【XX公司在實(shí)施績(jī)效體系存在的問(wèn)題及體系優(yōu)化探究（定量論文）10000字】

緒論1.1研究背景2015年，隨著國(guó)家電力體制再次進(jìn)行深化改革，我國(guó)電力產(chǎn)業(yè)布局再次進(jìn)行了優(yōu)化，大量的國(guó)有資本企業(yè)開(kāi)始搶占電力市場(chǎng)的份額，在電力市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展過(guò)程當(dāng)中，國(guó)家開(kāi)始大力支持民營(yíng)企業(yè)，推進(jìn)混合所有制的發(fā)展，加快了經(jīng)濟(jì)體制改革的速度，一旦國(guó)有電力企業(yè)引入了民營(yíng)資本，必將會(huì)面對(duì)更加激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，就需要充分與市場(chǎng)融合，并且通過(guò)對(duì)人才的充分使用，才能保持企業(yè)的發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)力，就要打破績(jī)效的固有模式，優(yōu)化績(jī)效體系。XX公司，作為大型坑口煤矸石綜合利用發(fā)電，定價(jià)均由各個(gè)國(guó)家政府部門(mén)統(tǒng)一確定，屬于典型的政策型電廠。雖然目前該公司運(yùn)作良好，但是其在進(jìn)行績(jī)效體系實(shí)施的過(guò)程中，還是暴露了不少的問(wèn)題。據(jù)此，為了更好的對(duì)其進(jìn)行分析探討，本文將以XX公司為例，通過(guò)對(duì)其績(jī)效體系現(xiàn)狀進(jìn)行描述，指出目前該子公司存在的問(wèn)題，并理論聯(lián)系實(shí)際提出針對(duì)性解決對(duì)策，從而在公司發(fā)展的角度上，對(duì)該公司的績(jī)效體系進(jìn)行完善，充分體現(xiàn)員工的工作價(jià)值，不斷激發(fā)員工的創(chuàng)業(yè)激情，使其在今后的發(fā)展中得以領(lǐng)先于同類(lèi)型企業(yè)。1.2研究意義隨著時(shí)代的發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)程中，實(shí)際上也可以理解為是一種人力資源之間的爭(zhēng)奪。而績(jī)效體系實(shí)施作為人力資源管理的重要組成內(nèi)容，其管理的水平如何將更加直接的決定企業(yè)人力資源管理的質(zhì)量。管理者在進(jìn)行績(jī)效體系實(shí)施工作的時(shí)候，可以全面的了解到員工的工作進(jìn)展，每個(gè)部門(mén)當(dāng)前的業(yè)績(jī)排名，同時(shí)還要多和業(yè)績(jī)不好的員工進(jìn)行交流，積極采納員工提出的對(duì)公司發(fā)展有幫助的建議，明確公司主要的進(jìn)步方向。因此，在理論方面，本次研究將基于相關(guān)研究理論及分析現(xiàn)狀對(duì)績(jī)效體系優(yōu)化的目的、原則及基本思路進(jìn)行完善；基于實(shí)踐角度，本次研究選取XX公司為研究對(duì)象，主要探究該企業(yè)績(jī)效體系方面的問(wèn)題，并根據(jù)相關(guān)問(wèn)題分析原因后提出針對(duì)性的解決意見(jiàn)。1.3研究方法（1）文獻(xiàn)分析法。采用知網(wǎng)、萬(wàn)方、維普等常用的數(shù)據(jù)庫(kù)，以其中的“國(guó)有企業(yè)（State-ownedenterprises），績(jī)效體系（Performancemanagementsystem），優(yōu)化策略（Optimizationstrategy）”為關(guān)鍵詞進(jìn)行檢索，時(shí)間范圍為建庫(kù)至2021年11月為止。通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)外相關(guān)學(xué)術(shù)文獻(xiàn)進(jìn)行分析研究，總結(jié)相關(guān)研究理論以及思路，并將其聯(lián)系實(shí)際應(yīng)用到本次的研究中。（2）案例研究法。以XX公司為例，通過(guò)對(duì)其走訪(fǎng)及觀察，搜集該公司使用KPI、BSC、MBO的先決條件，明確企業(yè)當(dāng)前的戰(zhàn)略目標(biāo)，深入研究該企業(yè)的日常運(yùn)營(yíng)過(guò)程，尋找企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中沒(méi)有做到位的地方。（3）問(wèn)卷調(diào)查法。通過(guò)制定的相關(guān)調(diào)查問(wèn)卷，對(duì)XX公司的員工進(jìn)行分發(fā)，以表格問(wèn)答的形式了解員工的訴求，明確該企業(yè)在績(jī)效體系實(shí)施過(guò)程中有哪些工作沒(méi)有做到位，這樣才有助于企業(yè)建立更好的績(jī)效體系。2績(jī)效體系相關(guān)概述2.1績(jī)效體系概念1、績(jī)效的含義績(jī)效（performance）的含義，源于國(guó)外，是指考核方按照崗位的工作目標(biāo)和崗位執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，在一定的資源、條件和環(huán)境下，采用科學(xué)的考核方式，來(lái)評(píng)定員工的對(duì)工作目標(biāo)的達(dá)成及工作效率的評(píng)定，然后給出的一定物質(zhì)激勵(lì)?？?jī)效，從實(shí)際管理的角度來(lái)看，包括組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效兩個(gè)方面。2、績(jī)效體系的含義很多人會(huì)認(rèn)為績(jī)效體系就是績(jī)效考核，認(rèn)為績(jī)效體系實(shí)施是用來(lái)管控員工的方式，通過(guò)績(jī)效考核來(lái)淘汰不合格員工，以此給員工帶來(lái)工作壓力。但本文認(rèn)為績(jī)效管理更多的是為了讓管理者和員工擁有共同的工作目標(biāo)和方向，并將制定績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)與溝通、績(jī)效考核及評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果充分應(yīng)用的持續(xù)循環(huán)過(guò)程。績(jī)效體系應(yīng)該是企業(yè)組織者和員工個(gè)人共同參與，共同討論，其目的是持續(xù)提升組織及個(gè)人的績(jī)效。2.2績(jī)效體系實(shí)踐流程績(jī)效體系實(shí)踐過(guò)程主要有下面四個(gè)步驟：（1）績(jī)效計(jì)劃在績(jī)效管理工作進(jìn)行的過(guò)程當(dāng)中，績(jī)效計(jì)劃是開(kāi)展績(jī)效管理工作的基礎(chǔ)，考核人員會(huì)根據(jù)部門(mén)對(duì)于被考核人員的要求，與被考核人員一起制定績(jī)效評(píng)價(jià)目標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，從而確立這次績(jī)效考核的具體章程的過(guò)程?？?jī)效目標(biāo)的制定通常需要緊密貼合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，然后在將其進(jìn)行細(xì)分?？?jī)效計(jì)劃要結(jié)合崗位性質(zhì)以及崗位目標(biāo)進(jìn)行確立。考核雙方有必要經(jīng)歷一定的交流過(guò)程，并且KPI的制定不能少了被考核人員的參與?？?jī)效考核計(jì)劃會(huì)因?yàn)橐恍┮蛩厥艿礁淖?，需要根?jù)組織發(fā)展的實(shí)際情況實(shí)時(shí)調(diào)整和完善。例如，今年新型冠狀病毒的爆發(fā)延遲了公司整體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，需要及時(shí)調(diào)整制定的年度業(yè)績(jī)計(jì)劃。當(dāng)然，業(yè)績(jī)指標(biāo)的完成也是一種承諾，為此，雙方必須認(rèn)真履約，必須要有契約精神。（2）績(jī)效監(jiān)控績(jī)效考核的具體實(shí)施主要根據(jù)前期通過(guò)溝通所建立的績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行。在績(jī)效管理工作流程中，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都需要跟蹤、指定和執(zhí)行評(píng)估員的工作環(huán)境和績(jī)效。在指導(dǎo)、跟蹤和指導(dǎo)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題之后必須及時(shí)有效地進(jìn)行溝通，提供具體的幫助，并在必要時(shí)調(diào)整績(jī)效計(jì)劃和目標(biāo)。在績(jī)效實(shí)施過(guò)程中，評(píng)估人員還必須完成一系列任務(wù)，如解釋具體評(píng)估方法、教育評(píng)估人員、設(shè)計(jì)和改進(jìn)評(píng)估程序、收集、整理和匯總評(píng)估數(shù)據(jù)等。（3）績(jī)效考核績(jī)效考核方案確定之后，就要開(kāi)始新一輪的績(jī)效考核，考核結(jié)束以后，要將搜集到的考核成績(jī)進(jìn)行匯總和總結(jié)，這樣才能知道被考核者在今年的具體工作表現(xiàn)如何以及工作的進(jìn)展情況。績(jī)效評(píng)估在績(jī)效管理工作的開(kāi)展過(guò)程中起到非常重要的作用，屬于績(jī)效考核結(jié)束后的收尾工作，所以評(píng)估人員必須要確保你估結(jié)果的真實(shí)性和公平性。（4）績(jī)效反饋與改進(jìn)得出績(jī)效考核評(píng)價(jià)結(jié)果之后，要根據(jù)相關(guān)的評(píng)定結(jié)果和被考核者進(jìn)行面對(duì)面的談話(huà)。只有雙方對(duì)本次績(jī)效考核的結(jié)果進(jìn)行交流之后，才能讓被考核者知道自己和實(shí)際績(jī)效考核目標(biāo)之間的差距，知道自己在工作中沒(méi)有做到位的地方。被考核者對(duì)比自己實(shí)際的績(jī)效評(píng)定結(jié)果與企業(yè)制定的績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行比較，才可以知道自己沒(méi)有做好的地方有哪些。同時(shí)，被考核者也可以將自己在日常工作中遇到的一些問(wèn)題，反饋給考核者，讓考核者知道自己沒(méi)有完成績(jī)效目標(biāo)的原因，并和考核者商討解決相關(guān)問(wèn)題的辦法。3XX公司績(jī)效體系現(xiàn)狀分析3.1XX公司簡(jiǎn)介XX公司屬于市級(jí)重點(diǎn)建設(shè)項(xiàng)目，在發(fā)展的過(guò)程中，XX公司還積極響應(yīng)國(guó)家“雙碳”政策，后期計(jì)劃推進(jìn)光伏發(fā)電項(xiàng)目的建設(shè)工作。XX公司人員辦公地點(diǎn)共分為4個(gè)部分，每個(gè)部分所負(fù)責(zé)的功能區(qū)域都不一樣。XX公司組織架構(gòu)圖如圖1所示：圖1XX公司組織架構(gòu)圖截至2021年底，公司人員共116人。有五個(gè)人是公司的高管，18個(gè)人是各個(gè)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)，剩下的93人都是普通員工。外站人員大都是本次征地活動(dòng)中的失地農(nóng)民。而當(dāng)前該企業(yè)員工的受教育情況詳見(jiàn)圖2。圖2學(xué)歷構(gòu)成圖此外，公司目前有高級(jí)工程師1人，3人有中級(jí)工程師職稱(chēng)，助理工程師員工人數(shù)4人，持有專(zhuān)業(yè)技能證書(shū)10人，既沒(méi)有職稱(chēng)也沒(méi)有證書(shū)的人員總共有98人。通過(guò)上表所反映出來(lái)的情況可以知道，公司目前所擁有的優(yōu)秀人才數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足。將調(diào)查數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，可以獲知該公司當(dāng)前專(zhuān)業(yè)人才以及高學(xué)歷人才都比較缺乏，所以，該公司整體員工的素質(zhì)水平都不太高。公司職稱(chēng)及專(zhuān)業(yè)技能證書(shū)持有人數(shù)比例詳見(jiàn)圖3。圖3職稱(chēng)及專(zhuān)業(yè)技能證書(shū)持有情況3.2XX公司績(jī)效體系現(xiàn)狀伴隨著電力產(chǎn)業(yè)的深入改革，電力市場(chǎng)形成了激烈的競(jìng)爭(zhēng)局面，國(guó)家政策性調(diào)整導(dǎo)致公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)不斷下滑。公司管理層也認(rèn)識(shí)到，要想在國(guó)家整體外部環(huán)境不斷優(yōu)化的背景下生存，就必須要調(diào)整優(yōu)化公司原有的考核體系，推行符合公司實(shí)際情況的績(jī)效體系。因公司及核心管理層都有傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)性質(zhì)，目前的績(jī)效體系實(shí)施方法或多或少都帶有簡(jiǎn)單、粗放的特點(diǎn)。公司績(jī)效體系實(shí)施的方法與現(xiàn)代民營(yíng)企業(yè)存在很大差距，加上公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)范圍較大，不同崗位人員分處不同工作區(qū)域，各崗位的工作職責(zé)存在著較大差異，在管理和實(shí)際評(píng)估過(guò)程當(dāng)中，有許多因素是無(wú)法控制的。人力資源部門(mén)實(shí)際績(jī)效體系及其優(yōu)化過(guò)程中存在的問(wèn)題越來(lái)越明顯。公司績(jī)效評(píng)價(jià)參考標(biāo)準(zhǔn)由人力資源部門(mén)使用和參考，由公司根據(jù)上年度情況和各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)以及公司基層員工進(jìn)行商討下一年度的績(jī)效考核計(jì)劃。XX公司屬于國(guó)有企業(yè)，公司績(jī)效考核指標(biāo)的確定工作主要受?chē)?guó)資委管控，公司的績(jī)效完成情況直接由集團(tuán)公司的人力資源部進(jìn)行管理。XX公司2021年估值表示例見(jiàn)表1，了解表中的數(shù)據(jù)后可以知道，所有的工作項(xiàng)目都有對(duì)應(yīng)的考核指標(biāo)，但也同樣有相應(yīng)的量化指標(biāo)，有些時(shí)候，經(jīng)濟(jì)性指標(biāo)也容易被量化。評(píng)價(jià)表中設(shè)定的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)真是以最低標(biāo)準(zhǔn)來(lái)制定的，所以這些指標(biāo)的完成并不是很難。個(gè)人評(píng)分有具體的分?jǐn)?shù)，但評(píng)分規(guī)則沒(méi)有規(guī)定加分或減分的規(guī)則。在評(píng)價(jià)表中，對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理所強(qiáng)調(diào)的企業(yè)文化、創(chuàng)新項(xiàng)目等無(wú)形資產(chǎn)等都沒(méi)有相關(guān)的賞罰指標(biāo)作為參照。表1XX公司2021年考核表公司級(jí)指標(biāo)名稱(chēng)考核指標(biāo)量化指標(biāo)目標(biāo)值/指標(biāo)完成要求說(shuō)明對(duì)應(yīng)分值黨建黨建各支部政治建設(shè)、思想建設(shè)、組織建設(shè)、黨組織抓黨建工作等方面10凈資產(chǎn)收益率凈利潤(rùn)不低于800萬(wàn)元考核口徑剔除非經(jīng)常性損益50存貨比存貸比（資金核定）存貸比不高于35%(資金核定合計(jì)200萬(wàn)元)5應(yīng)收款管理應(yīng)收款管理應(yīng)收賬款(原值)占營(yíng)業(yè)收入比例不超過(guò)8.04%；已經(jīng)兩年沒(méi)有收取的賬款這年末所有應(yīng)收賬款的比例要小于0.45%5人均營(yíng)業(yè)收入人均營(yíng)業(yè)收入人均營(yíng)業(yè)收入比去年高人員招聘如有相關(guān)批示年底按實(shí)際決算5人事費(fèi)用率人事費(fèi)用率人事費(fèi)用率要比去年低5內(nèi)部管理內(nèi)部管理內(nèi)控評(píng)價(jià)考核、年報(bào)審計(jì)及內(nèi)控審計(jì)等發(fā)現(xiàn)問(wèn)題整改、信息化工作(若涉及)5常規(guī)性材料、數(shù)據(jù)上報(bào)及時(shí)性和準(zhǔn)確性10集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展提升特殊項(xiàng)目“走出去”項(xiàng)目拓展2家；貨站項(xiàng)目客戶(hù)簽約3家。5在部門(mén)考核指標(biāo)方面，XX公司的企業(yè)級(jí)考核指標(biāo)按照各部門(mén)的業(yè)務(wù)職責(zé)劃分部門(mén)，但主要分為業(yè)務(wù)部門(mén)和職能部門(mén)，再劃分為月度評(píng)價(jià)。但實(shí)際公布的績(jī)效考核指標(biāo)的完成難度并不大，其他非經(jīng)濟(jì)指標(biāo)根據(jù)各部門(mén)工作內(nèi)容設(shè)置，并按評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)進(jìn)行評(píng)價(jià)?？己嗽u(píng)價(jià)簡(jiǎn)單分為三個(gè)等級(jí)：A級(jí)（90-100分）系數(shù)120%，B級(jí)（80-89分）系數(shù)100%，C級(jí)（79分以下）系數(shù)80%。然后將其作為增加或減少獎(jiǎng)金的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)來(lái)確定獎(jiǎng)金數(shù)額。其中，表3.2為XX公司評(píng)價(jià)表。表2XX公司部門(mén)考核表序號(hào)考核內(nèi)容分?jǐn)?shù)1一崗雙責(zé)建設(shè)102部門(mén)重點(diǎn)工作603部門(mén)培訓(xùn)104部門(mén)間協(xié)調(diào)度105領(lǐng)導(dǎo)安排的其他事項(xiàng)10滿(mǎn)分100從上表可以看出，公司內(nèi)部各部門(mén)的績(jī)效評(píng)價(jià)缺乏相應(yīng)的量化指標(biāo)作為參照，而且評(píng)分是先自己評(píng)價(jià)，再提交給人力資源部門(mén)進(jìn)行比對(duì)。但在實(shí)際工作當(dāng)中，因?yàn)榭己酥笜?biāo)沒(méi)有辦法確定，總經(jīng)理每天需要處理的事情又比較多，沒(méi)有辦法，全身心的投入到考核當(dāng)中。在員工考核指標(biāo)方面，該績(jī)效考核評(píng)分結(jié)果分為五個(gè)等級(jí)，具體為特別優(yōu)秀（A）、比較優(yōu)秀（B）、良好（C）、基本達(dá)標(biāo)（D）和不合格（E）五個(gè)檔次。不同等級(jí)的考核結(jié)果設(shè)置不同的績(jī)效系數(shù)。同時(shí)XX公司的績(jī)效考核評(píng)分為公司員工的績(jī)效工資計(jì)算提供了核算基礎(chǔ)。XX公司績(jī)效考核結(jié)果及等次對(duì)照表的具體劃分詳見(jiàn)表3。表3XX公司績(jī)效考核結(jié)果及等次對(duì)照表績(jī)效考核得分績(jī)效考核等級(jí)績(jī)效工資系數(shù)95（含）以上特別優(yōu)秀190-95分比較優(yōu)秀0.880-89分良好0.760-79分基本達(dá)標(biāo)0.660分以下不合格0.54XX公司績(jī)效體系存在的問(wèn)題及原因4.1XX公司績(jī)效體系實(shí)施存在的問(wèn)題分析因?yàn)閄X公司屬于國(guó)有企業(yè)，并且成立時(shí)間尚短，所以并不是太了解現(xiàn)代企業(yè)的績(jī)效體系實(shí)施理念，績(jī)效評(píng)價(jià)工作往往只看重表面的一些因素?？?jī)效考核初期沒(méi)有收集足夠的信息，績(jī)效實(shí)施過(guò)程中沒(méi)有進(jìn)行持續(xù)的績(jī)效跟蹤管理，沒(méi)有足夠的量化數(shù)據(jù)支持績(jī)效考核打分，參與績(jī)效考核工作的領(lǐng)導(dǎo)不會(huì)利用績(jī)效考核結(jié)果分析公司實(shí)際的運(yùn)營(yíng)狀態(tài)。一般來(lái)說(shuō)，績(jī)效體系實(shí)施存在以下問(wèn)題：4.1.1績(jī)效目標(biāo)不清晰就XX公司的績(jī)效體系實(shí)施而言，XX公司的全公司目標(biāo)都是集團(tuán)公司根據(jù)實(shí)際經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化逐步制定的目標(biāo)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，缺乏規(guī)劃能力。在實(shí)際分解過(guò)程中，測(cè)試指標(biāo)比較單一，不全面，缺乏量化指標(biāo)，這樣根本無(wú)法根據(jù)工作目標(biāo)和評(píng)估要求，對(duì)績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)置的科學(xué)性對(duì)整體績(jī)效評(píng)價(jià)非常重要。當(dāng)所有先前的指標(biāo)都成立時(shí)，整體評(píng)估的方向是有偏差的。因此，首先要對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行深入研究和分析。對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行透徹分析，科學(xué)合理地分解，如果將公司戰(zhàn)略目標(biāo)分散給下面的部門(mén)，則按照每個(gè)部門(mén)的崗位性質(zhì)來(lái)確定具體的部門(mén)目標(biāo)。把公司整個(gè)的大目標(biāo)像切蛋糕一樣分成一個(gè)個(gè)小目標(biāo)，將這些小目標(biāo)逐個(gè)擊破，從而達(dá)成了公司的整體績(jī)效目標(biāo)。4.1.2績(jī)效溝通不充分該XX公司進(jìn)行績(jī)效考核后，27%的員工在績(jī)效考核后并沒(méi)有與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行過(guò)績(jī)效溝通。所以員工和公司上級(jí)之間的關(guān)系比較疏遠(yuǎn)，上級(jí)不知道員工對(duì)于績(jī)效考核制度的想法，領(lǐng)導(dǎo)也不知道員工的工作態(tài)度和工作情況。這是一種兩方面的缺乏溝通和相互理解。事實(shí)上在實(shí)際的溝通交流過(guò)程中，被考核的員工和負(fù)責(zé)考評(píng)的領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系會(huì)被進(jìn)一步拉進(jìn)，員工更愿意敞開(kāi)心扉和領(lǐng)導(dǎo)暢談自己的工作問(wèn)題。這樣才能使得績(jī)效考核能夠起到找出所存在的所有的問(wèn)題的作用。不然，在進(jìn)行績(jī)效體系實(shí)施的時(shí)候，雙方都不滿(mǎn)意本次績(jī)效考評(píng)的結(jié)果，認(rèn)為和自己的預(yù)期大相徑庭，因?yàn)槿狈涣?，使得員工對(duì)自己的考核結(jié)果避而不談。4.1.3績(jī)效考核不科學(xué)該集團(tuán)XX公司的績(jī)效體系實(shí)施評(píng)價(jià)指標(biāo)的涵蓋范圍比較窄，能夠給考核者提供參照的指標(biāo)寥寥無(wú)幾，考核者實(shí)際的評(píng)價(jià)結(jié)果缺乏客觀性，且不夠全面，績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果沒(méi)辦法體現(xiàn)出員工的工作效率差異，上級(jí)考核人員對(duì)績(jī)效結(jié)果的評(píng)價(jià)也不夠客觀。另外，要是評(píng)價(jià)信息缺乏真實(shí)性，就會(huì)對(duì)之后的評(píng)價(jià)結(jié)果產(chǎn)生影響。因此，績(jī)效評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性無(wú)法保證，考核者以及被考核者的態(tài)度都過(guò)于敷衍。調(diào)查結(jié)果顯示，73%的員工在績(jī)效考核上持平等態(tài)度，這也表示，績(jī)效考核指標(biāo)并沒(méi)有起到體現(xiàn)員工之間差異的作用，并且無(wú)法讓這些差距慢慢被縮小。評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)置不能縮小差距的原因可能是評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)置不合理。過(guò)高或過(guò)低的指標(biāo)無(wú)法區(qū)分結(jié)果的好壞。4.2XX公司績(jī)效體系實(shí)施存在問(wèn)題的原因分析4.2.1績(jī)效體系支撐基礎(chǔ)薄弱該企業(yè)目前的人事制度與其他同行企業(yè)相差不多，并不與企業(yè)的績(jī)效體系實(shí)施制度相匹配，人力資源部管理人員的能力以及專(zhuān)業(yè)性都不太強(qiáng)。對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，XX公司的個(gè)別部門(mén)人員占比過(guò)大，但該部門(mén)的人員的受教育水平并不高，并且該部門(mén)年齡比較大的人員數(shù)量要遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于其他部門(mén)。這也使得被考核者的總體績(jī)效體系實(shí)施意識(shí)比較缺乏，公司對(duì)他們進(jìn)行考核培訓(xùn)工作的時(shí)候往往比較麻煩，他們對(duì)于公司的績(jī)效體系的認(rèn)可度也不是很高。4.2.2員工績(jī)效考核溝通阻力較大由于國(guó)有性質(zhì)和各種原因，XX公司的部分管理層和員工之間的關(guān)系比較疏遠(yuǎn)。與其他外部公司的交流很少，對(duì)新的績(jī)效體系實(shí)施理念和經(jīng)驗(yàn)缺乏了解。根據(jù)對(duì)公司現(xiàn)有人員結(jié)構(gòu)的調(diào)查，在職人員平均年齡偏高，受教育程度偏低，對(duì)新的管理理念接受度不足。通過(guò)對(duì)這篇文章所研究企業(yè)的績(jī)效體系實(shí)施狀況進(jìn)行追蹤，發(fā)現(xiàn)在績(jī)效體系實(shí)施方面與其他先進(jìn)公司還有很大差距?？?jī)效體系實(shí)施需要持續(xù)改進(jìn)，才能從人員思維、管理范圍、管理體系建立等方面將績(jī)效體系實(shí)施真正落實(shí)到實(shí)際工作中。4.2.3績(jī)效體系實(shí)施指標(biāo)體系設(shè)計(jì)存在缺陷因?yàn)槊總€(gè)部門(mén)的主要任務(wù)是解決全公司的目標(biāo)，所以一些定性目標(biāo)和多部門(mén)目標(biāo)的定義是模糊的。根據(jù)部門(mén)目標(biāo)分解員工目標(biāo)缺乏清晰明確的指導(dǎo)方針，在分解非專(zhuān)業(yè)部門(mén)負(fù)責(zé)人的考核指標(biāo)時(shí)，造成相對(duì)損失，缺乏科學(xué)的解釋使操作更加困難。二是在績(jī)效考核的實(shí)際實(shí)施中沒(méi)有明確的考核評(píng)價(jià)指標(biāo)。在績(jī)效評(píng)價(jià)的實(shí)際操作過(guò)程中，目標(biāo)不明確，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果的認(rèn)知度不高。考核結(jié)果不能反映員工的實(shí)際績(jī)效水平，考核結(jié)果受考官偏好和意愿的影響，沒(méi)辦法讓績(jī)效體系正常的運(yùn)行。5公司績(jī)效體系優(yōu)化5.1加強(qiáng)績(jī)效體系實(shí)施事前培訓(xùn)首先，管理者需要明確XX公司項(xiàng)目的發(fā)展戰(zhàn)略。也要關(guān)注項(xiàng)目的非經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，在服務(wù)方面做出積極回應(yīng)，體現(xiàn)對(duì)企業(yè)“以人為本”的最基本認(rèn)知。公司管理層的主要目標(biāo)有兩個(gè)：一是加強(qiáng)戰(zhàn)略意識(shí)；二是提升公司管理者的管理意識(shí)和手段，從而在績(jī)效體系實(shí)施的各個(gè)環(huán)節(jié)，通過(guò)一些優(yōu)秀的管理方法，提高企業(yè)后續(xù)培訓(xùn)的效果。其次，是對(duì)基層員工的培訓(xùn)：績(jī)效體系培訓(xùn)，糾正員工對(duì)業(yè)績(jī)管理的誤解；崗位再學(xué)習(xí)，針對(duì)績(jī)效體系實(shí)施規(guī)劃中要實(shí)行的具體績(jī)效體系實(shí)施規(guī)定、標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)分依據(jù)、結(jié)果辦等，明確績(jī)效體系實(shí)施中的考核重點(diǎn)。最后，XX公司項(xiàng)目管理者雖然由分企業(yè)任命，但為保證項(xiàng)目管理理念的穩(wěn)定延伸，每位管理者必須認(rèn)真完成交接任務(wù)，并將項(xiàng)目的戰(zhàn)略理念管理模式轉(zhuǎn)移到繼任者身上，保證XX公司項(xiàng)目戰(zhàn)略規(guī)劃不出現(xiàn)持續(xù)波動(dòng)具有重要意義。5.2提倡雙向溝通管理模式作為一家國(guó)有企業(yè)的子公司，XX公司管理者可以考慮讓員工對(duì)企業(yè)的管理理念和戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)有初步的了解，對(duì)現(xiàn)有的管理體制是不是滿(mǎn)意，對(duì)員工的迫切需求是不是無(wú)法實(shí)現(xiàn)。然后，XX公司再與員工討論新制定的績(jī)效體系實(shí)施方案，并了解員工具體考核規(guī)定的具體操作感受。通過(guò)這種雙向溝通的方式，不僅可以掌握員工的心理狀態(tài)，還可以及時(shí)對(duì)管理方法進(jìn)行調(diào)整。此外，該公司的管理者與被管理員工，還可以嘗試通過(guò)不同的交流方法，就企業(yè)的績(jī)效體系實(shí)施規(guī)劃達(dá)成一致，并分別明確績(jī)效體系實(shí)施中需要實(shí)施的行為規(guī)范。5.3績(jī)效考核指標(biāo)優(yōu)化通過(guò)對(duì)XX公司的現(xiàn)狀進(jìn)行分析，以及與該公司部分員工進(jìn)行探討后，本文認(rèn)為XX公司可以考慮構(gòu)建OKR結(jié)合KPI的績(jī)效考核指標(biāo)體系，并對(duì)其具體績(jī)效考核指標(biāo)進(jìn)行優(yōu)化。首先，細(xì)分績(jī)效考核的對(duì)象，具體包括以下員工：1）市場(chǎng)部人員：主要職責(zé)是為公司產(chǎn)品的銷(xiāo)售、合同簽訂、款項(xiàng)回收等展開(kāi)工作；2）客服部人員：處理客戶(hù)的反饋信息，并按計(jì)劃開(kāi)展相關(guān)業(yè)務(wù)活動(dòng)；3）商拓部人員：確定后續(xù)市場(chǎng)的銷(xiāo)售策略、確定宣傳方式和設(shè)計(jì)方案，同時(shí)向客戶(hù)解釋自己的創(chuàng)作想法；4）信息部人員：在基于相關(guān)數(shù)據(jù)庫(kù)的構(gòu)建同時(shí)，需參與拓展新的業(yè)務(wù)。其次，績(jī)效考核系統(tǒng)設(shè)計(jì)原則——制定客觀的衡量標(biāo)準(zhǔn)。上級(jí)主管主要負(fù)責(zé)員工的業(yè)績(jī)考評(píng)，因?yàn)閷⒉块T(mén)領(lǐng)導(dǎo)確定成考核人員，要比人力資源部門(mén)派遣的考核人員更加合適，因?yàn)楦鞑块T(mén)領(lǐng)導(dǎo)更明白手底下員工的業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)情況以及平時(shí)工作中每個(gè)員工的工作態(tài)度，所以部門(mén)主管領(lǐng)導(dǎo)所出具的績(jī)效考核評(píng)價(jià)要更具客觀性。所以，基層員工的考核評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)應(yīng)該由部門(mén)主管領(lǐng)導(dǎo)來(lái)出具，并且，部門(mén)主管領(lǐng)導(dǎo)出具的考核指標(biāo)分?jǐn)?shù)在整體指標(biāo)考核分?jǐn)?shù)中占比要大。XX公司底層職工績(jī)效考核中，關(guān)于職工的自我評(píng)估也占了必定的比重，不只可以有效地確?？?jī)效考核成果的科學(xué)性，也為職工和管理層之間溝通和溝通供給快捷，從而推進(jìn)職工績(jī)效的改善，并進(jìn)一步表現(xiàn)職工的主動(dòng)性和積極性。因而職工自我評(píng)估在指標(biāo)設(shè)計(jì)中也占必定的權(quán)重。其次，建立全面系統(tǒng)的績(jī)效考核目標(biāo)。做到公司管理層的員工往往都是一些高水平，高素質(zhì)的人才，能夠與公司的發(fā)展要求以及發(fā)展方向相符，而在建立基層員工的績(jī)效考核指標(biāo)體系的時(shí)候，有必要參考公司的管理制度，這樣績(jī)效考核結(jié)果也能幫助公司的管理制度不斷改進(jìn)，在此過(guò)程中，希望s公司能夠完成以下目標(biāo)：1）提高公司全體工作效率的時(shí)候也能推進(jìn)職工成績(jī)的改善。對(duì)底層職工施行績(jī)效考核，也可以說(shuō)是對(duì)職工作業(yè)和任務(wù)情況的監(jiān)督檢查，首要觸及職工的作業(yè)成績(jī)、作業(yè)難易程度、以及作業(yè)距離等，依據(jù)考核規(guī)范向職工提出改善意見(jiàn)。多和員工討論工作上的事情，這樣不僅可以使領(lǐng)導(dǎo)更加清楚地了解員工現(xiàn)在的工作進(jìn)度，還能讓員工充分感受到企業(yè)的關(guān)心，這樣在以后的工作中，會(huì)更有上進(jìn)心，并且員工遇到一些工作難題，也愿意主動(dòng)和領(lǐng)導(dǎo)分享。2）為基層員工提供業(yè)績(jī)改善的方法，幫助他們未來(lái)職業(yè)規(guī)劃的制定。一個(gè)良好的績(jī)效考核管理體系，能夠讓公司上下的每一個(gè)員工都明白自己的工作職責(zé)以及績(jī)效目標(biāo)，知道自己在本階段的工作應(yīng)該做哪些事情，會(huì)堅(jiān)定的朝著公司制定的績(jī)效目標(biāo)去奮斗；結(jié)合自己實(shí)際的工作情況，對(duì)比其他員工的工作完成情況，反思自己在工作當(dāng)中沒(méi)有做到位的地方，然后調(diào)整自己的工作狀態(tài)，改進(jìn)自己的不足，通過(guò)績(jī)效考核，可以讓員工知道自己為了什么工作，知道公司給自己制定的績(jī)效目標(biāo)具有怎樣的意義。3）可以改進(jìn)企業(yè)的人力資源管理工作。這幾年，中煤集團(tuán)的整體發(fā)展都比較好，為了確保公司的各項(xiàng)管理工作都能夠滿(mǎn)足公司的發(fā)展要求，讓所有員工都能夠知道自己工作的目的和意義，加強(qiáng)人力資源部門(mén)的管理能力，確保公司制定的規(guī)劃真正切合發(fā)展實(shí)際，這樣有助于企業(yè)人力資源管理培訓(xùn)方案的制定。最后，確定績(jī)效考核主體。任何一項(xiàng)準(zhǔn)則都要靠人來(lái)執(zhí)行，員工績(jī)效考核準(zhǔn)則也不例外。在實(shí)踐操作過(guò)程中因?yàn)榭己巳藛T自身的問(wèn)題，經(jīng)常會(huì)造成績(jī)效考核結(jié)果失真，考核效果不理想的情況，所以企業(yè)有必要選擇一些靠譜的人員來(lái)負(fù)責(zé)考核工作。明確的考核標(biāo)準(zhǔn)和員工與主管之間的杰出溝通是員工自我評(píng)估表現(xiàn)積極作用的條件。6研究結(jié)論與展望績(jī)效考核體系的建設(shè)和完善，對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，是一項(xiàng)較為復(fù)雜的工作，本文充分結(jié)合了國(guó)內(nèi)有關(guān)企業(yè)績(jī)效考核的研究，對(duì)XX公司員工績(jī)效考核現(xiàn)狀進(jìn)行深入研究，發(fā)現(xiàn)存在問(wèn)題并進(jìn)行深入剖析，優(yōu)化設(shè)計(jì)了XX公司員工績(jī)效考核體系，使得XX公司在愈來(lái)越激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中突破原有的國(guó)有企業(yè)陳舊的管理方法，在市場(chǎng)環(huán)境中提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，留住人才激勵(lì)員工積極提升自身能力。通過(guò)本文的相關(guān)研究，現(xiàn)得出如下結(jié)論：對(duì)于目前XX公司現(xiàn)有員工績(jī)效體系展開(kāi)分析，在通過(guò)訪(fǎng)談及問(wèn)卷調(diào)查方式展開(kāi)研究后，對(duì)于XX公司現(xiàn)狀進(jìn)行分析，得出目前XX公司績(jī)效體系存在缺乏績(jī)效輔導(dǎo)、反饋環(huán)節(jié)缺失以及為能夠形成較好的績(jī)效體系等問(wèn)題。依據(jù)績(jī)效體系實(shí)施流程的四個(gè)步驟：計(jì)劃、監(jiān)控、考核、反饋與改進(jìn)加以論述分析。而本文的研究主體XX公司，現(xiàn)今的國(guó)企管理模式已經(jīng)逐步向市場(chǎng)民營(yíng)企業(yè)看齊，因此本文的研究結(jié)果可以為國(guó)家電網(wǎng)內(nèi)部其他企業(yè)甚至是其他行業(yè)中的國(guó)企企業(yè)提供參考和啟示。綜上所述，若要在競(jìng)爭(zhēng)激烈的人力資源相關(guān)行業(yè)取得更多的市場(chǎng)份額，企業(yè)就必須結(jié)合外部環(huán)境的發(fā)展對(duì)于自身管理進(jìn)行一定的調(diào)整，結(jié)合人力資源服務(wù)行業(yè)更要通過(guò)結(jié)合自身特點(diǎn)展開(kāi)人力資源管理的創(chuàng)新，在提高工作效率的同時(shí)，也能夠幫助其獲得更多的客戶(hù)、收獲更多的利益。目前在XX公司人力資源管理體系中，對(duì)于績(jī)效進(jìn)行管理是其重要的因素之一，不僅能夠通過(guò)相應(yīng)的績(jī)效體系實(shí)施提高員工在日常工作中的積極性，更能夠幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其制定的戰(zhàn)略目標(biāo)。結(jié)合對(duì)于績(jī)效體系實(shí)施的優(yōu)化與完善，才能夠進(jìn)一步對(duì)于工作效率進(jìn)行提高，進(jìn)而提升管理效果，幫助XX公司在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境中有一席之地。本文以績(jī)效體系實(shí)施作為研究方向，通過(guò)XX公司員工績(jī)效作為研究對(duì)象，結(jié)合對(duì)于其績(jī)效體系實(shí)施現(xiàn)狀展開(kāi)分析，并結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略提出績(jī)效體系實(shí)施優(yōu)化方案。在研究中也存在一定的不足，使得本文在研究中存在一定的局限性。（1）在本次的系列研究過(guò)程中，由于本文在對(duì)XX公司進(jìn)行績(jī)效體系實(shí)施的調(diào)研中時(shí)間有限，因此對(duì)于完善績(jī)效考核制度，以及關(guān)于該公司內(nèi)部的溝通反饋等問(wèn)題未能加以深入探討。在今后的相關(guān)研究中，本文還需在學(xué)術(shù)上更為深入地對(duì)類(lèi)似問(wèn)題加以探究，進(jìn)而在績(jī)效體系實(shí)施的研究上形成更為完整的閉環(huán)。（2）本文研究目的在于對(duì)XX公司目前績(jī)效體系實(shí)施現(xiàn)狀進(jìn)行分析，從而在探尋問(wèn)題的同時(shí)為其提供一定的績(jī)效體系實(shí)施優(yōu)化方案，但相關(guān)方案通過(guò)并執(zhí)行需要一定的時(shí)間，而激勵(lì)管理體系能夠真正發(fā)揮作用也需要通過(guò)試運(yùn)行后員工的反饋才能評(píng)價(jià)，本文由于時(shí)間及精力等緣由，并未開(kāi)展進(jìn)一步后續(xù)跟蹤研究。故而結(jié)合本文提出的相關(guān)改善方案，需要結(jié)合優(yōu)化改善體系的實(shí)施，結(jié)合其開(kāi)展的效果，通過(guò)更多時(shí)間的跟蹤調(diào)查，從而進(jìn)一步評(píng)價(jià)相關(guān)優(yōu)化體系是否對(duì)于XX公司績(jī)效體系實(shí)施產(chǎn)生積極的作用。我國(guó)中小企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新研究參考文獻(xiàn)[1][美]奧布里·丹尼爾斯，詹姆士·丹尼爾斯，曹曉蕾譯.激發(fā)式領(lǐng)導(dǎo)[M].東方出版社,2008.[2]德魯克.管理實(shí)踐:彼得·德魯克管理學(xué)著作選[M].工人出版社,1989.[3]WalterCB,StephanJM.TaskPerformanceandContextualPerformance:TheMeaningforPersonnelSelectionResearch[J].HumanPerformance，1997,10(2)：99-109.[4]WendyWA,JenniferB,TerenceJP.TheRelationshipBetweenCompensation,Motivation,AndEarningsManagement,TheJournalofAppliedBusinessReasaerch,2013(4)：579—586.[5][美]喬治·米爾科維奇，杰里·紐曼，巴里·格哈特，成得禮譯.薪酬管理[M].中國(guó)人民大學(xué)出版社，2014.[6][美]雷蒙德·A·諾伊，約翰·R·霍倫貝克，巴里·格哈特，劉昕譯.贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)[M].中國(guó)人民大學(xué)出版社，2013.[7]Shang-JyunSong,EmpiricalResearchontheChangesinShareofWorkerCompensationinTaiwan,InternationalJournalofEcon