)不嚴(yán)；內(nèi)飾太粗糙，車罩顏色不均勻，與龍工、柳工、三一沒法相比；沒有一臺不漏油的，油缸漏油、輪邊漏油，油管、水管要加強(qiáng)；根據(jù)內(nèi)部調(diào)研，大家比較認(rèn)同產(chǎn)品質(zhì)量與競爭對手差距較大，因此加強(qiáng)質(zhì)量管理成為目前XGGF最重要的工作之一數(shù)據(jù)來源：XGGF組織管控與市場營銷調(diào)查問卷診斷結(jié)論一：從體系和標(biāo)準(zhǔn)到產(chǎn)品檢驗，XGGF質(zhì)量管理和質(zhì)量控制工作完全集中于質(zhì)量管理部，對其客觀性和獨(dú)立性要求過高管理室結(jié)構(gòu)檢驗室整機(jī)檢驗室質(zhì)量體系室機(jī)加工檢驗室計量室檔案管理員室主任室主任室主任室主任室主任室主任結(jié)構(gòu)技術(shù)員質(zhì)量工程師質(zhì)量信息員質(zhì)量體系專員合格證制作員進(jìn)貨檢驗員化學(xué)分析員機(jī)械性能及失效分析員三座標(biāo)測試員計量檢定員結(jié)構(gòu)進(jìn)貨檢驗員結(jié)構(gòu)機(jī)加工檢驗冷作檢驗電焊檢驗調(diào)試檢驗整機(jī)檢驗出廠檢驗員油漆檢驗綜合室室主任進(jìn)貨檢驗員體系和標(biāo)準(zhǔn)計量判定采購檢驗過程檢驗產(chǎn)品檢驗診斷結(jié)論二：質(zhì)量管理部作為XGGF職能部室，未形成對XGGF產(chǎn)品的全部