光環(huán)效應(yīng)（商業(yè)認(rèn)知思維的九大陷阱）

光環(huán)效應(yīng)商業(yè)認(rèn)知思維的九大陷阱目錄TOC\h\h1我們知之甚少\h2思科傳奇\h3ABB的跌宕沉浮\h4我們身邊的光環(huán)\h5實(shí)現(xiàn)自我營救的研究\h6欲尋星光，卻得光環(huán)\h7堆積如山的假象\h8故事還是科學(xué)？\h9再探商業(yè)問題之源\h10擺脫光環(huán)\h11貪婪與經(jīng)濟(jì)大衰退\h12回到當(dāng)前\h附錄1我們知之甚少為什么有的公司獲得成功，有的卻失敗了呢？盡管相關(guān)研究數(shù)量眾多，我們對此依然知之甚少。盡管有的研究達(dá)到了科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)，但更多的稱為偽科學(xué)更妥帖——它們披著科學(xué)的外衣，事實(shí)上稱其為講故事更合適。我們知之甚少，我們所尋卻多誰費(fèi)心定義這化學(xué)反應(yīng)誰又關(guān)心你我唇齒纏綿幸福本是無知——《我們知之甚少》（HowLittleWeKnow）卡羅琳·莉作詞，菲利普·斯普林格作曲，1956年2004年1月，在一個(gè)銷售業(yè)績極為慘淡的圣誕假期后，丹麥玩具公司樂高（Lego）解雇了他們首席運(yùn)營官波爾·普勞曼（PoulPlougmann）。沒有人質(zhì)疑這一決定。慘淡的圣誕銷售業(yè)績只是壓死駱駝的最后一根稻草。樂高過去一年的收益下降了25%，全年損失創(chuàng)下歷史新高，達(dá)到2.3億美元。是哪里出了差錯(cuò)？創(chuàng)始人的孫子，樂高首席執(zhí)行官克凱爾·基爾克·克里斯蒂安森（KjeldKirkKristiansen）將此簡單解釋為：樂高“偏離它的根基太遠(yuǎn)，將過多精力投入到哈利·波特玩具等文化周邊商品中。盡管J.K.羅琳的《哈利·波特》系列小說依然暢銷，但其周邊商品卻反響平平”。至于解決措施，樂高宣布它將“回歸根本”。克里斯蒂安森立志：“我們將會(huì)關(guān)注盈利，尤其是我們核心產(chǎn)品的誘人潛力?！边@樣的故事并沒有什么特別之處。每天我們都能看到有的公司經(jīng)營良好，有人步步高升；有的公司則業(yè)績不佳，有人被解雇。今天是樂高，明天可能就會(huì)是其他企業(yè)。風(fēng)水輪流轉(zhuǎn)。我對樂高并不感興趣。正如《卡薩布蘭卡》（Casablanca）中里克所言，一家丹麥家族式玩具企業(yè)的問題在這個(gè)瘋狂的世界中不值一提。我感興趣的是我們?nèi)绾谓庾x樂高的業(yè)績表現(xiàn)，因?yàn)槲覀冋怯猛瑯拥姆绞絹硭伎计渌镜呐d衰成敗的。我們并不僅僅想要了解樂高驟降的銷售業(yè)績，我們更想對這一現(xiàn)象做出解釋。問題絕不僅僅是運(yùn)氣不佳。樂高玩具曾占據(jù)全球各地的玩具專柜，是一代又一代兒童的忠實(shí)玩伴，這樣一家不可一世的大企業(yè)遭遇滑鐵盧，其中必定存在其他原因。商業(yè)傳媒如何解釋樂高的失敗呢？有些報(bào)紙將其歸結(jié)于美元對丹麥克朗匯率的下跌，這也就意味著占據(jù)樂高總市場半數(shù)的北美市場銷售額在賬面上貶值了。有的記者注意到樂高的新近強(qiáng)敵總部位于加拿大蒙特利爾的美高玩具公司（MegaBloksInc.）搶占了它的市場份額，但這些只是次要問題。樂高虧損的主要原因究竟是什么？樂高偏離了它的核心，它失去了自己的根基。樂高首席執(zhí)行官是這么說的，也是包括《金融時(shí)報(bào)》、《華爾街日報(bào)》（WallStreetJournal）、美聯(lián)社（TheAssociatedPress）、彭博資訊（BloombergNews）、《北歐商業(yè)報(bào)告》（NordicBusinessReport）、《丹麥新聞?wù)罚―anishNewsDigest）、《塑料新聞》（PlasticsNews）在內(nèi)的多家媒體所報(bào)道的?；谶@種解釋，不同媒體都報(bào)道波爾·普勞曼明顯要被解雇了，被炒魷魚了，被辭退了，被開除了，被解聘了，被撤職了，被革職了，或者簡單地說，要解除他的職務(wù)。但是除了形容他離職的動(dòng)詞有所不同外，這些文章并無多大區(qū)別。樂高的大錯(cuò)就在于它偏離了核心。讓我們來看看偏離（stray）這個(gè)詞?！睹绹鴤鹘y(tǒng)英語詞典》（TheAmericanHeritageDictionaryoftheEnglishLanguage）將偏離定義為“離開既定邊界”，“背離公認(rèn)正確的道路”，“迷失”。導(dǎo)彈會(huì)偏離軌道，擊中錯(cuò)誤的目標(biāo)。流浪的家犬也被稱作偏離的狗。如果一家公司進(jìn)行了一項(xiàng)愚蠢的投資，離開了自己的道路，迷失了自我，它也算作偏離了。顯然這正是樂高公司所犯的錯(cuò)誤，它本該專注于核心產(chǎn)品線，卻開始販賣文化周邊商品。它確實(shí)偏離了核心。貝恩咨詢公司（Bain&Company）的克里斯·祖克（ChrisZook）在他2001年的著作《主營利潤》（ProfitfromtheCor）中說，當(dāng)公司為固定的顧客群提供種類相對有限的產(chǎn)品時(shí)業(yè)績最好，當(dāng)公司嘗試不同種類的產(chǎn)品或者轉(zhuǎn)向其他顧客群時(shí)，結(jié)果卻常常不盡如人意。這正是隱藏的陷阱：我們應(yīng)該如何定義公司的核心呢？祖克指出公司可以在至少6個(gè)方面適度擴(kuò)張——新地域、新渠道、新顧客群、新價(jià)值鏈、新業(yè)務(wù)和新產(chǎn)品。通過其中任何一項(xiàng)拓展到鄰近方面都是明智之舉，它能從核心發(fā)散開來并取得成功。但它們其中任何一項(xiàng)也可能危機(jī)四伏，甚至全軍覆沒。那么我們?nèi)绾蔚弥撨x擇從哪一方面入手？核心范圍和偏離核心又該怎樣界定？當(dāng)然，事后反思總是輕而易舉，但怎樣才能未卜先知呢？讓我們回到樂高的例子上。多年來，樂高公司只做一件事，即制造和銷售積木玩具。這就是樂高的核心。憑借現(xiàn)代注塑制造技術(shù)，樂高公司生產(chǎn)出顏色多樣、形狀和大小各異、適合兒童玩耍的積木。孩子們能用樂高積木搭建出任何他們所能想到的造型。樂高所做的始終圍繞積木玩具，別無其他。它主導(dǎo)了市場份額，在經(jīng)銷商和零售商中有很大影響力。在這一市場上，樂高是商業(yè)霸主。不幸的是，商業(yè)世界中沒有什么是永恒不變的，消費(fèi)者喜好千變?nèi)f化，技術(shù)革新日漸加快，新的競爭對手層出不窮。隨著孩子喜歡電子游戲的年齡越來越低，傳統(tǒng)玩具的市場停滯不前。早在20世紀(jì)90年代，簡單的塑料積木已經(jīng)是成熟產(chǎn)品。如今世界上到處都是電子游戲和電子玩具，塑料積木難免讓人感到乏味無趣。如果樂高公司想要繼續(xù)壯大，或者是維持現(xiàn)有規(guī)模，它應(yīng)該開始嘗試些新事物——問題就在于該嘗試些什么？在所有樂高公司可能嘗試的產(chǎn)品中，嘗試哪種最有意義？如果樂高公司決定進(jìn)軍金融服務(wù)行業(yè)，那就是偏離核心?！巴婢吖疽D(zhuǎn)做銀行？他們哪了解銀行業(yè)！”要是這樣的冒險(xiǎn)舉措失敗了，無人會(huì)對此感到訝異。結(jié)果就是兢兢業(yè)業(yè)的管理人毫不猶豫地被當(dāng)場辭退。要是樂高公司新建一條兒童服裝生產(chǎn)線呢？結(jié)果就不太好說了。樂高對兒童了解甚多，也了解消費(fèi)品，它在零售經(jīng)銷方面頗有影響力，但在服裝行業(yè)還沒有，至少目前沒有。它也許能成功，也許不能。那么投身電子玩具怎么樣呢？這同樣難以定論。或許樂高能以在傳統(tǒng)玩具界的經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)，在電子游戲領(lǐng)域取得進(jìn)展，這又有什么不可能呢？事實(shí)上，樂高曾經(jīng)研發(fā)過《生化戰(zhàn)士》（Bionicle）光盤游戲以及由個(gè)人電腦控制、積木搭建而成的“頭腦風(fēng)暴”（Mindstorm）機(jī)器人。但哈利·波特玩具如何？塑料玩具又如何？這些產(chǎn)品應(yīng)該恰好屬于樂高的核心。如果說哈利·波特玩具都不在樂高核心內(nèi)的話，我們不禁要問樂高的核心范圍究竟有多窄。如果樂高核心僅限于傳統(tǒng)積木，我們難免質(zhì)疑只此一項(xiàng)怎能為年收入20億美元的大企業(yè)提供足夠的增長機(jī)遇。事實(shí)上，樂高將波爾·普勞曼從丹麥高品質(zhì)音響制造商Bang&Olufsen公司聘請過來的部分原因正是為了尋找新的商業(yè)機(jī)遇。雇用波爾被視為一條妙計(jì)，這正好說明樂高在1998年首次虧損后致力于實(shí)現(xiàn)新的業(yè)績增長。在他的帶領(lǐng)下，樂高開始涉足電子玩具和文化周邊商品領(lǐng)域，最初反響不錯(cuò)，那時(shí)并沒有人指責(zé)樂高偏離核心。但2003年銷量暴跌后，克里斯蒂安森失去耐心，不再支持波爾·普勞曼?！拔覀儾扇∪耐度胄庐a(chǎn)品來實(shí)現(xiàn)增長的策略，但結(jié)果沒有達(dá)到我們的預(yù)期?！庇谑窃?004年，樂高決定“回歸核心”，“關(guān)注盈利”。這有些奇怪，因?yàn)闃犯咦畛踝非笮碌纳虡I(yè)機(jī)遇，所想的不正是實(shí)現(xiàn)利潤增長嗎？讓我們將時(shí)鐘撥回到1999年。假設(shè)樂高當(dāng)時(shí)決定堅(jiān)守塑料積木，不涉及其他領(lǐng)域——不，我們對哈利·波特的周邊產(chǎn)品不感興趣，那不過是最流行的兒童讀物，前兩部電影的全球票房達(dá)到12億美元。那么，明年的頭版頭條或許就會(huì)是這樣：由于樂高銷量停滯，高管被迫卸任。報(bào)道的大致內(nèi)容則會(huì)是這樣：“丹麥家族企業(yè)死守成熟產(chǎn)品線，錯(cuò)失增長機(jī)遇，不及勇于創(chuàng)新的競爭對手?！狈治黾覀儎t評論稱樂高不敢大步向前。它缺乏遠(yuǎn)見，故步自封，管理者過于怯懦卻又自負(fù)——甚至可以稱得上傲慢。當(dāng)然，有的投資縱使背離核心，依舊獲得巨大成功。長久以來，美國最大的實(shí)業(yè)公司通用電氣公司業(yè)務(wù)涉及電燈泡、冰箱、飛機(jī)引擎和塑料等。20世紀(jì)80年代，它出售了小家電和電視等傳統(tǒng)業(yè)務(wù)產(chǎn)品，同時(shí)大舉進(jìn)軍金融服務(wù)業(yè)，包括企業(yè)金融服務(wù)、個(gè)人金融服務(wù)和保險(xiǎn)業(yè)。如今，金融業(yè)帶來了通用電氣公司40%以上的利潤，總價(jià)值接近80億美元。通用電氣公司偏離核心了嗎？答案是肯定的。但因?yàn)橥ㄓ秒姎獬删挽橙?，就沒有人質(zhì)疑該公司總裁是否頭腦清醒。《財(cái)富》（Fortune）雜志2005年“全球最受尊敬的公司”調(diào)查顯示，通用電氣公司排在沃爾瑪（Wal-Mart）、戴爾（Dell）、微軟（Microsoft）、豐田之前，位列第二。此前它已經(jīng)連續(xù)6年高居榜首。偏離核心的危害也不過如此。在普勞曼離職后的數(shù)周，英國《品牌戰(zhàn)略》（BrandStrategy）雜志進(jìn)一步分析了樂高的發(fā)展前景。和其他報(bào)道一樣，它也認(rèn)為樂高的失敗源于“對諸如星球大戰(zhàn)、哈利·波特等新產(chǎn)品的關(guān)注，以致削弱了核心產(chǎn)品”?！镀放茟?zhàn)略》還進(jìn)行了更深入的分析，它采訪了幾位業(yè)界專家，問他們樂高應(yīng)如何應(yīng)對。這些專家應(yīng)該對玩具業(yè)和主要廠商了如指掌，能夠提供切中要害的建議。他們要回答的問題就是：樂高公司現(xiàn)在該怎么辦？赫赫有名的倫敦玩具商店哈姆利（Hamley’s）的一位市場經(jīng)理是這么看的：樂高不應(yīng)該忘記他們是因?yàn)槭裁闯雒摹切┥世_紛的積木玩具。它的市場營銷令人印象深刻，但樂高應(yīng)該繼續(xù)擁有吸引人的賣點(diǎn)。以下是一位玩具和游戲產(chǎn)業(yè)分析師的建議：近年來，樂高公司有些迷失了自己的方向。它將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到各個(gè)領(lǐng)域，但卻收效不佳。樂高應(yīng)該專注自己擅長的項(xiàng)目，重新回歸到玩具上無疑是正確之舉。這是另一位玩具業(yè)專家的觀點(diǎn)：樂高應(yīng)該牢記自己的傳統(tǒng)；聽取客戶需求；敢于創(chuàng)新；關(guān)注帶來長期成功的關(guān)鍵要素；尋求漸進(jìn)式發(fā)展而非變革。這些建議聽起來多好??！每個(gè)行業(yè)專家都建議樂高同時(shí)走兩條路：既要牢記傳統(tǒng)，專注自己得以成名的老本行，又要不斷創(chuàng)新，找出讓人眼前一亮的賣點(diǎn)。還記得嗎，樂高曾做的正是尋找新的賣點(diǎn)，結(jié)果卻因忽略核心而一敗涂地。誰能想到樂高找錯(cuò)了賣點(diǎn)呢！沒有一位專家給出清晰的建議，給它指出確定的方向。他們想讓樂高占盡一切好處。我敢說要是樂高重新贏利，這些專家里每個(gè)人都會(huì)說：看吧，多虧樂高聽從了我的建議！要是樂高持續(xù)虧損，他們就會(huì)說：這正是因?yàn)闃犯卟宦犎∥业慕ㄗh啊。這就是行業(yè)專家，那些大概要比你我更了解玩具業(yè)的人！波士頓紅襪隊(duì)（RedSox）的杰出外場手特德·威廉斯（TedWilliams）曾說，有一件事令他憤怒又煩躁，那就是當(dāng)跑壘員站在壘上，對方擊球手到達(dá)壘板區(qū)時(shí)，球隊(duì)經(jīng)理走向投手丘，對投球手喊道：“別給擊球手投好球，但也別讓他跑壘。”然后又轉(zhuǎn)身回到休息區(qū)。特德說，簡直莫名其妙！投球手當(dāng)然不想給擊球手投個(gè)好球，當(dāng)然也不想讓他跑壘。投球手早就知道了！唯一有用的建議是：“在這種情形下，你實(shí)在不想讓擊球手跑壘，那你最好投個(gè)好球?！庇只蛘撸骸霸谶@種情形下，你實(shí)在不想給擊球手投個(gè)好球，那你最好讓他跑壘。”但棒球隊(duì)的經(jīng)理就像行業(yè)分析師一樣，他的建議同時(shí)占據(jù)兩邊的好處。最后再回到玩具產(chǎn)業(yè)。到處充斥著有關(guān)樂高的喧囂與騷動(dòng)，事實(shí)上，其他玩具制造商也在苦苦掙扎。美國最大的玩具廠商美泰（Mattel）在經(jīng)歷多年的跌宕起伏后，在2004年7月宣布本公司最出名的產(chǎn)品，芭比娃娃的銷售額下跌13%。芭比娃娃的銷售慘狀部分源于MGA玩具公司生產(chǎn)的號稱“更時(shí)尚的玩偶”，貝茲娃娃（Bratzdoll）蠶食了芭比娃娃的市場份額。為了重振芭比娃娃的銷量，美泰打算怎么做？關(guān)注核心？不，它準(zhǔn)備開發(fā)一條以電視選秀節(jié)目《美國偶像》（AmericanIdol）為原型的新生產(chǎn)線，以及一條名為“時(shí)尚狂熱”（FashionFever）的基于時(shí)尚的生產(chǎn)線。樂高得出生產(chǎn)周邊產(chǎn)品并不是個(gè)好主意這一結(jié)論的幾個(gè)月后，美泰卻決定嘗試這個(gè)方法?！捌啤钡腤HSmith和“擴(kuò)張”的諾基亞被指責(zé)偏離核心的企業(yè)不只是樂高，還有身陷困境的報(bào)紙雜志零售連鎖店WHSmith。100多年前，WHSmith作為倫敦報(bào)紙批發(fā)商起家，歷經(jīng)多年發(fā)展為擁有多家書攤和書店的企業(yè)。這不足為奇?！都~約時(shí)報(bào)》（NewYorkTimes）報(bào)道：“20世紀(jì)80年代后，WHSmith不囿于書籍報(bào)紙，開始拓展業(yè)務(wù)，貨架擺上了音像制品、辦公用品、文具和禮品等物。但分析家說，由于漂移于核心產(chǎn)品之外，它在競爭中處于劣勢。”現(xiàn)在的WHSmith需要與超市和其他大型商場競爭，這可是個(gè)危險(xiǎn)的游戲。注意漂移（drifting）這個(gè)詞。按照《紐約時(shí)報(bào)》的說法，WHSmith并非“擴(kuò)張”（expand）或“多樣化投資”（diversify），而是漂移。《美國傳統(tǒng)英語詞典》將“漂移”定義為：“漫無目的地從某處移動(dòng)到另一處”，“隨著氣流或水流移動(dòng)”，“從既定軌跡或關(guān)注點(diǎn)偏離開來，背離”。順流而下的筏子是“漂移”的，隨著潮水流動(dòng)的木頭是“漂移木”，沒有方向或目的的人是“漂移者”。那么，是誰說WHSmith漂移的？誰說銷售音像制品和辦公用品就是偏離核心？為什么我們認(rèn)定WHSmith賣文具和禮品就是沒有明確目標(biāo)？它既沒踏足書籍出版，也沒有嘗試銷售生鮮或飲料。WHSmith更沒有新增需要銷售人員介紹的產(chǎn)品，像是電子產(chǎn)品或者需要退換的物品。它所做的不過是增加了一些快速流通的消耗品，拓展了貨架上的產(chǎn)品種類，除此之外別無其他。WHSmith所做的不正是利用現(xiàn)有能力，找出吸引核心客戶的相鄰領(lǐng)域嗎？事實(shí)上，WHSmith面臨的困境與版圖擴(kuò)張的經(jīng)典難題極為相似：隨著大型商場和超市擴(kuò)張版圖，將WHSmith的銷售商品囊括在內(nèi)，WHSmith不得不決定是坐以待斃還是拓展版圖作為回應(yīng)。在這種情況下，它能走的最好一步棋就是增加商品種類?；蛟S出于某種原因，新的版圖運(yùn)行不佳，如庫存管理不善或物流能力不足，或者僅僅是因?yàn)樗鼰o法與沃爾瑪、西夫韋（Safeway）等超市的采購力抗衡。但這并不是說WHSmith“漂移”了。讓我們按下快進(jìn)鍵來到當(dāng)下，看看如今公司有沒有采用什么絕妙的策略。自20世紀(jì)90年代中期以來，諾基亞（Nokia）一直是手機(jī)行業(yè)的領(lǐng)跑者，其技術(shù)先進(jìn)，設(shè)計(jì)時(shí)尚，品牌經(jīng)營眼光獨(dú)到，占據(jù)了全球最大的市場份額。但到了2004年，諾基亞感到了強(qiáng)勁對手帶來的競爭壓力，壓力大部分都來自成本低廉的亞洲企業(yè)。那些帶有相機(jī)、日歷、計(jì)算器和收音機(jī)功能的手機(jī)面臨著降格為基礎(chǔ)商品的風(fēng)險(xiǎn)，諾基亞的贏利空間慘遭打壓。諾基亞打算怎么做呢？它會(huì)加倍關(guān)注核心，加大對手機(jī)的投資嗎？事實(shí)并非如此?！渡虡I(yè)周刊》（BusinessWeek）說諾基亞意在“擴(kuò)張領(lǐng)域，進(jìn)軍手機(jī)游戲、圖像、音樂甚至包括為公司提供的復(fù)雜的無線系統(tǒng)”。新的領(lǐng)域發(fā)展前景誘人，利潤也更高，但它們卻不在手機(jī)設(shè)計(jì)與制造這一諾基亞的核心范圍內(nèi)。比起WHSmith銷售文具、樂高生產(chǎn)哈利·波特玩具，諾基亞進(jìn)軍的這些新領(lǐng)域偏離核心更遠(yuǎn)。為什么《商業(yè)周刊》不稱諾基亞此舉為“偏離”或者“漂移”呢？為什么諾基亞只是在“擴(kuò)張”呢？這是由于當(dāng)時(shí)沒有人知道諾基亞會(huì)成功還是失敗，于是《商業(yè)周刊》巧妙地選取了一個(gè)中性詞“擴(kuò)張”。此外，從各個(gè)方面來看，諾基亞的策略很有道理，它從低利潤的空間轉(zhuǎn)向了高利潤的領(lǐng)域。如果諾基亞的轉(zhuǎn)變得以成功，它就會(huì)因戰(zhàn)略靈活和管理有方受到贊賞。如果它失敗了，記者們就會(huì)說它犯了涉足不了解的產(chǎn)業(yè)的錯(cuò)；它“偏離”了，或者說“漂移”了?？偛茫ɑ蛩睦^任者，如果他與波爾·普勞曼有同樣遭遇的話）就會(huì)決定讓諾基亞回歸根本，在手機(jī)這一老本行上再接再厲。但若諾基亞堅(jiān)守手機(jī)市場，市場份額減少，利潤空間縮小，報(bào)紙就會(huì)將其解讀為這是由于諾基亞驕傲自大，故步自封，固執(zhí)保守。我們就會(huì)看到如“無怪乎諾基亞失敗了，它沒能根據(jù)市場動(dòng)向做出反應(yīng)，它不與時(shí)俱進(jìn)”這類的話。商業(yè)問題的根源上述的樂高、WHSmith和諾基亞的個(gè)案都是商業(yè)世界最基本問題的不同例子。這個(gè)問題就是：業(yè)績優(yōu)秀的原因是什么？這是一切商業(yè)問題的根源，是圣杯的華爾街版本。為什么有的企業(yè)成就顯赫，使股東身價(jià)倍增，而有的卻只能勉強(qiáng)維持，利潤微薄，甚至一敗涂地？公司成敗的緣由難以說清。樂高銷售周邊產(chǎn)品就錯(cuò)了嗎？在當(dāng)時(shí)，這個(gè)決定是很有道理的。只是后來結(jié)果出來了，樂高的決定就被認(rèn)為是受到誤導(dǎo)，考慮不周。這只是反思得出的結(jié)論。樂高的投資的確沒有收到良好成效，但這并不是說它做錯(cuò)了。還有許多其他因素都可能導(dǎo)致樂高的失敗，如貨幣變動(dòng)、競爭對手的對策和消費(fèi)者喜好的突然轉(zhuǎn)變等等。并且采取其他策略也并不一定就能得到好結(jié)果。然而當(dāng)我們看到“偏離”這類字眼，我們很難不得出“樂高錯(cuò)了”這一結(jié)論，因?yàn)檫@個(gè)詞本身就暗示著樂高的判斷并不明智。如果我們知道諾基亞的新轉(zhuǎn)向可能帶來怎樣的結(jié)果，我們可能會(huì)采用比“擴(kuò)張”更精確的詞，我們或許會(huì)充滿信心地說它“考慮不周”或者是“睿智英明”。但我們沒有。再來看看一家1962年在阿肯色州一個(gè)小鎮(zhèn)上起家的折扣零售商。沃爾瑪是怎樣發(fā)展為全球最大的企業(yè)的？大到每日的銷售額高達(dá)10億美元，占寶潔（Procter&Gamble）銷售額的30%，銷售全美25%的紙尿褲和20%的雜志，甚至可以通過拒絕銷售雜志和CD（激光唱片）來對這些產(chǎn)品進(jìn)行審查。沃爾瑪究竟是如何實(shí)現(xiàn)如此輝煌的成功的？解釋這一現(xiàn)象的理論不在少數(shù)：也許是“每日低價(jià)”策略的作用，或是對細(xì)節(jié)的不懈追求，或是讓每個(gè)普通人都做到最好的企業(yè)文化，或是在供應(yīng)鏈管理上復(fù)雜信息技術(shù)的應(yīng)用，或是對供應(yīng)商明目張膽的壓榨。這些解釋中哪些是正確的呢？或者它們?nèi)紝Γ磕臈l是最重要的？是不是其中某些因素需要與其他因素聯(lián)合才能發(fā)揮作用？有的解釋，像是沃爾瑪利用自身龐大的規(guī)模來獲取最低的進(jìn)貨成本，或許能解釋它的優(yōu)良業(yè)績，卻難以解釋它一開始是如何發(fā)展壯大的。這些問題十分關(guān)鍵。因?yàn)槿绻覀兿胍獙W(xué)習(xí)沃爾瑪?shù)慕?jīng)驗(yàn)，想要復(fù)制沃爾瑪?shù)某晒Γ覀冃枰靼讘?yīng)該學(xué)習(xí)什么。事實(shí)上，這個(gè)問題很難說清。正如重復(fù)唱片公司（RepriseRecords）CEO（首席執(zhí)行官）弗蘭克·西納特拉（FrankSinatra）曾唱的那樣：“我們知之甚少，我們所尋卻多?！碑?dāng)然，我們并不愿意承認(rèn)自己的無知。社會(huì)心理學(xué)家埃利奧特·阿倫森（EliotAronson）發(fā)現(xiàn)，人類與其說是理性動(dòng)物，倒不如說是傾向?yàn)槭挛飳で蠛侠斫忉尩膭?dòng)物。我們渴求合理解釋。我們希望身邊的世界合乎情理。我們或許不清楚樂高公司碰壁的原因，也不知道為什么WHSmith會(huì)遭遇艱難歲月，更弄不明白為什么沃爾瑪能日進(jìn)斗金，但我們喜歡那種洞察一切的感覺。我們喜歡找到一個(gè)說得過去的解釋所帶來的安慰感，因此我們稱某個(gè)公司“偏離”或“漂移”了。以股票市場為例，股價(jià)每日的上下浮動(dòng)，就像是水中的花粉或空氣分子相互碰撞所做的布朗運(yùn)動(dòng)。但是，要是將今日的股價(jià)波動(dòng)也歸結(jié)于隨機(jī)因素就不那么令人滿意了。聽聽CNBC（美國全國廣播公司財(cái)經(jīng)頻道）里，評論員們是怎么邊看股票行情指示器邊評論的：“由于工廠訂單數(shù)上漲，投資者信心增強(qiáng)，道瓊斯指數(shù)略微上升”，或是“投資者選擇止盈鎖定利潤，道瓊斯指數(shù)下降了一個(gè)百分點(diǎn)”，又或是“投資者打消對美國聯(lián)邦儲(chǔ)備系統(tǒng)（Fed）調(diào)整利率的顧慮，道瓊斯指數(shù)略有上漲”。他們總要說點(diǎn)什么?，旣悂啞ぐ蜖柕倭_莫（MariaBartiromo，CNBC財(cái)經(jīng)主持人）總不能面對攝像機(jī)，說今天道瓊斯指數(shù)下降了零點(diǎn)五個(gè)百分點(diǎn)是隨機(jī)布朗運(yùn)動(dòng)的結(jié)果?？茖W(xué)與商業(yè)研究上述討論引出了一個(gè)更寬泛的問題。為什么我們難以精確指出影響企業(yè)業(yè)績的因素？這一定不是因?yàn)槿鄙賴L試。商業(yè)學(xué)校、研究中心和咨詢公司里成千上萬不辭辛勞的聰明人花費(fèi)大量時(shí)間精力尋找這個(gè)問題的答案。這事關(guān)許多企業(yè)的成敗得失。那么為什么有關(guān)公司業(yè)績的解釋依然難以擺脫陳詞濫調(diào)和過分簡單的措辭？在醫(yī)藥、化學(xué)、航空航天等其他領(lǐng)域，理論知識總在不斷推陳出新。它們都有什么共同之處？簡單來說，它們的進(jìn)步都源于我們稱為“科學(xué)”的一種調(diào)查研究方式。理查德·費(fèi)曼曾將科學(xué)定義為“一種嘗試回答如下問題的方法：如果這么做，結(jié)果會(huì)怎樣？”?？茖W(xué)與美、真理、正義、智慧、道德無關(guān)，它首先是實(shí)證的。它會(huì)問，如果我在這里這么做，那里會(huì)發(fā)生什么？如果我用這么大的力，加熱到那個(gè)溫度，或者將這些化學(xué)試劑混合起來，會(huì)發(fā)生什么？按照這個(gè)定義，“什么因素促使持續(xù)的利益增長？”就是一個(gè)科學(xué)問題。它關(guān)心的是，如果公司這樣或那樣做，它的收益、利潤或股價(jià)會(huì)發(fā)生什么變化？那我們應(yīng)該怎樣回答一個(gè)科學(xué)問題呢？費(fèi)曼解釋道：“最根本的技巧就在于：大膽嘗試，然后觀察。通過這些行動(dòng)你就能收集到大量信息?！睋Q句話說，你進(jìn)行試驗(yàn)，對信息進(jìn)行系統(tǒng)歸納，推理出現(xiàn)象背后的規(guī)律，利用這些規(guī)律就可以得出準(zhǔn)確的預(yù)測。物理和化學(xué)這些科學(xué)的美妙之處就在于我們能在設(shè)備精良的實(shí)驗(yàn)室中進(jìn)行實(shí)驗(yàn)——先嘗試，而后觀察，我們可以控制條件，調(diào)整輸入，觀察結(jié)果。接著我們可以調(diào)整一些變量，改變一些條件，再次嘗試?？茖W(xué)進(jìn)步很大程度上要?dú)w功于對實(shí)驗(yàn)謹(jǐn)慎而持續(xù)的改進(jìn)。但是商業(yè)世界并不存在于實(shí)驗(yàn)室里，而在我們身邊紛亂復(fù)雜的世界中。商業(yè)問題也可以用科學(xué)方法研究嗎？我們能否提出一些假說，用精心設(shè)計(jì)的實(shí)驗(yàn)對它們進(jìn)行驗(yàn)證，從而支持其中某些解釋，否決其他一些呢？在很多情況下，答案是“可以”。不少商業(yè)問題都可以通過科學(xué)實(shí)驗(yàn)解決。假設(shè)你想知道一種商品擺在超市哪個(gè)位置最好，或者價(jià)格變化對產(chǎn)品銷售總量會(huì)有什么影響，又或者是促銷會(huì)起到怎樣的作用，你可以怎么做？很簡單，在不同商店試點(diǎn)，再將結(jié)果進(jìn)行對照。你會(huì)發(fā)現(xiàn)在既定條件下是什么因素在發(fā)揮作用。“如果這么做，結(jié)果會(huì)怎樣？”實(shí)際上，只要有足夠數(shù)量的商店交易量相似，就可以形成天然的實(shí)驗(yàn)條件。對沃爾瑪成功的一種解讀是它是最早一批將嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)方法應(yīng)用在銷售方面的零售商。它研究消費(fèi)者的消費(fèi)模式和行為特征，將它的發(fā)現(xiàn)應(yīng)用到從物流管理到商店布局等各個(gè)方面。同樣的，像亞馬遜（Amazon）和億貝（eBay）這些頂尖的互聯(lián)網(wǎng)公司也在使用高度先進(jìn)的技術(shù)來追蹤顧客的點(diǎn)擊以研究他們的喜好。另一個(gè)例子是美國博彩業(yè)首屈一指的哈拉斯娛樂公司（Harrah’sEntertainment），每天都有成千上萬的顧客光顧它的賭場。1998年加里·洛夫曼（GaryLoveman）就任首席運(yùn)營官，他看到的不是一排排老虎機(jī)、牌桌和輪盤，而是一個(gè)精妙絕倫的實(shí)驗(yàn)室。通過名為“總金卡”（TotalGold）的積分卡，洛夫曼收集了上萬的顧客信息和他們的偏好。利用這些數(shù)據(jù)，哈拉斯可以進(jìn)行試驗(yàn)，分析結(jié)果，并做出調(diào)整以提高客戶滿意度和在賭場的停留時(shí)間。例如，哈拉斯合理設(shè)置老虎機(jī)在賭場的每一層的數(shù)量，從而讓顧客滿意，也能讓公司獲利。洛夫曼的試驗(yàn)達(dá)到科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)了嗎？當(dāng)然。試驗(yàn)效果非常顯著：無論是在絕對值上還是相對其競爭對手來說，公司收益和利潤都持續(xù)上升。“嘗試而后觀察”的科學(xué)思維方式幫助哈拉斯取得了輝煌的業(yè)績。并非所有的商業(yè)問題都適合以實(shí)驗(yàn)的方法來解決，比如推出新產(chǎn)品這樣的重要戰(zhàn)略舉措?？煽诳蓸饭驹?985年推出“新可口可樂”，結(jié)果一敗涂地，這個(gè)錯(cuò)誤非常有名，這樣的錯(cuò)誤不會(huì)再容許犯第二次。戴姆勒（Daimler）和克萊斯勒（Chrysler）合并只是走錯(cuò)一步，但結(jié)果即使不是無法挽回也難以補(bǔ)救。美國在線（AOL）和時(shí)代華納（TimeWarner）的合并同樣如此，在一個(gè)快速變化的產(chǎn)業(yè)里，兩種截然不同的企業(yè)文化的融合是一個(gè)極為復(fù)雜的過程。史蒂夫·凱斯（SteveCase）和杰拉爾德·萊文（GeraldLevin）則不可能有機(jī)會(huì)做實(shí)驗(yàn)。實(shí)驗(yàn)的嚴(yán)謹(jǐn)性在解決這樣的商業(yè)問題上并沒有什么幫助。想知道管理收購的最好方法是什么？我們可沒辦法買100個(gè)公司，一半用這種方式管理，一半用另一種方式管理，再對兩種管理方式的結(jié)果進(jìn)行比較。我們做不了這種實(shí)驗(yàn)?？茖W(xué)、偽科學(xué)和椰殼耳機(jī)我們無法通過科學(xué)實(shí)驗(yàn)全面了解錯(cuò)綜復(fù)雜的商業(yè)世界，這就給了商學(xué)院的評論家們大展身手的機(jī)會(huì)。管理學(xué)權(quán)威沃倫·本尼斯（WarrenBennis）和詹姆斯·奧圖爾（JamesO’Toole）在2005年《哈佛商業(yè)評論》（HarvardBusinessReview）的一篇文章上，批評商學(xué)院過于依賴科學(xué)研究方法。他們說：“這類科學(xué)的模型建立在錯(cuò)誤的設(shè)想之上，以為商學(xué)是一門像化學(xué)、地質(zhì)學(xué)一樣的學(xué)科。事實(shí)上，商業(yè)是一種職業(yè)，商學(xué)院也就是——或者應(yīng)該是職業(yè)學(xué)院。”這種觀念聽起來就像是，既然不能以自然科學(xué)的嚴(yán)謹(jǐn)來看待商學(xué)，那么最好將它視作一門人文科學(xué)，科學(xué)求證的邏輯在這個(gè)領(lǐng)域并不適用。這種說法有些道理，但也不全對。也許我們不能以化學(xué)或地質(zhì)學(xué)的嚴(yán)謹(jǐn)性來研究商業(yè)，但這不意味著要全靠本能和直覺。我們沒必要從一個(gè)極端走向另一個(gè)極端，畢竟自然科學(xué)和人文學(xué)科之間還存在著廣闊的空間。我們或許無法收購100家公司來做實(shí)驗(yàn)，但我們可以研究已有的并購案例，從中得出某些模式。我們可以通過研究公司規(guī)模、產(chǎn)業(yè)、整合過程等關(guān)鍵變量，了解決定公司業(yè)績好壞的因素。這種稱為“準(zhǔn)實(shí)驗(yàn)”的方法是社會(huì)科學(xué)的主要研究方法。它可能永遠(yuǎn)無法達(dá)到自然科學(xué)的理想境界，但若我們用科學(xué)求證的精神來研究某些重要的商業(yè)決策，那么結(jié)果已然很接近科學(xué)。實(shí)際上，關(guān)于公司業(yè)績的社會(huì)科學(xué)研究，也有許多成果。在接下來的章節(jié)里，我將會(huì)對其中一些進(jìn)行分析。但正因?yàn)檠芯考?xì)致謹(jǐn)慎，其中大部分都不會(huì)給出清楚明確的行動(dòng)指南。如果一項(xiàng)舉措的作用可以測量，卻對公司成功的幫助甚微，它不會(huì)引起讀者多少閱讀興趣。管理者也不愿意看到關(guān)于數(shù)據(jù)可靠性、研究方法、數(shù)據(jù)模型和概率的長篇大論，而更喜歡那些明確的解釋和清晰的行動(dòng)指南。我們想更快速簡單、邏輯合理地解釋樂高的命運(yùn)。我們愛聽故事。明確區(qū)分“記錄”和“故事”將對我們有所幫助?！坝涗洝弊钪匾氖且獙?shí)事求是地陳述事實(shí)，而不是添油加醋、隨意闡釋。如果將關(guān)于樂高和WHSmith的種種敘述看作記錄——既然是“記”者寫的，它們本應(yīng)該就是記錄，那么“偏離”“漂移”這類的措辭就有些不太合適。故事則是人們嘗試合理解釋他們的生活和經(jīng)歷的方法。檢驗(yàn)好故事的標(biāo)準(zhǔn)不是它是否真實(shí)，而是它對事件的解釋能不能令人滿意。這些關(guān)于樂高和WHSmith的新說法都符合好故事的標(biāo)準(zhǔn)。短短的篇幅就將問題交代得清清楚楚（銷量和利潤下跌），解釋聽上去合情合理（迷失方向，偏離核心），還得出了經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)（不要偏離，要關(guān)注核心）。結(jié)尾干脆利落，不拖泥帶水，讀者滿意而歸。故事本身并沒有錯(cuò)，只要我們清楚自己面前的不過是無稽之言。危害更大的是那些偽裝成科學(xué)的故事。它們披上科學(xué)的外衣，自稱具有科學(xué)的權(quán)威，卻缺乏科學(xué)的嚴(yán)謹(jǐn)和邏輯。我們最好稱呼其為“偽科學(xué)”。理查德·費(fèi)曼的說法更令人難忘：“草包族科學(xué)”（CargoCultScience）。他是這么說的：南太平洋的小島上住著一群原始居民。大戰(zhàn)期間，飛機(jī)在島上降落，卸下一包包物資。戰(zhàn)后，再也不見這些飛機(jī)的蹤跡。但他們希望同樣的事情能再次發(fā)生。于是他們建造了類似跑道的東西，在跑道兩旁點(diǎn)上火，蓋了間木屋，派人充當(dāng)控制員坐在那里，腦袋兩側(cè)綁上椰殼假裝耳機(jī)，插著竹子假裝天線，等待飛機(jī)降落。他們做的每件事都是對的，一切看上去很完美，但卻行不通，因?yàn)闆]有飛機(jī)降落。我稱其為“草包族科學(xué)”。他們看起來遵循了科學(xué)研究的規(guī)范和形式，但卻遺漏了最關(guān)鍵的部分，因?yàn)轱w機(jī)沒有降落。這并不是說“草包族科學(xué)”一無是處。這些熱帶島嶼上的原住民耐心地等在降落跑道旁，戴著椰殼耳機(jī)，假裝自己是飛行指揮員，也許在這整個(gè)過程中獲得了些許慰藉——他們對未來有了期盼，享受信仰的喜悅，感覺自己離超自然力量更近了。但也僅止于此。故事只是故事，它不能預(yù)測未來。商業(yè)世界中充滿了各種“草包族科學(xué)”，即那些聲稱科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)卻不過是在講故事的著作。在之后的章節(jié)里，我們將會(huì)分析其中一些——有的嚴(yán)謹(jǐn)科學(xué)，卻不像故事那樣吸引人；有的說得天花亂墜，但只能算是故事而不是科學(xué)。我們將會(huì)看到有些高居暢銷榜榜首的商業(yè)書籍雖然披上了科學(xué)的外衣，卻不比熱帶島嶼上的椰殼耳機(jī)有更強(qiáng)的預(yù)言能力。2思科傳奇20世紀(jì)90年代末期，思科憑借出色的戰(zhàn)略、對顧客的高度關(guān)注以及嫻熟的收購技巧實(shí)現(xiàn)了業(yè)績快速增長。當(dāng)業(yè)績泡沫破裂時(shí)，人們卻說思科的戰(zhàn)略不佳、忽略顧客、收購時(shí)魯莽而不計(jì)后果。由于業(yè)績下跌，歷史被改寫了。那些篡改歷史的人或許真的有些相信他們是在重現(xiàn)歷史真相……他們覺得自己的敘述才是上帝眼中真實(shí)的歷史，將這些記載重新整理歸類合情合理。——喬治·奧威爾（GeorgeOrwell）《民族主義的基本特征》（NotesonNationalism），1945到目前為止，我們所談?wù)摰臉犯?、WHSmith和諾基亞的例子都出自相關(guān)的商業(yè)文章。記者們面臨緊迫的截稿日期，僅僅依據(jù)公司發(fā)布的材料數(shù)據(jù)寫出這些評論。難怪這些文章都是些陳詞濫調(diào)。但如果對一個(gè)公司進(jìn)行持續(xù)多年的研究，其結(jié)果又會(huì)如何呢？也許這樣能讓我們更好地理解公司業(yè)績。公司業(yè)績的一個(gè)基本衡量標(biāo)準(zhǔn)就是股票價(jià)值。按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，思科（Cisco）的業(yè)績一直以來都處于頂尖水平。它的股票價(jià)值很快達(dá)到了1000億美元，速度無人能及。2000年3月，在短短兩周內(nèi)，思科表現(xiàn)出色，以令人瞠目結(jié)舌的5550億美元市值趕超微軟，成為世界上最值錢的公司。在思科CEO約翰·錢伯斯（JohnChambers）就任的前5年，思科的股票價(jià)值增長了4500億美元，相當(dāng)于每年增長超過900億美元，每4天增長10億美元，也就是在整整5年時(shí)間內(nèi)每天增長2.5億美元。這樣的業(yè)績的確驚人。這些增長只是泡沫嗎？沒錯(cuò)，思科的股票價(jià)格在2000年末大幅下跌，2001年繼續(xù)下滑，其后兩年萎靡不振，遠(yuǎn)低于原先的峰值。但隨著經(jīng)濟(jì)開始復(fù)蘇，思科的市場資本總額開始上漲，在2005年達(dá)到1160億美元，成為全美第七大公司，排名高于可口可樂、雪佛龍德士古（ChevronTexaco）和迪士尼（Disney）等老牌公司，價(jià)值高于3M（明尼蘇達(dá)礦務(wù)及制造業(yè)公司）和美國運(yùn)通公司（AmericanExpress）總價(jià)值之和。思科的業(yè)績并非鏡花水月。衡量公司業(yè)績的另一種方法就是忽略華爾街的評論，只看公司持續(xù)創(chuàng)收的能力。如果用這種方式來看，思科的表現(xiàn)依然出色，銷售額持續(xù)不斷增長，2005年達(dá)到240億美元，還拓寬了利潤空間。無論怎么衡量，思科的業(yè)績都頗為優(yōu)異。如果要解釋公司業(yè)績，最好是選擇一家頂尖公司進(jìn)行分析。因?yàn)槿绻覀冞B思科成功的原因都無法解釋的話，就更別提其他不那么成功的公司了。幸運(yùn)的是，研究思科的報(bào)紙雜志和案例分析不在少數(shù)。就讓我們來看看記者教授們是如何解釋的。從前，在硅谷……從一開始，思科的故事就帶有童話色彩。在《錢伯斯的思科之道》（JohnChambersandtheCiscoWay）一書中，約翰·K.沃特斯（JohnK.Waters）講述的思科童話是這樣開頭的：思科創(chuàng)立的傳奇故事可以稱得上硅谷經(jīng)典。桑德拉·勒娜（SandraK.Lerner）和萊昂納多·波薩克（LeonardBosack）在研究生時(shí)期相識，墜入愛河后步入了婚姻殿堂。畢業(yè)后，他們在斯坦福從事計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)相關(guān)的工作。斯坦福校園占地面積16平方英里（41.44平方千米），兩人的工作地點(diǎn)相隔甚遠(yuǎn)。他們只能互發(fā)電子郵件以解相思之苦，但使用的網(wǎng)絡(luò)卻并不兼容。勒娜在商學(xué)院工作，波薩克則身處500碼（457.2米）外的計(jì)算機(jī)科學(xué)實(shí)驗(yàn)室。解決網(wǎng)絡(luò)不兼容問題的是多協(xié)議路由器，它能讓電腦之間交換數(shù)據(jù)。勒娜和波薩克發(fā)明了路由器，創(chuàng)建了公司，之后的事情就有據(jù)可查了。這就是思科傳奇，是我們反復(fù)閱讀的故事。據(jù)我所知，思科創(chuàng)立的時(shí)間距今不過大約20年，離最初的公司地址也只有幾百英里遠(yuǎn)。和很多剛成立的公司一樣，思科從地下室起家，最開始只是做朋友和熟人的生意。當(dāng)年收入終于達(dá)到100萬美元，兩人就開始尋找風(fēng)險(xiǎn)資本。最終同意投資的是紅杉資本（SequoiaCapital）77歲的金融家唐納德·瓦倫?。―onaldValentine）。他投資了250萬美元，換取思科1/3的股份和管理權(quán)。他使思科的管理更規(guī)范化，任命業(yè)界老手約翰·摩格里奇（JohnMorgridge）為CEO。此后，思科銷售額快速增長，從1987年的150萬美元上升到1989年的280萬美元。1990年2月，思科正式上市。交易首日結(jié)束后，它的市場資本總額達(dá)到了2.22億美元。接下來幾年，在瓦倫丁和摩格里奇的帶領(lǐng)下，思科業(yè)績繼續(xù)蒸蒸日上。此后的發(fā)展就像硅谷常見的那樣，創(chuàng)始人夫婦離開公司，他們的時(shí)代結(jié)束了。1991年，當(dāng)時(shí)思科還只是一家小公司，是個(gè)投機(jī)性的風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目。在硅谷，像這樣的公司還有不下數(shù)十家。瓦倫丁和摩格里奇任命約翰·錢伯斯為銷售主管。幾乎所有關(guān)于錢伯斯的簡介都如出一轍：他謙遜卻滿懷抱負(fù)，有人格魅力又不出風(fēng)頭，是一個(gè)低調(diào)卻推銷有術(shù)的超級銷售員。他先后在國際商業(yè)機(jī)器公司（IBM）和王安電腦公司（WangLabs）任職，這兩家大型電腦公司都曾遭遇低迷時(shí)期。錢伯斯準(zhǔn)備在思科這家小公司大展身手，讓它在自己手中成型。思科命運(yùn)的轉(zhuǎn)折發(fā)生在1993年。盡管作為核心產(chǎn)品的路由器銷量依然很好，錢伯斯還是設(shè)計(jì)了新的戰(zhàn)略計(jì)劃。他和CEO摩格里奇以及CTO（首席技術(shù)官）埃德·科澤爾（EdKozel）共同決定，思科應(yīng)該進(jìn)行整合，形成更廣的生產(chǎn)線，成為網(wǎng)絡(luò)世界的綜合性商店，主導(dǎo)互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施市場。市場擴(kuò)張如此快速，新技術(shù)的發(fā)展難以預(yù)料，思科幾乎不可能僅靠一己之力實(shí)現(xiàn)增長。錢伯斯描繪的思科藍(lán)圖中包括了各種類型的商品，因此他提出可以通過收購小型公司來填補(bǔ)產(chǎn)品類型的空缺。之后的幾周，思科開始尋找新成立的公司，挖掘熱門高新技術(shù)和工程師。它很快完成了第一宗收購，以9700萬美元收購主營局域網(wǎng)交換的Crescendo通信公司（CrescendoCommunications）。這只是一個(gè)開始。在接下來三年中，思科收購了20多家公司。1995年，約翰·摩格里奇退休，約翰·錢伯斯就任思科CEO。在他的帶領(lǐng)下，思科很快發(fā)展為新經(jīng)濟(jì)巨頭。1996年思科又收購了13家公司，其中大部分都是名不見經(jīng)傳的小公司，只有一家公司是條“真正的大魚”，那就是斯特瑞塔通信公司（StrataCom），一家擁有1200名員工、年收入4億美元的幀中繼制造商。隨著互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的蓬勃發(fā)展，再加上幾宗收購的支持，1997年思科年收入達(dá)到40億美元。它開始引起媒體的關(guān)注?！哆B線》（Wired）1997年3月的一篇文章以近乎狂熱的語言來形容思科：員工“心態(tài)樂觀陽光”，工作時(shí)間長但“每一分鐘都樂在其中”。它還詳細(xì)寫道：“這些人的工作艱難困苦，耗時(shí)費(fèi)力，錯(cuò)綜復(fù)雜，極令人沮喪。他們是我們這個(gè)時(shí)代特有的修理工：為互聯(lián)網(wǎng)修路搭橋?！薄哆B線》評論說，思科的不同尋常之處在于：“從未有人從工作中獲得如此多樂趣，他們一直微笑，微笑，微笑?！币粋€(gè)月后，《商業(yè)周刊》對思科進(jìn)行了專題報(bào)道，稱它為“高科技奇才”。它是“網(wǎng)絡(luò)設(shè)備方面無可爭辯的王者，是行業(yè)的三駕馬車之一：思科之于信息高速公路，正如微軟之于軟件，英特爾（Intel）之于電腦芯片”。思科如此成功的原因是什么呢？《商業(yè)周刊》認(rèn)為這不僅得益于樂觀陽光的員工，更“多虧了錢伯斯看起來無懈可擊的管理、精湛的銷售技巧和一系列勢頭迅猛的收購……思科從無名小卒發(fā)展成了電腦界的超級明星”。兩周后，1997年5月，《財(cái)富》也對思科進(jìn)行了專題報(bào)道，將其奉為“電腦界超級新勢力”。以《財(cái)富》的話來說，思科“以比其他公司更沉穩(wěn)的姿態(tài)在互聯(lián)網(wǎng)浪潮中馳騁，以迅雷不及掩耳之勢收購公司，熟練靈巧地進(jìn)入了網(wǎng)絡(luò)科技這片新領(lǐng)域”。注意他們的用詞：思科不再是“偏離核心”或者“漂移”，而是“熟練靈巧地進(jìn)入新領(lǐng)域”。1998年，思科登上了互聯(lián)網(wǎng)浪潮的峰頂浪尖，年收益達(dá)到850億美元，是1995年的6倍。在總值200億美元的數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備產(chǎn)業(yè)中——包括路由器、集線器和被稱為互聯(lián)網(wǎng)傳輸管道的其他設(shè)備，思科占有40%的份額；而在高端路由器市場上，它的份額更是高達(dá)80%。思科不僅年收入在不斷增長，同時(shí)還獲得了巨額利潤。即使是新興互聯(lián)網(wǎng)公司中最被看好的亞馬遜也在虧損，思科仍然擁有60%的運(yùn)營利潤率。它不是那些憑空冒出的新興網(wǎng)絡(luò)公司，面帶微笑、衣冠楚楚地按照商業(yè)計(jì)劃奮斗。它不在互聯(lián)網(wǎng)浪潮中淘金，而是將鎬與鐵鍬賣給浩浩蕩蕩的淘金者隊(duì)伍。華爾街欣賞的正是這樣的做派。思科的勢頭無法阻擋，每一季度都超乎華爾街的預(yù)料。1998年7月，《華爾街日報(bào)》報(bào)道：“在最近牛市勢頭良好的股票中，沒有一家比思科上周五的表現(xiàn)更令人印象深刻。它看著自己的市場資本數(shù)額不斷翻滾，突破1000億美元大關(guān)?！敝挥昧硕潭?2年時(shí)間，思科就實(shí)現(xiàn)了這樣的商業(yè)奇跡。作為前任紀(jì)錄締造者，微軟用了20年才達(dá)到這樣的規(guī)模。1998年9月，《財(cái)富》稱思科為“互聯(lián)網(wǎng)真正的王者”。它寫道，錢伯斯“給投資者帶來的都是甜頭，讓思科的股票在科技領(lǐng)域變得穩(wěn)賺不賠”。到此時(shí)為止，思科已經(jīng)收購了29家公司。查爾斯這種“研發(fā)不如收購”的做法在硅谷十分少見。其他高新科技公司都將收購技術(shù)看作無能的標(biāo)志，錢伯斯卻有著相反的看法。實(shí)際上，他認(rèn)為IBM的失利正是由于其目光狹隘，過于依賴自我。1999年是思科蓬勃發(fā)展的一年。它的規(guī)模越大，發(fā)展越迅猛；增長越快，規(guī)模也越大。下一步思科要怎么走？思科不再停留在路由器和轉(zhuǎn)換器，而要進(jìn)軍年收益2500億美元的電信設(shè)備市場。在這一領(lǐng)域，思科所占份額還很小，但發(fā)展空間卻是巨大的！當(dāng)然，拓展到這一領(lǐng)域就意味著思科要與朗訊科技（Lucent）、北電網(wǎng)絡(luò)（Nortel）、阿爾卡特（Alcatel）等強(qiáng)勁對手正面競爭。會(huì)不會(huì)有分析家擔(dān)憂思科偏離核心呢？完全沒有。只要思科一直業(yè)績良好，分析家就會(huì)說多元化投資是有道理的。摩根大通集團(tuán)（JPMorgan）評論說：“錢伯斯手下的產(chǎn)品多樣，鼓勵(lì)手下的經(jīng)理人關(guān)注顧客。思科的起步非?？欤坏╊I(lǐng)先，其他企業(yè)就難以超越?！狈▏d業(yè)證券（SGCowenSecurities）補(bǔ)充道：思科在電信行業(yè)“剛剛起步”。世通公司（MCIWorldCom）、斯普林特（Sprint）、瑞士電信（Swisscom）和其他主要電信企業(yè)都有意向購買思科產(chǎn)品。解讀思科成就從1997年到2000年，美國各大商業(yè)雜志都對思科進(jìn)行了連篇累牘的專題報(bào)道。這些報(bào)道都間接地提出一個(gè)問題：為什么是思科而不是其他公司業(yè)績?nèi)绱肆己?？它們總結(jié)出了許多原因，但幾乎每一篇報(bào)道都將其歸功于思科CEO約翰·錢伯斯。關(guān)于他的簡介大同小異：他出身西弗吉尼亞州查爾斯頓的醫(yī)生家庭，克服閱讀困難癥才考上法學(xué)院，此后在IBM就職。他注意到IBM和王安電腦公司失敗的癥結(jié)在于無法及時(shí)應(yīng)對重大技術(shù)革新。錢伯斯回憶道：“我從這兩家公司的經(jīng)歷中意識到，如果不能走在潮流之前，潮流就會(huì)將你奮斗的一切摧毀，擾亂員工生活，造成悲劇性后果。我再也不想經(jīng)歷那種事了。”這個(gè)故事十分振奮人心。只要錢伯斯還在領(lǐng)導(dǎo)思科，它就永遠(yuǎn)不會(huì)重蹈這類覆轍，而是保持節(jié)儉、謙卑和靈活。它會(huì)吸取IBM的優(yōu)點(diǎn)，將其與新經(jīng)濟(jì)的活力、激情和愿景相結(jié)合。另一個(gè)常常提到的因素是思科絕妙的收購手段?！敦?cái)富》這樣寫道：“思科就像一臺(tái)收購機(jī)器，設(shè)計(jì)精巧，調(diào)試精準(zhǔn)，就像用于處理互聯(lián)網(wǎng)大量數(shù)據(jù)的大型路由器一樣。”思科精于收購的訣竅是什么呢？部分原因是思科挑選收購公司的良好眼光。從剛起步的小公司到已有根基的大企業(yè)，思科從來不缺候選者。挑選合適公司這一任務(wù)通常交給33歲的天才米開朗琪羅（邁克）·沃爾皮[Michelangelo(Mike)Volpi]。他慧眼獨(dú)具，能在合適的時(shí)機(jī)選出最該買下的公司。哈佛商學(xué)院對思科依靠收購的增長策略進(jìn)行了案例研究，結(jié)論是思科紀(jì)律嚴(yán)明，它只收購那些產(chǎn)品能立即進(jìn)入市場的小公司，不涉及任何投機(jī)或者不相關(guān)的收購。它不收購大型公司、離加州總部太遠(yuǎn)的公司、企業(yè)文化截然不同的公司。原因是什么呢？思科只收購那些類型相似的小公司，從而被收購公司可以更好地融入思科。在正式收購前，思科會(huì)派出一支由市場營銷、工程部門和制造部門代表組成的隊(duì)伍，對被收購公司進(jìn)行細(xì)致恰當(dāng)?shù)恼{(diào)查。被收購公司在技術(shù)和企業(yè)文化兩方面都需要符合思科的需求。挑選合適的公司還不是思科成功的全部原因。思科不是在買賣公司，而是要整合收購的公司，使其順利融入自身。據(jù)《財(cái)富》觀察，思科善于順利“消化”收購來的公司。它收購成功的關(guān)鍵是什么呢？首先，思科擁有一個(gè)盡職盡責(zé)的團(tuán)隊(duì)，他們唯一的任務(wù)就是將收購來的剛起步的公司順利“移植”到思科這片土壤上。哈佛商學(xué)院的案例研究顯示，當(dāng)一宗收購順利完成，思科就會(huì)對其進(jìn)行系統(tǒng)性整合，對90天、180天時(shí)實(shí)現(xiàn)的整合程度都有清晰的要求。它評論道：“能夠成功整合，很大程度上歸功于思科在被收購公司的員工管理方面有條不紊的策略?！睋?jù)說思科在收購整合方面顯示出濃濃的人情味。畢竟，收購那些公司不只是為了它們的資產(chǎn)或者客戶，思科更欣賞它們的員工。順利整合對讓這些人才留在思科而言至關(guān)重要，在這一點(diǎn)上思科的優(yōu)異表現(xiàn)令人驚嘆。它關(guān)注到兼并整合過程中的溫情因素，幫助新員工適應(yīng)新環(huán)境，通過派發(fā)思科棒球帽等方式幫助他們建立對公司的歸屬感和認(rèn)同感?！敦?cái)富》寫道：“每當(dāng)思科收購一家公司，它都會(huì)承諾不裁員；通過兼并進(jìn)入思科的員工裁員率僅為2.1%，與業(yè)界平均值20%形成對比。”最終，思科的收購手段實(shí)現(xiàn)了靈活性與紀(jì)律性的完美平衡。盡管每次收購情況各異，需要做出針對性調(diào)整，但許多步驟是不變的，包括兼并信息系統(tǒng)和采納生產(chǎn)方式。當(dāng)其他公司收購次數(shù)極少，每次收購都要經(jīng)受慘痛教訓(xùn)的時(shí)候，思科已經(jīng)掌握了并購的科學(xué)。1999年，在位于教堂山的咨詢公司BestPractices關(guān)于成功兼并收購政策的客戶調(diào)查中，思科位列第一。20世紀(jì)90年代后期，思科的財(cái)富激增，斯坦福大學(xué)商學(xué)院的兩位教授查爾斯·奧賴?yán)溃–harlesO’ReillyIII）和杰弗里·普費(fèi)弗（JeffreyPfeffer）合寫了一本書《潛藏價(jià)值：開發(fā)平凡員工潛力，創(chuàng)造非凡公司業(yè)績》（HiddenValue:HowGreatCompaniesAchieveExtraordinaryResultswithOrdinaryPeople）。書中有一章專門討論思科，他們眼中的管理典范。作者花費(fèi)一些筆墨敘述思科歷史，討論它的策略，還給約翰·錢伯斯寫了一份標(biāo)準(zhǔn)簡介：他是謙遜的超級銷售員，說話時(shí)帶著西弗吉尼亞口音。他們提到思科關(guān)于收購的管理，著重講了它留住人才的能力。但所有這些似乎都不足以解釋思科的非凡成功。他們寫道：“所以問題還沒解決，那就是思科的競爭優(yōu)勢究竟是什么？”他們的答案是什么呢？他們敦促道：“用推理邏輯來思考這個(gè)問題?！比绻伎票绕渌靖晒?，那就意味著它“比競爭對手更善于提供顧客所需的技術(shù)和設(shè)備”。這意味著兩點(diǎn)：首先，思科“沒有堅(jiān)持一定要技術(shù)原創(chuàng)”；其次，它“傾聽顧客的需求”。在兩位作者看來，這正是思科做得好的地方，它沒有自己的技術(shù)，卻以顧客為中心。它觀察市場動(dòng)向，收購必要的技術(shù)，留住研發(fā)人員。最后他們得出結(jié)論：思科的成功秘訣就在于它能夠開發(fā)員工的才能和經(jīng)歷。巨浪中的思科1999年最后一個(gè)月，納斯達(dá)克指數(shù)飛漲。在新年假期的短暫停頓后，它一路飆升，突破4000點(diǎn)，達(dá)到5000點(diǎn)。2000年3月27日，思科達(dá)到市場總值5550億美元，超過微軟成為全球最值錢的公司。4月，納斯達(dá)克指數(shù)開始波動(dòng)，5月，思科的股票價(jià)格從最高值80美元下跌了20%。如今我們將這次下跌看成大廈將傾的預(yù)兆，而在當(dāng)時(shí)許多觀察員認(rèn)為這只科技股的疲軟不過是必要的修正，是再攀高峰前的短暫休整。事實(shí)上，很多人認(rèn)為思科的股票比以往任何時(shí)候都更具吸引力。2000年5月，《財(cái)富》的封面故事就是思科和CEO錢伯斯，雜志標(biāo)題是《約翰·錢伯斯是全球最好的CEO嗎？現(xiàn)在買思科股票是否為時(shí)已晚？》。雜志刊登了一篇配有照片和圖表的文章，長達(dá)6頁，主要根據(jù)大量采訪和實(shí)地考察（包括趨炎附勢地探訪高層人員家中的葡萄園）而寫成?！敦?cái)富》寫道：“CEO錢伯斯領(lǐng)導(dǎo)下的思科可說是美國最頂尖的企業(yè)之一，與英特爾、沃爾瑪和通用電氣同屬一個(gè)梯隊(duì)?！惫适乱嗾嬗卸嗾?，是一次天花亂墜的大肆炒作?！敦?cái)富》如何解釋思科驚人成功的原因呢？那些基本論調(diào)又被再次強(qiáng)調(diào)。思科得益于“對顧客需求的極度關(guān)注”。《財(cái)富》寫道：“簡單來說，思科從一開始就比任何一家公司都更注重顧客?！彼昧孙L(fēng)險(xiǎn)投資家約翰·杜爾（JohnDoerr）的話：“他們的中心就是顧客。約翰·錢伯斯是你見過的最關(guān)注顧客的人。”錢伯斯自己是這樣說的：“只要是和顧客有關(guān)，我們會(huì)不惜一切代價(jià)贏得他們?！钡诙€(gè)成功因素是收購整合。《財(cái)富》說思科“將收購變成了科學(xué)”，強(qiáng)調(diào)它“整合收購來的公司的能力堪稱傳奇”。第三個(gè)因素是思科獨(dú)特的企業(yè)文化，既賦予個(gè)人以權(quán)力，又遵循嚴(yán)明的紀(jì)律。競爭對手的一位主管說道：“在思科，經(jīng)理人被賦權(quán)的方式與甲骨文（Oracle）、太陽公司（Sun）、惠普（HP）和英特爾的方式完全不同?！蓖瑫r(shí)，思科還因其嚴(yán)謹(jǐn)?shù)募o(jì)律和對成本的嚴(yán)格控制受到贊揚(yáng)。一位經(jīng)理人評價(jià)：“錢伯斯和CFO（首席財(cái)務(wù)官）拉里·卡特（LarryCarter）對成本的控制程度簡直令人不可思議。”思科的辦公室簡單而樸素，員工出差都乘坐經(jīng)濟(jì)艙。除了高級管理人員外，沒有人能享受到奢華的津貼。最后一個(gè)因素是錢伯斯。大部分對思科成功的贊揚(yáng)都落到它的CEO錢伯斯身上?！稌r(shí)代》評選亞馬遜的創(chuàng)始人杰夫·貝佐斯（JeffBezos）為1999年“年度人物”。但在《財(cái)富》看來，信息時(shí)代最好的CEO莫過于錢伯斯。在思科的股票方面，《財(cái)富》指出通用電氣的年增長率是15%，而思科則是它的兩倍?！敦?cái)富》在2000年5月這樣寫道，如果你只想選擇擁有一家公司的股票，那這家公司就是思科。有一段時(shí)間，這個(gè)建議聽起來很有道理。2000年夏季，思科的納斯達(dá)克指數(shù)保持穩(wěn)定。10月，《財(cái)富》宣布在最受尊敬的公司中，思科位列第二，僅次于通用電氣——由杰克·韋爾奇這位傳奇人物領(lǐng)導(dǎo)，世界上最成功的多元化經(jīng)營公司。思科處在巔峰時(shí)期，功成名就，以客戶為中心，企業(yè)文化令人稱道，收購手腕無人能比。唯一的問題是現(xiàn)在購買思科的股票是否為時(shí)已晚？最后答案是：“晚了”?！敦?cái)富》倒戈2000年9月，思科的技術(shù)股開始下跌，10月，下降速度不減反增，11月，股市全面崩盤，思科的股票交易額只有50美元。敏銳的記者們已經(jīng)看出思科將要面臨的局面?！度A爾街日報(bào)》記者斯科特·圖爾姆（ScottThurm）注意到：“市值3930億美元的思科股票現(xiàn)在處于危險(xiǎn)之中。由于思科依靠股票來雇用和留住人才，購買有潛力的技術(shù)，股價(jià)下跌將會(huì)進(jìn)一步阻礙思科的發(fā)展。最近幾個(gè)月股票市場停滯不前，部分員工另謀高就，思科辭職率緩慢升高?！苯刂沟?000年末，思科股價(jià)一路下跌至38美元，低于歷史最高值的一半。然而錢伯斯依然樂觀，聲稱這次暴跌是一次拓展市場份額的機(jī)會(huì)，他將繼續(xù)提高庫存量。然而這次情況完全不同。隨著訂單量減少，訂貨量下降，2001年4月，思科不得不注銷高達(dá)22億美元的庫存。思科最終承認(rèn)它誤讀了消費(fèi)需求。錢伯斯只能忍痛裁員，上千名員工下崗。2001年4月，在思科股票達(dá)到最高值80美元的一年后，思科的股價(jià)跌到史上最低，僅為14美元。短短一年內(nèi)，4000多億美元市場資本化為烏有。收購不僅毫無可能，也沒有意義。2001年5月，距離對思科大肆吹捧后整整一年，《財(cái)富》刊登了一篇語調(diào)截然不同的文章，標(biāo)題為《思科打破自身神話》。它這樣寫道：思科的股票市價(jià)一路飆升至將近5000億美元，一切看起來完美無缺。它曾擁有無可挑剔的CEO；它可以在一天內(nèi)將全年賬目結(jié)算完畢，并做出無懈可擊的財(cái)政預(yù)測；它曾是一部收購機(jī)器，泰然自若地吸收收購來的公司和技術(shù)；它曾是新經(jīng)濟(jì)的領(lǐng)頭羊，向新興電信公司出售設(shè)備，使老牌供應(yīng)商再無用武之地。然而在過去一年，所有這些特征都被證明是鏡花水月。按照《財(cái)富》的說法，思科的能力并不是被夸大了，而是它根本沒有能力。它的問題并不只在外部，不只是經(jīng)濟(jì)泡沫破裂和訂單下降速度超出預(yù)期。相反，《財(cái)富》總結(jié)道，根據(jù)“對客戶、思科往屆和現(xiàn)任主管、競爭對手和供應(yīng)商的采訪，思科的困境完全是咎由自取”。那應(yīng)該怎么看待思科對客戶的極度關(guān)注呢？現(xiàn)在，《財(cái)富》說思科“對潛在客戶的態(tài)度漫不經(jīng)心”、銷售技巧“令人生厭”，同時(shí)它還“離間對手”。它那傳奇般的預(yù)測能力呢？很遺憾，它“不合時(shí)宜地與供應(yīng)商簽訂了長期合同”。至于它的創(chuàng)新能力？現(xiàn)在證明“它的不少產(chǎn)品都稱不上很好”。曾經(jīng)的優(yōu)勢無一幸免：“在過去的一年中，收購、預(yù)測、科技，當(dāng)然還有高層管理，無一例外全軍覆沒?！笔鞘裁磳?dǎo)致了這樣的失誤？問題的本質(zhì)在于成功帶來的自滿?！敦?cái)富》評價(jià)思科“沉浸在倡導(dǎo)自信的企業(yè)文化中”，進(jìn)軍電信行業(yè)就是它“妄尊自大”的證據(jù)，它“盲目自信得近乎天真”。所謂驕兵必?cái)?，這個(gè)道理未免有些老套。其他公司當(dāng)然也栽過跟頭，但“思科的失誤更加耐人尋味——錢伯斯吹捧思科為巨頭，它行動(dòng)更迅速、思維更敏捷，總之就是比競爭對手更優(yōu)秀”。當(dāng)然，這些說法更為耐人尋味，因?yàn)檫@些評論并非出自錢伯斯本人之口，而是來自那些《財(cái)富》的記者?！渡虡I(yè)周刊》也跟著見風(fēng)使舵，扭轉(zhuǎn)口徑。2001年8月，它刊登一篇文章題為《從失敗中吸取的管理經(jīng)驗(yàn)》，其中寫道：僅僅在一年前，思科公司還是交口稱贊的新經(jīng)濟(jì)楷模。管理權(quán)威將思科視為21世紀(jì)的組織原型，因?yàn)樗眯畔⒓夹g(shù)將供應(yīng)商和消費(fèi)者聯(lián)系在一起，從而能靈活應(yīng)對市場的風(fēng)吹草動(dòng)。思科打破了企業(yè)的金字塔結(jié)構(gòu)，將資本密集型生產(chǎn)外包，與供應(yīng)商形成戰(zhàn)略合作，從而消除了庫存這一環(huán)節(jié)。它復(fù)雜的信息系統(tǒng)能給管理者提供實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)，讓他們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)今市場的任何細(xì)微變化并做出準(zhǔn)確預(yù)測。如果說在新數(shù)字時(shí)代有人能被稱為“有遠(yuǎn)見”的話，那這個(gè)人非思科CEO錢伯斯莫屬。然而，思科出人意料地急轉(zhuǎn)直下，形勢嚴(yán)峻。4月，它注銷的庫存達(dá)到令人瞠目結(jié)舌的22億美元。這表明在經(jīng)濟(jì)緩慢增長的情況下，思科和其他公司一樣經(jīng)受不起風(fēng)浪。那些一年前曾爭先恐后地為思科鼓掌叫好的雜志，吹捧其為“互聯(lián)網(wǎng)之王”“世界上最好的CEO錢伯斯”“與通用電氣和微軟不相上下”的雜志，現(xiàn)在都急于搶先指責(zé)思科。2002年1月，《商業(yè)周刊》刊登了另一篇名為《大肆炒作背后的思科》的文章。它寫道：任何與思科有關(guān)的事情都總有人大肆創(chuàng)造神話。在互聯(lián)網(wǎng)熱潮的鼎盛時(shí)期，思科簡直是這個(gè)時(shí)代的化身。只要是有關(guān)思科，一切似乎都變得更快、更大、更好。它的銷售額和利潤首屈一指。它忙于滿足消費(fèi)者們近乎無盡的需求，銷售的設(shè)備比其他任何互聯(lián)網(wǎng)公司都要精密先進(jìn)。得益于強(qiáng)有力的信息系統(tǒng)，它能在一天之中清算賬目。接連43個(gè)季度，思科的高收益從未使華爾街失望，甚至超越華爾街對其的預(yù)期。一時(shí)間，思科成為全球最有價(jià)值的公司。所有的成功因素都被提及：以顧客為中心、企業(yè)文化、管理收購的能力和它的領(lǐng)導(dǎo)人。但是這次，這些因素全都變成了不足。當(dāng)然，這很有可能是思科本身發(fā)生了變化。成功常常招致自滿；快速增長會(huì)導(dǎo)致管理困難；有的公司的確將顧客的惠顧視作理所當(dāng)然……但當(dāng)時(shí)人們并不是這樣說的。2000年至2001年間，沒有人認(rèn)為思科發(fā)生了變化。直到現(xiàn)在，當(dāng)人們回頭以不同的眼光看待思科時(shí)，才承認(rèn)它表現(xiàn)不佳。思科的春天然而，思科的故事并沒有到此結(jié)束。先是正面觀點(diǎn)，后是反面觀點(diǎn)，最后則是二者合一。盛夏過后必有寒冬，冬天遠(yuǎn)去春天始來。接下來的兩年里，從2001年至2003年，思科的技術(shù)板塊依舊低迷，錢伯斯和思科其他管理人員始終堅(jiān)信思科能走出低谷，再創(chuàng)新高。盡管經(jīng)濟(jì)恢復(fù)緩慢，但在2003年高科技行業(yè)有了明顯好轉(zhuǎn)，思科取得不錯(cuò)的業(yè)績。2003年11月，隨著銷售額回升，《商業(yè)周刊》再次將錢伯斯作為封面人物，這次以《思科回歸》為標(biāo)題。故事十分精彩，最精彩的部分不是論述2003年思科的策略正確，而是敘述2000年思科的種種失誤。思科曾因其組織合理、紀(jì)律嚴(yán)明、上下協(xié)調(diào)一致而廣受褒揚(yáng)?，F(xiàn)在《商業(yè)周刊》卻說，事實(shí)上，當(dāng)時(shí)思科失去了控制。它的企業(yè)文化是“狂野西部”風(fēng)格，“各部門的運(yùn)作方式就像是各自為政的高科技部族。每個(gè)部門都選擇各自的供應(yīng)商和制造商”。思科因“只爭朝夕的企業(yè)文化聞名，缺少協(xié)調(diào)統(tǒng)一的規(guī)劃”，“工程師們各自追求自己的奇思妙想，不顧其后果”。思科的特征是“不惜代價(jià)地追求增長招致了混亂”，“職員們忙于處理訂單，兌現(xiàn)股票期權(quán)，根本無暇顧及效率、節(jié)約成本和團(tuán)隊(duì)合作”。許多研發(fā)項(xiàng)目都是“重復(fù)研究，一團(tuán)雜亂”。這樣混亂無序的企業(yè)形象和我們在2000年報(bào)道中讀到的截然不同，但是不要緊，因?yàn)檫@些問題已成往事。如今，2003年，思科“更加紀(jì)律嚴(yán)明、團(tuán)結(jié)一致”?？吹剿伎频母倪M(jìn)，我們應(yīng)該松了一口氣，至少在我們想起紀(jì)律嚴(yán)明和團(tuán)結(jié)一致正是用于形容1997年到2000年的思科！顧客方面如何呢？斯坦福大學(xué)教授奧賴?yán)推召M(fèi)弗觀察到，傾聽顧客需求是思科成功的主要原因。《財(cái)富》也曾說以顧客為中心是思科的最大優(yōu)勢。如今《商業(yè)周刊》卻寫道，即使是在頂峰時(shí)期的2000年，思科也沒能關(guān)注顧客。錢伯斯自己也說，也許當(dāng)時(shí)思科忘記了最主要的規(guī)則：聽從顧客。那么作為思科的主要成功原因，被一遍又一遍提及的“收購能力”又怎么樣？《商業(yè)周刊》說，對不起，實(shí)際上思科完全不善于收購：“思科長期以來都是個(gè)收購狂，它甚至收購那些利潤平平、前途未卜的新手公司。”思科沒有堅(jiān)持明確的策略，而是“從1993年到2000年間將持有相關(guān)設(shè)備的所有公司一網(wǎng)打盡，大肆收購了73家公司，指望說不定其中哪家公司能獲得成功”。它實(shí)行“自由放任的收購策略”，特點(diǎn)是“隨意性”和“隨心所欲的投資練習(xí)”。這些報(bào)道不放過任何一處。思科曾經(jīng)被形容為有凝聚力和有紀(jì)律的公司，將收購合并變成一門科學(xué)，如今卻被看作是收購狂。至于“收購那些利潤平平、前途未卜的新手公司”在當(dāng)時(shí)被認(rèn)為是成功的關(guān)鍵，是在“尋找有聰明員工和優(yōu)秀思想的起步公司”；現(xiàn)在回頭看時(shí)，這種策略卻被當(dāng)作批判的材料。從當(dāng)時(shí)的時(shí)代背景解讀，這些報(bào)道都有理有據(jù)。它們?yōu)槭录峁┝撕侠淼慕忉?。但在?jīng)歷這么多年后，當(dāng)我們重新審視，就不得不質(zhì)疑記者們是否進(jìn)行了公正的報(bào)道，他們的敘述是否受到個(gè)人觀點(diǎn)影響。報(bào)道都是由一些事件拼湊和塑造而成，無論說的是優(yōu)良的還是糟糕的業(yè)績，是重生還是復(fù)蘇。將這些敘述拼湊成報(bào)道可以說是典型的奧威爾風(fēng)格——將過去的事實(shí)重新排序，以講述一個(gè)更連貫的歷史故事。這就是典型的重構(gòu)歷史以符合現(xiàn)在的需要。我對這些前后不一的記錄感到好奇，于是與這些文章中最熱情洋溢的一篇的作者取得了聯(lián)系，這位作者寫了2000年5月《財(cái)富》稱頌思科的那一篇。我問《財(cái)富》的總編安迪·塞維爾（AndySerwer）怎么解釋2000年的大肆吹捧和后來的嚴(yán)厲批評。塞維爾誠懇地回答道：“我認(rèn)為這是鐘擺效應(yīng)。我們過于關(guān)注當(dāng)下時(shí)代發(fā)生的事情，沒能從其中跳脫出來?！蔽疫€聯(lián)系上《商業(yè)周刊》的彼得·伯羅斯（PeterBurrows），2003年11月《思科回歸》的文章作者。他早在三年前，也就是2000年就已經(jīng)將思科形容為漏洞百出。伯羅斯是一位聰穎的資深硅谷記者，曾寫過思科、惠普和這個(gè)領(lǐng)域其他公司的有關(guān)報(bào)道。我問伯羅斯，到底發(fā)生了什么。他解釋說，在他看來，思科從來都不注重成本，但它的確曾經(jīng)非常關(guān)注顧客。他又補(bǔ)充道：“總的來說，我認(rèn)為人們傾向于在繁榮時(shí)期夸大一個(gè)公司的能力，特別是在20世紀(jì)90年代末期這個(gè)空前繁榮的時(shí)代?！焙翢o疑問塞維爾和伯羅斯說的是正確的。即使是像《財(cái)富》《商業(yè)周刊》這樣的頂尖刊物也自然而然地傾向于夸大成敗，采用簡單的言語來解釋公司業(yè)績。這能使故事講得更好，但卻將我們領(lǐng)向一條危險(xiǎn)的道路。人們常說記者寫的是歷史的初稿，這些新聞報(bào)道將成為日后研究的主要資料。比如前面提到的哈佛商學(xué)院的案例分析就是以這些報(bào)紙和雜志文章為依據(jù)。奧賴?yán)推召M(fèi)弗合著的《潛藏價(jià)值》一書中關(guān)于思科的章節(jié)也引用了《財(cái)富》同一篇文章。依據(jù)這些來源進(jìn)行的案例研究和寫就的書本章節(jié)，也只能達(dá)到和那些報(bào)紙雜志一樣的水平。但還有一個(gè)更深層的問題。思科的故事與其說是新聞界盛行的浮夸風(fēng)氣的案例，倒不如說它反映了一個(gè)更為基本的問題，那就是即使公司業(yè)績擺在我們的面前，我們也難以理解它。盡管思科曾受到如此廣泛的關(guān)注，多年來一直受到媒體重視，就連資深記者和頗受敬重的學(xué)者都難以準(zhǔn)確找出思科成功或失敗的原因。思科的以顧客為中心、領(lǐng)導(dǎo)人和組織效率被反復(fù)談?wù)?，但這些因素都難以客觀衡量，所以我們傾向于將那些確定的事情歸功于這些因素，比如收入、利潤、股價(jià)等等。我們或許并不知道業(yè)績優(yōu)秀的真正原因，所以我們用簡單的言語來解釋所發(fā)生的事情。3ABB的跌宕沉浮當(dāng)ABB業(yè)績優(yōu)異時(shí)，人們稱它為新時(shí)代的奇跡，擁有偉大的企業(yè)文化、現(xiàn)代化的組織結(jié)構(gòu)以及英明的領(lǐng)導(dǎo)者。而當(dāng)ABB衰落時(shí)，它卻被看作擁有自滿的企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)混亂、領(lǐng)導(dǎo)者傲慢自大。ABB自身并沒有發(fā)生多大的變化——差異只存在于觀察者的眼中。米洛聽罷，臉色再次煞白?！八隽耸裁?？”“他把數(shù)百塊軍用肥皂搗碎成泥，摻入白薯中，只是想證明大家的口味很平庸，不辨優(yōu)劣。中隊(duì)的全體官兵都病了。飛行任務(wù)被迫取消。”“??！”米洛驚呼道，頗有些異議，“他一定發(fā)覺自己鑄成了大錯(cuò)，是不是？”“恰好相反，”約塞連糾正道，“他覺得這事他做得對極了。我們每個(gè)人都吃了滿滿一盤，還一個(gè)勁地嚷著要他再給添滿。我們都知道自己病了，但萬萬沒想到是中了毒。”——約瑟夫·海勒（JosephHeller）《第二十二條軍規(guī)》（Catch-22），1961在思科的故事里看見人云亦云的現(xiàn)象，或許沒什么值得大驚小怪的。在20世紀(jì)90年代末的高科技泡沫經(jīng)濟(jì)中，商業(yè)世界似乎已經(jīng)與現(xiàn)實(shí)脫節(jié)。也許我們可以諒解有些記者有失公允，但同樣的事情在其他公司也不斷重演，其中一些公司既非高科技產(chǎn)業(yè)新秀，也不是美國公司。瑞典和瑞士的合并公司ABB就是這樣一家企業(yè)。1998年，ABB由兩家主營工程技術(shù)的公司合并而成，即瑞典的阿西亞公司（ASEA）和瑞士的布朗勃法瑞公司（BrownBoveri）。這次合并是阿西亞公司首席執(zhí)行官珀西·巴尼維克（PercyBarnevik）提出的，他發(fā)現(xiàn)國內(nèi)能源市場行情不佳，推測跨國企業(yè)將會(huì)有更大的競爭優(yōu)勢。這家新合并的公司不僅在電力生產(chǎn)、傳輸和分配方面遙遙領(lǐng)先，在其他如自動(dòng)化、機(jī)器人生產(chǎn)和塑料工業(yè)領(lǐng)域也首屈一指。巴尼維克很快著手合并兩家公司，其速度之快令人驚嘆，成本節(jié)約力度前所未有。歐洲境內(nèi)許多工廠關(guān)閉，員工下崗，日常開支也進(jìn)行了削減。與此同時(shí)，ABB通過一系列并購?fù)卣沽俗约旱膰H市場。1989年，ABB以7億美元收購了西屋電氣公司（WestinghouseElectric）在北美的電力運(yùn)輸和分配業(yè)務(wù)，同時(shí)以16億美元收購了美國燃燒工程公司（CombustionEngineering），這些舉動(dòng)登上了新聞?lì)^條。緊接著，借著東歐劇變后市場自由化和私有化的契機(jī)，它將版圖拓展到了中東歐市場，并向能源需求快速增長的亞洲市場進(jìn)軍。到了1994年，ABB的氣象煥然一新。它減少西歐員工人數(shù)，鞏固北美市場，并繼續(xù)進(jìn)軍新興市場。在此期間，ABB的銷售額和利潤一直不斷增長。1988年到1996年間，ABB的收益幾乎翻倍，達(dá)到347億美元，利潤更是增加兩倍至12億美元。它的股價(jià)快速上升，市場總資本額超過400億美元。解讀ABB成就從20世紀(jì)80年代后期至20世紀(jì)90年代后期這將近10年的時(shí)間里，商業(yè)讀物中不乏ABB的傳奇故事。是什么造就了ABB的驚人成就？大多數(shù)解釋都從ABB首席執(zhí)行官珀西·巴尼維克入手。他身高體瘦，眼神銳利，山羊胡修剪得整整齊齊，令人印象深刻。此前從未有過像他這樣的歐洲商業(yè)領(lǐng)袖。作為北歐人，他將歐洲的紳士風(fēng)度和語言技能與美國的實(shí)用主義和實(shí)干精神完美融合在一起，令人見之難忘。美國媒體對他的斯坦福MBA學(xué)位和張口就來的美國俗語印象深刻。很快，以珀西為主題的專題文章開始出現(xiàn)在各大主流雜志上。1991年，《哈佛商業(yè)評論》將他形容為“商業(yè)先鋒”，說他創(chuàng)建了“競爭式企業(yè)的新模式”。據(jù)說他堅(jiān)信快速?zèng)Q策和鍥而不舍的溝通，致力于建立一套價(jià)值體系，從而使這個(gè)大企業(yè)凝聚在一起。1990年，《長期規(guī)劃》（LongRangePlanning）描述ABB為“新歐洲的并購楷?！保⒅苯亓水?dāng)?shù)乇磉_(dá)對ABB領(lǐng)導(dǎo)人的贊美，“無論用什么標(biāo)準(zhǔn)衡量，巴尼維克都是歐洲的一名世界級CEO。只要見到他……你就會(huì)馬上見識到他那一針見血的原創(chuàng)管理方式，行使這種管理最重要的就是迅捷和自信的決策”。《財(cái)富》更是不吝其溢美之詞：“珀西·巴尼維克就是精瘦和嚴(yán)苛的化身。他是歐洲境內(nèi)數(shù)一數(shù)二的大刀闊斧的領(lǐng)導(dǎo)人，也是自1907年荷蘭皇家石油公司（RoyalDutch）和殼牌公司（Shell）合并以來最成功的跨國兼并公司締造者?！贝笏链蹬醯膱?bào)道紛至沓來。1993年，《商業(yè)周刊》刊登一篇題為《珀西·巴尼維克的全球征程》專題故事。專題開頭寫道：“請稱當(dāng)今世界為“巴尼維克星球”。ABB那作風(fēng)強(qiáng)硬的總裁已經(jīng)預(yù)見到未來將沒有國界的限制。”在接下來的幾頁，《商業(yè)周刊》生動(dòng)地勾勒出巴尼維克的形象。“盡管他有狂熱的進(jìn)取心，事業(yè)快速發(fā)展，但作為一名歐洲商業(yè)領(lǐng)袖卻出人意料地并不裝腔作勢，非常平易近人?！卑湍峋S克“常與ABB各層經(jīng)理會(huì)面，上至蘇黎世總部里西裝革履的董事，下至波蘭渦輪機(jī)廠里不修邊幅的廠長，他們都親切地喊他的名字珀西”。他是個(gè)工作狂，以“洗桑拿時(shí)還在處理文件”聞名。他還因?yàn)椤耙荒渴械拈喿x能力與敏銳的分析技巧”著稱，并且“從不提前準(zhǔn)備講稿，甚至在全球經(jīng)濟(jì)調(diào)整這類深?yuàn)W的話題上也能做即興演講”。巴尼維克還有另外一面。據(jù)說在工作之余，他常常登山，“享受地連跑10個(gè)小時(shí)馬拉松，中間只有短暫的休息”。一年后，《福布斯》（Forbes）說“巴尼維克愛拿官僚主義的浮夸之風(fēng)開刀”。他“形象威嚴(yán)，說話慢條斯理，嗓音深沉渾厚，但絕不是歐洲風(fēng)格的專橫。他毫不做作，待人誠懇，說話時(shí)揮舞著拳頭，在對話中時(shí)不時(shí)加入幾句美國式的粗話以調(diào)節(jié)氣氛”?！豆I(yè)周刊》（IndustryWeek）說巴尼維克“有著驚人的精力，能掌握商業(yè)運(yùn)作的每一個(gè)細(xì)節(jié)，目標(biāo)明確，就是要提高公司在行業(yè)的競爭力”。他“身上有過人的活力和不同尋常的魅力”。學(xué)術(shù)界也一同對巴尼維克高唱贊歌。歐洲最著名的管理學(xué)教授，來自歐洲工商管理學(xué)院（INSEAD）的曼弗雷德·凱茨·德弗里斯（ManfredKetsdeVries）證實(shí)了巴尼維克正如報(bào)道中所言，是一個(gè)風(fēng)風(fēng)火火的人，“但他的謙遜也顯而易見，他不斷淡化自己對ABB成功所做出的貢獻(xiàn)”。在接下來的幾年，巴尼維克的名氣水漲船高。1996年，《領(lǐng)導(dǎo)者》（Director）反復(fù)講述巴尼維克的非凡品質(zhì)：“他是出了名的工作狂，永遠(yuǎn)閑不下來。他有時(shí)開玩笑說自己一周只有兩天待在辦公室——星期六和星期天……同事們總是懷著敬意談到他，說他總是能深入到生意的細(xì)節(jié)中，卻不會(huì)被繞進(jìn)去，能跨時(shí)區(qū)一天工作20小時(shí)，隨時(shí)隨地能打個(gè)盹，即使是在盛夏度假時(shí)也能通過電話和傳真聯(lián)系上他。他甚至在洗桑拿時(shí)還在處理文件?！辈恢撬呄瓷Ｄ眠吙次募牧?xí)慣被人看見了，還是1993年報(bào)道中這項(xiàng)觀察在日后被反復(fù)引用——但這都無關(guān)緊要了。到現(xiàn)在為止，巴尼維克已經(jīng)成為傳奇人物。20世紀(jì)90年代中期，他連續(xù)4年被評為“歐洲最受尊敬公司CEO”。他被稱為“歐洲的杰克·韋爾奇”。他的名氣越來越大：1996年，韓國管理協(xié)會(huì)稱他為“全球得獎(jiǎng)最多的高層經(jīng)理”。巴尼維克因?yàn)楂@獎(jiǎng)最多而獲獎(jiǎng)！ABB的成功原因不只限于它的領(lǐng)導(dǎo)人本身，還有第二個(gè)原因，那就是充滿活力的企業(yè)文化。ABB的企業(yè)文化既非強(qiáng)調(diào)意見一致和個(gè)人參與的刻板的瑞典式企業(yè)文化，也不是保守的瑞士式企業(yè)文化，而是充滿信心地將速度與行動(dòng)結(jié)合起來。它的創(chuàng)立本身就是一個(gè)大膽的舉動(dòng)，致力于將兩家經(jīng)不起風(fēng)浪的歐洲公司打造成世界級企業(yè)。合并后不久，在戛納的一次面向高級經(jīng)理的講話中，巴尼維克說ABB的運(yùn)作方式主要有三條原則：“第一，最佳表現(xiàn)是采取行動(dòng)，大膽冒險(xiǎn)，做正確的事情；第二，中等表現(xiàn)是采取行動(dòng)，但行為錯(cuò)誤，這些行動(dòng)需要合情合理，且次數(shù)不多；第三，唯一不能接受的表現(xiàn)是不采取行動(dòng)，白白錯(cuò)失機(jī)會(huì)?！痹凇督鹑跁r(shí)報(bào)》的單獨(dú)采訪中，他進(jìn)一步闡述了自己的觀點(diǎn)：“如果你做50件事情，只要其中35件是遵循正確方向的就足夠了。基本規(guī)則是‘采取主動(dòng)，行動(dòng)正確’。其次是‘采取主動(dòng)，就算之后的方向錯(cuò)誤’。唯一不能接受的是不采取任何行動(dòng)?！边@種行動(dòng)、主動(dòng)、冒險(xiǎn)的精神就是ABB的企業(yè)文化特征，也常常被看作是它成長和成功的主要原因。ABB成功的第三個(gè)原因就是復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)。所有跨國公司在全球范圍活躍的同時(shí)，也在爭奪本土市場。對ABB而言，它所面臨的挑戰(zhàn)就是，要在這個(gè)客戶都是國有能源公司而非國際公司的行業(yè)中，抓住全球效率帶來的好處。巴尼維克這樣形容ABB所處的矛盾困境：它需要“既全球化又本土化；既大又??；既有中央管控，又得打破核心”。為了實(shí)現(xiàn)這一切，一種新的組織管理方式不可或缺。巴尼維克從不稱ABB為“國際”公司，而更喜歡說它是“各國國內(nèi)企業(yè)聯(lián)盟”。ABB的目標(biāo)是找到解決客戶問題的最佳方法，并將它推廣到全世界。它要“打破官僚主義桎梏”，釋放本土企業(yè)能量，從而使“在亞特蘭大的管理層不受總部干擾，投放新產(chǎn)品，瑞典的電力技術(shù)人員能進(jìn)行設(shè)計(jì)改動(dòng)，印度工廠也能自主改變生產(chǎn)方式”。為同時(shí)實(shí)現(xiàn)全球和各地的目標(biāo)，ABB設(shè)計(jì)了矩陣型的組織結(jié)構(gòu)。它劃分了7個(gè)主要領(lǐng)域，一方面以業(yè)務(wù)領(lǐng)域?yàn)檩S心，另一方面又以不同國家的公司為核心。當(dāng)其他跨國公司都對復(fù)雜的矩陣管理結(jié)構(gòu)避之唯恐不及時(shí)，ABB卻明確地采納了它。ABB的矩陣包括51個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域和41名駐各國經(jīng)理，他們交錯(cuò)分布在1300家公司。這些公司又被分成5000個(gè)利潤中心，每個(gè)中心都有責(zé)任提升業(yè)績，提高利潤。5000個(gè)利潤中心！這樣復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)當(dāng)