項(xiàng)目沖突管理

項(xiàng)目沖突管理項(xiàng)目沖突管理2024/6/42本章結(jié)構(gòu)項(xiàng)目沖突管理項(xiàng)目沖突類型項(xiàng)目沖突分析項(xiàng)目談判項(xiàng)目沖突處理2024/6/43沖突沖突是一方覺察到另一方已經(jīng)或?qū)⒁钄_他所關(guān)心的事情的過程。個(gè)人或小組追求的目標(biāo)與其他個(gè)人或小組所追求的目標(biāo)不同時(shí)所引起的目標(biāo)沖突。沖突是某個(gè)人、組織的一種阻止或限制其他團(tuán)體達(dá)到所要求目標(biāo)的行為。2024/6/44沖突的兩種觀點(diǎn)傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為：沖突是惹事生非者和自私自利者引起的麻煩，應(yīng)該盡力避免；現(xiàn)代觀點(diǎn)認(rèn)為：沖突不可避免而且持續(xù)存在，有時(shí)候是有益的，能夠產(chǎn)生有益的結(jié)果。2024/6/45項(xiàng)目中沖突產(chǎn)生的原因1．溝通與知覺差異。2．角色混淆。項(xiàng)目中的每一個(gè)成員都被賦與特定的角色，并給予一定的期望。3．項(xiàng)目中資源分配及利益格局的變化。4．目標(biāo)差異。不同價(jià)值理念及成長經(jīng)歷的項(xiàng)目成員有著各自不同的奮斗目標(biāo)，而且往往與項(xiàng)目目標(biāo)不一致。同時(shí)，由于所處部門及管理層面的局限，成員在看待問題及如何實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)上，也有很大差異，并由此產(chǎn)生沖突。2024/6/46建設(shè)性沖突激發(fā)才干和能力帶動(dòng)創(chuàng)新和改變學(xué)習(xí)有效解決或避免沖突的方法對項(xiàng)目的問題提供診斷信息帶來整合及同心協(xié)力2024/6/47破壞性沖突耗費(fèi)時(shí)間過渡展現(xiàn)自利傾向，妨礙組織整體的發(fā)展持續(xù)的人際沖突帶來情緒上和身心上的損害轉(zhuǎn)移且消耗組織的時(shí)間與能量制造“我－他們對立”的態(tài)度導(dǎo)致訊息錯(cuò)誤和實(shí)施真相的扭曲2024/6/48沖突類型的特點(diǎn)雙方目的一致而手段不同導(dǎo)致的沖突一般屬于建設(shè)性沖突。建設(shè)性沖突對完成組織目標(biāo)往往是有利的，也比較容易處理。破壞性沖突往往是由于雙方目的不同造成的。建設(shè)性沖突和破壞性沖突往往可以轉(zhuǎn)化。2024/6/49兩種沖突類型的特點(diǎn)建設(shè)性沖突破壞性沖突1雙方對實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的關(guān)心。1不愿意聽取對方的觀點(diǎn)意見。2樂于了解對方的觀點(diǎn)、意見2雙方由意見的爭論，轉(zhuǎn)變?yōu)槿松砉簟?大家以爭論問題為中心。3雙方對贏得自己觀點(diǎn)的勝利最為關(guān)心。4互相交換情況日益增加。4互相交換情況減少，以致完全停止。2024/6/410典型的7類沖突類型進(jìn)度計(jì)劃優(yōu)先權(quán)人力資源技術(shù)問題管理問題個(gè)性沖突費(fèi)用沖突2024/6/411項(xiàng)目各生命周期的沖突特征項(xiàng)目生命周期：項(xiàng)目啟動(dòng)階段，項(xiàng)目計(jì)劃階段、項(xiàng)目實(shí)施階段、項(xiàng)目結(jié)束階段。項(xiàng)目啟動(dòng)階段：沖突的表現(xiàn)形式主要是項(xiàng)目優(yōu)先權(quán)、管理和進(jìn)度方面。優(yōu)先權(quán)沖突來自于項(xiàng)目所確定的優(yōu)先權(quán)和其他職能部門所認(rèn)定的優(yōu)先權(quán)不同。解決方案：項(xiàng)目經(jīng)理必須為他的項(xiàng)目對職能部門的沖擊而仔細(xì)考慮和評(píng)價(jià)。與相關(guān)各方共同決策。

2024/6/412啟動(dòng)階段沖突類型管理沖突來自于項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)類型，權(quán)力和職責(zé)分配，報(bào)告和溝通渠道等。解決方案：制定詳細(xì)的管理運(yùn)營程序，對項(xiàng)目進(jìn)行指導(dǎo)，并確保得到管理者認(rèn)可。進(jìn)度計(jì)劃沖突來自于對職能和支撐部門現(xiàn)有運(yùn)作方式和內(nèi)部權(quán)力的重新定位。2024/6/413項(xiàng)目生命周期和沖突特征解決方案：在項(xiàng)目真正開始之前，制定進(jìn)度計(jì)劃，對其他部門的優(yōu)先權(quán)和對項(xiàng)目可能的事情進(jìn)行預(yù)測。項(xiàng)目計(jì)劃階段：沖突主要表現(xiàn)在項(xiàng)目優(yōu)先權(quán)、進(jìn)度計(jì)劃和管理程序三個(gè)方面。項(xiàng)目優(yōu)先權(quán)：是前一階段的延伸。解決方案：通過檢查，為職能部門提供關(guān)于預(yù)計(jì)的項(xiàng)目計(jì)劃和需求方面的有效的反饋。2024/6/414項(xiàng)目生命周期和沖突特征進(jìn)度計(jì)劃：在項(xiàng)目構(gòu)建階段，進(jìn)度計(jì)劃沖突可能隨著項(xiàng)目發(fā)展而發(fā)展起來。解決方案：與職能部門協(xié)作，安排工作分解包。管理沖突：隨著項(xiàng)目發(fā)展，管理沖突的數(shù)量和次數(shù)都稍有減少。解決方案：為關(guān)鍵的管理事項(xiàng)準(zhǔn)備應(yīng)變措施。2024/6/415項(xiàng)目實(shí)施階段的沖突類型項(xiàng)目實(shí)施階段：集中表現(xiàn)為進(jìn)度、技術(shù)和人力沖突。進(jìn)度：多個(gè)支持組參加的進(jìn)度計(jì)劃保證項(xiàng)目實(shí)施變得非常關(guān)鍵，互相協(xié)作經(jīng)常造成進(jìn)度的錯(cuò)位。與進(jìn)度計(jì)劃的建立有關(guān)。解決方案：不斷對工作進(jìn)行監(jiān)控，將情況通告給相關(guān)各方，對問題進(jìn)行預(yù)測，識(shí)別需要密切關(guān)注的“故障點(diǎn)”。2024/6/416項(xiàng)目實(shí)施階段的沖突特征技術(shù)：對最終設(shè)計(jì)尚存爭議，按設(shè)計(jì)規(guī)范生產(chǎn)的產(chǎn)品不能保證性能，可靠性和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，各種設(shè)計(jì)問題和測試程序上發(fā)生沖突。解決方案：與技術(shù)人員溝通，注重安排足夠的技術(shù)測試。及早統(tǒng)一對最終設(shè)計(jì)的統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。2024/6/417項(xiàng)目實(shí)施階段的沖突特征人力資源：對人力的需求在項(xiàng)目實(shí)施階段達(dá)到了最高，如果職能部門還支持其他項(xiàng)目，人力供應(yīng)將會(huì)產(chǎn)生問題。解決方案：及早對人手問題進(jìn)行預(yù)測和溝通，與職能部門和人事部門一同確定人力需求和優(yōu)先級(jí)。2024/6/418項(xiàng)目結(jié)束階段的沖突特征項(xiàng)目結(jié)束階段：沖突表現(xiàn)在進(jìn)度計(jì)劃、個(gè)性方面。進(jìn)度計(jì)劃：構(gòu)建階段發(fā)生的進(jìn)度錯(cuò)位很容易傳遞到項(xiàng)目結(jié)束階段，累積效應(yīng)愈加嚴(yán)重。解決方法：對進(jìn)度嚴(yán)密監(jiān)控，考慮為容易產(chǎn)生工期拖延的關(guān)鍵活動(dòng)重新派遣可用的人手。2024/6/419項(xiàng)目生命周期和沖突特征個(gè)性問題：項(xiàng)目參加者對未來的工作安排的關(guān)注與緊張，承受的壓力一直不能得到釋放。解決方案：為項(xiàng)目結(jié)束制定重新安排人力的措施，項(xiàng)目班子與小組保持聯(lián)系。2024/6/420沖突強(qiáng)度的影響因素接近項(xiàng)目約束只有兩個(gè)約束條件，而不是三個(gè)（即只有時(shí)間和性能約束、沒有成本）項(xiàng)目生命周期本身產(chǎn)生沖突的當(dāng)事人2024/6/421沖突解決的方案公認(rèn)的解決方法就是建立優(yōu)先級(jí)，前提是優(yōu)先級(jí)不總是變來變?nèi)?。某個(gè)公司建立了如下的優(yōu)先順序：0級(jí)：無完成日期。1級(jí)：在特定日期或它之前完成。2級(jí)：在規(guī)定的會(huì)計(jì)季度之內(nèi)或之前完成。3級(jí)：在規(guī)定年份內(nèi)完成。2024/6/422沖突解決的方案主管人員負(fù)責(zé)設(shè)立優(yōu)先級(jí)，但往往犯下一種錯(cuò)誤，就是沒有告知項(xiàng)目經(jīng)理們這樣設(shè)定優(yōu)先級(jí)的理由。影響優(yōu)先級(jí)的最常見因素：開發(fā)中的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)公司可能面臨的財(cái)務(wù)和競爭風(fēng)險(xiǎn)交付日期和緊急時(shí)間的逼近逾期交付的懲罰2024/6/423影響優(yōu)先級(jí)的最常見因素預(yù)期節(jié)約、利潤增長和投資回報(bào)用戶影響的大小、可能取決于項(xiàng)目規(guī)模對其他項(xiàng)目的影響對分支組織的影響對特定生產(chǎn)線的影響2024/6/424沖突管理

沒有一種方法能夠應(yīng)付項(xiàng)目管理下所有的沖突，因?yàn)椋?.存在多種類型的沖突2.每種沖突可能在項(xiàng)目周期中有不同的相對強(qiáng)度。項(xiàng)目經(jīng)理能夠預(yù)見這些沖突的出現(xiàn)并了解他們的組成，他就能使其有害的方面減至最少。2024/6/425項(xiàng)目沖突管理模式?jīng)_突管理有回避、妥協(xié)、競爭、緩和、合作五種模式?；乇埽汉雎詻_突并希望沖突盡快解決，以沉默來避免直面沖突。適用情境：問題微不足道，或者當(dāng)前有更重要問題時(shí)；或者目前難以解決沖突時(shí)；當(dāng)潛在分裂超過解決所帶來的利益時(shí)。2024/6/426項(xiàng)目沖突管理模式妥協(xié)：談判，尋求交易；尋找滿意或可接受的解決方案。適用情境：當(dāng)目標(biāo)明顯，但不值得努力，或潛在瓦解的時(shí)候；對手勢均力敵時(shí)，時(shí)間成本壓力較大時(shí)；競爭與合作都不成共識(shí)的支援策略。2024/6/427項(xiàng)目沖突管理模式競爭：產(chǎn)生輸或贏的情景，敵對競爭。適用情境：快速、決定性的行為是必需的，如緊急事件；強(qiáng)制重要但執(zhí)行不受歡迎的行為，如減少成本，當(dāng)自己是正確的時(shí)候；對抗那些利用非競爭行為的人。2024/6/428強(qiáng)制Win-lose解決問題Win-win撤退Lose-leave調(diào)和（求同存異）Yield-lose妥協(xié)（各讓一步）面向解決問題面向人際關(guān)系2024/6/429項(xiàng)目沖突管理模式緩和：強(qiáng)迫服從，讓步；順服且屈從。適用情境：當(dāng)發(fā)現(xiàn)自己錯(cuò)誤時(shí)，允許自己去聽、去學(xué)習(xí)，顯示自己的理性；當(dāng)議題對別人比對自己重要時(shí)，保合作態(tài)度滿足別人；將損失減到最低；當(dāng)和諧與安定更顯重要時(shí)；允許下屬從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)，發(fā)展自我。2024/6/430項(xiàng)目沖突管理中的其他重要問題美國學(xué)者Raiffa曾指出，項(xiàng)目沖突管理種有以下幾個(gè)重要問題需要澄清：是否有多于兩方的當(dāng)事人?如有，應(yīng)考慮連橫的可能性與問題的復(fù)雜性沖突當(dāng)事人是否有內(nèi)外群體之分？沖突的重復(fù)次數(shù)，如重復(fù)較多，應(yīng)該考慮合作關(guān)系，重視長久利益。2024/6/431項(xiàng)目沖突管理中的其他重要問題是否有其他相關(guān)的連鎖反應(yīng)？脅迫手段是否可行？是否有時(shí)間壓力？相對成本？是否需要與組織成員溝通協(xié)議內(nèi)容？2024/6/432項(xiàng)目沖突管理的可能結(jié)果可能的后果一般有以下五種，即：贏/輸、輸/贏、僵局、妥協(xié)、贏/贏。贏/輸：一方目標(biāo)達(dá)到，利益得到滿足。常發(fā)生場合：一團(tuán)體具有壓倒性的力量；或者沒有很大的利害關(guān)系；贏的賭注很高；爭議者的利益是彼此獨(dú)立的。2024/6/433項(xiàng)目沖突管理的可能結(jié)果輸/贏，同上種情況一樣。僵局：團(tuán)體之間不能獲得一致協(xié)議時(shí)；缺乏信任、溝通不良、過度情緒化或不適當(dāng)?shù)慕鉀Q過程；贏的賭注很低，與團(tuán)體的利益不想干；一個(gè)或多個(gè)團(tuán)體部合作。2024/6/434項(xiàng)目沖突管理的可能結(jié)果妥協(xié)：所有的團(tuán)體為獲得某些利益而放棄自己的標(biāo)的。可能發(fā)生場合：沒有任何團(tuán)體有能力全贏；爭議者面臨的正面的關(guān)系是重要的，但彼此不互相信任；團(tuán)體雙方的利益是互相依賴的；團(tuán)體有合作、磋商或交換的可能。2024/6/435項(xiàng)目沖突管理的可能結(jié)果贏/贏：所有團(tuán)隊(duì)覺得他們的利益已經(jīng)滿足。雙方團(tuán)體不參與權(quán)力競爭；未來正面關(guān)系很重要；未來的結(jié)果賭注很高；雙方團(tuán)體都是獨(dú)斷的問題解決者；團(tuán)體不必合作和參與解決問題。2024/6/436項(xiàng)目談判傳統(tǒng)談判與現(xiàn)代談判的比較重要區(qū)分在與選擇合作還是對抗，側(cè)重單方利益還是共同利益;短期利益還是長期利益。談判的經(jīng)典故事2024/6/437談判的障礙權(quán)限：談判者是否有完全決策的權(quán)力。有時(shí)談判人不能接受協(xié)議中某些標(biāo)準(zhǔn)，但這些規(guī)定已由不在談判現(xiàn)場的人事先決定。語言時(shí)間個(gè)人沖突：基于目標(biāo)的沖突；基于實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)的沖突；基于談判的沖突。2024/6/438談判的類型內(nèi)部談判：最難的談判，對對方很了解，很難去談判的具體事項(xiàng)，建議不要在談判中摻雜私事。同客戶談判：獲得新客戶：滿足對方的需要，了解對方的需求，幫助對方實(shí)現(xiàn)他的目標(biāo)。老客戶：讓對方知道