思科系統(tǒng)公司實施ERP項目之案例分析

思科系統(tǒng)公司實行ERP項目之案例分析思科系統(tǒng)公司為什么要實行ERP？由此分析闡述公司在決策實行ERP時的動因以及需要考慮的重要因素？（一）思科系統(tǒng)公司實行ERP的動因重要有以下幾點：1、公司原有的系統(tǒng)沒有提供成長為50億美元以上的大公司所需要的冗余度、可靠度和可維護性。2、原軟件供應(yīng)商提供的升級版即使實現(xiàn)，也只能作為3億美元公司的應(yīng)用包。3、公司做為原軟件供應(yīng)商的最大客戶，卻面臨著該軟件供應(yīng)商被另一家公司收購，以致現(xiàn)有系統(tǒng)將難認為繼的被動局面。4、當(dāng)公司保持80%的年增長率的時候，系統(tǒng)停機成為常事，產(chǎn)品的缺陷又使停機的恢復(fù)更加困難，乃至導(dǎo)致1994年1月公司的大部分系統(tǒng)關(guān)閉了2天的嚴(yán)重后果。充足表白了公司原有的系統(tǒng)處在完全崩潰的邊沿，成為制約公司發(fā)展的瓶頸。5、公司的許多經(jīng)理得出結(jié)論：他們采用的系統(tǒng)更換自治方法是不夠的，還需要一個替代方法。由此，他們想到了ERP，認為它是值得一試的全面更換原有系統(tǒng)的方法。（二）思科公司在決策實行ERP時都考慮了哪些重要因素呢？1、有必要組建一支強悍的精英隊伍，來保證整個計劃的成功實行。2、選擇一個具有卓越的技術(shù)技能和業(yè)務(wù)知識的與之同樣強大的集成伙伴進行協(xié)作。3、根據(jù)人們實際使用的效果來選擇軟件包，并不斷強調(diào)決策的速度。4、采用講究實際的態(tài)度，運用先進的管理理念對實行ERP項目規(guī)定的時間和成本進行了大膽的估計。思科系統(tǒng)公司實行ERP的關(guān)鍵成功因素有哪些？1、高層領(lǐng)導(dǎo)的對的決策和大力支持。公司CEO莫格瑞吉在董事會批準(zhǔn)了ERP項目后，盡自己的責(zé)任向員工說明該項目，使每位員工知道了正在進行的這個項目是公司的重頭戲，從而減少了改革的阻力。同時，整個項目管理機構(gòu)的最高層——執(zhí)行指導(dǎo)委員會為項目提供了高水平的支持和不斷的鼓勵。2、思科系統(tǒng)公司保存著一個集中管理的職能組織結(jié)構(gòu)，保證了公司在推動某項重大改革時有著良好的組織基礎(chǔ)。3、有力的人員保障。選拔優(yōu)秀精干的人員組成項目實行團隊，并且對其進行有效的激勵，使他們可以積極地應(yīng)對挑戰(zhàn)。4、合作伙伴的強烈責(zé)任心和強有力的參與支持。思科所選擇的合作伙伴都是同業(yè)中規(guī)模較大、實力較強的公司，雙方的合作都是在雙贏的基礎(chǔ)上達成共識的。思科選擇KPMG為集成合作伙伴是基于該公司使用行業(yè)中有經(jīng)驗的人員，他們具有卓越的專業(yè)知識和豐富的經(jīng)驗。Oracle公司作為思科ERP系統(tǒng)的軟件供應(yīng)商比其他供應(yīng)商具有更強的生產(chǎn)能力，正好滿足了思科實行ERP的初衷；同時，Oracle就軟件包功能的長期發(fā)展做了許多承諾，它還比其他公司具有更多的地緣優(yōu)勢。5、先進的管理理念，高效的運作模式。思科實行ERP是出于被迫，但沒有正式證實經(jīng)濟的合理性就開始著手自身就是一個先進的理念。思科ERP團隊實行項目的時間管理，使用“快速反復(fù)原型”的開發(fā)技術(shù)將實行細分為一系列被稱為“會議室實驗（CRP）”的階段，并自始至終強調(diào)決策的效果和效率。6、思科公司雄厚的資金實力為ERP的成功實行提供了保障。三、總結(jié)思科系統(tǒng)公司成功實行ERP的過程，分析成功的ERP項目實行的一般過程及其管理要點。1、具體分析公司的現(xiàn)狀及實行ERP的充要條件。2、在選擇ERP產(chǎn)品的過程中尋求強大的合作伙伴，涉及系統(tǒng)集成伙伴、軟件供應(yīng)商、硬件供應(yīng)商等。3、爭取公司高層的強有力支持，使公司上下形成一股合力，以最大限度的減少改革的阻力。4、建立優(yōu)秀的實行隊伍和合理完整的項目管理機構(gòu)。充足授權(quán)給實行小組，使決策的速度大大提高。項目管理的最高層——執(zhí)行指導(dǎo)委員會給予了項目高水平的支持與鼓勵。公司原有的集中管理的組織結(jié)構(gòu)也保證了組織運營的有效性。5、運用時間管理，制定具體進程的時間表。采用“快速反復(fù)原型”的戰(zhàn)略，細分程序為各個CRP階段，嚴(yán)格控制程序的有條不紊的執(zhí)行，從而體現(xiàn)了管理的計劃和控制職能。6、向ERP轉(zhuǎn)換后，積極協(xié)作合作伙伴，共同成功解決系統(tǒng)磨合期的諸多問題，最終穩(wěn)定了系統(tǒng)并為系統(tǒng)增長了容量。四、你認為思科公司的ERP策略中有哪些是值得我們借鑒和參考的？1、高層管理者要明確支持ERP實行，給予項目足夠的重視。2、集合優(yōu)秀精干的人才，建立穩(wěn)固高效的實行團隊和完善的項目管理機構(gòu)。3、對的估計公司自身實力，選取可靠、有強烈責(zé)任心的合作伙伴，并以達成雙贏的目的作為合作的動力和基礎(chǔ)。4、認真分析公司的現(xiàn)狀，了解ERP所要解決的問題，有的放矢地制定周密的實行計劃，嚴(yán)格控制項目的進程。五、談?wù)凟RP在我國公司應(yīng)用的前景，提出有參考價值的對策建議。ERP在我國應(yīng)用的前景和現(xiàn)狀。隨著著我國加入WTO以及公司信息化的飛速進展，ERP在中國也進入了廣泛普及階段，ERP不再只是巨型公司的管理裝飾，不再只是一個奢華的理論，應(yīng)用更加務(wù)實、范圍更加廣泛、深度逐漸加強的ERP正是廣大的中國公司所強烈期盼的。ERP是一種面向供應(yīng)鏈管理的現(xiàn)代公司管理思想和方法，加入WTO后，中國市場已經(jīng)成為國際市場的一部分，國內(nèi)的競爭已經(jīng)被國際大環(huán)境的競爭所替代，公司的核心競爭力成為公司追逐的焦點。我國公司應(yīng)用ERP的主線目的就是在學(xué)習(xí)、研究和應(yīng)用國外現(xiàn)代公司管理思想和方法的基礎(chǔ)上，盡快改變落后的面貌，建立起一套全新的符合市場經(jīng)濟體制的公司管理模式。同時，ERP是一個公司管理系統(tǒng)工程，它不同于一般意義上的公司管理信息系統(tǒng)工程或者是公司信息化建設(shè)工程，由于它從本質(zhì)上深刻地揭示了公司應(yīng)用ERP與改變公司傳統(tǒng)管理模式和進行公司管理創(chuàng)新的必然關(guān)系。大量的研究與實踐已經(jīng)充足表白，ERP在我國應(yīng)用的成敗并不取決于技術(shù)、資金、互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)、應(yīng)用軟件和軟件實行，而重要取決于公司自身主體意識。只有增強了主體意識，才干提高公司整體能力，才干發(fā)揮公司自身推動改革的力量，從而保證ERP項目的成功。據(jù)不完全記錄，2023來我國應(yīng)用ERP的公司只有3000余家，約占公司規(guī)?？倲?shù)（162,033家公司）的2%；從單項計算機應(yīng)用開始到ERP系統(tǒng)實行完畢，平均應(yīng)用周期為8～2023；用戶群重要分布在經(jīng)濟發(fā)達的沿海城市及內(nèi)地的一些國有、合資和股份制大型公司；大多數(shù)公司的ERP應(yīng)用目的沒有明確、量化，在實際應(yīng)用中也沒有把應(yīng)用ERP與深化改革、管理創(chuàng)新、應(yīng)用其他現(xiàn)代公司管理思想和方法緊密結(jié)合起來，沒有達成相輔相成、標(biāo)本兼治的目的；很多公司ERP項目需求分析只是一些簡樸的問題歸類，沒有全面、進一步分析導(dǎo)致這些問題的主線因素，以及解決這些問題的基本思想和方法；大多數(shù)公司在ERP應(yīng)用中未能建立項目管理制度和項目評價制度，對ERP項目缺少科學(xué)、有效的管理。（二）基于以上分析，我們應(yīng)如何應(yīng)對呢？一方面，我國公司的中高層領(lǐng)導(dǎo)，特別是重要領(lǐng)導(dǎo)一定要直面經(jīng)濟、信息全球化和入世所帶來的挑戰(zhàn)和機遇，從公司發(fā)展戰(zhàn)略高度來研究和審閱ERP的原理、作用、目的和意義，進而科學(xué)地做出建立ERP系統(tǒng)，推動公司信息化建設(shè)的決策。另一方面，公司在ERP應(yīng)用過程中一定要按照客觀規(guī)律，認真做好項目前期準(zhǔn)備工作。重要內(nèi)容涉及，開展培訓(xùn)教育工作，但不能僅限于ERP原理和信息技術(shù)方面，而應(yīng)把相關(guān)科學(xué)技術(shù)都涉及進來；引入公司管理征詢，借助外腦的知識和經(jīng)驗幫助公司做好ERP；進行公司需求分析，針對存在的問題，應(yīng)直接指出導(dǎo)致這些問題的根源所在，以便有針對性的去加以解決；ERP的應(yīng)用目的一定要明確、量化，不能簡樸空泛；實行ERP要結(jié)合公司實際情況，立足于管理創(chuàng)新，保證公司有一個科學(xué)、規(guī)范和嚴(yán)格的管理基礎(chǔ)。第三，加強項目管理，實行ERP項目監(jiān)理制和效績評價制。第四，一定要保證公司各種管理信息的準(zhǔn)確性和時效性。假如公司管理信息失去了其應(yīng)有的準(zhǔn)確性和時效性，那么公司建立ERP系統(tǒng)也就成為無源之水，無本之木了。思科系統(tǒng)公司的ERP實行

思科公司的首席信息官皮特&S226;索爾維克(PeteSolvik)正在考慮他的公司資源規(guī)劃（ERP）系統(tǒng)實行預(yù)算中剩下的最后一項，獎金部分。思科公司有根據(jù)業(yè)績進行獎勵的傳統(tǒng)，但這次獎給ERP團隊超過20萬美元這樣高的鈔票卻是前所未有。的確，沒有人認為團隊成員能在如此短的時間內(nèi)完畢這么多的工作，并且工作自身并不容易。涉及索爾維克在內(nèi)的團隊成員都是擔(dān)著風(fēng)險參與這個項目的。因此，公司獎勵是應(yīng)當(dāng)?shù)?，也的確豐厚。但獎金的數(shù)額使得索爾維克開始思考一些問題：他們做的挺好，但究竟有多好？什么地方做對了？什么地方搞錯了？假如有另一個相同規(guī)模和風(fēng)險的項目，他們能再現(xiàn)輝煌嗎？

思科的歷史

思科系統(tǒng)公司成立于1984年，是由兩名斯坦福大學(xué)的計算機科學(xué)家創(chuàng)建的。公司在1990年公開上市。公司的重要產(chǎn)品是“路由器”，一種軟硬件的結(jié)合體。它在構(gòu)成Internet(以及公司的Intranet)的復(fù)雜TCP/IP1網(wǎng)絡(luò)中扮演著交警的角色。隨著Internet技術(shù)的成長，思科公司的產(chǎn)品供不應(yīng)求，公司迅速在市場上占據(jù)了統(tǒng)治地位。1997年，思科公司第一次進入財富500強的名單就在銷售利潤率和資產(chǎn)回報率兩項指標(biāo)上排到了前五位（請見附錄1思科公司的財務(wù)業(yè)績）。只有英特爾與微軟公司曾經(jīng)取得過這樣的驕人業(yè)績。更令人驚訝的是，1998年7月17日，也就是公司僅成立2023之后，思科公司的市值就超過了1000億美元（為1997年銷售額的15倍）。一些業(yè)內(nèi)專家預(yù)測，思科公司將與微軟和英特爾并駕齊驅(qū)，成為第三家引領(lǐng)導(dǎo)數(shù)字革命的先鋒。

Sequoia基金的合作人、思科公司的董事會副主席唐·瓦倫?。―onValentine）是思科公司的第一個投資人。當(dāng)其他風(fēng)險資本家還在小心翼翼時，他就選擇了這家年輕的公司。瓦倫丁保護他的250萬美元原始投資的一個方法是保存在他認為適當(dāng)?shù)臅r間向公司引入專業(yè)管理人員的權(quán)利。

本案例是博士后研究員MarkJ.Cottceleer在RobertD.Austin專家和RichardL.Nolan專家的指導(dǎo)下完畢的。哈佛商學(xué)院案例僅是為課堂討論之基礎(chǔ)而作。案例的目的并非作為某種認可、重要數(shù)據(jù)來源、或者有效與無效管理的示范。

版權(quán)?1998歸哈佛校長和學(xué)者所有。訂購復(fù)印件或請求獲取復(fù)制材料許可，請撥打電話1-800-545-7685，致信HarvardSchoolofBusiness,Boston,MA02163，或訪問網(wǎng)站。未經(jīng)哈佛商學(xué)院許可，本出版物的任何部分不得被復(fù)制、存儲在檢索系統(tǒng)中、用于電子表格中、或以電子、機械、影印、錄音以及其他任何形式或手段進行傳播。

1TCP／IP(傳輸控制協(xié)議與互聯(lián)網(wǎng)協(xié)議)為局域網(wǎng)內(nèi)信息的互換提供了一個廣泛合用的標(biāo)準(zhǔn)，也使日益增大的廣域網(wǎng)內(nèi)所有計算機的連接成為也許。1

1988年，瓦倫丁聘用約翰·默格里吉（JohnMorgridge）擔(dān)任公司的首席執(zhí)行官2。他在計算機行業(yè)有著極為豐富的經(jīng)驗，不久著手組建了一支專業(yè)化的管理隊伍。但這支隊伍不久就和公司的創(chuàng)始人產(chǎn)生了矛盾。1990年公司公開上市后，兩位創(chuàng)始人就賣掉了他們的股票，離開了思科。他們的離開使得默格里吉可以不受限制地推行自己的計劃，組建嚴(yán)密的管理機構(gòu)。

默格里吉認為很多硅谷公司權(quán)利下放得過快，沒結(jié)識到職能部門可以保持成長而又不失去控制的能力，盡管這已獲實踐證明。因此，默格里吉保持了一種集權(quán)式的職能機構(gòu)。除了產(chǎn)品營銷和研發(fā)工作下放到三條事業(yè)線（公司、中小公司、服務(wù)供應(yīng)商）外，制造、客戶支持、財務(wù)、人力資源、信息技術(shù)與銷售機構(gòu)仍然由公司集中管理。

思科的IT史

皮特·索爾維克在1993年1月加入思科公司。那時的思科是一個年收入五億美元的公司，公司的核心業(yè)務(wù)解決重要是由基于UNIX的軟件包支持。這個軟件包支持的功能涉及財務(wù)、制造以及訂單輸入系統(tǒng)。思科是這些應(yīng)用程序的軟件供應(yīng)商的最大客戶3，遠遠大于其他客戶。根據(jù)他個人經(jīng)驗和思科公司的高速成長前景，索爾維克確信思科需要一次變革：

我們希望增長到年收入50億美元以上。但是現(xiàn)有的應(yīng)用系統(tǒng)沒有提供目前所需要的冗余性、可靠性和可維護性。我們已不能依靠修改系統(tǒng)來滿足我們的業(yè)務(wù)需要。由于太過于個性化，它已經(jīng)被改得像意大利面條同樣亂。軟件供應(yīng)商雖然樂意提供升級版，但我們在考慮它時，卻覺得“等到完畢升級后，我們的系統(tǒng)是會更可靠、有更高的冗余度但它卻仍是三億美元公司的軟件包，而我們應(yīng)當(dāng)已經(jīng)是一家年收入10億美元的公司。”

索爾維克最初沒打算采用ERP的解決方案；相反，他打算讓每一個職能部門選擇自己的應(yīng)用，以及購買時機。但基于公司較強的標(biāo)準(zhǔn)化傳統(tǒng)，所有的職能部門都被規(guī)定使用共同的體系架構(gòu)和共同的數(shù)據(jù)庫。這種方法與索爾維克到達公司之后所建的組織與預(yù)算結(jié)構(gòu)是一致的。索爾維克強烈地認為：各職能部門的IT支出決策應(yīng)由他們自己去做，只是IT部門直接向他報告。索爾維克對ERP解決方案的反對也是出自緊張ERP的實行經(jīng)常會變成超大型項目。

決定期刻

在接下來的一年里沒有什么進展。制造部門的一位主管、也就是這個項目的最終共同領(lǐng)導(dǎo)人蘭迪·邦德（RandyPond）4是這樣描述職能部門在1993年終面臨的困境的：

我們知道，假如我們什么也不做，我們會陷入困境之中。但我們做任何事都會碰倒現(xiàn)有系統(tǒng)。這已變成不斷地為現(xiàn)有系統(tǒng)纏急救繃帶的不懈努力。沒有哪個部門想單獨到外

2瓦倫丁先前是思科董事會的外部執(zhí)行主席。思科董事會主席一直由外部董事?lián)巍＜s翰&S226;默格里吉是思科公司的現(xiàn)任外部董事和董事會主席。

3該軟件供應(yīng)商的大多數(shù)客戶的銷售收入只在5千萬美元到2．5億美元之間。

4在該項目實行完畢后，蘭迪·邦德被提高為思科公司負責(zé)制造的副總裁。2

面買個軟件&S943;&S943;對于我而言，假如在公司的董事會上說：“好了，制造部門需要500－600萬美元來購置軟件，順便提一句這個軟件需要一年或更長的時間才干進入運營”這樣對業(yè)務(wù)的沖擊太大、毫無道理。誰都沒想要拋棄現(xiàn)有的系統(tǒng)，或做任何大動作。

各職能部門更換系統(tǒng)的困難使得思科現(xiàn)有的環(huán)境連續(xù)惡化。隨著公司以每年80%的速度連續(xù)增長，系統(tǒng)的修補性工作仍在繼續(xù)，但系統(tǒng)的服務(wù)中斷變成了例行公事。系統(tǒng)自身的缺陷也增長了從服務(wù)中斷中恢復(fù)的難度。

1994年1月，思科的現(xiàn)有環(huán)境終于發(fā)生了重大事故，這使得現(xiàn)有系統(tǒng)的缺陷再也不能被忽視了。這一次，公司的核心數(shù)據(jù)庫遭到了破壞。一種未經(jīng)授權(quán)的訪問核心程序數(shù)據(jù)庫的方法出了問題。該方法是對系統(tǒng)無法提供功能的一種迂回實現(xiàn)，但它功能失靈并破壞了思科的中央數(shù)據(jù)庫。思科公司因此大體停頓兩天。

思科公司在修復(fù)系統(tǒng)的掙扎中，終于意識到公司的系統(tǒng)正處在全面崩潰的邊沿。索爾維克、邦德以及一些其他管理人員得出結(jié)論：各職能部門自主決定系統(tǒng)替換的方法肯定打不到目的，必須要有一個替代的方法。索爾維克還這樣講述他們所做的工作：

我們說“我們不能再這樣無謂地等著我們的訂單錄入、財務(wù)與制造自己出去作三個獨立的決策?！边@樣會花大量的時間才干使那些應(yīng)用系統(tǒng)到位。我們需要采用更快的行動。這時，我們獲得了高級副總裁卡爾&S226;雷德菲德的支持。在來思科公司之前，他曾在Digital公司的PC制造部門工作過。他成為了帶頭人，對大家說：“好吧，那就開始這項工作，先從制造部門角度看我們能否讓公司的訂單錄入與財務(wù)部門有愛好一次性地，整體性地更換所有的應(yīng)用程序，而不用更長的時間來分項完畢。”1994年2月份，也就是公司停頓事件大約一個月后，我們組建了一個專門小組，就應(yīng)用程序的更換問題進行調(diào)查。

有在Digital公司實行大規(guī)模項目經(jīng)驗的雷德菲爾德深知巨型IT項目很容易失去控制。他認同索爾維克關(guān)于項目規(guī)模的緊張，對于思科公司應(yīng)當(dāng)如何實行大型項目有堅定的見解：

我知道我們要想盡快完畢實行。我們不要分階段去實行，而是要一次就把它做好。我們也不能允許大量的個性化存在。在MRP5實行中有一個趨勢，就是人們總是想讓系統(tǒng)反映他們的操作方法，而不是對他們的員工進行再培訓(xùn)，讓他們?nèi)グ聪到y(tǒng)規(guī)定的方式工作。這樣花費的時間更長。此外，我們要制定一個時間表，這個時間表應(yīng)當(dāng)是可行的，并且在公司中享有優(yōu)先，而不是處在次要地位?！?/p>

選擇ERP產(chǎn)品

思科的管理層意識到，滿足業(yè)務(wù)需求需要各業(yè)務(wù)部門的共同進一步參與，而不僅僅是IT部門的事?？梢詫で蟮阶罴训娜瞬乓彩侵陵P(guān)重要。索爾維克解釋說：“我們選擇項目參與人員的視角是：

5MRP一類系統(tǒng)通常被認為是ERP的前身，它重要著重于計劃生產(chǎn)的材料需求。預(yù)測的需求或?qū)嶋H需求由手工或其他系統(tǒng)導(dǎo)入到MRP。MRP的功能已被包含在所有主流ERP商家的產(chǎn)品之中。3

假如我們能容易地使他們離開原有的工作崗位參與這個項目，那我們肯定選錯了人。我們需要的是業(yè)務(wù)部門絕對不想放棄的那些人?！?/p>

與一支強有力的思科團隊相匹配，公司還需要強有力的合作伙伴。索爾維克和雷德菲爾德覺得需要找一個可以幫助公司選擇和實行解決方案的集成伙伴，并且與這個合作伙伴合作特別重要。豐富的技術(shù)經(jīng)驗和業(yè)務(wù)知識是不可缺少的前提條件。索爾維克解釋了選擇KPMG作為集成伙伴的理由：

KPMG來后看到圍繞這些應(yīng)用系統(tǒng)構(gòu)造一個公司的機會。他們也把與我們在這個項目上的合作看作是一個定位機會。與一些想要派大量“新手”來的公司不同，KPMG依賴一支行業(yè)經(jīng)驗非常豐富的隊伍。例如，這個項目的項目經(jīng)理馬克&S226;李曾是德克薩斯州一家實行了一套ERP系統(tǒng)各模塊的公司的IT總監(jiān)。

有了KPMG的參與，這個約有20名成員的團隊將目光投向了軟件市場，并用多重方法來選擇最佳的軟件包。團隊的戰(zhàn)略是充足運用別人的經(jīng)驗來積累知識。他們向大公司和“六大”會計師事務(wù)所征詢相關(guān)的知識，也運用了顧能集團（GartnerGroup）6一類的研究機構(gòu)。通過將選擇過程定位于人們正在實際使用的系統(tǒng)和不斷強調(diào)決策速度，思科在兩天內(nèi)就將選擇范圍縮小到了五個軟件包。在對軟件進行高層評估的一個星期后，團隊就定下了兩個重要候選者：甲骨文公司（Oracle）與ERP市場的此外一家重要公司。邦德回憶起規(guī)模對系統(tǒng)選擇的重要性時說：“我們認為不能把思科的未來寄予一家比思科規(guī)模要小得多的公司身上。”

團隊用了10天時間寫成了提案征詢書(RFP)，送到了各供應(yīng)商那里，并給他們兩周時間準(zhǔn)備他們的答復(fù)。當(dāng)供應(yīng)商在準(zhǔn)備他們的答復(fù)時，思科團隊則在做盡職調(diào)研，拜訪了由每個供應(yīng)商提供的參考客戶。在思科公司分析了RFP的回復(fù)后，各家供應(yīng)商都被邀請參與一個為期三天的軟件展示會，以說明他們的軟件包如何能滿足思科的信息解決需求。思科提供樣本數(shù)據(jù)，供應(yīng)商則展示他們的軟件是如何滿足（或不滿足）關(guān)鍵需求的。

最終選擇Oracle是基于很多理由的。雷德菲爾德講了其中三點重要的理由：第一，該項目重要是由制造部門驅(qū)動的，而0racle比另一家供應(yīng)商有更好的制造能力；第二，他們就軟件包功能的長遠開發(fā)作了很多承諾7。再就是Oracle公司的近距離帶來一定靈活性8。

思科有理由相信0racle特別想讓這個項目實行成功。邦德這樣描述了他對0racle情況的印象：“Oracle公司非常想獲得這個項目，我們最終完畢了一筆極為合算的交易。但是，我們也有很多約束。我們要作參考客戶、允許別的公司來實地訪問，并與正在制定這個決策的很多公司進行對話。思科的項目將是OracleERP產(chǎn)品的新版本的第一個重要實行者。0racle宣稱這個新版本在為制造提供支持方面有巨大的改善，該產(chǎn)品在思科公司的成功實行將會使其駛?cè)胍粋€有利的發(fā)展軌道。

從開始到最后選擇，思科團隊一共花了75天時間。最終的選擇是團隊作的。索爾維克描述了

6顧能集團（GartnerGroup)是ERP和其他信息系統(tǒng)和制造方面研究的首要信息提供者。

7雷德非爾德后來注意到并非所有那些承諾都在協(xié)議規(guī)定的時間內(nèi)得以兌現(xiàn)。

8Oracle和思科的全球總部都設(shè)在加利福尼亞的圣荷西附近，彼此相距大約20英里。4

決策過程，以及如何把它通報給各個供應(yīng)商的：

團隊先在內(nèi)部進行選擇，然后再告知供應(yīng)商。我們不需要走過任何重大流程也不用管理層批準(zhǔn)我們的選擇。我們只是說“Oracle,你贏了；[令一供應(yīng)商]，你輸了。”然后我們與0racle公司就協(xié)議內(nèi)容進行了談判，并為我們董事會準(zhǔn)備了一份報告。問題的焦點不久就轉(zhuǎn)移到了這個項目要花費多長時間以及多少資金上。團隊決定：“我們要做這個項目，并且應(yīng)當(dāng)推動這個項目向前?！币虼耍?dāng)時也就是四月底，我們正在準(zhǔn)備整個計劃。

提交董事會

在去董事會尋求批準(zhǔn)之前，思科團隊需要回答兩個非常重要的問題：它要花費多少資金？花費多長時間？他們知道領(lǐng)導(dǎo)很緊張這樣大的項目會失控，并產(chǎn)生低質(zhì)量的結(jié)果。盡管有這些風(fēng)險，團隊還是采用務(wù)實的方法估算項目需求。索爾維克是這樣描述這個過程的：

“我門的季度劃分是8月～10月，11月～1月，2月～4月和5月～7月9”。因此，現(xiàn)在在5月1日，即第四季度初，我們就問：“做一個項目來代替所有的核心系統(tǒng)需要多長時間？”這是項目當(dāng)時的真實情況。我們說：“你知道我們不也許在第四季度實行項目，由于那完全是審計人員的時間?！奔偃缢ㄒ荒甑臅r間，我們就得在第四季度實行這個項目，而那顯然不行。我們認為，這個項目應(yīng)當(dāng)花15個月的時間，也就是進行到一年后的七月或八月。項目經(jīng)理湯姆·赫爾伯特(TomHerbert)說，我們不也許有15個月的時間來完畢這個項目。那太荒唐了。因此，我們開始朝另一個方向思考，也就是說，考慮我們能否在5個月內(nèi)完畢項目。這仿佛很不對頭?？墒牵?，我們還沒有擬定項目范疇呢！最后，我們基本擬定在第三季度開始時項目上線運營，并在第四季度前爭取實現(xiàn)系統(tǒng)的完全穩(wěn)定（請見附錄2ERP實行的重要里程碑）。

項目的目的日期就這樣定了。接下來是估計項目預(yù)算。思科公司這一次也很大膽，正如皮特&S226;索爾維克所說：“我們擬定了日期之后，對預(yù)算進行了估計。沒有太深進入項目，我們就把整個預(yù)算做出來了。我們只關(guān)心項目觸及多少方方面面?！睕]有做任何正式的業(yè)務(wù)案例(如財務(wù)分析)來說明項目對公司的影響，團隊只是將注意力放在觸發(fā)他們分析的主線因素上。在索爾維克看來，思科除了前進別無選擇。他是這樣來解釋他的解決問題方法的：

我們說在1月份系統(tǒng)出了一次大的故障。我們是現(xiàn)用軟件供應(yīng)商的最大客戶，但那家供應(yīng)商被另一家公司收購了。由誰來為我們的系統(tǒng)提供支持還不清楚。現(xiàn)有系統(tǒng)的可靠性、規(guī)模與可維護性都不能支持我們未來業(yè)務(wù)的進一步增長。我們需要升級到現(xiàn)有系統(tǒng)的一個新版本，或者完全替換這個系統(tǒng)。假如替換它，可以部分替換，也可以整體替換。分析了這三個方案，又討論了每個方案的優(yōu)缺陷后，我們建議用ERP解決方案，以“大爆炸”方式完全替換現(xiàn)有系統(tǒng)。我們承諾在9個月內(nèi)，花1500萬美元來完畢整個項目。

9思科公司的財務(wù)年度結(jié)束于7月31日。5

盡管在某種意義上，思科實行ERP是被迫的，但是沒有正式的經(jīng)濟論證就開始項目卻是管理哲學(xué)上的一個考慮。正如雷德菲爾德所說：

你不要從正常理由的角度來看這種事。減免成本不是看待這個問題的恰當(dāng)角度。你應(yīng)當(dāng)這樣看它：“嗨，我們就是要以這樣的方式做事!”你在把一種商業(yè)模式制度化在你的公司里。

該項目高達1500萬美元的資金是公司批準(zhǔn)過的規(guī)模最大的單筆資本項目。團隊成員提心吊膽地準(zhǔn)備把這個數(shù)字呈交給公司高層。與CEO默格里吉的初次碰頭并沒有打消他們的這種緊張。邦德這樣描述他們那次會面的情形：

皮特&S226;索爾維克、湯姆&S226;赫爾伯特和我把建議交給了默格里吉，他的反映很有趣：“你們知道，許多職業(yè)生涯都栽倒在遠比這少得多的錢上?！逼ぬ睾臀业哪樕兊孟褚粡埌准埻瑯?。我們知道，假如我們失敗了，我們肯定會被斃了。公司并不喜歡失敗，特別是涉及到這么多的錢。

但是默格里吉批準(zhǔn)把項目建議帶到董事會。對于邦德與索爾維克來說，不幸的是董事會的反映也不比這熱烈多少。邦德這樣描述了事情的通過：

甚至在我放上第一張幻燈片之前，我就聽到董事會主席在房間的里頭大聲問道：“多少錢?”我說我立即就要談到。他答道：“我不喜歡大吃一驚。現(xiàn)在就放上那張幻燈片?！痹谖野阉派现笏f：“哦，天哪，最佳后面有還很多余色的幻燈片&S943;&S943;”。

后面的確有，董事會最后還是批準(zhǔn)了那個項目10。在這次會議結(jié)束之后的幾周和幾個月之里，默格里吉發(fā)揮了他的作用使思科的所有員工都明白ERP項目是公司的頭等大事。項目成為公司當(dāng)年的七個最重要工作目的之一。邦德解釋說：“公司里的每個人都知道這個項目的來臨，它是公司頭等重要的事情。”

組建實行團隊

有了董事會的批準(zhǔn)在手，ERP團隊的核心立即搭建了一個實行架構(gòu)。團隊的第一批行動之一就把思科與KPMG的關(guān)系延長到項目結(jié)束。這個決策重要是基于KPMG公司在軟件選擇過程中的良好表現(xiàn)，和公司為這個項目配備最佳的員工的一貫承諾。

項目的開始實行也意味著團隊必須從20名核心成員擴充到100人左右，以便能代表思科公司的跨部門業(yè)務(wù)群11。團隊還是只挑選最佳的人員來參與項目。招聘項目實行人員的原則之一是，這是一項短期工作，并不代表相關(guān)人員需要改變職業(yè)。這項工作被定位為對于所有參與項目人員的一項挑戰(zhàn)，他們自己決定是否接受這個挑戰(zhàn)。到這時，招募人員到團隊工作已經(jīng)不是什么難事。一名

10邦德補充說，董事會能批準(zhǔn)這個項目，還得益于會議當(dāng)天現(xiàn)有系統(tǒng)中斷了。“開會那天，現(xiàn)有系統(tǒng)垮了。所以我們可以走進會議室宣布‘它又中斷了’，那可真是有說服力?！?/p>

11當(dāng)時思科公司的員工總數(shù)估計為2500人。6

實行團隊的新成員伊麗莎白&S226;菲(ElizabethFee)表達了大家對這項任務(wù)的見解：“他們?yōu)檫@個團隊挑選最佳和最聰明的人才。對每個人來說，這都是一次晉職的機會。大家之所以積極參與，是由于這次與眾不同，這是機會?！?/p>

來自思科的團隊成員被分為五個方向(Track),或叫過程領(lǐng)域團隊（processareateam），每個方向均涉及思科的信息系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者、思科的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者、KPMG或Oracle的業(yè)務(wù)和IT征詢師以及來自其他業(yè)務(wù)部門的團隊成員(詳見附錄4思科ERP實行團隊的組織結(jié)構(gòu)圖)。各方向都在項目管理辦公室的管理之下。該辦公室的重要管理人員涉及思科的業(yè)務(wù)項目經(jīng)理湯姆&S226;赫爾伯特、和KPMG的項目經(jīng)理馬克·李。

整個項目管理組織結(jié)構(gòu)的最上面是高層指導(dǎo)委員會，重要由負責(zé)制造的副總裁、負責(zé)客戶關(guān)系的副總裁、公司主計長、索爾維克、Oracle公司負責(zé)應(yīng)用的高級副總裁、以及KPMG負責(zé)西海岸征詢事務(wù)的合作人組成。Oracle和KPMG派出這樣高層次的管理人員參與思科的高層指導(dǎo)委員會說明了這些組織對該項目的重視限度。

ERP團隊設(shè)立高層指導(dǎo)委員會的目的是為了減免他們直接介入項目管理的需要。委員會的角色是為項目提供高層支持，保證項目的可視性和激勵ERP團隊。團隊的目的是讓高層指導(dǎo)委員會的會議成為慶典性的。為此，每次會議之前，團隊都很注旨在會前解決委員會的問題。

Oracle系統(tǒng)的實行

團隊在項目的實行過程中，采用了一種被稱作“快速迭代原型法”的開發(fā)技術(shù)。根據(jù)這種技術(shù)，團隊成員把實行過程劃提成為一系列被稱為“CRP”(“會議室內(nèi)實驗(ConferenceRoomPilot)”)的階段。每期CRP的目的是在前期工作的基礎(chǔ)上，更進一步了解軟件以及它是如何在公司環(huán)境內(nèi)發(fā)揮作用的。

CRP零（CRP0）

第一個CRP階段,即CRP0。是以對員工進行培訓(xùn)和建立技術(shù)環(huán)境開始的。項目團隊在這個階段同時進行兩項工作。一項是集中精力培訓(xùn)員工的Oracle應(yīng)用程序。思科規(guī)定0raclc公司將他們正常五天的培訓(xùn)課程壓縮到兩天，天天16小時。這樣，在兩周之內(nèi)，項目團隊的大部提成員都參與了這種對整套應(yīng)用程序的“沉浸”式培訓(xùn)。與此同時，一個小的“老虎團隊”(tigerteam)正進行著另一項工作——安裝應(yīng)用程序并讓它運營起來。

在培訓(xùn)和系統(tǒng)安裝之后，核心團隊為如何設(shè)立0racle軟件召開了一次專題會。來自公司各個領(lǐng)域的小組成員被“鎖”在公司外的一處會議點，討論如何恰本地設(shè)立該軟件內(nèi)置的上百個參數(shù)。參與會議的小組成員也有來自KPMG與Oracle的專家。索爾維克是這樣描述討論會經(jīng)歷，強度和成果的：

系統(tǒng)有很多的設(shè)立選項決定如何運營這個系統(tǒng)。你必須對上百個參數(shù)逐個地進行設(shè)

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置。因此，大約在進入這個階段的第三周或第四周，我們40來人專門抽出兩天時間離開公司召開了專題會議。為此會議，每個人的家庭作業(yè)是基于80-20法則提出如何配置系統(tǒng)的建議。這兩天的會議夜以繼日，從多種角度探討如何讓這個系統(tǒng)更好地為公司服務(wù)。Oracle的專家、KPMG的專家、思科的業(yè)務(wù)人員，尚有思科的IT人員，和我們一起討論總分類賬、討論會計圖表、討論各種各樣的問題。我把這個過程稱為用1%的努力來達成80%的如何運營系統(tǒng)的準(zhǔn)確性，而不是像典型的ERP實行方法那樣花6個月的時間過度細致地分析系統(tǒng)。在進入這個階段的第三周或第四周，我們完畢了此項工作，也實現(xiàn)了讓系統(tǒng)達成八成接近我們實際使用情況的準(zhǔn)確性目的。

在這次專題會后的一個星期，項目團隊采用使一份思科的訂單通過公司所有的業(yè)務(wù)過程(從報價到收回鈔票)的方式演示了軟件的功能，并結(jié)束了CRPO階段。

CRP0階段實行的一個重要發(fā)現(xiàn)是，思科無法堅持初期的一個實行目的，即避免修改ERP軟件。它之所以很重要，是由于軟件改動經(jīng)常都是針對公司特性的，改動之后要升級到將來的版本就非常困難，并且很費時間。但項目團隊在第一個實行階段的經(jīng)驗顯示，假如不對軟件進行很多實質(zhì)改動，它就不能有效地支持公司的業(yè)務(wù)。當(dāng)一個月過去后，要做一些改動已經(jīng)是很顯然的了；而兩個月之后，又發(fā)現(xiàn)其中一些改動將是實質(zhì)性的。

CRP1

有了CRP0階段的經(jīng)驗和教訓(xùn)，實行團隊立即開始了CRP1。此時實行團隊人員已所有到位，因此這個階段的目的是各方向都要能讓系統(tǒng)在其各自的范圍內(nèi)運營。和先前的工作同樣，這次的重點也是讓系統(tǒng)不用修改就能適應(yīng)思科的業(yè)務(wù)流程。在CRP1階段，團隊成員制作了具體的業(yè)務(wù)流程描述來記錄每一個流程的目的與完畢程序(參見附錄5業(yè)務(wù)流程描述樣本)。為了保證所有的意外情況都覆蓋了，團隊還設(shè)計了業(yè)務(wù)流程原型追蹤單(參見附錄6業(yè)務(wù)原型追蹤單樣本)。與CRP0不同，團隊成員將他們在建模過程中碰到的所有問題都作了記錄，在每周三小時的項目管理辦公室例會上解決。在這些會上，各方向的負責(zé)人來共同研究解決問題，推動整個項目向前發(fā)展。這個階段的建模過程明確了軟件中的問題，證實了該軟件不能支持大量的業(yè)務(wù)流程。

對于系統(tǒng)的局限性，實行團隊采用的應(yīng)對措施是設(shè)計一種方法來對各個缺陷逐個進行分類和評估：“所有的修改規(guī)定都被分為紅、黃和綠三色。每一類都要通過方向領(lǐng)導(dǎo)的批準(zhǔn)。其中，紅色類的修改還必須通過高層指導(dǎo)委員會的批準(zhǔn)?！奔t色類的修改只有不多的幾個(參見附錄7紅色類修改清單)。最終，總共需要30名開發(fā)人員用了三個月的時間來修改0racle系統(tǒng)，以支持公司的業(yè)務(wù)12。

12當(dāng)對系統(tǒng)進行必要的修改時，思科通過統(tǒng)一規(guī)劃，盡量避免觸及應(yīng)用系統(tǒng)的核心代碼。核心代碼是指應(yīng)用程序賴以運營的中心程序邏輯。核心代碼的修改一般不會得到軟件供應(yīng)商的支持，也增長了公司跟隨新版本為現(xiàn)有軟件升級的難度。在思科的系統(tǒng)中，大多數(shù)修改重要是依靠增長數(shù)據(jù)庫字段和對顯示界面做簡樸技術(shù)性的修改，并都盡量避免觸及核心代碼。假如非要修改核心代碼(通常是為繞過某些解決)，思科的員工就會與Oracle的征詢?nèi)藛T和軟件工程師一起進行適當(dāng)?shù)男薷?。若干思科的修改后來成了Oracle核心產(chǎn)品的一部分。8

伊麗莎白·菲是這樣描述這個過程的：

一旦我們意識到無法用“普通版”系統(tǒng)上線運營后，我們就開始制定我們的修改戰(zhàn)略。7月與8月間，我們的工作重點是弄清楚我們要做哪些修改，哪些是真正需要改的，哪些不是。有些情況下，用戶會說：“你知道的，日期過去都是第一項錄入的，可在Oracle的系統(tǒng)里，它成了第四項?！痹诹硪恍┣闆r下，假如我們找不到一種自動化的方法，我們也許就不得不雇用100人在車間里做打開和關(guān)閉工作訂單的工作。

需要對0racle做的修改導(dǎo)致項目計劃和預(yù)算發(fā)生了一些意外變化。除了要找到需要進行的修改之外，項目實行團隊還發(fā)現(xiàn)0racle的軟件包不能充足支持公司的售后服務(wù)。因此，團隊也同時開始評估和選擇服務(wù)支持軟件包。軟件包的選擇及其實行時間表也與整個項目的實行進度保持一致。思科計劃在同一天同時上線運營這兩個軟件包。

CRP2與CRP3

隨著CRP1進入CRP2，夏天轉(zhuǎn)入秋天，實行團隊發(fā)現(xiàn)他們進入了最繁重、也是最困難的階段。項目的范圍已經(jīng)擴大到涵蓋重大修改以及新的售后服務(wù)軟件包。此外，另一個重要的范圍變化也呼之欲出。由于項目對下游的影響遠遠超過了預(yù)期，項目團隊決定先解決一些重大技術(shù)問題。盡管先前各個系統(tǒng)之間是直接互相通訊(即點對點連接)，項目采用了一種新的方法使得所有的數(shù)據(jù)通信都通過一個“數(shù)據(jù)倉庫”來實現(xiàn)。數(shù)據(jù)倉庫的使用使思科的所有應(yīng)用系統(tǒng)只訪問一個數(shù)據(jù)源就可以獲取他們所需的信息。

范圍的變化意味著思科資源使用上的調(diào)整，特別是對公司100來人的IT部門而言。由于很多范圍的變化是技術(shù)性的，因而IT部門要承擔(dān)多數(shù)項目擴張的責(zé)任。索爾維克描述的結(jié)果是這樣的：

IT部門的其他成員基本上都開始從其他項目上退了出來。他們說：“我們必須花時間去消化公司的核心系統(tǒng)正在改變的事實。我們需要把越來越多的精力和資源轉(zhuǎn)移到這個項目上來?！蹦且荒?，IT沒做其他的事。我們也決定不再將任何歷史數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)到這個項目里來。相反，由負責(zé)數(shù)據(jù)倉庫的小組開發(fā)了以集成的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換方式報告歷史數(shù)據(jù)和未來的數(shù)據(jù)。我們重新生成了我們的客戶號、產(chǎn)品號，變更了物料單的結(jié)構(gòu)，徹底更換了公司的所有基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，讓數(shù)據(jù)倉庫成為了連接歷史和未來的橋梁。

CRP2結(jié)束時，第一輪的修改已到位并進入運營。此時，實行團隊繼續(xù)加深他們對Oracle和服務(wù)軟件包的理解，以判斷如何才干使它們更好地為思科工作。CRP2的最終目的是開始對系統(tǒng)的軟硬件進行測試，以判斷它們是否能承受思科不斷增長的業(yè)務(wù)所規(guī)定的解決負荷和業(yè)務(wù)量。

CRP3的重點是測試整個系統(tǒng)，并評估公司是否為系統(tǒng)上線運營做好了準(zhǔn)備。最后的測試是由全體用戶來進行的，目的是判斷系統(tǒng)是否能從前端到后臺、在滿業(yè)務(wù)負荷情況下正常工作。實行團隊先獲取了公司某天的所有業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，并在一月的某個星期六在系統(tǒng)上重新運營它。在這個過程中，團隊成員會監(jiān)視每個方向依次完畢模擬一天的工作。結(jié)果非常令人滿意，因此大家都認為已準(zhǔn)備好

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在2月份切換到新系統(tǒng)。邦德是這樣描述結(jié)束CRP3的典禮的：

在CRP3結(jié)束的時候，每個功能模塊的負責(zé)人都上報了各自流程的完畢情況，并給出是否準(zhǔn)備好的明確回答。我們讓他們一個一個地分別走過上述過程，然后再讓他們進入同一房間并讓他們點頭說：“我們應(yīng)當(dāng)上線了?！庇谑?，我們就啟動了那個鬼東西&S943;&S943;

切換到Oracle系統(tǒng)

&S943;&S943;[切換后]雖說公司算不上撞了南墻，但我們面臨重大的平常挑戰(zhàn)，并且這些挑戰(zhàn)都亟需迅速解決以免對公司產(chǎn)生重大影響。例如，我們的按期發(fā)貨率，亦即按承諾客戶的日期發(fā)貨的比率，從95%降到了大約75%；這還不算糟糕，但不令人滿意。

---皮特·索爾維克

至少可以說，思科切換到0racle的初步成功并沒有達成預(yù)期目的。當(dāng)用戶掙扎著使用不穩(wěn)定得令人難以接受的新系統(tǒng)工作時，公司的整體業(yè)績呈直線下降。平均起來，系統(tǒng)幾乎天天都要中斷一次。其重要根源是硬件的結(jié)構(gòu)與規(guī)模的問題。通常情況下，補救這些缺陷需要購買額外的硬件，因此增長項目的開支。但是，思科向硬件供應(yīng)商規(guī)定也獲得的是一份特殊協(xié)議。這份協(xié)議規(guī)定思科購置的是滿足一定解決能力的設(shè)備，而不是某一個具體的配置。因此，解決硬件性能問題的責(zé)任就完全落在了硬件供應(yīng)商的頭上。

第二個問題涉及讓Oracle軟件擁有解決思科環(huán)境所需的業(yè)務(wù)解決能力。應(yīng)用系統(tǒng)的設(shè)計不能有效地完畢常見任務(wù)，從而加劇了硬件的問題?；叵肫饋恚@然是公司在最后測試系統(tǒng)時犯了錯誤。正如邦德所指出的那樣：“當(dāng)數(shù)據(jù)量很大時，系統(tǒng)某些部分就垮了&S943;&S943;，而我們有個巨大的數(shù)據(jù)庫。我們的錯誤就在于測試系統(tǒng)時，我們沒有加入足夠多的數(shù)據(jù)?！痹跍y試系統(tǒng)時，思科是單獨運營每個流程而不是同時運營它們；此外，測試使用了僅裝載了一部分數(shù)據(jù)的數(shù)據(jù)庫。在切換到Oracle后，當(dāng)所有的流程都在一個完全轉(zhuǎn)換過來了的數(shù)據(jù)庫上運營時，系統(tǒng)缺少解決滿負荷所需的能力。

接下來的兩個月是整個實行期間最勞累的時段之一。對于IT人員來說特別如此，由于他們重要都在解決由于切換到新系統(tǒng)所帶來的各種技術(shù)問題。菲是這樣描述那段時間的情況的：

這段時間真是很困難，壓力也很大。這是件大事，整個公司的最重大舉措之一。它需要我們投入很多精力去完畢它。我們的工作時間非常長、作的決定也許影響公司走向未來&S943;&S943;我們歷來都堅信我們一定能做好，問題永遠都是“什么時候”而不是“是否”能完畢。這個軟件有許多不招人喜歡的地方。

對于每周的公司高層會議來說，ERP項目的狀態(tài)成了會議日程中的頭等大事。來自O(shè)racle、硬件供應(yīng)商和KPMG的堅定承諾最終讓軟件穩(wěn)定下來，并改善了性能。索爾維克這樣描述了當(dāng)時的情形：

大約有60天左右的時間，我們完全是處在“特別行動小組”（SWAT）的狀態(tài)中，試圖扭轉(zhuǎn)應(yīng)用系統(tǒng)的局面。例如，硬件廠商的總裁是我們這個系統(tǒng)的高層支持者。該公司

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在某個時段也許有30名員工在現(xiàn)場，以致于他們的員工隨處可見。他們這次賠錢海了去了。他們得到[我們這樣]一個極好的參考客戶也挺好，但這對他們來說也是一次痛苦的經(jīng)歷。請記著，我們購買的是一種能力，因此他們?yōu)樵鰪娊鉀Q能力所做的一切都是自掏腰包。

穩(wěn)定之后

事實證明，與Oracle系統(tǒng)實行有關(guān)的技術(shù)問題是短暫的。在接下來的三個月里，思科與它的供應(yīng)商們共同努力，實現(xiàn)了系統(tǒng)的穩(wěn)定運營，也增強了系統(tǒng)的能力。實行的磨難以一個慶功晚會告終