華為項(xiàng)目管理金種子高級(jí)培訓(xùn)教材

說明時(shí)間1)PMI項(xiàng)目管理回顧項(xiàng)目管理基本概念與方法回顧1.項(xiàng)目管理的核心概念目標(biāo)與制約2.從時(shí)間和空間兩個(gè)維度加深對(duì)項(xiàng)目管理的理解五大過程組(時(shí)間)、十大知識(shí)領(lǐng)域(空間)3.強(qiáng)化項(xiàng)目管理另一核心概念計(jì)劃與控制2)IBEST簡(jiǎn)介介紹項(xiàng)目管理者公司對(duì)項(xiàng)目管理者的期望(IBEST模型),分別對(duì)I、B、E、S、T做分享與講解典型場(chǎng)景、關(guān)鍵問題能夠舉一反三，提前思考、提前預(yù)防和3)場(chǎng)景研討一：NA業(yè)務(wù)拓展2.對(duì)沙盤中的每個(gè)階段，老師講解時(shí)列舉代表性的案例，把該階段的重要問題和核心動(dòng)作深入研討3.案例閱讀40分鐘，5個(gè)階段分為4組發(fā)表，每組40分鐘(小組10分鐘，全班討論15,講師點(diǎn)評(píng)交流4)PMO運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)分享介紹華為公司PMO組織建設(shè)過程和運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，為渠道伙伴建設(shè)自己的項(xiàng)目管理組織提供參考(15)1學(xué)習(xí)目標(biāo)·深刻理解項(xiàng)目管理的基本概念與方法，建立項(xiàng)目管理思考框架3項(xiàng)目管理怎么學(xué)4理念方法&角色模型典型案例剖析&思考框架華為PMO運(yùn)作及經(jīng)驗(yàn)分享5一切也將成為項(xiàng)目”——PMI主席PaulGrace項(xiàng)目管理是目前企業(yè)運(yùn)作中最常用的運(yùn)作方式，懂項(xiàng)目管理在未來企業(yè)中大有用途!oO)產(chǎn)品問題攻關(guān)開發(fā)一門課程組織一次營(yíng)銷活動(dòng)某產(chǎn)品市場(chǎng)調(diào)研年度代表處組織優(yōu)化…0…裝修套房字項(xiàng)目管理提供了系統(tǒng)性的方法工具，幫助您更好地管理工作和生活，做事的目標(biāo)更加明確，工作更有條理，過程管理更為科學(xué)!HUAWEITECHNOLOGIES項(xiàng)目組合客戶項(xiàng)目群項(xiàng)目組合客戶項(xiàng)目群建立起項(xiàng)目管理思維，學(xué)會(huì)用項(xiàng)目的方式做事，成為項(xiàng)目化復(fù)合型人才·“項(xiàng)目化管理”和“按項(xiàng)目進(jìn)行管理”逐漸成為組織管理的一種變革模式：將原來管理項(xiàng)目的方法變成管理組織中一次性工作的方法，比傳統(tǒng)管理方式更好、更快、更省的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)·工作項(xiàng)目化、執(zhí)行團(tuán)隊(duì)化已成為工作的基本范式項(xiàng)目化管理“化”的是什么?·將原來職能性的工作轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目·將原來職能性的工作轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目·將職能型組織轉(zhuǎn)型為項(xiàng)目型組織+平臺(tái)服務(wù)化·職能工作項(xiàng)目化，項(xiàng)目工作職能化(目標(biāo)明確、策略靈活、結(jié)果可衡量)·按項(xiàng)目管理專業(yè)能力(標(biāo)準(zhǔn)和方法)進(jìn)行管理·提升組織靈活性，適應(yīng)不確定性8通訊可穿戴我們面對(duì)什么樣的變化通訊可穿戴價(jià)值分配變化手機(jī)通信時(shí)代智能時(shí)代應(yīng)用大數(shù)據(jù)9代表處向內(nèi)看1/2:組織運(yùn)作和作戰(zhàn)指揮權(quán)前移，未來商業(yè)戰(zhàn)爭(zhēng)是一線團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)爭(zhēng)代表處·去中心化，減少?zèng)Q策層級(jí)，代表處作為戰(zhàn)區(qū)自主作戰(zhàn)；平臺(tái)提供支撐服務(wù)，構(gòu)建自適應(yīng)的管理體系，向“大平臺(tái)支撐精兵作戰(zhàn)”運(yùn)作模式轉(zhuǎn)型戰(zhàn)區(qū)基于SLA的服務(wù)少量決策/指導(dǎo)基于“Buy基于SLA的服務(wù)少量決策/指導(dǎo)的能力支撐示例，未窮舉大平臺(tái)示例，未窮舉共享服務(wù)能力中心資源中心共享服務(wù)能力中心在線商城投標(biāo)中心/在線商城PO處理PO處理交付中心交付中心人力共享服務(wù)中心財(cái)經(jīng)共享服務(wù)中心機(jī)關(guān)企業(yè)使能企業(yè)支持企業(yè)文化與企業(yè)使能企業(yè)支持創(chuàng)新與研發(fā)政策與流程戰(zhàn)略與規(guī)劃公司愿景創(chuàng)新與研發(fā)政策與流程戰(zhàn)略與規(guī)劃向內(nèi)看2/2:以功能為中心向項(xiàng)目為中心轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)作戰(zhàn)功能經(jīng)營(yíng)功能作戰(zhàn)代表處/SPDT代表處/SPDT經(jīng)營(yíng)什么是以項(xiàng)目為中心1、向以項(xiàng)目為中心轉(zhuǎn)變的目的1、向以項(xiàng)目為中心轉(zhuǎn)變的目的是在公司建立一個(gè)組織級(jí)的項(xiàng)目管理體系2、以項(xiàng)目為中心包含2、以項(xiàng)目為中心包含項(xiàng)目組合/項(xiàng)目群和項(xiàng)目三個(gè)層次3、組織運(yùn)作要從功能為主、項(xiàng)功能為輔的強(qiáng)矩陣轉(zhuǎn)變“眼鏡蛇”:敏捷、聚焦、協(xié)同“眼鏡蛇”:敏捷、聚焦、協(xié)同>拉通業(yè)務(wù)前端和后端的完整架構(gòu)>經(jīng)營(yíng)管理向可預(yù)測(cè)、可管理和可自我約束>代表處、系統(tǒng)部和項(xiàng)目組應(yīng)該分別對(duì)項(xiàng)目組合、項(xiàng)目群和項(xiàng)目>代表處、系統(tǒng)部和項(xiàng)目組應(yīng)該分別對(duì)項(xiàng)目組合、項(xiàng)目群和項(xiàng)目>合同、訂單和項(xiàng)目的概念梳理>經(jīng)過3-5年的努力，逐步過渡到以項(xiàng)目為主、功能為輔的>經(jīng)過3-5年的努力，逐步過渡到以項(xiàng)目為主、功能為輔的強(qiáng)矩陣結(jié)構(gòu)，而不是完全項(xiàng)目化的運(yùn)作平衡矩陣項(xiàng)目經(jīng)理授權(quán)很少/無(wú)少少到中等中等到高高到完全資源可獲得性很低/無(wú)低低到中等中等到高高到完全誰(shuí)管理預(yù)算功能經(jīng)理功能經(jīng)理混合項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理角色兼職兼職全職全職全職項(xiàng)目管理人員角色兼職兼職兼職全職全職HUAWEI以項(xiàng)目為中心的對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的要求LEADINGNEWICT向外看、向內(nèi)看，公司越來越多的的不確定性，項(xiàng)目作為公司經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)，項(xiàng)目管理者作為主官，其首要任務(wù)是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)打勝仗要求要求做職業(yè)化的項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目(群)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)的變革，業(yè)務(wù)變革反過來對(duì)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)能力提出新的要求，做職業(yè)化商業(yè)成功成功的項(xiàng)目經(jīng)理既要能熟練運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目管理的方法(標(biāo)準(zhǔn)、流程等),也要能交付滿意的結(jié)果(效率、滿意度、績(jī)效等)為公司創(chuàng)造價(jià)值為公司創(chuàng)造價(jià)值HUAWEI華為項(xiàng)目管理戰(zhàn)略導(dǎo)向大的項(xiàng)目經(jīng)理。我希望每個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理都能抓住這個(gè)機(jī)會(huì)，是我們最重要的基礎(chǔ)培訓(xùn)課程；進(jìn)行轉(zhuǎn)變，加強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)和項(xiàng)目管理?！度A為公司2013-2014年重點(diǎn)工作決議》0-****e541tft1t10以項(xiàng)目為中心，促進(jìn)公司長(zhǎng)期有效增長(zhǎng)電部文號(hào)【2013】246號(hào)簽發(fā)人：任正非聚焦戰(zhàn)略，簡(jiǎn)化管理，有效增長(zhǎng)……3*n-…-…… ………… *4i*HUAWEI文化體系7級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理6級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理3級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理任職認(rèn)證體系文化體系7級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理6級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理3級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理任職認(rèn)證體系作訓(xùn)體系項(xiàng)目管理作業(yè)平臺(tái)進(jìn)度管理HQ資源池代表處資源項(xiàng)目管理方法論網(wǎng)絡(luò)部署項(xiàng)目管理服務(wù)項(xiàng)目培訓(xùn)服務(wù)項(xiàng)目其他項(xiàng)目項(xiàng)目管理文化項(xiàng)目管理思維項(xiàng)目型組織PMO職責(zé)/定位任命授權(quán)設(shè)計(jì)QAQA評(píng)審改進(jìn)項(xiàng)目管理流程研發(fā)項(xiàng)目基建項(xiàng)目分析項(xiàng)目規(guī)劃項(xiàng)目建立項(xiàng)目實(shí)施項(xiàng)目移交項(xiàng)目研發(fā)項(xiàng)目基建項(xiàng)目分析項(xiàng)目質(zhì)量管理工時(shí)管理變更管理管理資源管理體系 理念方法&角色模型項(xiàng)目管理領(lǐng)導(dǎo)力模型I-BEST2典型案例剖析&思考框架3華為PMO運(yùn)作及經(jīng)驗(yàn)分享做正確的事，正確的做事，項(xiàng)目管理確保組織從戰(zhàn)略到執(zhí)行運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目管理和管理日常業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理(重復(fù)性活動(dòng))項(xiàng)目群和單項(xiàng)目管理現(xiàn)場(chǎng)互動(dòng)·項(xiàng)目管理者的最終使命是要實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)·項(xiàng)目管理者的最終使命是要實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，但項(xiàng)目的目標(biāo)和約束永遠(yuǎn)是一對(duì)矛盾。請(qǐng)結(jié)合實(shí)際項(xiàng)目，談一下您對(duì)此的理解。5min項(xiàng)目管理核心是在有約束條件下帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)質(zhì)量質(zhì)量范圍時(shí)間目標(biāo)成本·除了項(xiàng)目的時(shí)間、成本、質(zhì)量約束外，還有一個(gè)最重要的約束就是項(xiàng)目范圍項(xiàng)目的約束邊界可以互動(dòng)也可以互換從時(shí)間維度看項(xiàng)目管理——通用項(xiàng)目生命周期項(xiàng)目生命周期指項(xiàng)目從開始到完成所經(jīng)歷的一系列階段，雖然項(xiàng)目規(guī)模、復(fù)雜度各不相同，但都呈現(xiàn)以下項(xiàng)目生命周期結(jié)構(gòu)項(xiàng)目生命周期開始項(xiàng)目項(xiàng)目前期開始項(xiàng)目準(zhǔn)備工作10大知識(shí)領(lǐng)域潛在應(yīng)用項(xiàng)目階段階段關(guān)口潛在應(yīng)用項(xiàng)目階段程度程度高低從空間維度看項(xiàng)目管理——項(xiàng)目管理十大知識(shí)領(lǐng)域(要素)在項(xiàng)目管理的體系結(jié)構(gòu)中，過程還可按知識(shí)領(lǐng)域進(jìn)行分類并被組織成十個(gè)知識(shí)領(lǐng)域。22范圍94837風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目管理十大知識(shí)領(lǐng)域(要素)的層次關(guān)系基準(zhǔn)計(jì)劃范圍管理基準(zhǔn)計(jì)劃時(shí)間管理成本管理協(xié)調(diào)資源協(xié)調(diào)資源采購(gòu)管理整合管理目標(biāo)平衡防患未然防患未然需需要什么資源項(xiàng)目管理的過程也是十大知識(shí)領(lǐng)域融會(huì)貫通、綜合運(yùn)用的過程做什么什么時(shí)候做花多大代價(jià)做資源如何溝通外部資源風(fēng)險(xiǎn)五個(gè)過程組(時(shí)間)與十大知識(shí)領(lǐng)域(空間)的對(duì)應(yīng)關(guān)系規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組收尾過程組制定項(xiàng)目章程制定項(xiàng)目管理計(jì)劃指導(dǎo)與管理項(xiàng)目工作管理項(xiàng)目知識(shí)監(jiān)控項(xiàng)目工作實(shí)施整體變更控制結(jié)束項(xiàng)目或階段規(guī)劃范圍管理收集需求定義范圍創(chuàng)建WBS確認(rèn)范圍控制范圍規(guī)劃進(jìn)度管理定義活動(dòng)排列活動(dòng)順序估算活動(dòng)持續(xù)時(shí)間制定進(jìn)度計(jì)劃控制進(jìn)度規(guī)劃成本管理估算成本制定預(yù)算控制成本規(guī)劃質(zhì)量管理控制質(zhì)量規(guī)劃資源管理估算活動(dòng)資源墨控制資源規(guī)劃溝通管理管理溝通監(jiān)督溝通規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施定性風(fēng)險(xiǎn)分析實(shí)施定量風(fēng)險(xiǎn)分析規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)監(jiān)督風(fēng)險(xiǎn)規(guī)劃采購(gòu)管理實(shí)施采購(gòu)控制采購(gòu)識(shí)別干系人規(guī)劃干系人參與管理干系人參與監(jiān)督干系人參與小組研討人≤人≤·第2/3小組：計(jì)劃·討論時(shí)間：5分鐘·討論輸出：小組結(jié)論寫在大白紙上·小組發(fā)表：2分鐘/組通用項(xiàng)目管理關(guān)鍵活動(dòng)一覽計(jì)劃計(jì)劃與控制如影隨形，貫穿項(xiàng)目管理始終目標(biāo)計(jì)劃路線偏差控制運(yùn)籌帷幄決勝干里運(yùn)籌帷幄決勝干里沉著應(yīng)變有始有終如履薄冰言必行行必果干里之行始于足下小結(jié)：項(xiàng)目管理文化項(xiàng)目管理者要對(duì)項(xiàng)目成敗負(fù)責(zé)，體現(xiàn)了重執(zhí)行、負(fù)責(zé)任的文化 理念方法&角色模型·項(xiàng)目管理基本概念與方法2典型案例剖析&思考框架3華為PMO運(yùn)作及經(jīng)驗(yàn)分享現(xiàn)場(chǎng)互動(dòng)作為城市總經(jīng)理，請(qǐng)結(jié)合當(dāng)前管理的項(xiàng)目，談?wù)勀媾R的主要項(xiàng)目管理者的勝任力與角色模型262010-2015PrelketMansgemsntIhutitute.戰(zhàn)略與商業(yè)管理PMI人才三角華為項(xiàng)目管理者角色模型IBEST1.識(shí)別并協(xié)同廣泛的利益干系人，求同存異，達(dá)成共贏期望2.獲取更多人發(fā)自內(nèi)心的支持，“因?yàn)橄嘈?，所以看見”期?.應(yīng)用變革溝通的系統(tǒng)方法，帶領(lǐng)人們的改變B-實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目商業(yè)價(jià)值項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)關(guān)注項(xiàng)目商業(yè)價(jià)值，結(jié)合案例談?wù)勀闳绾卫斫膺@一點(diǎn)?項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)關(guān)注項(xiàng)目商業(yè)價(jià)值，結(jié)合案例談?wù)勀闳绾卫斫膺@一點(diǎn)?在項(xiàng)目過程中，如何處理好價(jià)值、目標(biāo)、策略之間的關(guān)系?期望·描述愿景，定義價(jià)值，獲得廣泛共識(shí)·持續(xù)主動(dòng)發(fā)掘價(jià)值，綜合考慮價(jià)值的階段性實(shí)現(xiàn)結(jié)合案例談?wù)勀闳绾卫斫狻案咝?zhí)行”?有什么促進(jìn)或阻礙因素?結(jié)合案例談?wù)勀闳绾卫斫狻案咝?zhí)行”?有什么促進(jìn)或阻礙因素?期望請(qǐng)通過案例分享你認(rèn)為“有擔(dān)當(dāng)?shù)捻?xiàng)目管理者”是怎樣的?請(qǐng)通過案例分享你認(rèn)為“有擔(dān)當(dāng)?shù)捻?xiàng)目管理者”是怎樣的?有什么促進(jìn)或阻礙因素?期望·多角度分析(客戶視角、競(jìng)爭(zhēng)視角等)T-領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)請(qǐng)結(jié)合案例分享在帶領(lǐng)項(xiàng)目型團(tuán)隊(duì)時(shí)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注哪些事項(xiàng)、遇到哪些挑戰(zhàn)?項(xiàng)目管理者角色模型I-BEST總覽圖：項(xiàng)目經(jīng)理是作戰(zhàn)指揮官，對(duì)項(xiàng)目成敗負(fù)責(zé)!項(xiàng)目管理者應(yīng)圍繞商業(yè)價(jià)值，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，驅(qū)動(dòng)高效執(zhí)行，勇于擔(dān)當(dāng)解決問題，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)!實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目商業(yè)價(jià)值-結(jié)果導(dǎo)向1.對(duì)準(zhǔn)商業(yè)價(jià)值，通過幫助客戶成功獲取項(xiàng)目?jī)r(jià)值3.對(duì)項(xiàng)目策略負(fù)責(zé)，策略是連接目標(biāo)到行動(dòng)的橋梁領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)-影響力1.把握節(jié)奏，合理計(jì)劃，管好變更2.緊盯進(jìn)度，去除阻礙，高效推進(jìn)始終關(guān)注核心團(tuán)隊(duì)的建設(shè)2.凝聚團(tuán)隊(duì)，共識(shí)意義3.自我挑戰(zhàn)，追求卓越協(xié)同影響干系人1.識(shí)別并協(xié)同廣泛的利益干系人，求同存異，達(dá)成共贏2.洞察問題，找到方法，主導(dǎo)解決項(xiàng)目經(jīng)理既是管理者，更是領(lǐng)導(dǎo)者：把握主要矛盾，理論與實(shí)踐相結(jié)合，不斷提升項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)力管理理論管理經(jīng)驗(yàn)管理知識(shí)項(xiàng)目管理——組織走向未來的必經(jīng)之路管理沒有永恒的答案，只有不斷的追問。管理沒有永恒的答案，只有不斷的追問。讓我們帶著問題與思考，進(jìn)入案例學(xué)習(xí)!理念方法&角色模型典型案例剖析&思考框架華為PMO運(yùn)作及經(jīng)驗(yàn)分享【案例解讀1】閱讀XXXXNA業(yè)務(wù)案例，按要求輸出小組研討小組研討(40分鐘)請(qǐng)通讀XX案例，結(jié)合所學(xué)的項(xiàng)目管理專業(yè)方法與IBEST角色模型，·在項(xiàng)目的如下階段，您認(rèn)為每個(gè)階段的核心問題和關(guān)鍵動(dòng)作是什么,又5353立項(xiàng)交付立項(xiàng)交付第2組：2第3組：3第4組：4、5【發(fā)表&互動(dòng)1】立項(xiàng)現(xiàn)象及根因·其它小組補(bǔ)充&挑戰(zhàn)1.推動(dòng)簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議1.推動(dòng)簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議1)前：基礎(chǔ)工作的夯實(shí)，關(guān)注客戶訴求與項(xiàng)目?jī)r(jià)值的契合；2)后：簽署是合作的啟動(dòng)，落地3)條款：務(wù)實(shí)，基于客戶訴求形成，并通過組織對(duì)接達(dá)成，避免“假大空”;4)重點(diǎn)關(guān)注并呈現(xiàn)給客戶帶來的價(jià)值合作伙伴1.針對(duì)客戶選擇匹配的合作伙伴1)基于客戶/華為共同訴求尋找合作伙2)正確的伙伴選擇，基于良好的客戶關(guān)系基礎(chǔ)，順理成章產(chǎn)生；3)關(guān)注合作伙伴的價(jià)值及合作伙伴對(duì)4)客戶戶關(guān)系型合作伙伴與解決方案5)涉及客戶指定時(shí)嚴(yán)格遵循客戶指定流程建立客戶關(guān)系1)識(shí)別并透視決策鏈干系人是基礎(chǔ)，總集項(xiàng)目一把手動(dòng)向及支持態(tài)度是關(guān)鍵2)三個(gè)緯度展開：TOP1,COACH,組織客戶關(guān)系3)三個(gè)階段：連接—摩擦—認(rèn)可4)重大項(xiàng)目善用SPONSOR機(jī)制2.持續(xù)主動(dòng)挖掘項(xiàng)目?jī)r(jià)值，設(shè)定目標(biāo)并及時(shí)調(diào)整1)客戶真實(shí)訴求是根本2)基于訴求設(shè)定目標(biāo)，識(shí)別變化及時(shí)響應(yīng)1)從客戶視角看友商2)友商視角識(shí)別客戶訴求變化B(實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目商業(yè)價(jià)值)·描述愿景，定義價(jià)值，獲得廣泛共識(shí)·持續(xù)主動(dòng)發(fā)掘價(jià)值，綜合考慮價(jià)值的階段性實(shí)現(xiàn)·持續(xù)主動(dòng)挖掘項(xiàng)目?jī)r(jià)值，設(shè)定目標(biāo)并及時(shí)調(diào)整l(協(xié)同影響干系人)·識(shí)別并協(xié)同廣泛的利益干系人，求同存異，達(dá)成共贏第二小組發(fā)表第二小組發(fā)表·其它小組補(bǔ)充&挑戰(zhàn)小結(jié)2:可行性研究華為客戶適配華為解決方案)3)統(tǒng)籌規(guī)劃，滿足各局委辦業(yè)務(wù)整合；研中的各種障礙)(專家、干系人)可行性(方案驗(yàn)證)【發(fā)表&互動(dòng)3】方案設(shè)計(jì)現(xiàn)象及根因·其它小組補(bǔ)充&挑戰(zhàn)小結(jié)3:方案設(shè)計(jì)華為客戶的互信關(guān)系同(特別是總集及應(yīng)用集成類項(xiàng)目)證方案與計(jì)劃；E(高效執(zhí)行)B(實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目商業(yè)價(jià)值)產(chǎn)業(yè)與生態(tài)鏈等)S(擔(dān)當(dāng)問題解決)·多角度分析(客戶視角、競(jìng)爭(zhēng)視角等)【發(fā)表&互動(dòng)4】招標(biāo)簽約和交付現(xiàn)象及根因·其它小組補(bǔ)充&挑戰(zhàn)小結(jié)4:招標(biāo)簽約小結(jié)4:招標(biāo)簽約華為1.預(yù)先設(shè)計(jì)和策劃招投標(biāo)控盤策略，確保中標(biāo)1)熟悉招投標(biāo)規(guī)則，安全合規(guī)設(shè)定控盤策略2)技術(shù)、商務(wù)、價(jià)格、交付等多維度設(shè)計(jì)2.投標(biāo)模式設(shè)計(jì)2)提前預(yù)判并鎖定可能的中標(biāo)方，聯(lián)合設(shè)計(jì)投標(biāo)模式1)總包及分包合同界定我司權(quán)利和義務(wù)范圍，聯(lián)合投標(biāo)體責(zé)權(quán)明確2)應(yīng)用類/軟件類需求在合同中需明示(FRS--功能需求說明)3)涉及第三方應(yīng)用轉(zhuǎn)售時(shí)，需在合同中明確ISV交付責(zé)任，4.管控競(jìng)爭(zhēng)1)做好惡意競(jìng)爭(zhēng)預(yù)案1.促成對(duì)公司有利的客戶采購(gòu)方式1)高中基層客戶充分溝通，信息拉通，達(dá)成招標(biāo)過程中支持我司共識(shí)2)通過良好客戶關(guān)系物色有支撐的招標(biāo)公司3)提前物色和準(zhǔn)備評(píng)標(biāo)專家資源4)Coach客戶進(jìn)評(píng)標(biāo)專家5)總集/總包場(chǎng)景下一把手支持是關(guān)鍵合作伙伴合作伙伴明確合作伙伴在項(xiàng)目中的角色、職責(zé)及項(xiàng)目范圍1)選擇有實(shí)力和中標(biāo)贏率好的合作伙伴2)基于項(xiàng)目目標(biāo)，明確招標(biāo)過程中各合作伙伴職責(zé)和分工3)基于項(xiàng)目實(shí)際貢獻(xiàn)，確定簽約合同的多級(jí)渠道通路4)總包及分包合同界定各合作伙伴的權(quán)利和義務(wù)范圍5)涉及標(biāo)前綁定及客戶指定時(shí)，相關(guān)流程需嚴(yán)格遵循小結(jié)5:交付和運(yùn)營(yíng)合作伙伴客戶華為合作伙伴客戶1.推動(dòng)和協(xié)同高質(zhì)量項(xiàng)目交付1.推動(dòng)和協(xié)同高質(zhì)量項(xiàng)目交付和運(yùn)營(yíng)1)推動(dòng)客戶指定和成立項(xiàng)目交付和運(yùn)營(yíng)組織2)整合客戶現(xiàn)網(wǎng)(含友商)3)成立聯(lián)合項(xiàng)目交付工作組，按照合同要求和合同界面，制定并執(zhí)行交付計(jì)劃4)把握客戶高層關(guān)系，提升一把手關(guān)系及一把手關(guān)注度5)需求明確，變更流程明確1.明確合作伙伴在交付和運(yùn)營(yíng)過程中的角色、職責(zé)及范圍1)優(yōu)先選用采購(gòu)資源池里ISV供應(yīng)商，通過采購(gòu)流程管控2)標(biāo)前綁定、指定采購(gòu)等特殊場(chǎng)景售前嚴(yán)格遵循3)通過簽署集成管理規(guī)定，交付計(jì)劃，驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)等合同附件，加強(qiáng)對(duì)分包商的管理和約束4)嚴(yán)格管理伙伴應(yīng)用上線及應(yīng)用驗(yàn)收，確?；锇閼?yīng)用對(duì)準(zhǔn)客戶需求華為客戶合作伙伴華為客戶合作伙伴535立項(xiàng)可行性研究交付和運(yùn)營(yíng)方案設(shè)計(jì)立項(xiàng)可行性研究交付和運(yùn)營(yíng)1.調(diào)動(dòng)公司內(nèi)部關(guān)鍵資源，引導(dǎo)客戶需求(通過行解、咨詢等對(duì)需求深度1.調(diào)動(dòng)公司內(nèi)部關(guān)鍵資源，引導(dǎo)客戶需求(通過行解、咨詢等對(duì)需求深度分析并適配華為解決方案)1.預(yù)先設(shè)計(jì)和策劃招投標(biāo)控盤策略，確保中標(biāo)2.投標(biāo)模式設(shè)計(jì)(基于場(chǎng)景匹配總包、總集等)3.管控合同風(fēng)險(xiǎn)4.管控競(jìng)爭(zhēng)1.建立客戶關(guān)系2.持續(xù)主動(dòng)挖掘項(xiàng)目?jī)r(jià)值，設(shè)定目標(biāo)并及時(shí)調(diào)整(搞清楚客戶訴求，初步適配我司解決方案)1.集成交付2.集成運(yùn)維3.運(yùn)營(yíng)支撐現(xiàn)，持續(xù)強(qiáng)化同客戶的互信關(guān)系2.管理方案集成，聯(lián)合(行解)匯報(bào)3.成立項(xiàng)目組，集結(jié)資源(包括公司高層，解決方案等)4.關(guān)注友商動(dòng)向1.推動(dòng)解決方案評(píng)審1.促成對(duì)公司有利的客戶1.推動(dòng)解決方案評(píng)審1.促成對(duì)公司有利的客戶采購(gòu)方式1.推動(dòng)和協(xié)同高質(zhì)量項(xiàng)目交付和運(yùn)營(yíng)1.推動(dòng)成立聯(lián)合工作組(明確調(diào)研對(duì)象；減少業(yè)務(wù)調(diào)研中的各種障礙)2.評(píng)審可研報(bào)告1.調(diào)動(dòng)合作伙伴關(guān)鍵資源配合輸出可研報(bào)告1.1.調(diào)動(dòng)合作伙伴關(guān)鍵資源配合輸出可研報(bào)告1.明確合作伙伴在項(xiàng)目中的角色、職責(zé)及項(xiàng)目范圍1.明確合作伙伴在交付和運(yùn)營(yíng)過程中的角色、職責(zé)及范圍1.針對(duì)客戶選擇匹配的合作伙伴二NA拓展二NA拓展關(guān)鍵行動(dòng)關(guān)閉交付交付·關(guān)注技術(shù)可實(shí)現(xiàn)風(fēng)平1·在三個(gè)層面做好整舍1)范圍與標(biāo)準(zhǔn)1可行性研究·與合作伙伴“分蛋糕”·合作伙伴：商務(wù)資質(zhì)處理友商低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)·友商：技術(shù)開放關(guān)注條款細(xì)節(jié)，防止2)客戶側(cè)與內(nèi)部研險(xiǎn)3)技術(shù)方案(第三片·整合內(nèi)外部資源(內(nèi)部2)客戶側(cè)與內(nèi)部研險(xiǎn)3)技術(shù)方案(第三片團(tuán)隊(duì)/研發(fā)/合作伙伴/啟動(dòng)實(shí)施啟動(dòng)實(shí)施監(jiān)控過程66關(guān)系管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、范圍管理啟動(dòng)過程收尾過程關(guān)系管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、范圍管理—實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目商業(yè)價(jià)值商機(jī)驗(yàn)證商機(jī)識(shí)別方案開發(fā)合同SE丁BA拓展關(guān)銀行司A拓展關(guān)銀行司協(xié)同影響干系人323·整合內(nèi)外部資源(內(nèi)部高效執(zhí)行招標(biāo)簽約招標(biāo)簽約“搗亂”擔(dān)當(dāng)問題解決交付1)范圍與標(biāo)準(zhǔn)2)客戶側(cè)與內(nèi)部研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)線索獲取線索獲取———理念方法&角色模型 典型案例剖析&思考框架3華為PMO運(yùn)作及經(jīng)驗(yàn)分享PMO的產(chǎn)生背景■項(xiàng)目管理體系建設(shè)與平臺(tái)搭建需要專門組織牽頭落實(shí)■項(xiàng)目管理流程與工具的推行需要在各級(jí)業(yè)務(wù)部門能真正有效落地■相應(yīng)TOP級(jí)項(xiàng)目的例行監(jiān)控與運(yùn)作指導(dǎo)支持需專門組織予以支撐■項(xiàng)目管理氛圍的營(yíng)造及PM個(gè)體能力的提升需要進(jìn)一步加強(qiáng)■PM的責(zé)、權(quán)、利需要推動(dòng)公司上層及周邊業(yè)務(wù)部門具體落實(shí)■項(xiàng)目中生成的組織過程資產(chǎn)需要專門組織進(jìn)行管理，并實(shí)現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)共享■PM資源池的有效管理與合理使用需要專門組織負(fù)責(zé)PMO必將成為前線打仗的PM在后方的一個(gè)溫暖的“家”負(fù)責(zé)重大項(xiàng)目的例行監(jiān)控與運(yùn)作指導(dǎo)支持、項(xiàng)目管理體系建設(shè)、PM個(gè)體能力提升等工作，為戰(zhàn)斗在一線的所有PM及其團(tuán)隊(duì)提供”糧草“和”彈藥“,是前線PM及其團(tuán)隊(duì)的一個(gè)強(qiáng)有力的“大后方”!建設(shè)))3.負(fù)責(zé)TOP級(jí)項(xiàng)目運(yùn)作規(guī)范性的監(jiān)控與指導(dǎo)，組織或參與重大項(xiàng)目主計(jì)劃與預(yù)4.協(xié)助TOP級(jí)項(xiàng)目遺留的重大問題進(jìn)行推動(dòng)解決，參與(群)項(xiàng)目分析會(huì)。(重大問題推動(dòng)解決)與考核)PMO的核心價(jià)值■PMO的核心價(jià)值主要體現(xiàn)在：>項(xiàng)目管理體系建設(shè)一組織平臺(tái)>項(xiàng)目經(jīng)理能力提升—PM個(gè)體——獨(dú)有的，我們必須的，而且不能推給別人完成的工作所體現(xiàn)的價(jià)值，才能是核心價(jià)值。如何體現(xiàn)PMO的核心價(jià)值項(xiàng)目管理體系建設(shè)一組織平臺(tái)5大價(jià)值：◆項(xiàng)目管理流程制度、IT工具方法的推廣與落地√負(fù)責(zé)制定適合行業(yè)項(xiàng)目交付管理特點(diǎn)的流程制度，負(fù)責(zé)相關(guān)流程制度的推廣應(yīng)用，并給予PM及時(shí)必要的指導(dǎo)，確保有效落地√負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理的IT系統(tǒng)、工具的推廣應(yīng)用，并給予PM及時(shí)必要的指導(dǎo)，確保有效落地◆重大項(xiàng)目管理，風(fēng)險(xiǎn)問題推動(dòng)和經(jīng)營(yíng)管理√負(fù)責(zé)重大項(xiàng)目的統(tǒng)一管理，規(guī)定動(dòng)作的落實(shí)，√推動(dòng)項(xiàng)目遺留重大問題的解決直到問題閉環(huán)，共性問題的推動(dòng)處理√關(guān)鍵點(diǎn)決策，項(xiàng)目預(yù)算、核算、決算；合理控制成本如何體現(xiàn)PMO的核心價(jià)值項(xiàng)目管理體系建設(shè)一組織平臺(tái)5大價(jià)值：◆PM資源需求規(guī)劃與合理調(diào)配√根據(jù)各系統(tǒng)部項(xiàng)目交付量的情況，負(fù)責(zé)在各系統(tǒng)部合理調(diào)配PM資源影響客戶滿意度如何體現(xiàn)PMO的核心價(jià)值項(xiàng)目管理體系建設(shè)一組織平臺(tái)5大價(jià)值：◆加強(qiáng)交流，樹立項(xiàng)目管理服務(wù)品牌√根據(jù)實(shí)際情況配合客戶/渠道經(jīng)常性組織培訓(xùn)交流，為客戶/渠道提供必要的項(xiàng)目管理培訓(xùn)，引導(dǎo)客戶/渠道逐步加強(qiáng)項(xiàng)目管理的規(guī)范化意識(shí)√協(xié)助部門做好關(guān)鍵渠道的項(xiàng)目管理培訓(xùn)與交流√通過交付快訊等多種形式逐步樹立項(xiàng)目管理服務(wù)品牌◆質(zhì)量管理，客戶滿意度管理√制定統(tǒng)一的質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)，通過質(zhì)量檢查和滿意度調(diào)查，了解項(xiàng)目交付情況和客戶實(shí)際感知，制定改進(jìn)措施，提升客戶滿意如何體現(xiàn)PMO的核心價(jià)值■PMO的核心價(jià)值主要體現(xiàn)在：>項(xiàng)目管理體系建設(shè)一組織平臺(tái)>項(xiàng)目經(jīng)理能力提升—PM個(gè)體如何體現(xiàn)PMO的核心價(jià)值項(xiàng)目經(jīng)理能力提升—PM個(gè)體：◆經(jīng)常性組織PM培訓(xùn)與經(jīng)驗(yàn)交流◆加強(qiáng)所有PM的日?；?dòng)與交流◆組織并指導(dǎo)PM及時(shí)輸出項(xiàng)目案例總結(jié)，并實(shí)現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)共享◆選拔培養(yǎng)專家人才，發(fā)揮優(yōu)秀PM的示范效應(yīng)√按照流程制度的要求，利用IT工具，做好重大項(xiàng)目運(yùn)作的規(guī)范化檢查，并對(duì)違規(guī)現(xiàn)象進(jìn)行通報(bào)給予PM及時(shí)必要的指導(dǎo)與幫助√參與項(xiàng)目分析會(huì)，協(xié)助PM推動(dòng)解決項(xiàng)目的重要遺留問題PMO主要業(yè)務(wù)職責(zé)11負(fù)責(zé)交付項(xiàng)目群監(jiān)控與風(fēng)險(xiǎn)管理，協(xié)同周邊部門對(duì)交付項(xiàng)目提供支持保障，對(duì)項(xiàng)目成功交付負(fù)責(zé)33負(fù)責(zé)PM預(yù)算與交付計(jì)劃管理，滾動(dòng)預(yù)測(cè)項(xiàng)目交付計(jì)劃與PM資源需求，執(zhí)行PM資源獲取與調(diào)配，對(duì)PMO預(yù)算及資源計(jì)劃準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理能力建設(shè)、資格認(rèn)證、IT平臺(tái)建設(shè)、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)與共享，對(duì)地區(qū)部交付管理能力提升負(fù)責(zé)22負(fù)責(zé)項(xiàng)目四算執(zhí)行與管理，負(fù)責(zé)單項(xiàng)目盈利能力提升，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)改善結(jié)果負(fù)責(zé)(收入、可控成本、利潤(rùn)率)44負(fù)責(zé)交付質(zhì)量管理體系建設(shè)與運(yùn)作，管理項(xiàng)目交付質(zhì)量與安全生產(chǎn)，對(duì)交付質(zhì)量提升與重大事故負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)系統(tǒng)部交付支撐保障，執(zhí)行FR/SD建設(shè)與行業(yè)管理，管理客戶重大投訴，對(duì)交付客戶滿意度負(fù)責(zé)6負(fù)責(zé)地區(qū)部負(fù)責(zé)地區(qū)部PMO組織的體系建設(shè)，管理PMP交付子流程合同激活觸發(fā)開票及收入合同激活觸發(fā)開票及收入·行業(yè)項(xiàng)目交付場(chǎng)景面向的客戶數(shù)量多、行業(yè)差異大，且存在多方協(xié)同關(guān)系，形態(tài)復(fù)雜；供應(yīng)訂單履行供應(yīng)訂單履行原廠服務(wù)完工/PAC完工/PAC場(chǎng)景三、行業(yè)項(xiàng)目交付完工/PAC華為交付聯(lián)合交付付場(chǎng)景付流程含工程服務(wù)和專業(yè)服務(wù)合同華為交付聯(lián)合交付付場(chǎng)景行業(yè)項(xiàng)目交付流程渠道交付管理渠道交付流程中國(guó)政企渠道伙伴合同交付場(chǎng)景管理渠道交付資質(zhì)管理渠道交付過程管理渠道交付資質(zhì)管理渠道交付客戶滿意度項(xiàng)目質(zhì)量成本簡(jiǎn)介表明，最優(yōu)項(xiàng)目質(zhì)量成本，指在投資額外的預(yù)防/評(píng)估成本時(shí)，既無(wú)益處又不具備成本效益。預(yù)防成本·文件過程評(píng)估成本內(nèi)部失敗成本外部失敗成本項(xiàng)目前后花費(fèi)的資金(由于失敗)交付一致性為產(chǎn)業(yè)發(fā)展必經(jīng)之路數(shù)字化轉(zhuǎn)型逐步深入，ICT服務(wù)投資保持高速增長(zhǎng)2019年2020年2021年2022年2023年服務(wù)授權(quán)空間爆發(fā)式增長(zhǎng)A類產(chǎn)品開放授權(quán)--------------?服務(wù)空間服務(wù)內(nèi)容一致服務(wù)規(guī)范一致覺“不一樣”服務(wù)質(zhì)量一致渠道交付流程關(guān)鍵點(diǎn)移交收尾服務(wù)準(zhǔn)備移交收尾否錄入閉否錄入閉是是RR是是P培訓(xùn)培訓(xùn)溝通交流溝通確認(rèn)獲取溝通交流否否否否HUAWEI答辯報(bào)名方式方式激勵(lì)考核總經(jīng)銷商一級(jí)經(jīng)銷商金/銀牌經(jīng)銷商質(zhì)量體系建設(shè)總經(jīng)銷商一級(jí)經(jīng)銷商金/銀牌經(jīng)銷商質(zhì)量體系建設(shè)4萬(wàn)/人/半年上全員服務(wù)能力提升質(zhì)量氛圍營(yíng)造主動(dòng)報(bào)名上全員服務(wù)能力提升質(zhì)量氛圍營(yíng)造主動(dòng)報(bào)名聚合生態(tài)經(jīng)驗(yàn)傳承乘風(fēng)破浪百家爭(zhēng)鳴NA拓NA拓展關(guān)鍵行動(dòng)處理好三個(gè)主要矛盾：處理好三個(gè)主要矛盾：拿單Vs風(fēng)險(xiǎn)客戶商業(yè)成功Vs項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)復(fù)雜度Vs團(tuán)隊(duì)能力1立項(xiàng)→2方案設(shè)計(jì)→招標(biāo)簽約→交付和運(yùn)營(yíng)聯(lián)合匯報(bào)和評(píng)審聯(lián)合匯報(bào)和評(píng)審?fù)蛻舻男湃侮P(guān)系意的點(diǎn)劃·商業(yè)模式(商務(wù)資質(zhì)一成立項(xiàng)目組織拉通資源(高層，解決方案)一明確項(xiàng)目目標(biāo)度分析和適配(行解、咨詢等)礙一搞清楚客戶訴一搞清楚客戶訴一關(guān)注友商動(dòng)向-建立客戶關(guān)系一推動(dòng)戰(zhàn)略合作協(xié)議簽署價(jià)值小結(jié)1:立項(xiàng)1.1.關(guān)注項(xiàng)目?jī)r(jià)值做不做：對(duì)準(zhǔn)項(xiàng)目短期價(jià)值與中長(zhǎng)期價(jià)值的綜合考慮，分析包括戰(zhàn)略意義、客戶關(guān)系、能力、風(fēng)險(xiǎn)、資源投入等綜合因素影響定義清晰的項(xiàng)目目標(biāo)，包括盈利性、格局、影響力、風(fēng)險(xiǎn)控制2.確定項(xiàng)目范圍，重視能力規(guī)劃2.確定項(xiàng)目范圍，重視能力規(guī)劃對(duì)準(zhǔn)項(xiàng)目?jī)r(jià)值和目標(biāo)看客戶：客戶商業(yè)目的、發(fā)展規(guī)劃、商業(yè)規(guī)劃、權(quán)力地圖、項(xiàng)目決策鏈看自身：SWOT分析，產(chǎn)品選擇，項(xiàng)目資源規(guī)劃定策略：項(xiàng)目策略，標(biāo)前引導(dǎo)，談判預(yù)設(shè)，資源與能力規(guī)劃，項(xiàng)目策略，風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)模式商務(wù)規(guī)劃，成本控制策略PMTips:在關(guān)注項(xiàng)目?jī)r(jià)值并制定作戰(zhàn)地圖時(shí)，還需：·客戶洞察：客戶類型判別，與華為價(jià)值匹配度，區(qū)域影響力·業(yè)務(wù)洞察：(3~5年):業(yè)務(wù)模式，投資方向，商業(yè)模式，盈利性·交易模式，交易習(xí)慣：項(xiàng)目運(yùn)作模式，談判模式，合同履行，風(fēng)險(xiǎn)·客戶關(guān)系：客戶關(guān)系規(guī)劃，3R客戶關(guān)系支撐主管Tips:重點(diǎn)檢查作戰(zhàn)地圖，還需要做：·營(yíng)造和諧有益的交付商業(yè)環(huán)境·交付要素檢查與準(zhǔn)備·熟悉與交付相關(guān)的主業(yè)務(wù)流程與運(yùn)作支撐組織B(實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目商業(yè)價(jià)值)·持續(xù)主動(dòng)發(fā)掘價(jià)值，綜合考慮價(jià)值的階段性實(shí)現(xiàn)·對(duì)準(zhǔn)商業(yè)價(jià)值，澄清并設(shè)定目標(biāo)，與干系人達(dá)成共