紅色商務(wù)領(lǐng)導(dǎo)梯隊建設(shè)培訓(xùn)課件

領(lǐng)導(dǎo)梯隊建設(shè)ECHELONCONSTRUCTIONTheinitialpurposeofdevelopingaleadershipechelonmodelwasforsuccessionplanning,whichprovidedafeasibleapproachforthecompany.企業(yè)培訓(xùn)系列PPT模板LOGOCOMPANY

SLOGAN企業(yè)高管團(tuán)隊培訓(xùn)課件匯報人：人力資源領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型的價值THEVALUEOFTHELEADERSHIPECHELONMODEL明確崗位職責(zé)設(shè)立績效標(biāo)準(zhǔn)CLARIFYJOBRESPONSIBILITIESANDPERFORMANCESTANDARDS繼任計劃SUCCESSIONPLANNING識別領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型中的潛在缺陷IDENTIFYPOTENTIALFLAWSINTHELEADERSHIPECHELONMODEL目錄CONTENTSPART

O1PART

O2PART

O3PART

O4企業(yè)培訓(xùn)系列PPT模板領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型的價值PARTO1THEVALUEOFTHELEADERSHIPECHELONMODEL企業(yè)培訓(xùn)系列PPT模板過于重視領(lǐng)導(dǎo)人才的業(yè)務(wù)能力，忽略帶隊伍的能力，即使擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，仍然是“業(yè)務(wù)員思維”，凡事親力親為，不能貢獻(xiàn)人才。拔苗助長型領(lǐng)導(dǎo)雖然重視，但人才培養(yǎng)觀念落后、方法欠佳，沒有建立起領(lǐng)導(dǎo)人才“勝任能力模型”，不清楚自己到底需要什么樣的人才無從下手型“士兵當(dāng)做排長用，排長當(dāng)做連長用，連長當(dāng)做團(tuán)長用”，導(dǎo)致人崗錯配、管理問題層出不窮，戰(zhàn)略執(zhí)行難以到位；拔苗助長型平時重視不夠，一旦機(jī)遇來臨，各級領(lǐng)導(dǎo)人才無論是人數(shù)還是能力都捉襟見肘，只好求助“獵頭公司”，常常錯失成長的良機(jī)；臨時抱佛腳型當(dāng)前，部分企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)梯隊建設(shè)方面存在四類問題領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型的價值501外部招聘與公司需求不匹配；需求不匹配02至關(guān)重要的新興市場：中國、印度和其他新興市場；新興市場04角色職責(zé)尚待清晰；角色職責(zé)03工作內(nèi)容正在改變；工作內(nèi)容影響領(lǐng)導(dǎo)梯隊建設(shè)的四個外部因素：領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型的價值每一個轉(zhuǎn)折點都代表了公司職位的變化，在領(lǐng)導(dǎo)層級和領(lǐng)導(dǎo)力復(fù)雜程度方面不同，每個階段都要求領(lǐng)導(dǎo)者習(xí)得一種新的管理方法，同時拋棄原有的方法。這主要表現(xiàn)在以下三個方面：三方面關(guān)鍵因素領(lǐng)導(dǎo)技能---勝任新職務(wù)所需要的能力時間管理---新的時間分配結(jié)構(gòu)，決定如何工作工作理念---信念和價值觀非常重要，讓工作聚焦每一個轉(zhuǎn)折點處，都有可能發(fā)生領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展的停滯和阻礙，在一些公司里，至少有半數(shù)管理人員的表現(xiàn)低于其所在職位層級的要求。領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型的價值關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)技能是，教練選拔人才擔(dān)任一線經(jīng)理從管理他人到管理經(jīng)理人員重點是要轉(zhuǎn)變思考方式，從贏利和長遠(yuǎn)發(fā)展的角度評估計劃和方案從管理經(jīng)理到管理職能部門必須具備重視外部關(guān)系的視角從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官重點是從自己做事轉(zhuǎn)變?yōu)閹ьI(lǐng)隊伍做事，這個工作理念的轉(zhuǎn)變。從管理自我到管理他人需要學(xué)會新的溝通技巧，以跨越兩個層級與員工溝通從管理經(jīng)理到管理職能部門必須擅長評估、資金調(diào)撥和人員配量的戰(zhàn)略規(guī)劃從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管六個領(lǐng)導(dǎo)力階段都要掌握特定的領(lǐng)導(dǎo)力技能、時間管理能力和工作理念，但各階段均有突出重點和難點領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型的價值從人才管理的角度來看，領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型的最大貢獻(xiàn)在于公司不需要從外部引進(jìn)人才來支持公司的發(fā)展，公司完全可以從員工開始各級領(lǐng)導(dǎo)人才的選拔培養(yǎng)，建立起自己人才輩出的領(lǐng)導(dǎo)梯隊。領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型還創(chuàng)造了以下三方面的價值精神壓力減少領(lǐng)導(dǎo)者的精神壓力。如采用領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型，就不會出現(xiàn)跨越式的晉升。Part01合理晉升領(lǐng)導(dǎo)者的晉升速度合理，頻繁調(diào)動不利于培養(yǎng)必要的領(lǐng)導(dǎo)能力，反之，長期在一個崗位工作，不走出舒適區(qū)，也不能培養(yǎng)出新的領(lǐng)導(dǎo)能力Part02時間跨度領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型縮短了通常的領(lǐng)導(dǎo)人才成長為集團(tuán)高管的時間跨度。這種模型清晰定義了一個層級到更高層級需要哪些準(zhǔn)備。Part03領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型的價值明確崗位職責(zé)設(shè)立績效標(biāo)準(zhǔn)PARTO2CLARIFYJOBRESPONSIBILITIESANDPERFORMANCESTANDARDS企業(yè)培訓(xùn)系列PPT模板一、兩種普遍存在的現(xiàn)象缺乏上級對下級績效的反饋，造成問題反復(fù)發(fā)生；由于缺乏資源，計劃無力執(zhí)行；該計劃由上級制定，并且要求下屬執(zhí)行，但他們都覺得評估計劃所需資源以及獲取這一資源不屬于自己的職責(zé)范圍。職責(zé)斷裂事業(yè)部副總經(jīng)理和部門總監(jiān)都對同一個一線經(jīng)理下指示；事業(yè)部總經(jīng)理和銷售經(jīng)理都認(rèn)為產(chǎn)品開發(fā)計劃是自己的首要職責(zé)。職責(zé)重疊運用領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型診斷領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展層級目的在于修復(fù)績效。但面臨兩個挑戰(zhàn)：領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的角色定位通常不清晰；沒有針對不同的領(lǐng)導(dǎo)層級創(chuàng)建相應(yīng)的績效標(biāo)準(zhǔn)。明確崗位職責(zé)設(shè)立績效標(biāo)準(zhǔn)在幫助企業(yè)建設(shè)他們的領(lǐng)導(dǎo)梯隊的時候，最常見的績效問題是什么？二、界定績效標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)有時候會采納一種狹隘的績效衡量方法，很多其他工作內(nèi)容如領(lǐng)導(dǎo)、管理、人際關(guān)系或者社會責(zé)任等都被忽視了。績效工作中人的要素常會被忽略。（忽略繼任者的培養(yǎng)）位于基層的兩個層級的領(lǐng)導(dǎo)者通常將重點放在為完成工作上，而不是交由他人，并幫助他人完成績效。如果這種情況繼續(xù)存在，企業(yè)將無法建立領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型。明確崗位職責(zé)設(shè)立績效標(biāo)準(zhǔn)三、企業(yè)建立績效標(biāo)準(zhǔn)必須實現(xiàn)以下三個目標(biāo)1.建立涵蓋一整套績效要求的標(biāo)準(zhǔn)2.建立包括長期和短期發(fā)展需要的標(biāo)準(zhǔn)（卓越績效、優(yōu)良績效和較差績效）3.建立根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)層級不同的差異化標(biāo)準(zhǔn)明確崗位職責(zé)設(shè)立績效標(biāo)準(zhǔn)客戶績效（贏得和維持客戶、加強(qiáng)客戶聯(lián)系并使客戶滿意）領(lǐng)導(dǎo)績效（確定方向、加強(qiáng)溝通、培訓(xùn)員工、建立標(biāo)準(zhǔn)）管理績效（控制力、質(zhì)量、及時性）關(guān)系拓展（工作聯(lián)系、團(tuán)隊關(guān)系、內(nèi)外關(guān)系、企業(yè)和政府關(guān)系）社會責(zé)任（工作有益于社區(qū)、政府和環(huán)境）運營績效（總收入、成本、利潤）個人專業(yè)能力（僅僅與你應(yīng)該做的工作相關(guān)的部分）

1、建立涵蓋一整套績效要求的標(biāo)準(zhǔn)，更多類型和更大范圍的業(yè)績應(yīng)當(dāng)成為所有領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)。如下所示：明確崗位職責(zé)設(shè)立績效標(biāo)準(zhǔn)2、要建立包含長期和短期發(fā)展需要的績效標(biāo)準(zhǔn)，就必須理解長期標(biāo)準(zhǔn)和短期標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合后產(chǎn)生的三種不同績效標(biāo)準(zhǔn)：卓越績效、優(yōu)良績效、較差績效。持續(xù)超越運作、技術(shù)和專業(yè)方面的績效標(biāo)準(zhǔn)；持續(xù)超越管理任務(wù)的要求；顯示出卓越的領(lǐng)導(dǎo)力；通過與包括下屬在內(nèi)的許多利益相關(guān)方建立和保持建設(shè)性的工作關(guān)系來完成任務(wù)；持續(xù)積極參與社區(qū)活動并且提升企業(yè)聲譽(yù)；經(jīng)常接手最棘手的工作，老板會極力保留此人。注意：這些業(yè)績必須在一定時期內(nèi)保持，這一期限通常是3年。（1）卓越績效：明確崗位職責(zé)設(shè)立績效標(biāo)準(zhǔn)持續(xù)達(dá)到或超出所有運作、技術(shù)和專業(yè)方面的績效要求；持續(xù)達(dá)到或超出管理任務(wù)方面的要求；顯示出一定的領(lǐng)導(dǎo)力；經(jīng)常通過建立和維系建設(shè)性的工作關(guān)系完成任務(wù)；偶爾積極參與社區(qū)活動并且推進(jìn)企業(yè)聲譽(yù)提升；偶爾被安排從事額外的工作；被認(rèn)為是一個好的執(zhí)行者，但是如果需要的話，也能找到同等能力的人才。注意：這類型人員短期內(nèi)也會做出卓越貢獻(xiàn)，但從長期看，他的業(yè)績水平仍然屬于優(yōu)良水平。（2）優(yōu)良績效：明確崗位職責(zé)設(shè)立績效標(biāo)準(zhǔn)低于大多數(shù)運作、技術(shù)和專業(yè)方面的績效要求；偶爾顯示出必要的領(lǐng)導(dǎo)力，但更多的時候缺乏這一點；很少通過建立和維系建設(shè)性的工作關(guān)系完成任務(wù)；較少參與社區(qū)活動；需要老板花很多時間來指導(dǎo)；他的離職不會引起老板的關(guān)注。注意：這一類型的人員人短期內(nèi)能展現(xiàn)出優(yōu)良績效，但更多的情況是比標(biāo)準(zhǔn)水平低。（3）較差績效：明確崗位職責(zé)設(shè)立績效標(biāo)準(zhǔn)3、企業(yè)需要建立根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)層級不同的差異化標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)必須貼近每個層級所要要求的領(lǐng)導(dǎo)技能、時間管理和工作理念要求。例如以下三個層級：Part02集團(tuán)高管確立一個愿景，并以此制定企業(yè)的長期戰(zhàn)略框架，構(gòu)建戰(zhàn)略的附屬條件，分配資源以支持長期和短期的績效Part01Part02事業(yè)部總經(jīng)理在業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略框架內(nèi)設(shè)計長期業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，這一戰(zhàn)略需要得到上級的批準(zhǔn)，構(gòu)建戰(zhàn)略的附屬條件Part02Part02事業(yè)部副總經(jīng)理了解和支持企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，如有必要，修改職能計劃來支持戰(zhàn)略的變化;Part03明確崗位職責(zé)設(shè)立績效標(biāo)準(zhǔn)4、通過績效標(biāo)準(zhǔn)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者不同層級的領(lǐng)導(dǎo)者的績效主要呈現(xiàn)四種類型：全面績效、非全面績效、卓越績效、不合適績效。7條斜線代表上述七項績效內(nèi)容：運營績效、客戶績效、領(lǐng)導(dǎo)績效、管理績效、關(guān)系拓展、社會責(zé)任、個人專業(yè)能力績效圖解：全面績效和非全面績效全面績效：全面完成各項績效要求非全面績效：某些績效沒有完成明確崗位職責(zé)設(shè)立績效標(biāo)準(zhǔn)3.獲得全面績效后，看他們能否承擔(dān)額外職責(zé)，能否顯示出優(yōu)異的能力；卓越績效2.通過教練輔導(dǎo)、培訓(xùn)和其他方式來培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者；全面績效1.任命到一個新的崗位，創(chuàng)造了績效缺口；非全面績效4.為績效卓越的人員分配更富有挑戰(zhàn)性的工作，或提拔到高一級領(lǐng)導(dǎo)層級上。非全面績效明確崗位職責(zé)設(shè)立績效標(biāo)準(zhǔn)管理太細(xì)了（在錯誤的層級上工作）5、實現(xiàn)全面績效的策略策略一：從上司而不是從下屬開始上司怎樣造成績效缺口和領(lǐng)導(dǎo)梯隊阻滯錯誤的工作理念（只關(guān)注某項內(nèi)容）沒有選擇正確的工作內(nèi)容（未開發(fā)出選擇方面的技能）明確崗位職責(zé)設(shè)立績效標(biāo)準(zhǔn)繼任計劃PARTO3SUCCESSIONPLANNING企業(yè)培訓(xùn)系列PPT模板關(guān)注績效：當(dāng)前所顯示的優(yōu)秀績效是未來受到關(guān)注和發(fā)展的入場劵。人員需要在領(lǐng)導(dǎo)梯隊上持續(xù)流動：不能只在一個領(lǐng)導(dǎo)層級使用繼任計劃，所有層級都要這么做。全面理解領(lǐng)導(dǎo)梯隊層級的要求：對各層級所需的領(lǐng)導(dǎo)技能、時間管理能力和工作理念進(jìn)行清晰的交流和評估。同時兼顧短期和長期的發(fā)展需要。（一）繼任計劃應(yīng)遵循的四個原則：繼任計劃是否幫助你了解從初級職位升遷至首席執(zhí)行官的流程？繼任計劃是否使你關(guān)注建立在領(lǐng)導(dǎo)技能、時間管理能力和工作理念基礎(chǔ)上的短期績效和長期績效？繼任計劃是否迫使你為了完成它而持續(xù)工作（而非一年一次）？（二）從以下三個方面理解繼任計劃：領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型開發(fā)的最初目的就是用于繼任計劃，它為公司各個層級選擇和儲備正確的人選提供了可行的方法。定義：繼任計劃是在領(lǐng)導(dǎo)梯隊中培養(yǎng)各級高績效人員，以保證每個領(lǐng)導(dǎo)層級在現(xiàn)在和將來都擁有足夠的高績效者，從而確保公司基業(yè)長青。繼任計劃潛能是指一個人在將來能完成的工作。領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型提供了適當(dāng)?shù)谋磉_(dá)方式，使得潛能更易于討論，同時能夠根據(jù)不同潛能采取相應(yīng)的措施：三類潛能轉(zhuǎn)型潛能在3-5年甚至更短時間內(nèi)可以從事下一層級的工作成長潛能3-5年內(nèi)便能從事同一層級的更重要工作熟練潛能能夠繼續(xù)在現(xiàn)任或相似職位上增強(qiáng)能力繼任計劃領(lǐng)導(dǎo)梯隊不是一根筆直的管道，而是六道90度拐彎的彎道。在每一個拐彎處，都應(yīng)該減速、思考、學(xué)習(xí)、進(jìn)步。員工必須清楚自己在每一個彎道上應(yīng)該具備哪些潛能。認(rèn)為自己能夠完全理解潛能，這樣的想法是個陷阱。今天的潛能不一定是明天的潛能，繼任工作和潛能鑒定需要至少每半年進(jìn)行核查，應(yīng)該根據(jù)個人和工作的新情況改變評估。繼任計劃/持續(xù)績效水平卓越績效全面績效非全面績效轉(zhuǎn)型卓越/轉(zhuǎn)型具備這一優(yōu)秀績效和潛能組合的個人已經(jīng)做好準(zhǔn)備承擔(dān)來自更高領(lǐng)導(dǎo)層級的任務(wù)。全面/轉(zhuǎn)型現(xiàn)在和將來對公司都很有價值的管理人員。非全面/轉(zhuǎn)型新近得到提升的人，需要時間和經(jīng)驗以及相應(yīng)的訓(xùn)練來提高他們的績效。成長卓越/成長這樣的人員要暫時留在原來的領(lǐng)導(dǎo)層級上，但他仍能通過那些有助于他到達(dá)下一層級的方法取得進(jìn)步。全面/成長績效提升是關(guān)鍵，如能做出更好成績，應(yīng)被委以所在層級中更重要的工作。非全面/成長嚴(yán)格的績效管理至關(guān)重要，在完成工作方面，這些人不能有任何的失職或偏差。熟練卓越/成熟老練的專業(yè)人員應(yīng)該待在他們現(xiàn)任層級上，但必須表彰他們的貢獻(xiàn)。全面/成熟取決于績效是提高還是下降，可能成為現(xiàn)任職位中的佼佼者，也可能下降成為無關(guān)緊要的執(zhí)行者。非全面/成熟經(jīng)常在不合適的領(lǐng)導(dǎo)層級工作，應(yīng)該重新安排至低一級的層級甚至解雇他們。繼任計劃識別領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型中的潛在缺陷PARTO4IDENTIFYPOTENTIALFLAWSINTHELEADERSHIPECHELONMODEL企業(yè)培訓(xùn)系列PPT模板盡管領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型有助于預(yù)防各層級的缺陷，但高層管理缺陷存在漣漪效應(yīng)，會導(dǎo)致從高層到一線經(jīng)理層級都出現(xiàn)缺陷。因此我們主要討論高層的缺陷。下面是造成缺陷的四種常見原因：造成缺陷的四種常見原因選錯人才讓表現(xiàn)不佳者留在崗位上太久不善于傾聽反饋意見不善于定義工作識別領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型中的潛在缺陷缺乏坦誠是缺陷即將出現(xiàn)的最重要的危險信號；當(dāng)真實的對話發(fā)生在會后的走廊中而非會議室里，領(lǐng)導(dǎo)者遲早會失敗?！拔乙詾樗馈笔侨毕莅l(fā)生后最常見的評論；員工、經(jīng)理整體關(guān)著門坐在辦公室里；部門總監(jiān)門前排著長隊；職能經(jīng)理將所有時間都花在解決技術(shù)難題上。缺乏坦誠識別領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型中的潛在缺陷承認(rèn)一些領(lǐng)導(dǎo)者會出現(xiàn)缺陷是好事，但認(rèn)為沒有辦法彌補(bǔ)缺陷則是壞事。工作要求會改變，人們的積極性會減弱，競爭對手會進(jìn)步。結(jié)果就是某些人與應(yīng)當(dāng)完成的正確工作發(fā)生了錯位。缺陷本質(zhì)上是公司層面的問題，應(yīng)當(dāng)用適當(dāng)?shù)姆椒ㄌ幚怼２榍迨聦?，做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，消除障礙，如果有必要，撤除現(xiàn)任負(fù)責(zé)人。如