淺談蘇寧電器經營現狀

目錄摘要 1關鍵詞 1一、公司簡介 21、企業(yè)文化 22、發(fā)展方向 4二、蘇寧經營現狀 41、經營范圍 42、經營模式 43、經營管理制度 5三、蘇寧經營策略 71、定位策略 72、推廣策略 83、創(chuàng)新策略 10四、蘇寧經營SWOT分析、問題及解決方案 111、SWOT分析 112、經營中出現的問題 123、解決方法 13結論 14致謝 15參考文獻 16第16頁（共16頁）淺析蘇寧電器經營策略專業(yè)名稱學生姓名指導教師：摘要：對一個企業(yè)來說，要想使自己的產品在市場上站穩(wěn)腳跟，不但要有好的市場定位，更要讓自己的定位深入到消費者的心靈之中。出其不意，是蘇寧電器經營策略的一個重要方面。出手不凡：大膽的創(chuàng)新，正如一個出生的嬰兒遲早要長大一樣，企業(yè)不能總是停留在一個水平上。隨著企業(yè)實力的增強，蘇寧利用自己的品牌效應，不失地進行了品牌創(chuàng)新。蘇寧電器經營策略的典型意義在于它不僅是一個效果顯著的經營手段，不失時地進行了推廣，創(chuàng)新等是一個長期經營策略的運作，本文就主要對蘇寧電器的經營策略通過它的定位、推廣、創(chuàng)新三大塊來進行分析研究。關鍵詞：蘇寧電器經營策略市場定位推廣創(chuàng)新一、公司簡介蘇寧電器連鎖集團始創(chuàng)于1990年，歷經十余年的努力拼搏，蘇寧已發(fā)展成為銷售規(guī)模120多億、上繳稅收4億元、員工2萬余名、連鎖企業(yè)遍及全國24個省市地區(qū)的大型零售連鎖企業(yè)集團。先后獲得中國最具影響力十大企業(yè)之一、全國民營企業(yè)8強、全國連鎖企業(yè)7強、中國商業(yè)企業(yè)名牌企業(yè)、江蘇省著名服務商標等殊榮。自1995年起，蘇寧率先在中國家電流通領域嘗試連鎖經營的模式。在江蘇省內及北京、上海、廣州、重慶、天津、成都、合肥、杭州、西安、深圳等地以直營和特許形式建立了數百家連鎖店。自2000年蘇寧確立了以綜合電器升級，連鎖擴張?zhí)崴贋閼?zhàn)略的二次創(chuàng)業(yè)階段。2003年在南京山西路開設18000平方米的專業(yè)自營旗艦店堪稱亞洲電器單體店之首，意味著蘇寧電器從空調專營到綜合家電經營，再到信息家電拓展的第三次騰飛。在經營品類上，蘇寧在做大做強傳統(tǒng)家電的同時，大力培育信息家電；在連鎖網絡建設上，蘇寧堅持以時間換空間、數量決定質量，快速建設蘇寧在全國的連鎖網絡。蘇寧電器連鎖在管理、投資和經營等方面不斷進行著深刻的企業(yè)變革。投資戰(zhàn)略以電器流通為基礎，延伸至地產開發(fā)、實業(yè)制造、金融資本運作、應用軟件開發(fā)、系統(tǒng)集成、電子商務等領域；經營戰(zhàn)略以連鎖擴張為基礎，延伸至全國性的直營連鎖、合資連鎖以及特許連鎖網絡建設；企業(yè)經營和內部管理全面啟用基于INTRANET的企業(yè)資源管理系統(tǒng)和基于INTERNET的供應商、連鎖企業(yè)、分銷客戶以及終端用戶的電子商務系統(tǒng)。1、企業(yè)文化企業(yè)文化是一個企業(yè)的經營管理風格、員工行為習慣和對事的自然反應。在蘇寧，其文化體系從理念、精神再到它的經營文化、管理文化、服務文化，牽扯面非常廣?！耙允袌鰹閷颍掷m(xù)增強企業(yè)盈利能力，多元化、連鎖化、信息化，最求更高的企業(yè)價值：以顧客為導向，持續(xù)增強企業(yè)贏利能力，重目標、重執(zhí)行、重結果，追求更高的顧客滿意。矢志不移，持之以恒，打造中國最優(yōu)秀的連鎖網絡服務品牌?！眹@市場需求，按照專業(yè)化、標準化的原則，蘇寧電器將電器連鎖店面劃分為旗艦店、社區(qū)店、專業(yè)店、專門店四大類、18種形態(tài)，旗艦店已發(fā)展到第七代。蘇寧電器采取“租、建、購、并”四位一體、同步開發(fā)的模式，保持穩(wěn)健、快速度發(fā)展態(tài)勢，每年新開200家連鎖店，同時不斷加大自建旗艦店的開發(fā)，以店面標準化為基礎，通過自建開發(fā)、訂單委托開發(fā)等方式，在全國數十個一、二級市場推進自建旗艦店開發(fā)。整合社會資源、合作共贏。滿足顧客需要、至真至誠。蘇寧電器堅持市場導向、顧客核心，與全球近10000家知名電器供應商建立了緊密的合作關系，通過高層互訪、B2B、聯合促銷、雙向人才培訓等方式，打造價值共創(chuàng)、利益共享的高效供應鏈。服務是蘇寧的唯一的產品，顧客滿意是蘇寧服務的終極目標。蘇寧電器立志服務品牌定位，連鎖店、物流、售后、客服四大終端為顧客提供涵蓋售前、售眾、售后一體化的陽光服務。物流是蘇寧電器的核心競爭力之一。蘇寧電器建立了區(qū)域配送中心、城市配送中心、轉配點三級物流網絡，依托WMS、TMS等先進信息系統(tǒng)，實現了長途配送、短途調撥與零售送到戶一體化運作，平均配送半徑80——300公里日最大配送能力17萬臺套，實現24小時送貨到戶?！皩I(yè)自營”是蘇寧電器售后服務的特點，目前，蘇寧電器全國擁有1800多個售后網點、30家高端技術服務中心，1500名服務人員、500名高技能電器技師，提供安裝、維修、保養(yǎng)等各項服務，服務品類涉及彩電、冰洗、小家電、通訊、IT五大品類、上百個品牌，擁有多項作業(yè)技術與國家發(fā)明專利，成為業(yè)內首個國家職業(yè)技能鑒定資質單位。信息化是零售業(yè)的核心競爭力。蘇寧電器視信息化為企業(yè)神經系統(tǒng)，建立了集數據、語音、視頻、售后i、客服終端運作和十多萬人的一體化管理，信息化建設先后入選中國商業(yè)科技100強、中國信息化500強（44位）。百年蘇寧，人才為本。人力資源是蘇寧電器的核心競爭力，蘇寧電器將人力資源視為企業(yè)長久發(fā)展的戰(zhàn)略資本，建立了系統(tǒng)化的招聘選拔、培訓培養(yǎng)、考核激勵與發(fā)展規(guī)劃體系。蘇寧電器樹立了“百年蘇寧，國家、企業(yè)、員工，利益共享：樹家庭氛圍，溝通、指導、協(xié)助，責任共當”的價值觀，倡導員工與企業(yè)共創(chuàng)價值，共享成長，堅持激勵為先，大膽提拔，建立了涵蓋員工福利、各類獎勵、晉升和發(fā)展等全方位的激勵體系；同時，通過制度化的各類員工活動，倡導家庭式的氛圍，提升團隊凝聚力。2、發(fā)展方向蘇寧電器將立足國內與國際兩個市場同步開發(fā)，以經營創(chuàng)新和管理提升為基礎，保持穩(wěn)健快速的發(fā)展步伐。到2010年底，電器連鎖店總數突破1200家，銷售規(guī)模突破1500億，實網絡規(guī)模、品牌效益、管理與服務等全方位的行業(yè)領先，進入世界500強；到2020年，電器連鎖店總數將達到3000家，銷售規(guī)模達3500億，同時完成300個電器旗艦店、60個物流基地的建設，進入世界一流企業(yè)的行列，成為“中國的沃爾瑪”二、蘇寧經營現狀1、經營范圍蘇寧電器許可經營項目：音像制品直營連鎖經營，普通貨運，預報裝食品、散裝食品銷售。以下限指定的分支機構經營：電子出版物、國內版圖書、報刊零售；第二類增值電信業(yè)務中的信息服務業(yè)務（不含固定網電話聲訊服務、移動網和固定網信息服務）;一般經營項目：家用電器、電子產品、辦公設備、通訊產品及配件的連鎖銷售和服務，計算機軟件開發(fā)、銷售、系統(tǒng)集成，百貨自行車、柜臺出租，國內商品展覽服務，企業(yè)形象策劃，經濟信息咨詢服務、人才培訓，商務代理，倉儲，微型計算機配件、軟件的銷售，微型計算機的安裝及維修，廢舊物資回收與銷售，非學歷技能培訓，樂器銷售。2、經營模式3C+模式是蘇寧電器通過科學的研究、實踐基礎上應運而生的全新家電模式，是圍繞消費者的需求展開的經營理念創(chuàng)新?！?”就是“家”，3C+就是3C之家，是一個完全以“以顧客為中心”的3C經營模式：“+”也是加，是指在原先的3C經營模式上體現出“人才更專業(yè)、產品更豐富、環(huán)境更舒適、系統(tǒng)更先進、服務更全面、價格更實惠”的6大創(chuàng)新；“+”還是佳，是蘇寧在研究這一全新模式過程中始終圍繞的中心主題；而蘇寧廣州新3C+天河航母店結合了體驗式、顧問式和知識營銷等新的方式將3C+模式演繹的淋漓盡致。另外，蘇寧還與中國移動進行戰(zhàn)略合作，06年下半年簽署了緊密戰(zhàn)略合作協(xié)議，更進一步顯示了蘇寧3C+經營模式的優(yōu)勢：二者將在終端建設、產品聯合定制、市場共同推廣、數據共享分析、服務項目開發(fā)等多個方面展開合作，目前中國一動的溝通100營業(yè)廳已率先進駐蘇寧各連鎖店；消費者在蘇寧購買電器的同時還可以享受到話費充值、辦理各項卡等各種增值服務。所謂的“3C+”就是3C真正的融合，“3C+”追求的就是個性化，為不同的消費者定身打制最適合的消費套餐。與其說這是一種新的營銷模式不如說是先進的服務更貼切。優(yōu)質的服務才是最終贏得家電大戰(zhàn)的制勝法寶。記者從蘇寧電器獲悉，“3C+”的理念雖然先進，但眼下并不適合全面推廣，目前“3C+”模式的賣場僅會開在一級重點城市的核心商圈。它并不會全面取代包括第三代3C旗艦店、傳統(tǒng)的賣場僅會開在一級重點城市的核心商圈。它并不會全面取代包括第三代3C旗艦店、傳統(tǒng)的電器綜合店以及電器專賣店等渠道類型，而是未來3C渠道的一個發(fā)展趨勢。隨著家電連鎖業(yè)的不斷擴張，整個家電連鎖行業(yè)的單位質量正在不斷的下滑。然而，作為對未來家電模式探索和研究的產物，蘇寧的3C+旗艦模式的推廣在業(yè)界取得了巨大的成果。在2006年十大營銷事件中，“3C+模式”高位入選。3C+旗艦店除了擁有交通便利、體量驚人、環(huán)境寬敞、產品豐富、活動加多等先天優(yōu)勢外，此次引進的3C+模式又從軟件上為其進行了豐富，引入的“以銷售者為中心”的服務理念，創(chuàng)新了諸多服務內容。在第一批10家3C+旗艦店成功開業(yè)之后，蘇寧就根據各種消費者的終端反饋，對蘇寧先后推出與6大銀行開通分期付款業(yè)務、與交通銀行開通聯名信用卡、與銀聯開辟自動繳費終端、與中國移動簽署戰(zhàn)略合作開通業(yè)務體驗廳、全球產品拓展大采購等各種業(yè)務拓展。3、經營管理制度17年來，蘇寧連鎖發(fā)展取得了巨大成功，這種成功取決于商業(yè)管理上的創(chuàng)新和現代創(chuàng)新制度的建立與完善。2006年銷售額600余億元，現已進入130多個大中城市，擁有500多家連鎖店，9萬余名員工，全國連鎖企業(yè)三強，成為中國家電連鎖的領跑者。推行“四化”管理通過十多年的發(fā)展，蘇寧電器形成了以大規(guī)模分銷、專業(yè)化作業(yè)與規(guī)?；芾頌閮热莸慕洜I管理核心思想，并在組織管理上形成了制度化、標準化、簡單化、信息化“四化管理”。其中，信息化是蘇寧連鎖經營的“殺手锏”，徹底改變蘇寧的運作模式，把傳統(tǒng)簡單的、粗放型的、體力化的商業(yè)運作，全面提升到現代化的、高科技型的商業(yè)運作；標準化是信息化的必要條件。信息化的前提必須是企業(yè)管理標準的建立，因為信息化所需要的數據標準、技術標準和安全標準都需要標準化來完成。標準化還體現在質量的標準化方面，質量標準的設立是信息化管理的識別與判斷的支撐;制度化是標準化的前提。在標準化的前面，還必須有制度化，因此從管理的標準出發(fā)，為信息化奠定基礎的意義看，制度化是標準化、信息化的必由之路;簡單化是制度化、標準化、信息化最求的目標。建立特色組織架構，支撐連鎖快速發(fā)展蘇寧開始第二次創(chuàng)業(yè)。蘇寧組織變革構成了蘇寧特色的“點線結合的矩陣式”組織管理架構體系。“點”就是分布在每個城市的四大作業(yè)終端?！熬€”就是按照專業(yè)職能劃分的上下一條線的垂直管理?！懊妗本褪且缘貐^(qū)為單位的統(tǒng)一監(jiān)督的大區(qū)管理體制。首創(chuàng)終端服務體系，全面增強服務能力2002年初，蘇寧首次提出“四大終端”建立了第一個標準化客戶服務中心，蘇寧四大終端服務體系“1+3模式”正式建立。連鎖店、物流配送中心、售后服務中心、客戶服務中心，這四大終端猶如四大車間一樣，依據服務作業(yè)鏈的分工，完成各自的任務。四大終端有總部各大管理中心的縱向支持、三級管理體系的橫相結合，構成了蘇寧特色的組織管理架構體系。在四大終端建設中，蘇寧將連鎖點定位為商場性質，要求在地段、交通、裝修檔次、店內布置、燈光、空調、視野、通道、休息椅、飲水機、總服務臺、取款機、導引牌、洗手間等各個方面，充分考慮顧客的要求，推行“陽光008服務”，實行四項服務原則：“三米原則”、“區(qū)域負責制原則”、“陽光服務原則”、“首位負責制”。將物流配送中心定位商品的供應保障單位，服務于連鎖店，確保銷售所有產品安全、快速、低成本地配送到市、配送到店；同時，物流體系作為服務性單位，完成零售配送到戶，為銷售者提供增值服務，樹立良好的服務形象。蘇寧物流系統(tǒng)的成功運作在于建立了一整套細致、完善的配送作業(yè)規(guī)范和配送作業(yè)規(guī)范和配送作業(yè)管理制度。將售后服務中心定位于配送安裝服務單位，對客戶做出承諾：12小時內送貨上門，24小時安裝到位。在旺季大忙還開通了“綠色通道”，2小時送貨安裝到位。上萬人的專業(yè)化服務隊伍，常年堅守在服務第一線，成為蘇寧連鎖最堅實基礎，提供“正規(guī)軍”的優(yōu)質、專業(yè)、高效的服務。2007年8月呼叫中心系統(tǒng)正式上線，成功企業(yè)與客戶之間的溝通交流平臺。呼叫中心通過全國統(tǒng)一客戶號4008-365-365分布接入各地的電話，再由呼叫中心系統(tǒng)將語音和人工服務，提供外撥服務，現實投訴、咨詢、預約和回訪等業(yè)務，實現系統(tǒng)改進。三、蘇寧SWOT分析（1）優(yōu)勢市值上，雖然蘇寧目前在網點、營收等方面低于國美，但是在股票市值方面，根據07年1月10日的數據顯示，蘇寧的市值在140億左右。遠遠超出同行業(yè)一些企業(yè)的市值占有數！風格差異上，蘇寧體現的是溫和穩(wěn)打穩(wěn)扎；而國美以激進、勇猛、強悍著稱，據調查數據顯示國美創(chuàng)始人黃光裕夫婦擁有國美股份68.26%，其余的主要被幾家投資基金所控制，而蘇寧卻與此相反，它更傾向于與人分享機會，董事長張近東慷慨地將不少股權贈與部分高管，這從其現有分散的股權結構上就可以看出來，近期發(fā)布的股市富豪榜中蘇寧高管就占了五位，同時蘇寧有信心5年內在蘇寧員工中制造出千個千萬富翁，這些都為蘇寧積聚了更多人氣和團隊向心力，從而蘇寧的實力有增加了不少。廠商關系上，雖然蘇寧為零售終端，為在激烈的市場競爭中勝出，都有壓榨家電廠家之嫌。不過，蘇寧對于廠家施加的壓力，一般都控制在可接受的限度內，并且時有妥協(xié)，不似國美那樣強硬、霸道，廠商關系相對比較融洽。也相當于蘇寧的內院比較堅固！這是國美不能與之相比較的優(yōu)勢。發(fā)展后勁上，蘇寧雖然經歷了一些年的快速擴張，但現階段依然不會放慢腳步。相對來說，與國美還未站穩(wěn)就搶跑的擴張模式相比，蘇寧每到一地夯實基礎后，再打樁的政策更利于其后續(xù)的發(fā)展，并隨著未來網點布局的完善，其自建的物流體系、ERP信息管理系統(tǒng)建設等苦等練內功的效用，將日漸顯示出強大的殺傷力。（2）劣勢在規(guī)模上，沒有形成較強規(guī)模效應，電器連鎖行業(yè)的老大的規(guī)模是蘇寧的近兩倍規(guī)模。在網絡布局上，不僅是規(guī)模效應的形成，而且是對于稀缺網點資源的占有，包括對標志性重點城市的占有，形成強大的輻射中心。蘇寧主要占領的是南方市場，在北方市場的網點布局較少，而且國美在北方市場的地位很難撼動。在企業(yè)文化上，溫和的文化氛圍與國美強硬霸氣的特質欠缺氣勢與斗志。（3）機遇商業(yè)意識超前的珠三角地區(qū)的消費者早已接受并喜愛連鎖形式的賣場。珠三角地區(qū)居民較高的富裕程度，為較高檔次連鎖賣場的成功提供了有力的保證。國美、蘇寧在華南地區(qū)的影響力與他們分別在華北、華東地區(qū)的影響不可同日而語，華南地區(qū)家電連鎖賣場的競爭尚未出現任何一家一馬當先的局面。群雄爭霸一定會得到媒體和消費者的關注，從而營造出旺盛的人氣，是發(fā)展的好契機。在市場競爭趨勢方面，隨著競爭的激烈，行業(yè)集中度不斷提高，連鎖零售終端網絡布局進一步完善，營銷力量越來越強在網絡延伸方面，借“十一五”規(guī)劃“深化農村流通體制改革，積極開拓農村市場”的政策東風，進一步推進對農村市場的滲透，阻擊對手，壯大自身力量。（4）威脅a、收入增長速度放緩、單店運營質量下降、單平米產出效益滑坡、可比門店利潤增幅為負；b、網絡營銷及廠商自營可能將影響其市場空間；網絡的發(fā)展逐漸改變著消費者的消費行為，電子商務在家電銷售領域已有所作為，淘寶躍升為中國第二大綜合賣場。從2010年上半年中國自主銷售式B2C市場份額數據來看，其他網站或多或少同蘇寧的經營范圍有重疊，這都是蘇寧需要在這個領域超越的對手。c、外資巨頭的進入和競爭；百思買和山田電機都對中國家電連鎖市場野心勃勃。中國連鎖行業(yè)集中度還不是很高，蘇寧雖然業(yè)績驕人，但要想在市場份額上一枝獨秀仍有懸念。截止2008年，家電連鎖渠道商在全國的市場份額占20%左右，發(fā)展空間仍然很大。四、蘇寧的經營策略1、定位策略市場定位一：網絡布局細化管理根據一些地方的家電零售額和現有規(guī)模的家電賣場銷售額的對比，家電連鎖的份額還很少，而且目前家電市場的門店也不多，所以就現階段來說市場并沒有達到飽和狀態(tài)。但2006年，就北京家電連鎖店預計超過200家，勢必撐破這張‘家電網’。盡管如此，蘇寧依然不會放松網絡布局。蘇寧曾對外公布在三年之內投資4.2億元，建設1500到3000家連鎖經營店。蘇寧還在不斷擴張，但這一舉措也不是盲目的。面對日漸飽和的家電市場，只能用‘優(yōu)勝劣汰’來解決。在《蘇寧電器的發(fā)展方略》中，我們了解到“關于門店布局，三環(huán)外和郊區(qū)門店的建設將是下一步的重中之重?！睋炔客嘎?，蘇寧在進行門店選址的時候樣進行相當復雜的公式運算，其中涉及了9大指數：常住人口數量指數；人均居住面積指數；人均可支配收入指數；交通便利指數；物業(yè)形象知名度指數；營業(yè)面積指數；營業(yè)樓層指數；人流指數；促銷面積和廣告面積指數；其他如停車位指數等等?！敖涍^全國400家門店的驗證，這套選址公式雖然復雜但卻行之有，是保證蘇寧與供應商伙伴共贏的基礎。”因此，要加快蘇寧門店布局，實現市場細化經營將成功為全國各個城市蘇寧提供核心競爭力的突破口。蘇寧曾針對全市場做過系統(tǒng)的分析和規(guī)劃，根據當地的市場環(huán)境和價值制定相關的方案。在北京、廣東等地以直營店為主，在其他的幾千個縣則根據市場的價值組裝成特許店覆蓋了市場。從蘇寧的這個布局我們可以看出，蘇寧的大部分連鎖店是通過輸出品牌、服務、管理以及文化的傳播“編織”成的一體化大蘇寧。市場定位二：保持價格殺手的威力A.價格定得高，顧客便會流失。B.價格定得低，公司的邊際利潤會下降，商戶便需加快銷售才能維持合理利潤。C.價格反映使用價值和交換價值。使用價值是顧客對該商品的用法和看法，交換價值體驗了某商品或服務在市場上的稀有性、競爭力及增值能力。舉一個了簡單例子：10元店的出現，反映低價可提升購買欲。蘇寧作為家電行業(yè)的領頭羊，有責任和義務為消費者創(chuàng)造更加優(yōu)質的購物環(huán)境，而高標準的購物空間也是零售終端的發(fā)展要求，可以說，家電行業(yè)價格的趨勢與白熱化已成不爭的事實，旗艦營銷蘇寧勢在必行?！皟r格也一直是蘇寧最硬的殺手锏。蘇寧的目標是繼續(xù)保持價格殺手的威力，確實做到全市最低。”為了實現這個目標，國美總部近期成立定價中心，其目標就是要隨時掌握市場價格，保證蘇寧的商品價格比競爭對手低，做真正的低價殺手。在2006年蘇寧在北京三店聯合店慶期間，采用高額的現金券返還方式，鼓勵消費者多買多返，沒有任何使用限制。這種以價格方面的優(yōu)惠使得蘇寧的客流量大增，銷售量攀升。市場定位三：買、送、修一包到底的服務在商場競爭加劇的今天，蘇寧仍為開店而謀劃，其后定有強大的后臺運作來支持，我們可以說蘇寧的后臺已經極其完善，在保證蘇寧所有門店正常運作的基礎上，絕對有能力來支撐未來發(fā)展。據業(yè)內人士表示：“只有在服務及經營上進行有特色的差異化競爭，才能使企業(yè)及整個市場的發(fā)展更為健康?！弊阋砸姺諗嗳怀蔀榧译娺B鎖巨頭們紛爭的砝碼。因此，為了實現差異化競爭，蘇寧已經把眼光放到售后維修服務的近一步提升上，據調查，在蘇寧的每家門店，摩托羅拉和索尼愛立信授權了國美鑒定檢測權，也就是說這兩個品牌的手機保修期過后，出現維修問題都可以有蘇寧各個門店內的“手機醫(yī)院”來解決?！斑@種售后的服務，蘇寧還很多，比如承接空調的安裝、移機；電視的消磁等等，今后類似這樣的服務內容還會逐步增加。蘇寧的設想是各個廠商可以把蘇寧作為他們的庫房、售后一體化基地。同時，由于規(guī)模效應，售后維修的價格也可以比過去低?！庇纱?，蘇寧使出的服務這張大旗，把2011年的落腳點定位于服務營銷上。蘇寧電器在2011年的市場定位重點放在三環(huán)外和郊區(qū)的門店建設上；保持價格在市場上的競爭力上；以及完善前，售中和售后服務上，讓服務成為蘇寧與其他家電連鎖巨頭們競爭的重要砝碼。在2010年7月，羊城晚報報道了蘇寧空調即買即提即裝的活動。蘇寧負責人表示針對部分指定空調品牌，消費者可以享受到極速送裝服務，為消費者提供特殊的購物保障。通過這種買、送、裝的服務，大大提高了顧客的購買欲。2、推廣策略推廣是指賣方將產品或服務向消費或用戶進行宣傳、報道和說服，以引起他們的注意和興趣，激起他們的購買欲望，并進而促使其實采取購買行為的活動。企業(yè)經常采用的推廣方法有四種，即廣告、公關、促銷和推銷。推廣作用有四個，即傳遞信息、刺激需求、塑造形象、穩(wěn)定銷售。蘇寧與湖南衛(wèi)視合作制作了一檔類型為故事性情感類談話節(jié)目-《蘇寧背后的事》主要有張丹丹、陳魯豫、何炅三大金牌主持人，邀請嘉賓為：明星、成功人士，主要類容：講訴了他們在奮斗期到成功期的心路歷程；就想蘇寧一樣，通過講訴別人的故事，促使人們關注自己創(chuàng)業(yè)到發(fā)展再到成功那背后不為人知艱辛故事，從而為自己的形象添加了絢麗的色彩。在全國各地打響了自己的品牌。蘇寧是國內最早啟用形象代言人的零售企業(yè)，2007年實施明星代言人品牌策略，蘇寧選擇了潘瑋柏、孫儷作為形象代言人，使蘇寧的品牌走向年輕、時尚化。人們通過這只廣告認識了蘇寧。2010年蘇寧選擇了目前國內最活躍的一線巨星，形象俊朗、陽光、健康，充滿活力，才藝出色，影迷覆蓋各年齡層次的黃曉明與近幾年發(fā)展非?？斓挠耙曅滦峭蹒蟮?，她富有活力，個性爽朗，自然樸實所以蘇寧選擇了“明丹”組合作為升級版的代言人。為蘇寧拍攝的廣告片《來蘇寧把幸福搬回家》，他們在片中飾演了一對情侶，通過在蘇寧購買各種電器和享受到的服務，為彼此、父母、親友帶回更多幸福歡笑的過程。通過這樣的廣告為蘇寧很好的宣傳了它的品質，價格優(yōu)勢，完美的服務態(tài)度進行了一次深入人心的宣傳。蘇寧的各大促銷活動也都辦得繪聲繪色。2011.10.28-10.30蘇寧與中國人壽合作舉辦的蘇寧超低價團購夜在蕭山世貿廣場舉辦。2011年11月蘇寧易購給網民上演了一場超級購物盛宴。有關媒體報道，當日在圖書頻道“0元購書”大獲成功之后，蘇寧易購隨即打出了“直降+送券+抽獎”的組合拳，1111件商品0元起售更是“0元購書”的升級版。這次的促銷使得蘇寧易購銷售額同比增長600%。3、創(chuàng)新策略蘇寧的創(chuàng)新，追求的是在和諧的上下游關系中，專業(yè)分工，共同贏利，共同發(fā)展。面對同行業(yè)的競爭，蘇寧一貫認為，競爭是永恒的、對手是相對的。要尊重對手、培育對手。有市場就有對手，有對手我們會更加警覺、自覺地發(fā)展。張近東認為，沒有一點“闖”的精神、沒有一點“冒”的干勁、做什么事情都要求有百分之百的把握，要求萬無一失，那是干不出什么新事業(yè)的。蘇寧創(chuàng)新之舍“熱”求“冷”創(chuàng)業(yè)之初，如何選擇行業(yè)切入點是關鍵。蘇寧創(chuàng)業(yè)的時候，最熱門也最賺錢的商品是家用電器，當時彩電、冰箱、洗衣機等供不應求。眼瞅著這些家電流水似的向普通家庭涌去，很多企業(yè)者都想盡辦法去分一杯羹。但是蘇寧專營的卻是那時還屬于奢侈品的空調。莫博涅提出的藍海戰(zhàn)略，認為企業(yè)要突破血腥競爭形成的紅海，只有通過差異化手法拓展非競爭性的藍海，開拓的市場領域，憑借創(chuàng)新能力獲得更快的增長和更高的利潤。于是，藍海戰(zhàn)略便成為一些不了解蘇寧成長內幕的學者、媒體詮釋其成功的理論工具。蘇寧的創(chuàng)新經營有以下幾方面的模式：首創(chuàng)全自營的團隊模式蘇寧在2006年時，為廣州天河3C+航母店抽調了原先分布在廣州各大連鎖店的頂尖銷售能手，對專業(yè)銷售人員進行高薪招聘，對學歷、形象、年齡也有較高的要求。3C+模式下是由蘇寧自營員工負責整個品類的產品介紹，這樣顧客在購物時銷售人員更多能根據消費者的需求給出合適的建議，應提出各種商品的詳細資料便于顧客選擇。在采購超過10萬種產品型號蘇寧在廣州啟動的全球采購計劃，經營品類涵蓋了空調、彩電、冰箱、數碼等上千種，涉及產品型號超過10萬種。這次采購出洋數量超過100臺，增長將近3倍。賣場注重人性化細節(jié)賣場每層銷售品類將使用最適合的環(huán)境色；貨架高度應根據平均身高設計；通道寬度應根據人離商品最佳觀察距離而設計；至于燈光亮度，采用節(jié)能環(huán)保的日光燈具。會員制家電賣場消費者填寫詳細的會員申請表后，會員在購物時只需出示會員卡、銷售憑證、發(fā)票、售后服務單等傳統(tǒng)票據即可自動生成會員的個人資料，儲存會員每次的消費記錄，提供了和諧舒適的購物環(huán)境和輕松愉悅的購物氛圍。4、聯盟策略以企業(yè)結盟為基礎，以回報消費者利益的驅動機制的一種新型營銷方式。國信華凌集團和蘇寧電器集團在北京發(fā)布的戰(zhàn)略聯盟消息，引起了社會的關注。兩者的聯盟，顯然能提高雙方的競爭力，有助于彼此迅速拓展市場的需要。對于蘇寧來說，國信華凌集團的良好產品有助于蘇寧迅速拓展外地市場和樹立口碑。2011年8月19日，宏碁董事長王振堂攜宏碁電腦全球副總裁暨中國區(qū)執(zhí)行總經理OliverAhrens等高管一行抵達南京，與蘇寧電器董事長張近東及營銷高層進行了深度會晤。雙方將攜手開拓中國市場，進一步鞏固戰(zhàn)略聯盟，全面深化戰(zhàn)略合作。2011年11月10日，蘇寧宣布與IBM達成電子商務創(chuàng)新共同體全球戰(zhàn)略聯盟，雙方將在商業(yè)模式、開放平臺等方面進行深度合作。未來雙方還將在戰(zhàn)略創(chuàng)新、卓越運營、創(chuàng)新電子商務、云計算等多方面開展合作。５、環(huán)保策略企業(yè)的營銷過程中，環(huán)保意識和社會意識具有相當重要的作用。向消費者提供科學的、無污染的、有利于節(jié)約資源使用和符合良好社會道德準則的產品和服務，是市場發(fā)展的趨勢。2010年，蘇寧電器董事長張近東應邀率團訪問韓國LG總部，拜會了LG集團會長具本茂，雙方計劃聯手在綠色技術普及、節(jié)能產品聯合研發(fā)、新品拓展引進等方面推動雙方綠色戰(zhàn)略在中國的加速實施，這也開啟了中國家電營銷史上價值消費、綠色營銷的新篇章。蘇寧在節(jié)能低碳方面與LG達成的共識，蘇寧電器董事長張近東認為，2010年是國家綠色戰(zhàn)略啟動的關鍵年，各個行業(yè)和企業(yè)都必須制定相應的規(guī)劃配合國家戰(zhàn)略的實施。此次與LG的合作有效整合了兩家企業(yè)的既有優(yōu)勢，會讓眾多的國內消費者帶來更多低碳節(jié)能產品的體驗，在企業(yè)、消費者獲得效益的同時也將帶來更大的社會效益。五、蘇寧經營中存在的問題及解決方案1、經營中出現的問題（1）萬科經過08年的反省，提出回到原點-消費者滿意；蘇寧雖然提出“服務是蘇寧的唯一產品，顧客滿意是蘇寧服務的終極目標”的服務理念，但實際上從最近蘇寧連續(xù)遭遇消費者投訴到我自己在蘇寧的兩次消費經歷，“張近東很少到市場去巡視”，都可以明顯看出，蘇寧實際上并不關注客戶，蘇寧的服務意識和能力和國美有較大的差距。從蘇寧近期的廣告“成功來自背后的力量”以自我為中心、自滿躍然紙上，蘇寧成功了嗎？另外，2011年經濟之聲《天天315》報道了有關蘇寧被指銷售欺詐的事件。據消費者稱蘇寧強制搭售電視底座，但此款電視機座是廠家附帶的。蘇寧賣場服務態(tài)度冷漠，出具的發(fā)票也不符合規(guī)定，這一系列問題引發(fā)了顧客的不滿，對蘇寧的服務質量產生了質疑。（2）公司的自我批判意識差，風險意識弱。公司一旦出現業(yè)績下滑的情況，首先強調不是自己的問題，而是廠家“惜產”“惜售”．在面對百思買的擴張則稱“還沒有時間考慮百思買，因為對方在中國的門店數量太少，只不過是“小貓”。另外，蘇寧多個賣場也曾貼著“黃光裕被帶走調查”的新聞。從以上這些事例我們不難看出，蘇寧在經營中往往喜歡將問題的根源推給別人，以及認為同行的負面新聞是提高自身業(yè)績的方式之一。蘇寧在經營中缺少對自我管理、策略漏洞的反省，忽視市場的風險性、競爭性。（3）在家電連鎖經營的廣度和深度還很不夠的情況下，張已經開始進入房地產業(yè)，其實多元化經營不一定是壞事，但關鍵是看新進入行業(yè)的市場潛力和競爭情況。目前房地產業(yè)已經明顯進入成本競爭和洗牌的階段；而更重要的是能不能找到能夠獨擋一面的人才，從“張每天工作15小時以上”可以看出，蘇寧人才的培養(yǎng)和使用上存在較大的問題，在這樣的情況下，這種擴張只會削弱張對蘇寧經營的關注并影響蘇寧的發(fā)展。（4）2007年12月國家商務部出臺了《家電專業(yè)店經營規(guī)范》，該《規(guī)范》公布后，蘇寧的執(zhí)行力遭到了質疑。一直以來蘇寧的有關管理制度都得到大部分人的贊同，但執(zhí)行不到位卻阻礙了有關管理的有效實施。（5）蘇寧電器零售中心沒有適量的固定車位和標準的裝卸平臺，不利于提高出庫效率，又易造成貨損。在進出貨高峰時，極易造成混亂。貨物進入配送中心后，要求對貨物的驗收入庫、庫內保管、備貨、配送安排、送貨等都是自動化、高效率的。但事實上目前家電零售企業(yè)配送中心的裝卸搬運操作自動化、信息化程度低。物流設施的技術和設備比較陳舊，而且配送中心的建設規(guī)模沒有根據商品流量做科學性的估算，造成了閑置浪費或者可容納庫存不能滿足需要。2、解決方法在我國不少企業(yè)在經營方面都存在各種問題，這些問題是由宏觀經濟環(huán)境和自身因素造成的，蘇寧也不例外。如何解決經營中存在的問題，使得企業(yè)更好地發(fā)展。根據蘇寧自身的戰(zhàn)略發(fā)展和存在的問題，蘇寧可以從以下幾方面改善經營中存在的問題。（1）顧客是上帝，顧客的滿意與蘇寧的利益是密不可分的。清華大學于春玲副教授曾以中國十家上市的家電企業(yè)為例，假設每個企業(yè)的顧客滿意度提高一個百分點，將會使總資產的報酬率提高1.24個百分點，意味著每年會增加5000萬純利潤。由此可見，顧客與企業(yè)利益之間有著不可分割的關系。所以蘇寧應做好售后服務，形成顧客忠誠，改變近些年顧客對蘇寧服務方面的不滿這一現象。（2）公司出現了問題應從自身找原因，再加以適當的對策進行糾正。針對問題提出合理有效的對策，提高解決方案的可行性。同時，加強